Закупка и поставка товаров на предприятие. Планирование закупок и поставок. Как грамотно наладить процесс организации закупок

Успех и уровень конкурентоспособности на рынке зависит от грамотности организации закупок, оперативности их проведения, тщательности проработки закупочной стратегии. Ведь если крупная фирма согласовывает закупку сырья по полгода, где гарантия, что достигнутые ранее договоренности с поставщиком не утратят своей актуальности? О том, как правильно организовать закупки и чего точно не следует делать, расскажем в нашей статье.

Вы узнаете:

• Какие способы организации закупок применяются на практике.
• Как организовать отдел закупок.
• Каковы обязанности специалиста по организации закупок в компании.
• Как наладить процесс организации закупок в компании.
• Как подается заявка на организацию закупки.
• Каких принципов следует придерживаться при организации закупок в компании.
• Каких ошибок следует избегать при организации закупок в компании.

Какие существуют способы организации закупок

Организация закупок возможна при помощи ряда методов, на выбор одного из них влияют следующие факторы:

1. сложность конечного изделия;
2. комплектующие, материалы, применяемые при изготовлении;
3. характеристики производимого изделия, его материала;
4. периодичность заказа;
5. величина партии для одного заказа;
6. объем закупки;
7. уровень постоянных вложений;
8. привлекаемая служба снабжения, организация ее работы;
9. необходимые затраты на создание, хранение запасов.

Теперь перейдем к обсуждению базовых вариантов организации закупок товаров, работ, услуг:

1. Закупка товара одной партией (оптовые закупки). Достоинства этого метода в том, что упрощается процесс подготовки всех необходимых документов, существуют определенные гарантии поставки всей партии, продавец предлагает дополнительные скидки. При этом, что тоже немаловажно, связанный с заказом документооборот небольшой. Но стоит сказать и о минусах. К ним относится потребность в серьезных объемах запасов и больших складских помещениях, медленная оборачиваемость капитала, результатом чего становится эффект замораживания средств, негибкость ценового фактора. Также при такой организации закупок стоит отметить большие потери, которые несет продавец из-за порчи товара в процессе длительного хранения.
2. Регулярная закупка мелкими партиями (заказ поставляется несколькими партиями небольших размеров). Плюсом в этом случае является более быстрая, по сравнению с предыдущим методом, оборачиваемость капитала. Также важно, что оплата товаров производится только после их поступления на склад. Сокращается количество необходимых площадей для хранения, следствием чего становится снижение платы за аренду, за содержание помещений и работу сотрудников склада. Для данного метода организации закупки продукции характерно сокращенное количество документов, необходимых для оформления товара, ведь оно происходит лишь один раз.
3. Регулярные закупки (ежедневные, ежемесячные) по котировочным ведомостям. Этот способ подходит для приобретения недорогой продукции, используемой в короткий срок. Для того чтобы отслеживать потребность, на регулярной основе подготавливаются котировочные ведомости, содержащие весь список товаров, их объем на складе, а также необходимое для продажи количество. Этому методу закупок свойственна ускоренная оборачиваемость капитала и небольшие вложения в хранение и складирование, малые издержки, связанные с порчей при хранении. Также здесь удается поставлять продукцию в установленный срок, несмотря на отсутствие дополнительного персонала, но наблюдается и серьезная зависимость от поставщика, а также постоянно требуется учет товаров. В итоге мы получаем немалые трудозатраты, в том числе в области документооборота.
4. Получение товаров по мере необходимости. В этом случае продукция поступает мелкими партиями, однако ее объем определяется лишь приблизительно. Поставка каждой партии согласовывается с заказчиком, то есть оплачивается реально полученное количество, а не оговоренное в договоре о поставке. После истечения срока договора у заказчика не возникает необходимости принимать и оплачивать партии, которые будут поставлены. У покупателя нет жестких обязательств по приобретению определенного количества товаров, при этом он имеет возможность внесения поправок в договор о заказе. Еще к достоинствам данного метода стоит отнести быстрый оборот капитала, минимальный документооборот, так как поставщик и заказчик постоянно находятся на связи, отсутствие необходимости в больших складских площадях.
5. Закупка товара с немедленной сдачей. Такой тип организации и проведения закупок подходит лишь для нечасто используемых товаров. При этом заказы сразу передаются на руки покупателю и перевозятся на его территорию со складов поставщиков. Минусами в этом случае будут повышенные затраты на подготовку необходимой документации, измельчение партии, необходимость формирования контактов сразу с рядом поставщиков.

Критерии оценки надежного поставщика

Для уверенности в том, что новый контрагент будет осуществлять поставки качественно и в срок, журнал «Коммерческий Директор» рекомендует использовать систему оценки потенциальных поставщиков по десяти показателям.

Организация отдела закупок: 2 эффективные модели построения

Разумная организация отдела закупок является необходимой составляющей бесперебойной, а также грамотной с экономической точки зрения работы фирмы. Его можно создать с использованием двух разных моделей, от выбора одной из которых будет зависеть дальнейшая судьба и работа отдела.

Сам выбор модели будущего отдела закупок обусловлен дальновидностью собственника или управляющего фирмой. Как показывает практика, второй вариант оказывается более предпочтительным, но не будем торопиться и разберем оба способа подробно.

1. Первая модель организации отдела закупок.

• Постановка задачи. На первом этапе построения отдела генеральному директору стоит сформулировать задачу. Он должен определить, для чего он создает отдел, то есть понять, сколько у него артикулов, поставщиков, какие представлены ассортиментные группы, каких темпов оборачиваемости необходимо достичь в результате работы. Отталкиваясь от этих показателей, можно будет определить требуемый штат сотрудников, а также их квалификацию.
• Квалификация и количество сотрудников. Отдел может состоять из 2–5 человек, конкретное количество зависит от того, насколько велик перечень поставщиков компании (на одного менеджера по закупкам их может приходиться до 7), также важно принимать во внимание специфику товаров и объем оборота.

Теперь поговорим о зоне ответственности ваших специалистов, занимающихся организацией закупок. Сюда входит контроль поставок, состояния запасов на складах, оплаты поставщикам, выполнения договоров, а также отработки претензий. Безусловно, лучше всего принимать на работу людей, уже обладающих опытом в данной сфере деятельности. Причина проста: чем больше у менеджера наработанных контактов и связей, тем быстрее отдел станет функционировать на полную мощность.

Вы можете пригласить на должность директора по закупкам человека, ранее работавшего в другой области. Его основной задачей будет являться выполнение поставленных планов, отслеживание дефицитов и неликвидов, темпов оборачиваемости, продаж по компании, заключение договоров. Кроме того, он должен будет обеспечивать стабильное ведение соглашений, то есть даже при отсутствии одного из менеджеров продолжать работать с его клиентами. А значит, директору обязательно нужно представлять положение дел по каждому контракту.

• Техническое задание от отдела продаж. Работа людей, отвечающих за организацию закупок, не может вестись лишь по заданию руководителя компании. Этот отдел призван реализовывать план продаж, который представляет собой готовое техническое задание, предусматривается на конкретный отрезок времени и подготавливается директором по продажам на основе прогноза продаж. В идеале данный документ формируется на год вперед, причем в него вносится разбивка по кварталам и месяцам, разделение по производителям, товарным линейкам, артикулам. Обязательно должны учитываться предоставленные финансистами показатели, связанные с минимальной рентабельностью бизнеса. Готовый план согласовывается гендиректором, после чего вступает в силу. Директор по закупкам, отталкиваясь от этого документа, получает возможность найти подходящего поставщика, назначить условия, цену товара, а также синхронизировать сроки поставок и календарный план продаж.
• Денежная мотивация. Этот показатель определяется в соответствии с достигнутым коммерческим результатом. Он формируется так:

• окладная часть (около 40% от общего дохода для менеджеров, 55–60% – для руководителя отдела);
• бонусная часть (50% – для менеджеров, 30–35% – для руководителя);
• административная премия (10%).

Вторая часть мотивации связана с тремя ключевыми показателями:

• Поставка товара в срок. Этот критерий без проблем поддается оценке, и за его выполнение выплачивается определенный бонус. Если же доставка была произведена до или после назначенного времени, менеджера и директора по закупкам ждет штраф.
• Объем неликвидного товара по отношению ко всему запасу. Чем его меньше, тем лучше работает отдел закупок. За достижение такой динамики необходимо выплачивать бонус сотрудникам, занимающимся организацией закупок. Но система оплаты труда работает и в противоположную сторону. Либо есть другой вариант: зарплата может начисляться с учетом дефицитов, но этот подход нежелателен, хотя и менее критичен, поскольку дефициты – это упущенная выгода, тогда как неликвиды занимают пространство на складе, при этом становясь причиной сокращения оборотных средств.
• Средняя оборачиваемость товарного запаса по складу за отчетный период. Рассчитать этот показатель также не составляет труда. Премирование и штрафы начисляются при его увеличении или снижении.

Вся бонусная часть должна на 50–60 % зависеть от последнего показателя, тогда как неликвиды (дефицит) и своевременность поставки составляют примерно равный процент в деле организации закупок. Бонусная часть зарплаты руководителя отдела зависит от качества работы его сотрудников и склада, а менеджера – от показателей той части работы, за которую именно он несет ответственность.

• Срок создания отдела. Воплощение данной схемы в жизнь занимает 1,5–2 месяца. Этот срок включает в себя набор персонала, формирование модели управления, налаживание сотрудничества с отделом продаж.

Рассказывает практик

Бонусы для отдела закупок

Сергей Макаренко,

генеральный директор компании «Вюрт-Русь», Москва

Влиять на премию закупщика в первую очередь должен план продаж. Однако при ее вычислении можно использовать и ряд других показателей. Так, в нашей компании рассчитывается «коэффициент сервиса», то есть количество позиций из поданных заказов, которые мы способны удовлетворить сразу. Необходимо, чтобы этот показатель был на уровне 96–97%.

После того как работа отдела закупок налажена, стоит ввести годовой бонус для персонала от прибыли до налогообложения. Лично я считаю, что не стоит привязывать к зарплате все рабочие параметры, так как из-за этого ее расчет получается непрозрачным: человек не имеет возможности, решив многофакторную задачу, заранее определить бонусную часть.

