Внедрение и реализация стратегии. Реализация этапов стратегического планирования в организациях социальной сферы. Гуманитарно - правовой колледж

Процесс реализации стратегии.

Общая характеристика и условия реализации стратегии организации

Разработка стратегии не самоцель стратегического управления. Это сложная, требующая затрат, огромных усилий и ресурсов ра­бота приобретает смысл, если она в дальнейшем преобразуется в конкретные действия и приводит к хорошим результатам - дости­жению поставленных целей. Иными словами: задача процесса ре­ализации стратегии заключается в превращении стратегического плана в действия, направленные на выполнение стратегии и дости­жение целей организации. В самом начале разработки методологии стратегического пла­нирования и управления считалось, что формулирование страте­гии - наиболее ответственный и сложный процесс, так как успешное создание стратегии требует от менеджеров предприни­мательского поведения, наличия видения организации, квалифи­цированного анализа конкуренции и других факторов внешней и внутренней среды, предпринимательского искусства. Однако по мере накопления опыта большинство менеджеров признают, что гораздо легче сформулировать стратегию, чем осуществить ее, так как реализация стратегии проходит через управление бизнес-процессами и, что особенно важно, управление людьми. Перво­степенной задачей является переориентация организации на но­вые приоритеты. При этом приходится выполнять более широкий круг управленческих работ, чем при разработке стратегии: мно­жество альтернативных решений, которые может принимать ме­неджер; опережающее решение конфликтных ситуаций; преодоление сопротивления (индивидуального и группового) проводи­мым изменениям и др. Как и разработка стратегии, ее реализация - работа для всей команды менеджеров, а не только для главных менеджеров. Реа­лизация стратегии затрагивает все элементы организационной структуры от целых СХП и крупных производственных подразде­лений до отдельных небольших групп и отдельных менеджеров на первичных уровнях управления. При помощи специальных меха­низмов (системы планов и бюджетов) стратегические задачи рас­пределяются по отдельным СХП и ответственным руководителям. Таким образом, практически вся команда менеджеров и ведущих специалистов оказывается вовлеченной в этот процесс. Работа всей команды над реализацией стратегии - одно из основных условий достижения хороших результатов. Другим важным условием в процессе реализации стратегии яв­ляются развитые внутренние коммуникации и информирование сотрудников о задачах, стоящих перед организацией на этапе реа­лизации стратегии. Руководство компании должно так убедитель­но и четко сформулировать необходимость стратегических изме­нений и их последствий для каждого сотрудника и организации в целом, чтобы все, независимо от занимаемой должности, почув­ствовали свою ответственность за выполнение стратегии и решение стоящих перед ними задач. Опыт последних 30 лет использования методологии стратеги­ческого планирования показал - его главная проблема заключа­ется в том, что сама система стратегического планирования и продукты ее функционирования чрезвычайно трудно реализуют­ся в практической деятельности организаций. Как только орга­низация пытается внедрить стратегическое планирование, про­вести необходимые изменения и установить соответствующую дисциплину, внутри ее возникает сопротивление, которое про­тиводействует проведению изменений и воплощению планов в жизнь. Сопротивление стратегическому планированию суще­ственно снижает его результативность, что широко использова­лось противниками планирования как аргумент против его ши­рокого внедрения. Средством, способствующим преодолению сопротивления, была признана необходимость привлечения к стратегическому пла­нированию высших руководителей. Но это обязательное условие претворения в жизнь методологии стратегического планирования, в смысле преодоления сопротивления, имеет временной эффект. Как только внимание руководителей переключалось на решение любой другой задачи, организационный энтузиазм сразу же зату­хал. Можно сказать, что первый опыт внедрения стратегического планирования и реализации стратегии столкнулся с серьезными проблемами. Поиск путей преодоления этих проблем привел к по­ниманию необходимости создания организационных предпосылок и системы управления реализацией стратегии организации с целью повышения эффективности этой работы.