Мы предоставляем сотрудникам отдела закупок фиксированный оклад, но по итогам работы с наиболее сложными контрактами предполагаются дополнительные бонусы. Ни к чему привязывать доход специалистов к объему закупленного товара, поскольку при подобном стечении обстоятельств может возникнуть такая ситуация: появится явный переизбыток товаров одного поставщика, но вы не сможете найти этому объективную причину. Скорее всего, это окажется показателем того, что менеджер лично заинтересован в закупках.

• Закупки у иностранных поставщиков как способ расширить свой бизнес

2. Вторая модель организации отдела закупок.

Сюда входят все названные ранее составляющие, отличие состоит в использовании другого принципа организации работы отдела. Если вы предпочитаете работать по более эффективной схеме, на первом этапе стоит ввести внутренний хозяйственный расчет в компании, а также на базе отдела закупок создать отдельный центр финансового учета.

В этом случае идет речь о формировании внутренних рыночных отношений на базе системы бюджетного управления. Директор по закупкам, выполняя описанные в предыдущем методе обязанности, является держателем бюджета закупок, представляет собой центр финансового учета. При помощи оптимизации логистики и подписания более выгодных контрактов экономятся средства, которые могут быть направлены как на гонорар специалиста, так и на вознаграждение всего отдела.

Таким образом, более активному развитию бизнеса способствует предпринимательский спрос внутри компании на уровне ее отделов. Получается, все сотрудники заинтересованы в получении дополнительных бонусов, а значит, в развитии фирмы. Такая система подталкивает руководителей отдела закупок отказываться от участия в распространенных на рынке коррумпированных схемах с поставщиками. Конечно, так вы полностью не избавитесь от проблемы откатов, зато серьезно сократите их долю в организации закупок.

В данном случае отдел закупок относится к отделу продаж как внешняя организация, у которой оформляется заказ, но при этом между ними сохраняются внутрифирменные отношения. Этот метод, наравне с первым вариантом, использует разную доходность по каждому отделу с индивидуальным финансовым результатом. Последний официально делится на базе принятого в компании тарифа. Некоторая доля средств уходит собственнику в качестве внутреннего налога, поскольку он предоставляет сотрудникам свой бренд в пользование для получения дохода. Под налогом подразумеваются деньги, которые он получает в виде дивидендов либо средств для развития предприятия.

Описанная модель организации закупок представляет собой часть системы бюджетного управления с использованием бизнес-единиц. Если изначально применять именно эту схему, то удастся вывести отдел закупок на максимально эффективный уровень работы. Кстати, данное утверждение будет верно и для остальных подразделений организации. На практике создание такой модели занимает 8–18 месяцев. Основная проблема кроется в психологической работе, ведь вам необходимо превратить свой персонал во вполне отдельных бизнесменов, ваших сподвижников. Не каждому под силу справиться с такой ролью, поэтому коллектива уходит.

Рассказывает практик

Когда каждое управление наделено самостоятельной работой

Сергей Мирошниченко,

генеральный директор ООО «Средневолжская газовая компания», Самара

Наша сервисная компания относится к структуре естественных монополий. То есть в ней нет отделов закупок и продаж в привычном понимании. Иерархия выстраивается следующим образом: гендиректору фирмы подчиняются его замы, руководители структурных управлений и филиалов. Причем все управления характеризует довольно высокий уровень самостоятельности, при котором у них обязательно есть собственный план работ, бюджет, регламенты и оплата работы.

Целью всех закупок является обеспечение материальными ресурсами, необходимыми для реконструкции, а также строительства сетей. Как показывает внутренняя статистика, около 90 % материалов, а это примерно 30 товарных групп, закупаются УПТК в составе головной компании. Управление подчиняется гендиректору по коммерческим вопросам. Фирма за последние годы успела наработать связи с надежными поставщиками, сформировать с ними достаточно стабильную систему сотрудничества. Вот почему для нас неактуально выделение из общей структуры компании отдела закупок и создание должности его руководителя.

Подбор поставщиков осуществляют сотрудники УПТК и персонал отдела проведения торгов, работающий под началом первого заместителя генерального директора. После выполнения этой задачи отдел торгов проверяет грамотность проведения процедур закупки, выбирает поставщиков по конкурсу или запросу котировок. Он же принимает само решение о закупках, что закрепляется протоколом. Особенно актуальна последняя процедура при подписании контрактов на серьезные суммы. При необходимости закупки уникального товара обычно обращаются к определенному поставщику, так как в этом случае ключевую роль играет качество продукта. Подразделения направляют заявки в управление, и то, в свою очередь, обеспечивает поставки товара на центральный склад.

• Управление закупками на предприятии: как сэкономить 10% бюджета

Какую роль в компании играет специалист по организации закупок

В функционал специалиста по организации закупок входит обеспечение компании необходимыми товарами, анализ рынка, поиск поставщиков и контроль их действий, решение вопросов, связанных с таможней и транспортом.

Конкретный перечень обязанностей менеджера по закупкам определяется в соответствии со сферой деятельности компании. Специалист должен как можно точнее следовать плану, если есть возможность, предварительно просчитывать и достаточно точно определять уровень продаж всей продукции.

Если же существует потребность в эксклюзивной закупке одежды, мебели, парфюмерии и прочего, то функция снабженца будет несколько иной. От него потребуется находить товар в таких объемах, которые удастся реализовать за наикратчайший период времени.

Среди менеджеров, занимающихся организацией закупок, встречаются профессионалы, обладающие уникальными навыками продуктивного взаимодействия с людьми и способностью при любых обстоятельствах достигать своей цели. Работая с такими специалистами, можете быть уверены, что у вас будут лишь лучшие поставщики, готовые предложить отличный товар по минимальной цене, в рассрочку и с возможностью вернуть то, что не удалось продать.

Среди задач менеджера по закупкам стоит выделить основные, а именно: создание общей стратегии закупок, определение идеального соотношения закупаемого и продаваемого товара. Также этот специалист должен следить, чтобы реализуемый продукт соответствовал требованиям и пожеланиям клиента, следовательно, быстро и выгодно продавался.

Сегодня рынок труда способен предложить немало вакансий для персонала в сфере снабжения и организации закупок. Обычно функционал специалистов имеет отличия, отраженные в названии должности. Например, вы можете столкнуться с такими вакансиями, как категорийный менеджер, менеджер товарного направления, продакт-менеджер, менеджер по закупкам, менеджер по снабжению. Нередко название не отражает реальный круг обязанностей, из-за чего резюме претендентов не подходит под выбранную должность, и работодатель воспринимает их квалификацию как более низкую, чем существующая в реальности. А менеджерам по подбору персонала приходится идти на более серьезные временные и трудовые затраты для поиска потенциальных сотрудников.

Практически всегда специалист, занимающийся организацией закупок на предприятиях, непосредственно участвует в расчете нормативов производственных запасов, отвечает за поиск и налаживание контактов с поставщиками, отслеживает доставку, хранение сырьевых продуктов, воздействует на рост инвестирования в материально-техническую базу.

Крупные торговые фирмы наделяют свой персонал отдела снабжения широкими полномочиями, эти люди являются категорийными менеджерами, продакт-менеджерами, бренд-менеджерами. Кроме названных этапов закупки они также отвечают за ассортиментную политику фирмы, товарооборот, ценообразование.

Перечислим основные навыки сотрудника, занимающегося организацией закупок. К ним стоит отнести:

1. способность выстраивать отношения с коллегами, а также грамотно вести переговоры с клиентами;
2. понимание рынка;
3. обладание информацией относительно технических особенностей.

Все вышеперечисленное составляет базу, при помощи которой специалист выстроит деятельность в новой фирме и сможет выполнять свою работу на отличном уровне.

Для достойных результатов менеджеру по закупкам мало обладать большим объемом знаний. Ему также важно уметь и быть все время готовым брать на себя ответственность за происходящее.

Данный специалист имеет такие должностные обязанности:

• Грамотное ведение рабочей документации, отчетов.
• Отслеживание проведения взаимного расчета.
• Создание наиболее благоприятных условий поставок посредством переговоров.
• Планирование объемов закупок.
• Контроль наполняемости складов.
• Составление, постоянное обновление ассортимента.
• Осуществление контроля поставок.
• Взаимодействие с клиентами, непрерывное наращивание клиентской базы.
• Проведение переговоров для получения как можно более выгодных для компании цен.
• Осуществление тендерных закупок.

Однако стоит понимать, что этот перечень может иметь серьезные отличия в разных компаниях. Если говорить более конкретно, то функции специалиста по закупкам включают:

• Выбор новых контрагентов.
• Поставку новых видов товаров на предприятие.
• Анализ особенностей клиентов, включая вероятных.
• Отслеживание сроков поставок.

Как грамотно наладить процесс организации закупок

Самым непростым этапом в схеме обеспечения ресурсами считается закупка товаров предприятием (торговой организацией). Но можно серьезно удешевить содержание ТМЦ, гарантируя обеспеченность материалами производственного или торгового процесса. С этой целью доля закупок ТМЦ производится адресно (по мере необходимости), а другая часть – для восполнения запасов, которые могут оперативно использоваться. Так удается избавиться от проблем в случае задержек поставок. В общем виде схема выглядит следующим образом: надо – берем со склада – закупаем – восполняем пробелы.

Слабым звеном в работе предприятий традиционно становится приобретение товаров, работ, услуг. Подробно остановимся на вопросе организации закупки товаров.

Они могут закупаться с задержкой по объективным причинам, иногда приобретение отдельных объектов и вовсе оказывается невозможным. Это случается, если, например, продукт снят с производства. А для отвечающих за закупку специалистов названные причины оказываются оправданием даже в тех ситуациях, когда проблемы сопряжены с совершенно иными, более простыми факторами, среди которых встречается халатность.

Важно постараться сократить такие риски. Для этого лучше в письменном виде систематизировать весь процесс закупки товаров, а также, если позволяют возможности, упросить и автоматизировать его. Хорошим вариантом будет в рекомендательном или обязательном порядке предоставить исполнителям конкретный свод правил, сформировать результативную систему проверок.

Выделим основные составляющие процесса закупки товаров, рассмотрим его упрощенный регламент, ведь всегда проще последовательно заниматься отдельными частями, чем стремиться одновременно справиться сразу со всем.

Большая часть действий, входящих в процесс организации закупок товарно-материальных ценностей, однотипна, включает в себя:

1. Расчет потребности в ТМЦ для обеспечения производства либо определенных работ (например, самостоятельно проводимого ремонта).
2. Формирование потребности в общей закупке запасов (товаров, сырья, материалов, оборудования) для каждого заказчика в отдельности. В промышленных предприятиях обычно эта роль принадлежит их подразделениям, правда в более широком смысле, что наиболее распространено с торговой сфере, могут удовлетворяться потребности внешних заказчиков.
3. Комплексное планирование поставок (закупок) по предприятию.
4. Поиск поставщиков, проведение тендеров.
5. Поставку ТМЦ (оформление, отслеживание выполнения условий поставки, оприходование на учет).
6. Проверку качества поступивших товаров: комиссию при приемке либо во время дополнительной проверки, испытания, сертификацию. Все это проводится предприятием самостоятельно либо с помощью внешних организаций.

Представим, закупка товаров завершена, но на этом процесс обеспечения не закончен. Теперь необходимо организовать доставку товара до конечного получателя (допустим, со склада в кладовую, потом выдать мастеру (бригадиру), несущему ответственность за работы). Советуем при этом сообщать заказчикам о поступившем продукте, проверять скорость получения, доставки, оперативность использования.

Обычно названные нами шаги процесса организации закупки производятся в последовательном порядке. При этом стоит понимать, что сбой может произойти на каждом из них. Так, если появляются сложности с поставкой, возникает вопрос о поиске другого поставщика. Важно помнить, что в любое время у вас есть шанс столкнуться с непредвиденной ситуацией, допустим, аварией. То есть необходимо быть готовыми к внесению изменений в планы по обеспечению, поставке, поиску поставщика в экстренном порядке и проведению внеплановой закупки ТМЦ.

Все перечисленные этапы играют свою отдельную роль в общей системе, поэтому имеют ряд особенностей. Советуем таким образом автоматизировать каждый из них, чтобы весь процесс закупки существовал как единое целое.

Как должна подаваться заявка на организацию закупки в компании

Когда отсутствует большая часть необходимых для предприятия ТМЦ (сырья, материалов для изготовления, проведения работ), ее нужно закупить. Во время планирования потребности в них (при оформлении заказов) выделяйте такие материалы, указывая закупку источником обеспечения. Далее это попадет в заявку, по которой планируется и производятся приобретение.

Плюсы раздельного оформления заказов, заявок:

• Безусловная управленческая выгода, так как есть понимание цели закупки определенных ТМЦ.
• Возможность избежать чрезмерных нагрузок при квартальном (месячном) планировании закупок. В этой ситуации исполнители определяют потребность в закупаемых материалах постоянно, не раз в период, а уже при оформлении заказов.
• Упрощенный контроль финансов, выделяемых на процедуру по каждому подразделению-заказчику (центру финансовой ответственности).
• Сокращение трудозатрат, необходимых на подготовку, проверку, согласование заявок на закупку.

Кроме того, заявка на закупку крайне важна при замере уровня результативности организации проведения закупок, необходима для сравнения плана с фактом. Заказчик, иначе говоря, подразделение, подавшее соответствующую заявку, самостоятельно может осуществить контроль выполнения требования. Меньше всего пользы удается извлечь при контроле закупки потребителем. Поставщик должен предоставить этому лицу информацию о проблемах, возникающих в процессе, чтобы у того появилась возможность объективно оценивать ситуацию.

Если говорить об организационной структуре предприятий, то заявки на закупку подают подразделения, которые играют роль заказчиков.

8 важнейших принципов организации электронных закупок

1. Никаких барьеров для поставщиков.

Постарайтесь нейтрализовать все факторы, негативно сказывающиеся на количестве поставщиков. К ним могут относиться необоснованно сокращенные сроки, выделяемые на процедуры, предварительный отбор кандидатов, залог, гарантии банка, электронная подпись, огромный список учредительных документов и пр.

2. Проведение двухэтапных торгов по сложным и дорогостоящим позициям.

Такие торги включают открытый конкурс, то есть сбор предложений, за которым следует аукцион на понижение среди прошедших первый этап участников, отобранных вашими специалистами по технической части. Если речь идет о стандартных материалах, то требуется одноэтапный конкурс с открытой минимальной ценой, который, по сути, является аналогом аукциона на понижение.

3. Полная открытость.

Откажитесь от закрытых конкурсов, куда приглашается лишь узкий круг претендентов, даже если «опытные» члены вашей команды настаивают на обратном. При помощи максимальной открытости на первом этапе вы создадите предпосылку для удачного завершения второго, то есть аукциона на понижение. Здесь вам поможет простое правило: «Любую информацию, доступную хотя бы одному из ваших работников, необходимо предоставить всем». Сделайте так, чтобы участники конкурса знали все: минимальную цену, других участников, победителя и его цену. Если будет свыше трех конкурсантов, вы сократите вероятность сговора поставщиков. Как показывает практика, при соблюдении этого правила такие неприятные обстоятельства имели место пару раз за 3000 конкурсов. Безусловно, аукцион вы уже можете провести в закрытой форме, но он обязательно должен проходить на ЭТП. Рекомендуем отказаться от устаревших бумажных конкурсов, ведь ЭТП позволяет осуществлять любые торги.

4. Самодекларация.

Примите за аксиому, что любой участник конкурса, подавший технико-коммерческое предложение, уже согласен с предоставляемыми условиями, считается добросовестным поставщиком, налогоплательщиком и пр. Пусть даже он победит, обманув вас, его хитрость раскроется службой безопасности уже на стадии подписания договора или даже раньше. В этом случае заключите договор со следующим участником торгов. Такой подход позволит минимизировать временные затраты, необходимые на проверку конкурсантов. А их количество может достигать 30.

5. Никаких «черных» списков.

Откажитесь от создания «черных» списков поставщиков при организации закупок. Дело в том, что они могут оказаться там из-за минимального несоблюдения срока поставки. Это некритично, всегда стоит предоставить второй шанс. Приглашайте на свои конкурсы даже тех, кто заслуживает пребывания в таком списке. Вы сможете позже проигнорировать их, но само их присутствие на конкурсе повысит конкуренцию, и вам удастся сэкономить больше.

6. Всегда закрывать конкурентные процедуры с указанием реальных причин, даже если эти причины вам неприятны.

Если закрыли конкурс с победителем, дайте остальным участникам знать, по какому принципу вы его выбрали. Если это произошло без победителя, важно сообщить, что стало этому виной. Если закрываете процедуру для переведения ее в аукцион – предоставьте стартовую цену, дату проведения, списки допущенных и не допущенных к нему компаний. Причем для последних необходимо указать причины такого решения. Так вы сможете повысить степень лояльности поставщиков по отношению к вашей фирме. Участникам, не допущенным к следующему этапу, важно понимать, какова причина их проигрыша. Если претензии будут разумны, вы можете рассчитывать на адекватное отношение к вашему предприятию. А при их искажении недовольные поставщики перейдут в оборону. Иногда конкурсант может быть не допущен до аукциона из-за технического несоответствия выставленного им материала. Получив известие об этом, он предоставит иной вариант, и соответствие подтвердится техническими специалистами. В результате этот поставщик примет участие в аукционе и победит, предложив самую низкую стоимость. И, поверьте, подобных историй будет немало.

7. Не позволять вашим сотрудникам манипулировать поставщиками, и поставщики перестанут манипулировать вами.

8. Поставщики умны и «зубасты».

Ваша задача – предоставить им возможность презентовать свою фирму, техническое решение, проект перед остальными участниками. Будьте уверены, здесь никто не скажет о себе лишнего, ведь всегда есть риск, что конкуренты вмешаются и поправят. Поэтому вы легко определите специалистов своего дела: некогда красноречивые, но на самом деле недостаточно опытные участники будут сидеть в стороне. Помните, лишь производители, поставщики, подрядчики имеют новейшую техническую информацию – им лишь надо дать высказаться. При этом совсем не обязательно приглашать всех в актовый зал. Лично могут прийти лишь те, кто находятся близко к вам, остальным предоставьте возможность принять участие в формате интернет-конференции. Но подобные технические совещания не место для обсуждения цен и условий оплаты. Отберите конкурсантов, подходящих в техническом плане, только затем начинайте аукцион на понижение в электронном формате, он покажет вам лучших.

• Эффективная презентация: пошаговое руководство к действию

12 ошибок в организации службы закупок, снижающих ее эффективность

Ошибка 1. Служба закупок как обычный технический исполнитель.

В этом случае служба закупок работает только по установленным закупочным регламентам, ведет документацию, противодействует возможным злоупотреблениям. В результате существующий потенциал для роста прибыли не используется, а идет рутинная работа.

Итоги опроса, в котором участвовали менеджеры по закупкам, показали: люди, отвечающие за организацию закупок, считают основной проблемой излишне высокую нагрузку. Она не позволяет заниматься основными проектами по импортозамещению, введению в постоянную эксплуатацию системы электронных торгов и т. д.

Всегда помните, что закупки представляют собой инструмент компании, повышающий ее конкурентоспособность и качество оказываемых услуг, дающий возможность применять новые подходы, увеличивать экономию и облегчать взаимодействие с поставщиками.

Ошибка 2. В функции нет разделения на стратегические и операционные закупки.

Важно помнить, что специалисты по закупкам отвечают за все этапы процесса: от подачи заявки до осуществления оплаты. Один работник может найти поставщиков, провести конкурс, подписать договор на поставку товаров и передать текущие заказы. Логично разделить стратегические и операционные закупки, тогда вы сможете уделять больше внимания вопросам первого направления.

Ошибка 3. У сотрудников отдела закупок нет целей по KPI.