Схема процесса реализации стратегии. На практике не существует четких рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стра­тегии. Да и вряд ли к этому следует стремиться. Слишком отлича­ются различные организации и слишком в разных стратегических ситуациях они работают. Неодинаковые условия конкуренции и опыт, различная окружающая среда и пути развития организации, разные культура, политика и системы мотивации диктуют исполь­зование индивидуального подхода к реализации стратегии, кото­рый базируется на конкретной ситуации и особенностях органи­зации. Вместе с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности вьщелить некоторые основополагающие элементы (шаги, этапы) процесса реализации стратегии, которые необходимо выполнить большин­ству организаций при реализации стратегии. На рис. представ­лена схема процесса реализации стратегии, которая отражает ос­новные шаги и некоторые условия, обеспечивающие эффектив­ность этого процесса и достаточную адаптивность к различным ситуациям, складывающимся в организациях.

Определение необходимых стратегических изменений и организа­ция их проведения в жизнь являются одной из главных функций менеджера, отвечающего за стратегическое управление (чаще все­го за эту работу отвечает исполнительный директор). Проведение изменений - необходимое условие реализации стратегии. Страте­гические изменения могут охватывать широкий круг элементов организации (технологии, продукты, рынки), но практически все­гда требуются изменения в оргструктуре и культуре организации. Широта и глубина необходимых изменений, связанная с приведе­нием в соответствие элементов организации и ее стратегии, зави­сит от опыта и компетенции высших менеджеров и определяет объем работ и структуру процесса реализации стратегии. Рис. Процесс реализации стратегии.После уточнения объема предстоящих работ руководители при­ступают к следующему этапу -распределению ключевых управлен­ческих задач по отдельным подразделениям организации и ответ­ственным исполнителям. В круг этих задач включаются как задачи стратегического характера, так и тактические задачи, решение ко­торых необходимо для реализации стратегии. Центральное место на этом этапе занимает выработка тактических целей для каждого СХП, хозяйственного и функционального подразделения и согла­сование их со стратегическими целями организации. Распределя­емые задачи могут формулироваться качественно или же выражать­ся экономическими показателями в количественном выражении. Задания стратегического плана могут быть выполнены только при условии, если они найдут соответствующее отражение в так­тических и оперативных планах организации. Поэтому разработка системы планов, адекватной структуре организации, является важ­ным условием эффективной реализации стратегии. Система пла­нов включает в себя: стратегический план (представленный одним документом или состоящий из «основных направлений развития» и «плана развития организации»), тактические планы, планы-про­екты и программы. Система планов является центральным инструментом системы управления реализацией стратегии. Через нее осуществляется рас­пределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей; реализу­ются управленческие воздействия на структуру и сроки выполня­емых работ; осуществляется распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Бюджетирование является наиболее распространенным мето­дом формального планирования, который используется для обес­печения согласований между различными планами и распределе­ния ресурсов. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, выраженных в количественной форме, для достижения целей, также представляемых количественно. Бюджеты, как пра­вило, являются компонентом любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации никогда в письменном виде не формулируют цели и стратегии, большинство из них со­ставляет бюджеты в виде отдельных документов. Сущностной чер­той бюджетов является количественная оценка результатов и це­лей. Когда стратегия разработана, определены необходимые страте­гические изменения, задачи распределены по подразделениям и исполнителям через систему планов, а также разработаны бюдже­ты, встает вопрос, как эффективнее выполнить этот комплекс ра­бот и достичь целей? Для ответа на него в организации должна быть выработана соответствующая политика. Политика представ­ляет собой общее руководство к действию и принятию решений, которые облегчают достижение целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действия на до­стижение целей или выполнение задачи. Политика разрабатывается высшими руководителями и дей­ствует достаточно длительное время. Она может