Служба закупок серьезно воздействует на финансовые показатели компании, такие как EBITDA и чистая прибыль. Обычно на доход специалистов по организации закупок не влияют результаты их деятельности, либо эта связь является формальной, трудно уловимой. Из-за этого сотрудники просто погружены в процесс, лишены мотивации для работы на блестящие результаты.

Ошибка 4. Функция закупок рассматривается как центр затрат в компании.

Иногда, сокращая издержки, руководство устанавливает зарплаты в отделе закупок ниже рыночного уровня, а также экономит на количестве сотрудников. В итоге немотивированные работники вынуждены выполнять функции, требующие умения стратегически мыслить, а также наличия аналитических навыков. Они не могут добиться серьезных результатов, ведя проекты лишь ради стабильного дохода.

Ошибка 5. Ответственность между отделом закупок и другими отделами размыта и не формализована.

Отделам не предоставлено подробное руководство в ситуации, когда требуется провести организацию закупок товаров, услуг. То есть сотрудники не представляют, кто и за что отвечает, какому порядку действий необходимо следовать. В этом случае они опираются на сформировавшуюся за годы работы фирмы практику и собственные привычки.

Ошибка 6. Другие отделы совершают закупки по своему усмотрению.

В некоторых случаях загруженность по основному направлению либо другие факторы становятся причиной того, что служба закупок не принимает участие в поиске, выборе, утверждении поставщика. В итоге высока вероятность роста затрат.

В чем причина? Здесь не контролируются действия инициатора, то есть он получает возможность расходовать бюджет фирмы по своему усмотрению. Он не имеет достаточного времени и, что немаловажно, профессиональных навыков, необходимых при выборе поставщика, наиболее подходящего по всем параметрам.

Бывает, что отдел закупок принимает участие в проектах ИТ, маркетинга, логистики уже на этапе утверждения результатов тендера либо подписания договора. Этот вариант развития событий стоит считать ошибочным: только отдел закупок может помочь подготовить техническое задание, разложить затраты на составные части проекта (стоимость товара, доставку, хранение, владение) и сократить вложения в каждую из них.

Даже если работники отдела закупок не являются экспертами в сфере обсуждаемого на данный момент проекта, привлекайте их к выбору поставщика, подготовке бумаг. Так вы повысите качество принимаемых решений и уровень контроля расходов.

Ошибка 7. Низкая квалификация сотрудников отдела закупок, слабая экспертиза в закупочных категориях.

Работники, занимающиеся закупками для коммерческих организаций, прибегают к шаблонным решениям, применяют «грубую силу» при выборе поставщиков и налаживании контактов с ними. Такие сотрудники могут задерживать оплату, вынуждать поставщика снижать цены на товары, угрожая забрать объемы. Здесь не может быть и речи о творческом подходе к работе, выработке win-win решений.

Еще один минус: ваши люди не знают тонкостей закупаемых товаров, услуг, рынка поставщиков. Это может быть критичным пробелом при закупке услуг в сфере маркетинга, ИТ консалтинга, аутсорсинга.

Ошибка 8. Закупки не играют существенной роли в развитии компании.

Итоговые показатели предприятия достигаются при помощи такой иерархии функций с позиции их значимости:

1. Продажи, маркетинг, производство, логистика.
2. Финансы, HR, ИТ.
3. Закупки.

Так как закупки идут последними в этом списке, вы нечасто увидите глав соответствующих отделов в составе управленческого комитета, совета директоров. Таким образом, подконтрольная им служба минимально влияет на общую стратегию предприятия, несмотря на то, что результаты ее работы имеют непосредственную связь с остальными финансовыми показателями. Менеджеры по организации закупок играют роль специалистов по документам, а правила игры определяют инициаторы сделки.

Последние могут осуществлять процесс самостоятельно, объясняя это срочностью, сложностью, отсутствием иных выходов, критичностью сложившейся ситуации, тогда как отдел закупок ставится перед фактом, от него для создания видимости соблюдения правил необходима только подпись в листе согласования к договору. Подчеркнем, на самом деле процедура не соблюдается.

Но иногда складывается и обратная ситуация.

Ошибка 9. Отделы закупки - внутренние монополисты.

Начальство может требовать от инициаторов идти для организации закупок в соответствующий отдел, хотя его сотрудники совершают многочисленные ошибки, допускают недочеты, их услуги в целом оказываются низкого уровня.

Так как внутренний потребитель в любом случае придет в отдел, у его специалистов нет мотивации, чтобы бороться за результат и достойный уровень сервиса для своих клиентов (это производство, IT, маркетинг, административный отдел).

Ошибка 10. Служба закупок редко использует инструменты автоматизации закупок.

Как показывает отчет Gartner за 2015-й год («Обзор решений в области стратегического сорсинга»), рынок таких инструментов, как e-sourcing (оптимизация процесса выбора поставщика), управление контрактами, управление базой поставщиков, по всему миру активно развивается. Тогда как в нашей стране они пока не успели приобрести популярность.

Зато в России активно используются локальные электронные торговые площадки, что в некоторой степени связано с законодательными нормами по госзакупкам, составляющим большую часть рынка.

При отсутствии современных IT-инструментов невозможно добиться прозрачности расходов, для принятия стратегических решений не проводится аналитика. По этой причине фирме не удается выиграть десятки процентов возможной экономии, при организации закупок она расходует на 20–40 % больше человеческих ресурсов.

Ошибка 11. Функция финансов контролирует инициаторов по части исполнения бюджета.

Специалисты по закупкам не принимают участия в формировании бюджета. В идеале же закупки позволяют подготовить его более точно, поставить реалистичные цели по экономии, сервису, оборотному капиталу. Все это положительно воздействует на уровень прибыльности предприятия.

Ошибка 12. Служба закупки тратит слишком много времени на согласование результатов конкурса и контрактов.

Есть компании, где число согласующих доходит до 10–12 человек и даже превышает это количество. И данный факт касается решений как по сложным, так и по простым категориям закупок.

Поэтому служба закупок вынуждена функционировать в авральном режиме, ведь только так она сможет вовремя выполнить требования внутренних клиентов. А если происходят изменения в ситуации на рынке, поставщик отказывается от сотрудничества по ранее принятым условиям, то весь процесс запускается заново.

В таких компаниях выбор и утверждение поставщика могут длиться до 7–9 месяцев. В итоге страдает производственный процесс, растут затраты фирмы, падает мотивация сотрудников.

В условиях жесткой экономии, когда, казалось бы, все источники уже исчерпаны, еще раз обратите внимание на материальные затраты. Причем не только на сырье и материалы, а еще и на оборудование, услуги и работы в большей степени.

Четко следуя всем нижеуказанным правилам организации закупок, вы очень быстро повысите эффективность и управляемость бизнеса за счет реального снижения себестоимости, но без потери качества. Вместе с тем, у вас появится неоспоримое преимущество перед конкурентами, которые сочтут эти правила слишком революционными или нелепыми.

Возможно, вам придется преодолеть сопротивление своих собственных руководителей, отвечающих за закупки, строительство и инвестиции; они обязательно будут доказывать, что у них именно так все и работает, если не лучше. Если их бизнес-процессы дейтствительно основаны на тех же правилах, дальше можете не читать: у вас в закупках полный порядок. Но все-таки для контроля посмотрите балл вашей компании в итогах «Национального рейтинга прозрачности закупок» или поручите высчитать его по описанной там элементарной методике. Если вы окажетесь не в верхних строчках рейтинга, у вас определенно есть резерв для снижения себестоимости. Основная деятельность вашей компании и ваши долгосрочные деловые отношения при этом не пострадают. В этой статье я описал опыт, приобретенный путем преодоления собственных ошибок, а также неожиданные открытия и парадоксальные решения.

Правило No 1. Для начала сломайте понятие «покупатель всегда прав»

Переосмыслите понятие «покупатель всегда прав». Вам выгодно «поставщик всегда прав». Вдумайтесь. Кто осуществляет закупки на вашем предприятии? Снабженцы, строители, главные технические специалисты, юристы и т.д. Разве они покупатели? Ведь во всех договорах поставки в графе «Покупатель» стоит ваша подпись. Вы настоящий покупатель, а они лишь ваши сотрудники, которые отгораживаются поговоркой «покупатель всегда прав» от новых поставщиков, предлагающих более дешевые аналоги или материалы с новыми потребительскими свойствами, современное более производительное оборудование, новые технологии в строительстве и т.п. Под лозунгом «покупатель всегда прав» можно почти всех поставщиков оставить за бортом! А чем больше поставщиков, тем выше конкуренция, качество и ниже цены. Это закон! Лишь дайте возможность поставщикам и подрядчикам раскрыть свой потенциал. Как это сделать? Постройте на предприятии систему честных, открытых конкурентных закупок.

Правило No 2. Начните с выбора руководителя отдела торгов

Главное требование – опыт внедрения инноваций и желание работать по новой методике. Важное условие – опыт и хорошая репутация в закупках. Главная обязанность – внедрение описываемых в статье принципов. Наделите его достаточными полномочиями для разработки, корректировки регламентов и управления персоналом. Достаточно, чтобы у него был опыт в закупках. Его подчиненным это будет только вредить. В данном случае проще научить, чем перевоспитать. Как только руководитель будет определен, он должен найти себе верных помощников: честных, коммуникабельных, супер-ответственных технарей без опыта работы в закупках. Отлично подходят инженеры-конструкторы. Их техническая грамотность и пунктуальность - то, что надо.

Главная их обязанность – раскрутка конкурсов, то есть создание максимальной конкуренции среди ваших поставщиков и подрядчиков.