меняться с изме­нением стратегии. Изменение стратегии, как правило, делает не­обходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации. Новая политика и процедуры дают необходимые директивы менеджерам подразделений, как и каким образом выполнять стратегию в конкретных условиях. По­литика организации и процедуры позволяют объединить действия по реализации стратегии во всей организации, наложить ограни­чения на независимые действия отдельных лиц и групп и напра­вить их в одно русло. Политика способствует преодолению сопро­тивления несогласных с общепринятыми в организации нормами и правилами поведения. Изменение политики неизбежно влияет на характер работы и морально-психологический климат в организации. Поэтому ме­неджеры, отвечающие за формирование организационной культу­ры, могут использовать политику как рычаг, помогающий изме­нять ее в нужном направлении. Говоря о широких функциях и роли политики в процессе реализации стратегии, нужно иметь в виду, что чрезмерная зарегулированность внутрифирменных процедур ограничивает предпринимательский характер действий сотрудни­ков организации и тем самым может снизить эффективность их работы. На следующем этапе процесса реализации стратегии определя­ются критерии и методы оценки результатов работы. Задача оцен­ки хода выполнения стратегии и принятия корректив является одновременно и концом и началом цикла стратегического управ­ления. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вы­нуждает пересматривать миссию организации, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Определение критериев и методов измерения результатов деятельности по реализации стра­тегии осуществляется через процедуры и правила. А так как ситуации принятия решений имеют тенденцию повторяться, то руко­водство вырабатывает стандартизированные указания. На практике зачастую руководители не могут определить, на­сколько нынешнее состояние организации отличается от того, ка­кое должно быть на этот момент для успешной реализации страте­гии. Здесь подразумевается постоянное обеспечение наличия об­ратной связи. Для этого необходимо проводить сопоставление намеченных целей с промежуточными результатами работы по их достижению. Такое сопоставление позволит выявить так называ­емые стратегические разрывы, причины их возникновения и раз­работать меры по их устранению. Цель руководства состоит в со­здании системы оценки соответствия между тем, как работа вы­полняется, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Здесь центральное место занимает определение круга критериев оценки хода выполнения стратегии в виде экономиче­ских показателей, которые рассматриваются по месяцам, кварта­лам, полугодиям и году в целом. Как отмечалось выше, указания по оценке хода выполнения стратегии реализуются через правила и процедуры, которые уста­навливает руководство организации в рамках политики. Процеду­ра рассчитана на ситуации, в которых имеет место последователь­ность нескольких связанных между собой действий. Менеджер, действующий согласно процедуре, ограничен в свободе действий и небольшим количеством альтернатив. Когда необходимо полно­стью ограничить свободу действий или требуется высокая степень подчинения, применяются правила, т.е. выполнение конкретных действий определенным образом. На рис. справа и слева представлены два важнейших усло­вия успешной реализации стратегии: мониторинг стратегической ситуации и интеграционные процессы между различными адми­нистративными системами и элементами организации. Являясь условиями реализации стратегии, мониторинг и интеграционные процессы в то же время представляют собой весьма сложные управ­ленческие работы в процессе реализации стратегии. Оценка стратегической ситуации необходима при формирова­нии новой стратегии организации, при корректировке действую­щей стратегии и при внедрении различных других стратегических инноваций (для их обоснования), например освоение нового про­дукта, новых рынков, новых технологий. До последнего времени оценка стратегической ситуации проводилась дискретно, т.е. по мере необходимости. Однако в последние годы частота изменения окружающей среды организации резко возросла, да и характер са­мих изменений стал менее предсказуемым. Чтобы как-то справить­ся с возросшей неопределенностью и связанными с ней неожидан­ными стратегическими задачами, иметь возможность адекватно реагировать на них, были вынуждены переходить от периодиче­ской оценки стратегической ситуации к организации мониторинга среды. Это позволяет значительно усилить контроль за стратеги­ческой ситуацией, в которой организация находится в любой мо­мент времени, хотя и не решает всех проблем.