Правило No 3. Следите лично только за двумя ключевыми показателями

Первый показатель – это среднее количество участников, подавших предложения в конкурс. Для начала установите его не менее 3-х, а через полгода не менее 5-ти. Это наиважнейший показатель, характеризующий не только работу помощников, но и систему закупок в целом. Идеальный показатель – 8 и более в среднем на конкурс. Это достижимо, но очень сложно. Если показатель в 3-4 участника могут достигнуть помощники, то 8 – это труд целой команды, состоящей из снабженцев, технических специалистов, экономистов, безопасников, строителей, юристов и т.п. Фактически, достижение 8 участников - это показатель наивысшей вовлеченности служб предприятия в процесс эффективных закупок. Основная задача вашего нового руководителя службы закупок эту команду организовать. Недовольные уйдут сами. При приеме новых, просто сообщите им, что все закупки у вас осуществляются на честной, конкурентной основе. Реакция будет удивительной. Как правило, соискатели относятся к этому резко негативно, что для собеседования очень странно. Начинают спорить, приводить примеры невозможности проведения конкурса на то или иное. Мы провели порядка 50-ти собеседований и сделали вывод, что отрицание порядочности в закупках уже у многих в крови. Не принимайте сотрудников с опытом работы в классических закупках.

Второй показатель – это доля закупок, проводимых на конкурсной основе, от общей суммы закупок. Тут важно не погрязнуть в мелочах. Львиная доля экономии кроется лишь в 20% статей бюджета, как правило, составляющих 80% от его суммы. Делайте акцент именно на этих затратах. Конкурсы по ним принесут быстрый, весомый результат. В отличии от первого показателя, здесь никакая этапность не нужна. Сразу поставьте барьер.

Поручите руководителю отдела торгов подготовить приказ, что началось внедрение электронной торговой площадки (ЭТП), и через 1,5-2 месяца все договоры поставки, оказания услуг и выполнения работ свыше 100-300 тыс. рублей (например) будут подписываться только при наличии согласованного конкурсной комиссией и утвержденного директором, то есть вами, конкурентного листа. Соответственно, если приемка и оплата товарно-материальных ценностей, работ и услуг без подписанных договоров у вас уже запрещена и тщательно контролируется (если нет – включить в тот же приказ), то ни одна закупка не проскочит мимо конкурсных процедур, за исключением утвержденного перечня приоритетных поставщиков. К подготовке перечня надо подойти осторожно и очень практично. Естественно в него должны войти те самые 20% затрат: ТМЦ, работы и услуги, поставляемые предприятиями монополистами, государственными органами, органами местного самоуправления, ФГУПами, МУПами и др. Кроме того, стоит включить в этот перечень малоценные материалы составляющие следующие статьи затрат: медикаменты, канцтовары, хоз.нужды, продукты и т.п. В общем, перечень должен содержать всё, по чему проводить конкурсные процедуры глупо или экономически нецелесообразно. Будьте осторожны! Финансисты обязательно потребуют включить в перечень кредитные, лизинговые и страховые организации. Бухгалтерия – российские и зарубежные аудиторские компании. Юристы – оценщиков и земельщиков. Это подвох, именно в этих сферах «непаханое поле». Вы будете удивлены результатами. Если возникает вопрос: «проводить конкурс или нет», то ответ только один: «проводить». Нас этот принцип никогда не подводил.

Правило No 4. Выбор электронного помощника

Важнейший шаг в организации закупов – выбор электронной торговой площадки (ЭТП). Они очень похожи, но выбор должен быть основан на наличии следующих функций: журнал конкурса (возможность контроля хода процедур и своевременных корректирующих действий), отсутствие электронной цифровой подписи, возможность бесплатного участия для поставщиков, конкурентный лист, отчет об эффективности. Если ваш бизнес имеет холдинговую структуру, а предприятия в разных уголках России, и дальше необходима возможность выстраивания на ЭТП виртуального холдинга. Если вы уже работаете на ЭПТ – это ничего не значит. Эффективность работы кроется не в ЭТП, а в том, как ею пользоваться.

• Как создать отдел закупок: 2 эффективные модели построения

Важнейшие принципы работы на электронной торговой площадке

1. Никаких барьеров для поставщиков. Полностью исключите всё, что сужает количество поставщиков, а именно: необоснованно сжатые сроки проведения процедур, предварительный отбор поставщиков, денежный залог, банковскую гарантию, электронную цифровую подпись, плату за участие, ворох учредительных документов и т.п.

2. Проводите двухэтапные торги по сложным, дорогостоящим позициям. Открытый конкурс (сбор предложений) плюс аукцион на понижение, среди участников конкурса, чьи предложения полностью устраивают Ваших специалистов по технической части. По стандартным, недорогим материалам достаточно одноэтапного конкурса с открытой минимальной ценой. Фактически это конкурс с эффектом аукциона на понижение.

3. Полная открытость. Несмотря на объективные доводы «опытных» сотрудников, не проводите закрытые конкурсы, когда приглашаются только определенные участники. Максимальная открытость на первом этапе – залог успешного аукциона на понижение, в дальнейшем. Руководствуйтесь правилом: «любая информация, которая может оказаться доступной хоть кому-то из ваших сотрудников, должна быть доступна всем». Пусть в конкурсе, участникам будет доступно все: минимальная цена, наименования участников, наименование победителя и цена победителя. При количестве участников три и более, риск сговора поставщиков ничтожен. В нашей практике это было пару раз за 3000 конкурсов. Естественно, аукцион допускается проводить в закрытой форме, но обязательно на ЭТП. Вообще забудьте про нудные бумажные конкурсы! На ЭТП можно провести торги абсолютно на всё.

4. Самодекларация. Считайте, что любой участник, подавший технико-коммерческое предложение на конкурс, априори согласен с условиями конкурса и является добросовестным поставщиком, налогоплательщиком и т.д. Если он обманет и обман доведет его до победы – ничего страшного. Служба безопасности все равно выявит обман на стадии заключения договора или ранее. Заключайте договор со следующим участником торгов. Данный принцип позволит сократить время на проверку всех участников. А их может быть и более 30!

5. Никаких «черных» списков. Запретите формирование на ваших предприятиях «черных» списков поставщиков. В них зачастую попадают не по объективным причинам, а, например, из-за некритичного нарушения срока поставки. Давайте им шанс реабилитироваться. Даже если поставщик действительно заслуживает нахождение в «черном списке», все равно приглашайте его в конкурсы. Просто игнорируйте его при рассмотрении результатов. Уже нахождение его в конкурсе обостряет конкуренцию и соответственно увеличивает вашу экономию.

6. Всегда закрывайте конкурентные процедуры с указанием реальных причин, даже если эти причины вам неприятны. Если закрыли с победителем – укажите, что послужило причиной этого решения. Если закрыли без победителя – укажите, из-за чего это произошло в действительности. Если закрываете процедуру, чтобы перевести ее в аукцион – укажите, кто допущен к аукциону, а кто не допущен и по каким причинам, какая будет стартовая цена, укажите дату проведения и т.п. Такой подход положительно влияет на лояльность поставщиков к вашей компании. Участники, даже если они проиграли или оказались недопущенными к следующему этапу должны знать причины этого. Если причины адекватны, то и их отношение к вашему предприятию будет адекватно. Если же причины искажены, то недовольные поставщики будут защищаться. Бывают случаи, когда поставщика не допускают до аукциона по техническому несоответствию предлагаемого материала. Поставщик узнав об этом предлагает другой товар. Технические специалисты подтверждают соответствие. Его допускают в аукцион, и он побеждает, дав наименьшую цену. И таких маленьких историй успеха будет сотни.

7. Не позволяйте вашим сотрудникам манипулировать поставщиками, и поставщики перестанут манипулировать вами.

8. Поставщики умны и зубасты. Надо только дать им возможность в открытую при всех других участниках презентовать свою фирму, предлагаемое техническое решение или проект. Поверьте, никто на таких совещаниях не позволяет себе сказать лишнего. Конкуренты быстро поправят. А еще вчера красноречивые механики и строители молчат, т.к. они, оказывается, не в теме. Зато еще вчера с «пеной у рта» они втолковывали Вам непонятные термины и преимущества. Дело в том, что только производители, поставщики и подрядчики обладают самой современной технической информацией. Надо просто дать им слово. Не обязательно собирать всех в актовом зале. Кто близко - приедет лично, кто далеко – может участвовать по скайпу. Главное на таких технических совещаниях полностью исключить обсуждение цен и условий оплаты. Выберите всех, кто устраивает вас с технической точки зрения и проведите электронный аукцион на понижение. А его Величество Аукцион всех поставщиков расставит по местам. И те, кто вчера пинком открывали вашу дверь станут маленькими и очень сговорчивыми.

Правило No 5. Распределение функций в команде

Абсолютно все сотрудники, производившие ранее выбор поставщиков и подрядчиков, будут саботировать изменения. Открыто и тайно. Сообща и поодиночке. Важнейшим изобретением для преодоления этой проблемы явилось обычное распределение функций и ответственности. При организации процесса важно учесть следующее распределение обязанностей:

1. Снабженцы – формируют конкурсы на закупку ТМЦ и заключают договоры с победителями.

2. Технические специалисты, строители, финансисты – подготавливают технические задания на оборудование, работы и слуги по своему направлению, участвуют в работе конкурсной комиссии и заключают договоры с победителями.

3. Сотрудники нового отдела торгов:

• проверяют сформированные снабженцами конкурсы и раскручивают их;
• формируют конкурсы по техническим заданиям и раскручивают их;
• организовывают совещания конкурсной комиссии;
• подготавливают, согласовывают и утверждают Вами протоколы конкурсов и аукционов.

4. Юристы разрабатывают типовые договоры для различных видов закупок. Эти договоры необходимо заранее прикреплять к конкурсам, чтобы существенно сократить время заключения, в дальнейшем.

5. Роль финансистов в торгах заключается только в сопоставлении предложений с разными сроками оплаты. Если поручить им разработать таблицу сопоставления заранее, то это существенно облегчит работу всем членам комиссии и может использоваться для оперативного принятия решения по выбору лучшего поставщика в несложных конкурсах по стандартным и недорогим ТМЦ.

6. Безопасники следят за ходом процедур и проверяют победителей на благонадежность.

Вы скажете: «А кто же теперь делает выбор поставщиков?» Получается, что выбор делает команда!

Правило No 6. Лучшая мотивация – это деньги!