Интеграционные процессы являются методологическим подходом, позволяющим предотвращать или разрешать конфликтные ситуа­ции, возникающие в организации. Под «конфликтными ситуациями» мы будем понимать различные интересы подразделений, отража­ющиеся на конечных результатах деятельности организации. Кон­фликтные ситуации связаны с внесением изменений в оргструктуру, делегированием полномочий и установлением методов координа­ции. Они возникают, когда различные типы стратегического пове­дения требуют различных оргструктур и оргкультур, когда возника­ет несоответствие между стратегическим и тактическим (оператив­ным) управлениями и т.п. Конфликтные ситуации могут возникать в любой момент времени и должны разрешаться на каждой стадии претворения стратегии в жизнь. Задача руководства состоит в свое­временном (опережающем) определении места возникновения по­тенциальной конфликтной ситуации и упреждающего разрешения ее путем взаимосвязи, согласования и координации, т.е. интеграции конфликтующих систем (элементов организации).

Использование сбалансированной

системы показателей в процессе реализации стратегии

Сбалансированная система показателей (ССП), получившая ши­рокое распространение на Западе, вызывает все больший интерес специалистов и практиков.

Как известно, основным недостатком показателей, использу­емых в практике управления организацией, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов ее ра­боты. Однако для эффективной адаптации организации к измене­ниям внешней среды необходим учет всех факторов, которые ха­рактеризуют ее работу. Во многом этот недостаток восполняет применение ССП, авторами которой являются американские уче­ные Дэвид Нортон и Роберт Каштан. В 90-е гг. прошлого века они разработали эту систему показате­лей (англ. Balanced Scorecard - BSC), которая направлена на увяз­ку материальных и нематериальных показателей для целей внут­рифирменного управления и контроля. Прин­ципы, заложенные в этой системе, ранее были реализованы в системе сбалансированных планов, разработанной российскими учеными.

ССП увязывает финансовые показатели с операционными из­мерителями таких аспектов деятельности организации, как удов­летворенность клиентов, внутренними бизнес-процессами, инно­вациями и развитием персонала. Баланс в рамках этой системы носит многоплановый характер: между финансовыми и нефинан­совыми показателями деятельности, стратегическим и оператив­ными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, внутренними и внешними аспектами деятельности организации. Это позволяет использовать ССП для управления реализацией стратегии.

В этой связи задача ССП состоит в том, чтобы преобразовать миссию, цели, стратегию компании в конкретные, вполне осязае­мые задачи и показатели. Главными принципами реализации ССП являются информационная доступность системы для работников всех уровней компании и наличие развитой корпоративной куль­туры в организации.

Концепция ССП, таким образом, рассматривается, с одной сто­роны, как метод оценки), с другой - как процесс управления, нацеленный на реализацию стратегии.

В соответствии с подходом ССП стратегическое развитие орга­низации рассматривается (как минимум) в четырех аспектах:

Финансы (насколько интересно акционерам или собственникам инвестировать средства в организацию);

Клиенты (чем организация должна заинтересовать клиентов, чтобы добиться желаемого финансового положения);

Бизнес-процессы (какие процессы важны для реализации или создания конкурентного преимущества организации);

Обучение и рост (с помощью каких знаний, умений, опыта, технологий и других нематериальных активов организация мо­жет реализовать конкурентное преимущество).

Пример подобной системы для промышленной организации, ставящей своей стратегической целью рост бизнеса и расширение сегмента рынка при повышении уровня лояльности клиентов, при­веден в табл.

Таблица Набор стандартных обязательных элементов ССП

Стратегические задачи и показатели для их измерения ранжи­рованы по четырем уровням (см. табл.). При этом стратегиче­ские задачи каждого последующего уровня причинно-следственно связаны с задачами вышестоящих уровней и определяют ключевые факторы успеха их достижения. Так, по уровню «финансы» постав­лена задача - прибыльный рост бизнеса (решение этой задачи из­меряется с помощью показателей «операционная прибыль» и «рост продаж»); по уровню «клиенты» поставлена задача - предоставлять качественный узнаваемый продукт (решение этой задачи измеря­ется с помощью показателей «уровень возврата товара», «процент постоянных покупателей», «число продаж на клиента»), эта задача является ключевым фактором успеха для достижения показателей по уровню «финансы» и т.д. На срок реализации стратегии устанав­ливаются конкретные значения показателей ССП и определяются стратегические мероприятия по их достижению. Реализация стра­тегии измеряется и оценивается по выбранным показателям ССП. Набор показателей ССП всегда должен соответствовать характе­ристикам организации и определенной стратегии.

Рассмотрим подробнее сбалансированную систему показателей применительно к предложенным выше (рис.) эта­пам процесса реализации стратегии.

Этап 1. Определение необходимых стратегических изменений и этап 2. Распределение ключевых управленческих задач. На этих этапах ССП позволяет: прийти к единому представле­нию стратегии компании, прояснить стратегические цели; перевести стратегию в конкретные стратегические задачи (вытека­ющие из стратегических целей и взаимосвязанные по четырем уровням ССП) и показатели. Например, 25 топ-менеджеров одной из финансовых компаний, казалось, пришли к единому мнению о стратегии компании: пре­доставлять услуги высшего качества целевой группе потребителей. Однако при формулировке задачи выяснилось, что каждый из ме­неджеров имел свое собственное представление о том, что такое услуги высшего качества и кто относится к целевой группе клиен­тов. В процессе разработки ССП руководители должны прийти к согласию по спорным вопросам.