Когда система заработает, вы сами увидите источник поощрения конкурсной команды. Формула расчета проста. Стартовая стоимость по аукциону минус конечная – это считайте экономическим эффектом. Если на мотивацию взять 10%, то это может увеличить ФОТ членов конкурсной команды до двух раз. Не такая уж и большая плата за отличную работу.

А теперь о магии этих денег. Если вы заранее справедливо распределите эти 10% между всеми членами конкурсной команды, то каждый, по окончании аукциона сможет посчитать, сколько он заработал. Это заставляет всех искать все новые и новые пути для увеличения суммы экономии. Безопасники будут тщательнее проверять участников, но уже на предмет «благонадежности», чтобы случайно не исключить из аукциона, давшего подозрительно низкую цену. Финансисты не будут настаивать на отсрочке 90 дней, а найдут решение для изменения условий аукциона на отсрочку 10 дней, так как несколько поставщиков дают на них супер-цены. Юристы начнут проявлять гибкость и заинтересованность в быстрейшем заключении договоров, чтобы не «ушли» достигнутые командой цены. Технические специалисты выберут исходя из принципа разумной достаточности, а не с тройным запасом прочности, чтобы на века. И так далее… Система будет постоянно совершенствоваться. Ваша выгода очевидна и не требует доказательств.

• Примеры мотивации персонала – успешные кейсы в России и мире

Какие условия оплаты в конкурсе выгоднее для вас

В целях стимулирования победителей торгов к исполнению своих обязательств, ставьте во всех конкурсах 100% отсрочку 30 дней после поставки товара и услуги надлежащего качества. Как правило, отсрочка оплаты должна быть не более 30 календарных дней, так как больший срок негативно сказывается на количестве участников и завышает цены, непропорционально банковскому проценту. Практика показывает, что сегодня разница между ценой на сходный товар с отсрочкой 30 и 90 дней может доходить до 50%, потому что кроме процентов за кредит в цену закладывается и риск неоплаты вообще. 50% за два месяца это примерно 300% годовых. Мечта банкира.

Фактически, вы вынуждены оплачивать не только товар или услугу поставщику, а и безбедную жизнь тому, кто дал деньги. И это не всегда банк. Поставщиков готовых вести такой рискованный бизнес очень мало. Конкуренция сильно сужается. Страдаете от этого и вы, и поставщики. Отсрочка оплаты должна быть в условиях конкурса только для исключения рисков Покупателя, но она должна быть минимальной. В идеале, срок должен быть достаточным для проведения входного контроля и осуществления оплаты, не более. Выгоднее взять кредит под понятный процент и купить по минимальной конкурентной цене, чем оплачивать непонятный процент, вложенный в цену Поставщиком от безысходности.

Как избежать лоббирования технических специалистов

Переформулируйте задачу своим техническим специалистам. Ведь теперь они не должны самостоятельно выбирать оборудование или поставщика услуг. Поручите им свойственную им задачу – подготовку технических заданий (ТЗ) на необходимое оборудование, услугу или работу. ТЗ должны содержать общие параметры, но давать точное представление о предмете закупки. Это быстро выявит безграмотных сотрудников и существенно расширит перечень предложений поставщиков. Не важно, что вначале качество технических заданий будет оставлять желать лучшего. Важно, чтобы они были доступны всем желающим поставщикам. Они выявят неточности и порекомендуют необходимые корректировки. Скорректированные задания опять выставляйте в общий доступ. Извещайте об этом всех участников. И так дойдете до совершенного ТЗ.

Как достичь максимальной конкуренции в аукционе

Для достижения максимального уровня конкуренции в аукционе, устанавливать стартовые цены аукциона равные минимальным ценам участника, чьё предложение соответствует условиям конкурса не только по технической части, но и по условиям оплаты. Если ни одно из предложений участников конкурса не соответствует установленным условиям оплаты, то отсрочку, устанавливаемую в Аукционе необходимо уменьшить.

Как было сказано выше, отсрочка оплаты за поставленную продукцию или услугу сильно влияет на цену. При установлении стартовой цены аукциона важно учесть, что участники конкурса могли проставить свои цены на различных условиях оплаты, не смотря на обусловленные. Соответственно если взять самую минимальную цену, а она была подана на условиях предоплаты или с меньшим сроком отсрочки, чем требовалось, то скорее всего этот поставщик просто подтвердит свою цену и аукцион не состоится. Правильно было бы в данном случае поставить стартовую цену, являющуюся минимальной из соответствующих по условиям оплаты, а до всех участников донести эти условия повторно и уже несколько участников начнут делать шаги на понижение цены. Аукцион «пошёл» - результат получен! Если сложилась другая ситуация, когда никто из участников конкурса не подтвердил требуемую отсрочку, ничего не поделать – рыночная ситуация. Надо выбрать минимальную цену с наиболее подходящим вариантом оплаты и провести аукцион на этих условиях.

За 2014 году на одном из предприятий угольной промышленности благодаря внедрению этих правил в работу достигнуты следующие показатели:

1. Среднее количество участников конкурсов: 5,2 по ТМЦ, 8 - по услугам и работам.
2. Доля закупок через ЭТП – 100% (за исключением перечня приоритетных поставщиков).
3. Снижение цен закупа по ТМЦ - 16,1 % (в том числе по аукционам - 10%).
4. Снижение цен закупа работ и услуг - 42,5% (в том числе по аукционам - 17,4%).

Дмитрий Грачев окончил технологический факультет Сибирского Металлургического института им. Серго Орджоникидзе и экономический факультет Томского Политехнического университета. С 1992 по 2007 работал на руководящих должностях в закупках в металлургии - ОАО «ЗСМК» (ЕВРАЗ) и ОАО «НМЗ им. Кузьмина» (ЭСТАР), а в 2007-2015 в угольной промышленности - ОАО «Белон» (ММК) и ЗАО «ТопПром» (добыча, переработка и реализация угольного концентрата). Имеет богатый двадцатилетний практический опыт в области организации закупочной деятельности. Основатель компании ООО «Аукционный центр «Гермес». Специализируется в области организации закупок.

ООО «Аукционный центр «Гермес»
Сфера деятельности: аутсорсинг конкурентных процедур и консалтинг по закупочной деятельности предприятий
Численность персонала: 7 человек

Каждый владелец бизнеса прекрасно понимает, что закупка - это один из важнейших рычагов в вопросе успешной деятельности компании. Именно в связи со значимостью данного процесса в результатах предпринимательства следует уделить должное внимание изучению данной отрасли.

Закупка - это основной шаг, который напрямую влияет на уровень доходности от ведения бизнеса и на успешность развития деятельности. Каждый момент, связанный с приобретением товара для работы компании, должен быть обдуман и проанализирован.

Что такое закупка

Абстрактно рассказать о значении данного слова сможет каждый. Тем не менее бизнес - это не то место, где подойдут приблизительные определения и значения. В деловой лексике закупка - это приобретение товаров в большом количестве для деятельности компании.

Чаще всего закупки осуществляются оптовые, потому что так и выгоднее, и удобнее для беспрерывной работы фирмы, чем бы компания ни занималась. Также для проверки уровня спроса на товар иногда заказывают розничные единицы продукции.

Что собой представляют государственные закупки

Видов приобретения товаров существует множество. Государственные закупки - это приобретение необходимых товаров, услуг для полноценного выполнения глав страны обязательств перед населением.

Государство может приобретать все, что необходимо, за счет бюджетных средств. Это могут быть:

• Транспорт.
• Техника для уборки.
• Автомобили экстренных служб.
• Медикаменты для государственных медицинских учреждений.
• Материалы и технику для строительства.

Это лишь небольшой список закупок, которые могут осуществляться органами государственной власти. В целом за бюджетные средства глава государства или уполномоченные лица могут осуществлять заказы важных для полноценной деятельности товаров, услуг.

Какие виды закупок бывают

Независимо от того, каким видом деятельности занимается компания, в любом случае закупка - это неотъемлемая часть для успешной работы. В свою очередь закупки распределяются на два вида:

1. Прямые.
2. Непрямые.

Прямая закупка - это непосредственное приобретение товаров или услуг, связанных с деятельностью компании. Это может быть готовая продукция, а также элементы для реализации и создания новых источников производства.

Под прямыми закупками подразумевается заказ товаров, услуг у компаний-поставщиков с целью полноценной деятельности предприятия.

Непрямые закупки - это то, что необходимо в работе, но не связано непосредственно с деятельностью компании. Например, канцелярские принадлежности, предметы интерьера офиса, аксессуары для организации пространства. Эти закупки также очень важны, ведь без них не получится полноценно обустроить рабочие места персонала и коммуникацию с клиентами.

В каждом из видов есть своя система закупок. В зависимости от того, частное предприятие или государственное, данная схема может отличаться. Частные конторы могут вести процесс заказов товаров и услуг напрямую с поставщиком. То есть не пользуясь дополнительными средствами и программами, фирмы может в телефонном режиме или по электронной почте связаться с продавцом необходимых ресурсов.

В случае когда закупка осуществляется за счет бюджета государства, схема закупки разнится. В этом случае нет возможности вести переговоры о поставках напрямую с продавцом необходимых товаров или услуг. С 2013 года была внедрена система электронных торгов. Такая схема придумана с целью исключения коррупции из органов законодательной государственной власти. К сожалению, прецеденты были, поэтому ответственные органы за борьбу с коррупцией в государстве нашли метод снижения уровня растрачивания денег страны.

С внедрением в систему государственных закупок электронных торгов система заказов стала прозрачной и доступной для каждого. Даже обычный гражданин в этой программе может просмотреть все приобретения в государстве.

На чем делать акценты при осуществлении закупок

Делая закупки, стоит учитывать некоторые факторы:

Правильные закупки помогут в успешном ведении бизнеса, чем бы ни занималась компания.