При постановке стратегических задач ССП позволяет высветить те из них, которые являются наиболее значимыми для организации, что, в свою очередь, может определить, уточнить характер и объемы стратегических изменений, в том числе организационных, дости­жение которых преобразует компанию в желаемом направлении. Для определения ожидаемых результатов должны быть изучены настоящие и потенциальные предпочтения покупателей, проведе­но тестирование подразделений - не являются ли их внутренние цели сдерживающим фактором развития всей компании и др. Работа в команде по переводу стратегии компании в конкрет­ные стратегические задачи - интеграционный процесс, позволя­ющий в дальнейшем избежать ряда конфликтных ситуаций. Так, «разработанная группой старших менеджеров, сбалансированная система показателей представляет собой некую общую модель биз­неса, в создание которой каждый внес свой вклад. Таким образом, ответственность за поставленные цели разделяют все члены команды, а сама ССП и, следовательно, работа в команде становятся некоей организационной основой управления широким спектром важных бизнес-процессов. В результате все старшие менеджеры - участники команды приходят к единому мнению независимо от своего предыдущего опыта или настоящей специализации» (Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стра­тегии к действию. М., 2003. С. 16).

Этап 3. Разработка системы планов и этап 4. Разработка бюджета. До реализации этих этапов стратегические задачи и показатели их выполнения доводятся до сотрудников компании. Все сотруд­ники должны понимать общие стратегические задачи и самостоя­тельно формулировать задачи и методы их решения на своем уров­не, фокусируя, таким образом, свои усилия на достижение общих целей организации. В рамках данных этапов ССП позволяет компании объединить процессы стратегического, тактического планирования и разра­ботки годового бюджета. Одновременно с определением главных целевых стратегических показателей, рассчитанных на три-пять лет, дается прогноз для каждого параметра на следующий финан­совый год с ответом на вопрос, как далеко сможет продвинуться компания за 12 месяцев. Эти годовые планы-прогнозы дают воз­можность оценить развитие на ближайший период на фоне долго­временного стратегического развития компании.

Этап 5. Определение политики в качестве ориентира для дей­ствий. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений для достижения поставленных целей и задач. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Стратегические задачи и показатели ССП, поставленные на высшем уровне и уточненные в подразде­лениях, отражают политику организации по достижению страте­гических целей, поскольку стратегические задачи причинно-след­ственно увязываются по четырем уровням ССП (финансы, клиен­ты, бизнес-процессы, обучение и рост), а усилия менеджеров направляются на улучшение и перестройку процессов, наиболее значимых для достижения стратегических целей.

Этап 6. Определение критериев и методов измерения результа­тов деятельности.

На сегодня организации не имеют четко разработанной проце­дуры получения информации о стратегии и проверке гипотез, на которых она построена. ССП, являясь оценочной системой, включает показатели стратегического развития компании. Прежние финансовые показатели дополняются показателями клиентской составляющей, бизнес-процессов и обучения и роста, как уже от­мечалось раньше. Все это является результатом перевода стратегии компании в стратегические задачи и показатели. ССП позволяет контролировать исполнение стратегии, корректировать его, а в случае необходимости вносить изменения в стратегию. Сравнение желаемых итогов с имеющимися (по показателям ССП) показы­вает пробел, для устранения которого необходимы стратегические мероприятия. Таким образом, ССП является не только набором параметров для измерения, но и их пусковым механизмом. Истин­ная значимость ССП проявляется тогда, когда мы используем ее как систему управления. Имея краткосрочные прогнозы всех показателей ССП, на еже­месячных и квартальных совещаниях менеджеры сравнивают фи­нансовые результаты с прогнозом, насколько достигнуты показа­тели по составляющим клиентов, бизнес-процессов, обучения и роста. Менеджеры обсуждают не только, как они были достигнуты, но и насколько их собственные ожидания и прогнозы на будущее соответствуют реальности. Линейный процесс, состоящий из определения видения и стра­тегии, доведения их до всех работников организации, участия каж­дого подразделения в ее реализации, построения организационно­го управления, направленного на достижение стратегических це­лей, - связь в одном направлении. При такой схеме получения информации цель остается неизменной. Отклонение от намечен­ной траектории рассматривается как отрицательный результат, который должен быть исправлен для того, чтобы компания верну­лась к изначально начертанному пути. Однако в современных усло­виях такая обратная связь недостаточна, так как разработанная ранее стратегия может оказаться устаревшей в новых условиях (на­пример, при серьезных изменениях внешней среды). В таких неста­бильных условиях стратегия может корректироваться за счет ис­пользования постоянно возникающих возможностей или появле­ния новых угроз. Зачастую новые идеи исходят от менеджеров среднего и низового звена. Поэтому компания нуждается в полу­чении информации и на основе обратной связи. Неудачи в достижении ожидаемых результатов могут означать, что разработанная стратегия несостоятельна. Менеджеры должны обсудить ситуацию на рынке, своих целевых клиентов, действия конкурентов, внутренние резервы. Итогом может стать подтверждение действующей стратегии, но как вариант - пересмотр коли­чественных показателей ССП. Или, наоборот, может быть выяв­лена необходимость создания новой стратегии. Чего, в свою оче­редь, можно добиться, только используя информацию, полученную на основе прямой (линейной) и обратной связи. Таким образом, правильно построенная ССП позволяет организации управлять реализацией стратегии. При этом ССП предоставляет необходи­мую информацию для корректировки или пересмотра стратегии, а прямая и обратная связь как обязательный элемент ССП, служат базой для контроля и анализа стратегии в целом.

Реализация стратегии

Формирование портфеля стратегий

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. На выбор влияют следующие факторы:

- Риск

- Знание прошлых стратегий

- Влияние со стороны владельцев организации

- Фактор времени (важна не только правильная стратегия, но и правильный момент для ее реализации).

В СМ выделяются четыре уровня стратегии в организации.

Рисунок. Уровни стратегии в организации

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителœей недиверсифицированных организаций; входящих в состав диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителœей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д.

Четвертый - линœейный - уровень руководителœей подразделœений организации или ее географически удаленных частей, к примеру, представительств, филиалов.

! Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегии.

Основным принципом координации стратегического менеджмента на всœех уровнях является принцип иерархической подчинœенности .

Планирование реализации стратегии включает в себя такие компоненты как:

Разработка тактики – краткосрочных планов, согласующихся с общей долгосрочной стратегией. Часто разрабатывается на уровне руководства среднего звена.

Выработка политики – общего руководства для действий и принятия решений, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ облегчает достижение целœей. Политика - некий кодекс законов. К примеру, политика предоставления равных возможностей трудоустройства для женщин и национальных меньшинств – они не будут исключены нижними чинами из кандидатов на должность по причинам пола или национальности. Политика оставляет свободу действий.

Процедуры – описывают последовательность действий, которую следует предпринять в конкретной ситуации. Малая свобода действий и небольшое число альтернатив.

Правила – точно определяют, что должно быть сделано в специфической конкретной ситуации. Нет свободы выбора.

Сегодня имеется ряд методов согласования планирования и процесса контроля за реализацией стратегии. Два из них:

А) Использование бюджетов. Бюджет - метод распределœения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целœей, также представленных количественно. Используются любые единицы, но удобнее всœего денежные.

Б) Управление по целям (management by objectives – MBO). Используется для управления и контроля за деятельностью персонала, где бюджеты неприменимы. Каждый руководитель в организации, от наивысшего до низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целœей руководителœей, находящихся на более высоком уровне. Цели вырабатываются сверху вниз. Каждый руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. Обеспечивается обратная связь.

Цикл УПЦ начинается с анализа того, что сделано на данный момент, определœения желательных характеристик ожидаемого результата͵ детализации предстоящих действий. Все необходимые для этого материалы содержатся в плане и других официальных документах организации.

Следующим шагом является создание так называемой Декларации - документа͵ содержащего систему индивидуальных и коллективной целœей работников организации или подразделœения. При создании Декларации руководитель доводит до сведения подчинœенных основные позиции, содержащиеся плане, на основании которых помогает составить список индивидуальных или групповых целœей, организовать, в случае если крайне важно, их всœестороннее обсуждение и согласование. Собственные же персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством.