Введение
Коммерческая деятельность – это оперативно- организационная деятельность по осуществлению операций обмена материально- товарных ценностей в целях удовлетворения потребностей населения и получения прибыли. Закупка товаров - составная часть коммерческой деятельности торгового предприятия.
Оптовая закупка – покупка товаров большими количествами, крупными партиями не для личного потребления. Правильно организованная поставочная и закупочная деятельность не только способствует удовлетворению потребительского спроса, но и позволяет уменьшить вероятность коммерческого риска, связанного с отсутствием сбыта товаров. В зависимости от качества и цен поставляемой продукции предприятие будет иметь прибыль или будет убыточным. В последнее время отбор поставщиков является очень важным фактором в предпринимательской деятельности, так как количество поставщиков растёт и очень трудно выбрать поставщиков в таком многообразии. Поэтому многие предприятия имеют собственные критерии выбора поставщиков, важные именно для них.
Цель рационализации торговли - создание высокоэффективных- товаропроводящих систем, способных обеспечить наличие нужного товара, в нужном месте, в нужное время, в нужном количестве, с минимальными затратами и по приемлемой цене. Эти системы должны иметь высокую способность адаптироваться к изменениям окружающей среды.
Соответствующие изменения в логистической стратегии воздействуют на финансовые результаты деятельности фирм и вносят свою лепту в обеспечение их долгосрочной жизнеспособности.
Целью курсовой работы является создание системы управления закупками на конкретном торговом предприятии.
Актуальность проблемы заключается в том, что каждую систему управления торгового запаса необходимо привязывать к конкретной категории потребителей и реализуемого товара. В результате проведенной работы были рассмотрены следующие задачи:
-рассмотрим сущность и задачи закупочной деятельности.
-анализ конкретного торгового предприятия.
- создание закупочной деятельности.
Структура курсовой работы.
Курсовая работа выполнена в полном объеме на:26 страниц
Содержит:
Титульный лист
Содержание
Введение
Часть 1(Теоритическая),8стр.
Часть 2 (Практическая) ,13стр., 3рис.,5таб.,
Выводы и предложения
Библиографический список в количестве 12 источников
Приложения

1.Аналитический обзор литературы.
1.1. Сущность и задачи закупочной деятельности.
Закупочная логистика- это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.
Значимым элементом микрологической системы является подсистема закупок, организующая вход материального потока в логистическую систему.
Любое предприятие, как производственное, так и торговое, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда(служба снабжения): сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления.
Деятельность этой службы может быть рассмотрена на трех уровнях, так, как служба снабжения одновременно является:
-элементом, обеспечивающим связи и реализацию целей макрологической системы, в которую входит предприятие;
-элементом микрологической системы, то есть одним из подразделений предприятия, обеспечивающим реализацию целей этого предприятия;
-самостоятельной системой, имеющей элементы, структуру и самостоятельные цели.
Рассмотрим цели функционирования службы снабжения на каждом из выделенных уровней:
1) как элемент макрологистической системы служба снабжения устанавливает хозяйственные связи с поставщиками, согласовывая технологические, экономические и методологические вопросы, связанные с поставкой товаров. Служба снабжения, работая на собственное предприятие, в то же время должна преследовать цель повышения эффективности функционирования всей макрологистической системы.
2) служба снабжения должна органически вписываться в макрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи снабжение-производство-сбыт. Обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению материальными потоками между службой снабжения и службами производства и сбыта является задачей логистической организации предприятия в целом.
3) эффективность функционирования службы снабжения, возможность реализации перечисленных целей, как на уровне предприятия, так и на уровне макрологистики в существенной степени зависит от системной организации самой службы снабжения.
Основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. И ее достижение зависит от ряда задач:
1) выдерживание обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих изделий (материалы, закупленные ранее намеченного срока, ложатся дополнительной нагрузкой на оборотные фонды предприятий, а опоздание в закупках может сорвать производственную программу или привести к ее изменению).
2)обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностями в них (избыток или недостаточное количество поставляемых товарно-материальных ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы).
3) соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих изделий.

1.2 Источники закупки товаров.
По своей экономической природе закупки представляют собой оптовый или мелкооптовый товарооборот, осуществляемый торговыми предприятиями (юридическими лицами) или частными лицами с целью последующей перепродажи закупленных товаров. Правильно организованные оптовые закупки дают возможность сформировать необходимый ассортимент товаров для снабжения населения, осуществлять воздействие на производителей товаров в соответствии с требованиями покупательского спроса, а так же обеспечивают эффективную работу торгового предприятия. Коммерческая работа по оптовым закупкам складывается из следующих этапов:
-изучение и прогнозирование покупательского спроса;
-выявление и изучение источников поступления и поставщиков товаров;
-организацию хозяйственных связей с поставщиками товаров, включая разработку и заключение договоров поставки;
-организацию учета и контроля над ходом выполнения договорных обязательств;
Принятие коммерческих решений по оптовым закупкам и поставкам товаров невозможно без изучения и прогнозирования покупательского спроса. Объем и структура спроса населения меняются под воздействием ряда факторов:
- социально-экономических (уровень денежных доходов населения, уровень розничных цен и т. д.);
- демографических (численность и состав населения, размер и состав семей и т. д.);
- природно-климатических;
- исторических;
- национальных и др.
Поэтому изучение спроса требует комплексного подхода, позволяющего получить полную информацию о необходимых потребителю товарах и ценах, которые они готовы за них заплатить. Такая информация не только способствует изучению спроса, но и помогает выявлять тенденции его изменения и развития. Существуют различные способы изучения и прогнозирования спроса, применяемые в оптовой торговле. Например, анализ показателей товарооборота, товарных запасов и товарооборачиваемости, а также реализованного и нереализованного спроса покупателей. Полезными могут оказаться данные опросов покупателей о приобретаемых ими товарах, пожелания и замечания по их качеству и ассортименту. Такие опросы по заказу оптовых организаций могут проводиться, например, в магазинах. Там же возможна организация выставок новых товаров. Полученные различными способами и систематизированные данные являются основой для определения потребности в товарах. При этом не только рассчитывается объем подлежащих закупке товаров, но и уточняется их ассортимент.
Источники товарного обеспечения определяются исходя из структуры конкретного рынка товаров, контингента покупателей, ассортимента товаров, товарооборачиваемости и финансовых возможностей торгового предприятия. Учитывая большое разнообразие поставщиков товаров, их можно классифицировать на несколько групп по различным признакам (функциональным, территориальным, формам собственности, ведомственной принадлежности и др.). В обобщенном виде всех поставщиков товаров можно подразделить на две категории: поставщиков-производителей и поставщиков – оптовых предприятий. Поставщики-изготовители – производственные предприятия, фирмы, частные предприниматели и т.д., выпускающие товары потребительского назначения различного ассортимента для удовлетворения спроса потребителей. Поставщики – оптовые предприятия закупают товары у поставщиков-изготовителей, а также у оптовых посредников и реализуют их оптовым покупателям (розничным торговым предприятиям, агентам, брокерам, розничным торговцам и т.д.). Поставщиками – оптовыми предприятиями могут быть оптовые предприятия общенационального (федерального) и регионального уровней различного товарного ассортимента (специализации). Составляющие основу оптовой структуры на потребительском рынке, оптовые посредники (предприятия-брокеры, предприятия-агенты, дилеры). А также организаторы оптового оборота (оптовые ярмарки, аукционы, товарные биржи, оптовые и мелкооптовые рынки, магазины-склады и т.п.).
Рассмотрим планировку и принципы закупки товаров. Планировка закупок состоит из следующих этапов:
- сбор информации;
- анализ потребности и возможностей (поставщика и покупателя);
- выбор стратегии закупки (форм товароснабжения) ;
- определение метода закупок;
- оперативные решения, связанные с процессом товаропродвижения;
- контроль;
- анализ хода выполнения плана;
- корректировка плана.
Принципы закупки товаров: на ранних этапах формирования ассортимента целесообразно закупать и продавать лишь ограниченное количество наименований товаров, чтобы коммерческие службы могли сосредоточить свои усилия на повышении качества и установлении стандартов на качество основных товаров. Только после этого можно дальше расширять ассортимент; установить тесное сотрудничество на всех уровнях между товароведами коммерческих служб и технологами производства, между поставщиками и оптовыми покупателями. Приветствовать совместную работу по формированию ассортимента, улучшению качества, разработки новых товаров.
Рациональная организация закупки означает приобретение товаров:
- нужного качества;
- в нужном количестве;
- в нужное время;
- у надежного поставщика;
- по приемлемой цене.