Для того чтобы цели реально повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным направлениям работы организации, интересам персонала, быть достаточно трудными и увлекательными, пробуждать в людях азарт и стремление проявить себя.

Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализации поставленных целœей; усилить связь между официальными и личными целями; создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый собирался внести.

Такая процедура реализуется на всœех уровнях организации, начиная с высшего в процессе двусторонних и многосторонних консультаций. В ходе их формируются приоритетные личные цели, представляющие особую важность для достижения общих, уточняются должностные инструкции, индивидуальные критерии оценки.

При определœении личных целœей, которые обычно устанавливаются на год, исходят из должностных обязанностей и реальных возможностей исполнителœей с учетом оптимизации конечных результатов. Принимаются во внимание также субъективные ценности, материальное положение, возраст, здоровье, семейное положение работника.

Необходимо четко сформулировать цели, иначе их нельзя будет достичь, и выбрать реальный путь к успеху, избежать неудач из-за переоценки сил. Нечеткость формулировки цели приводит к выбору ошибочных средств, невозможности правильно распределять обязанности и оценивать деятельность. Такая система индивидуальных целœевых показателœей, в отличие от плановых, является одновременно стабильной и подвижной.

Затем составляется конкретный план действий по достижению каждой цели (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы) и определяются обязанности менеджера.

Нужно иметь в виду, что формулировка целœей Декларации сопряжена с рядом трудностей. Для ее составления необходимы большая подготовительная работа и соответственно немалые затраты времени и средств. Она требует, чтобы всœе цели выражать в количественных показателях, ибо их достижение является основой стимулирования. На практике же это удается достичь далеко не всœегда. Декларация не пригодна для рабочих. Она часто бывает субъективной, ибо в нее стараются включить, прежде всœего ʼʼкрасивыеʼʼ, глобальные, престижные, а не практические цели; текущие цели, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, связанные с решением поверхностных проблем и игнорирующие неявные, которые могут иметь для организации первостепенное значение.

Подведение итогов деятельности работников в рамках УПЦ служит основой для нового цикла планирования. Оно включает определœение критериев и целœевых показателœей, по достижению которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальные планы работы, планы развития работника).

Специалисты отмечают следующие достоинства управления по целям:

УПЦ привязывает работу с персоналом к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно, улучшает общение между руководителями и подчинœенными;

Производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самостоятельности и всœесторонней информации о задачах организации и их собственной роли в их решении;

Менеджер в системе УПЦ выступает по отношению к подчинœенным преимущественно в роли контролера, регулярно встречается с ними для промежуточной оценки (если цель готовая, то ежеквартально), которая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с положениями Декларации и Целями организации.

Контроль может осуществляться также, к примеру, с помощью плана-графика, где отражаются план и фактическое выполнение работ.

Реализация стратегии - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Реализация стратегии" 2017, 2018.

Основные составляющие и этапы реализации стратегии

Под реализацией стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения, включающий последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль. Реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении: организационном, финансовом, материально-техническом, информационном и кадровом.

На практике не существует ясных и однозначных рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. И вряд ли к этому следует стремиться. Различные организации существенно отличаются как в силу бесконечного разнообразия своей внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Динамичные условия конкуренции и различный опыт, нестабильная окружающая среда и альтернативные пути развития компании, уникальная организационная культура и собственная политика, несовпадающие системы мотивации - все это предопределяет индивидуальный подход к реализации стратегии.

Вместе с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности выделить некоторые основополагающие элементы (шаги), которые необходимо предпринять большинству организаций при реализации стратегии.

Основные этапы реализации стратегии включают:

Определение необходимости стратегических изменений (в области структуры, организационной культуры, персонала, технологии); распределение ключевых задач управления;

Управление реализацией стратегий (включая планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя, т.е. политика компании);

Организация системы стратегического контроля;

Оценка эффективности реализации стратегии.

Главными составляющими этапа управления реализацией стратегии являются планирование, бюджетирование и действия руководителя (политика).