1.3.Контракт поставки товаров.
Основные правила составления контракта (договора поставки):
-перед подписанием контракта согласуйте все условия с вашим контрагентом, чтобы быть в курсе его намерений и целей;
-заключите контракт в письменной форме;
-предусмотрите гарантию установленного качества поставляемых товаров;
-оговорите процедуру проверки соответствия поставляемых изделий техническим условиям (спецификациям);
-поскольку сроки являются важнейшим условием контракта, поставка должна осуществляться вовремя и в оговоренных количествах;
-включите в контракт пункт, снимающий всю ответственность за срыв поставок из-за аварий, забастовок и т.д.
Необходимость в договоре поставки чаще всего возникает, когда между поставщиком и покупателем установились длительные хозяйственные связи. В этих случаях применяются краткосрочные или долгосрочные (заключаемые на срок более года) договоры, передача товаров по которым происходит отдельными партиями.
В Гражданском кодексе Российской Федерации договор поставки определен как договор, по которому поставщик-продавец, осуществляющий предпринимательскую деятельность, обязуется передать в обусловленный срок или сроки, производимые или закупаемые им товары покупателю для использования в предпринимательской деятельности или в иных целях, не связанных с личным, семейным, домашним и иным подобным использованием.
Из определения следует, что договор поставки относится к предпринимательским договорам, поскольку стороной- поставщиком данного договора может быть только предприниматель (например: предприятие-изготовитель; оптовое предприятие, осуществляющее посредническую деятельность; гражданин-предприниматель, производящий товары для оптовой продажи, и т. д.).
Сторона, выступающая в роли покупателя, может и не осуществлять предпринимательскую деятельность, но приобретенные ею товары должны применяться в целях, не связанных с личным использованием. Такими целями не являются, в частности, приобретение покупателем товаров для обеспечения его деятельности в качестве организации (оргтехники, офисной мебели, транспортных средств, материалов для ремонтных работ и т. п.). Однако следует учесть, что если указанные товары приобретаются у продавца, осуществляющего предпринимательскую деятельность по продаже товаров в розницу, отношения между сторонами регулируются уже не договором поставки, а нормами о розничной купле-продаже. Законом не установлена определенная форма договора поставки, но, как правило, он заключается в простой письменной форме. Договор не может быть заключен до тех пор, пока стороны не придут к соглашению по всем его существенным условиям.
Существенными условиями договора поставки являются:
-наименование и количество товаров;
-срок (сроки) исполнения обязательства.
Правило об урегулировании разногласий при заключении договора поставки содержится в Гражданском кодексе. Согласно ему сторона, предложившая заключить договор (оферент) и получившая от другой стороны предложение о согласовании отдельных условий (например, протокол разногласий), должна в течение тридцати дней со дня получения предложения принять меры по согласованию условий договора либо письменно уведомить другую сторону об отказе от его заключения. Если в установленный срок оферент не примет указанных мер и не известит другую сторону об отказе заключить договор, он будет обязан возместить ей вызванные этим убытки.
Содержание договора поставки составляют его условия, урегулированные императивными (обязательными для исполнения) и другими (диспозитивными) нормами закона. При этом условия, предусмотренные императивными нормами, подлежат безусловному исполнению сторонами даже в том случае, если они не включены в договор. Условия, которые регулируются диспозитивными нормами, стороны, могут принять без изменения. В этом случае в договор вносится либо формулировка условия, либо ссылка на соответствующую статью нормативного акта. Кроме того, стороны вправе исключить такое условие из договора или записать его в измененном виде. Таким образом, структура договора поставки определяется заключающими его сторонами. Но есть ряд правил, соблюдение которых при составлении текста договора позволяет сторонам впоследствии избежать недоразумений и споров, связанных с различиями в понимании тех или иных условий договора. Поэтому очень важно, чтобы договор содержал все необходимые реквизиты, а его условия не противоречили действующему законодательству. Формулировки условий договора должны быть точными, исключающими возможность их двоякого толкования.
Исходя, из вышесказанного договор поставки может иметь следующую примерную структуру:
реквизиты договора, преамбула (вводная часть) договора, предмет договора, сроки и порядок поставки, качество и комплектность, упаковка и маркировка, цена и порядок расчетов, ответственность сторон, срок действия договора, изменение и расторжение договора, разрешение споров, заключительные положения.

2.Практическая работа.
2.1.Характеристика торгового предприятия.
Торговое предприятие, именуемое отделом магазина «ОБУВЬ» находиться в центре города Минусинска, по улице Абаканская 59. Это арендованная площадь в ТП магазина «Центральный» . Общая площадь магазина составляет 253м 2 , отдел размещается на первом этаже и занимает площадь 13м 2 . Предприятие решает не только проблему количества покупателей, но и все остальные задачи. Магазин расположен среди магазинов со схожим профилем. Около магазина имеется парковка для автомобилей. Форма торгового обслуживания:-продажа товаров через прилавок. Предприятие является частной собственностью. Руководство деятельностью отдела осуществляет предприниматель. Предприятие самостоятельно ведет финансово-хозяйственную деятельность. Основной целью предприятия является удовлетворение потребностей покупателей в товарах первой необходимости. Исходя из целей предприятия, предметом деятельности, осуществляемой, предприятием являются:
-предоставление современного ассортимента обуви;
-предоставление удобной для покупателей торговой площади.
Торговый зал оснащен специальным оборудованием: это стеклянные витрины, на которых представлена коллекция обуви. Весь торговый зал, предметы интерьера соответствуют выбранному стилю. За 3 года своего существования отдел обуви стал достаточно известным в своей области. Оценивая ситуацию на сегодняшний день, можно сказать, что предприятие рентабельно. Есть постоянные покупатели, регулярно посещающие и делающие покупки в отделе Обуви. Имеется широкий ассортимент обуви, который обновляется раз в месяц.
В дальнейшем предприятие планирует осваивать новые сегменты рынка. Увеличение объемов продаж, минимальные сроки поставок.
Таблица 1.Основной ассортиментный перечень магазина «Центральный» отдел «ОБУВЬ»
В магазине «Центральный» отдел «ОБУВЬ» представлен основной ассортимент:

Рисунок 1.

Сапоги мужские (весна)

Туфли мужские

Рисунок 2.
Основным закупочным местом является рынок «Оптовая торговля», г. Новосибирск. Ул. Палласа 24.Закупка производится хозяином предприятия один раз в месяц, автобусным транспортом. Таким образом предприятие экономит денежные средства, так как предприятие является частной собственностью, предприниматель решает все проблемы сам.
Перед поступлением товара на продажу ведется полный учет всего товара, товар проверяется на различные дефекты.
Выручка от данного товара за месяц делится на несколько частей:
1.Различные налоги.
2.Аренда помещения.
3.Закупка нового товара.
4.Прочее.
Анализ закупочной деятельности ТП магазина «Центральный» отдел «ОБУВЬ»
Таблица 3.

Оптовые закупки товаров является основой коммерческой деятельности оптовых торговых предприятий их цель заключается в обеспечении планомерного и бесперебойного обеспечения товарами розничной торговой мере. Ежи. Операции оптовых закупок товаров свойственны не только оптовым предприятиям. Закупочную деятельность осуществляют также и розничные торговые предприятиятва.

Оптовые закупки - это приобретение товаров крупными партиями с целью их дальнейшего перепродажи. Принятие коммерческого решения по оптовым закупкам товаров констатирует наличие рыночной потребности в определенных т товарам, предусматривает отбор конкретных товаров и их поставщиков из числа имеющихся на рынке и обеспечивает реальное продвижение товаров из сферы производства в сферу обращениеу.

В условиях глубокого общественного разделения труда оптовые закупки товаров обеспечивают размещение заказов торговли производству на изготовление и поставку товаров, необходимых для удовлетворения спроса н населения на товары народного потребления. Поэтому их результатом определяется объем и структура потребления товаров и качество основных процессов общественного воспроизводства. Ведь оптовые закупки опосредствуют, с одной стороны, влияние торговли на производство по определению его объемов, совершенствование ассортимента и повышение качества товаров, а с другой - влияние на розничную торговлю по формированию ней торгов ого ассортимента, расширение реализации, улучшения организации торгового обслуживания и, наконец, повышение уровня удовлетворения материальных и культурных потребностей населенияня.

Для производителей товаров и услуг оптовые закупки является гарантией их сбыта и, соответственно, гарантией обеспечения непрерывности производства, обеспечения эффективного функционирования предприятий. Для предприни приятий торговли они являются гарантией своевременного поступления товаров для достижения собственных целей, а для всех участников товародвижения - гарантией выживания в условиях рыночной конкуренцийї.

Организация оптовых закупок

Организация оптовых закупок - это комплекс взаимосвязанных управленческих и коммерческих решений и торговых операций, выполнением которых обеспечивается выявление и изучение спроса потребителей в соответствии д с потребностями общества, предоставления и согласования с поставщиками заказов на производство и поставку товаров, заключение договоров поставки с целью определения порядка и механизма выполнения заказов т а контроль за поступлением товаров и соблюдением сторонами условий договор.

В организации оптовых закупок выделяют шесть этапов (рис 61)

Исходным этапом оптовых закупок является изучение спроса потребителей. Приобретение товаров без учета спроса потребителей приводит к замедлению товарооборота, увеличение издержек обращения на их доведение до ки инцевих потребителей, а в результате - к ухудшению финансового состояния предприятий. Поэтому на данном этапе предприятия осуществляют диагностику рынка с целью уточнения своей маркетинговой стратегии и ин формационные обеспечения закупочной деятельности. Изучение рынка товаров предусматривает систематический сбор, обработку, анализ и оценку информации о развитии потребностей, спроса и предложения, возможности конкурентов тощощо.

На втором этапе разрабатывается оперативный план оптовых закупок с учетом выявленной потребности в ассортименте, количества и качества товаров. При этом исходят из того, что объем и ассортимент щ подлежащих закупке, должны соответствовать объему, ассортименту и динамике потребления с учетом необходимости нормализации товарных запасов и быть ориентированными на постоянное обновление ассортимента с учетом новейших достижений науки и производства и развития человеческих потребностиб.

В условиях наличия на рынке большого количества продавцов важное значение имеет третий этап - обоснование выбора конкретного, наиболее подходящего поставщика. Рационально закупить товары - значит во купить их в необходимом количестве, нужного качества, в нужное время, у надежного поставщика и по приемлемой ценею.

При обосновании выбора конкретных поставщиков большое значение имеет информация о состоянии портфеля заказов поставщика. Портфель заказов, имеющийся в отдельной фирмы, определяется стоимостью всех замо овлень на определенное время. Информация о снижении портфеля заказов у??поставщика может быть использована покупателем для получения льготных условий поставки, расчетов и получения дополнительных скидокок.

Принятие решения о закупке и поставке товаров принимается на четвертом этапе. Данный этап включает разработку проектов текстов договоров с поставщиками, заключение договоров и контрактов с ними, разработку спецификаций к договорам, подготовку и представление поставщикам разнарядок на отгрузку товаров. При разработке проектов текстов договоров и их заключении исходят из того, что оптовые покупок ли товаров должны обеспечивать нормальные условия для регулирования товароснабжения розничной торговой сети в оптимальном для него режиммі.

. Рис 61. Модель организации оптовых закупок товаров

Важное значение в организации оптовых закупок играет пятый этап - налаживание оперативного контроля за выполнением заключенных договоров, предусматривающий получение товаров, их прием и оплату в, организацию складской переработки товаров. Особое внимание при этом обращают на выполнение поставщиками своих обязательств по договорам в полном объеме, применение мер воздействия к нерадивым поставщикамив.

Экономическая эффективность оптовых закупок устанавливается на шестом этапе и служит основанием для совершенствования организации закупок товаров в будущем. Она определяется сопоставлением доходов от д реализации товаров и издержек обращения. Детальный анализ издержек обращения, связанных с закупками товаров, позволяет повысить уровень доходности торговой деятельноститі.