Формирование системы планов, адекватной структуре организации, - важное условие эффективной реализации стратегии. На ее основе осуществляются распределение и доведение плановых заданий, стратегических задач и целей до конкретных подразделений и руководителей, а также реализуются управленческие воздействия на структуру и сроки выполняемых работ; осуществляются распределение и перераспределение стратегических ресурсов.

Бюджетирование является наиболее распространенным методом финансового планирования, который используется для обеспечения согласования между различными планами и распределением ресурсов. Бюджет - это инструмент распределения ресурсов, потребности в которых выражены в количественной, как правило, денежной форме, для достижения целей, также представляемых количественно. Бюджеты представляют собой компонент любой формализованной системы планирования. Хотя многие организации могут не формулировать свои цели и стратегии в письменном виде, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов. Определяющей сущностью бюджетов является сбалансированная по объемам и согласованная во времени ресурсная потребность, обеспечивающая сопоставимость целей и результатов.

Политика - это общее руководство к действию и принятию решений для достижения поставленных организацией целей. Ее можно рассматривать как «кодекс законов», определяющий направления возможных действий. Политика направляет действия организации на достижение ее целей или выполнение задач.

Политика разрабатывается высшими руководителями компании и действует достаточно длительное время. Она может меняться с изменением стратегии. Как правило, изменение стратегии делает необходимыми некоторые изменения в приемах и методах работы и управления внутри организации.

Известная консультационная фирма McKincey выделила семь основных факторов, влияющих на развитие предприятия. Эти факторы в английском языке начинаются с буквы S, и подход получил название «семи- S фирмы McKincey». Такими факторами являются: стратегия, структура, система, мастерство (квалификация) и персонал, стиль управления и культура организации. В идеальной организации каждый из S-факторов (structure, strategy, systems, sharedvalues, skills, style, staff) дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели.

1. структура - оформленное базовое функциональное и ролевое распределение сотрудников организации, лежащее в основе систем взаимоотношений, бизнес-процессов и прочих аспектов организации;

2. системы и процедуры - формальные и неформальные процедуры реализации процессов внутреннего и внешнего организационного взаимодействия;

3. стратегия - наиболее общие принципы функционирования и развития организации;

4. сумма навыков - накопленные знания и технологии, оформленные в виде инструментария организации; способность организации принимать решения и действовать;

5. персонал - люди, сотрудники организации;

6. стиль управления - культура организации, т. е. совокупность вариантов поведения, мыслей, убеждений, символов, реакций и отношений, принятых в организации и разделяемых большинством сотрудников;

7. совместно разделяемые ценности - основополагающие ценности организации, определяющие смысл ее существования; фундаментальные идеи, на которых строится бизнес.

Модель рассматривает компанию как единое целое и представляет собой структуру, позволяющую диагностировать организационные проблемы и разрабатывать программы действий.

Обычно, когда предприятие собирается внести изменения в свою деятельность, то первым шагом, как правило, является определение стратегии. Взаимосвязь стратегии предприятия и основных факторов ее успешной реализации приведена на рис. 8.1, она помогает понять сущность предприятия, вовлеченного в реализацию стратегии, и то, как оно должно измениться.

Рисунок 8.1 – Основы анализа предприятия [Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 2007, с.203].

Стратегия устанавливает, как предприятие должно приспособиться к внешнему окружению и использовать свой организационный потенциал, какие согласованные действия необходимо предпринять, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ. Предположив, что у предприятия существует определенная стратегия, необходимо, далее, определить, какие важнейшие организационные навыки потребуются для ее успешного осуществления.

Управленческая структура предприятия - это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления предприятием часто определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Поскольку она является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются с управленческой структуры. Иногда стратегию ошибочно отождествляют со структурой управления.

Понимание управленческой структуры корпорации очень полезно при формулировке стратегии. Если структура управления совместима с предполагаемым изменением стратегического курса, то это сильная сторона корпорации. Если же управленческая структура несовместима с настоящей или предполагаемой стратегией, то это слабая сторона фирмы, которая может стать препятствием на пути успешной реализации стратегии. Таким образом, структура управления конкретной корпорации может предрасполагать руководство к выбору той или иной стратегии.

Опыт показывает, что изменение структуры управления предприятием - весьма болезненный процесс, поскольку он непосредственно затрагивает интересы работников предприятия. При изменении структуры управления появляются новые руководители, а старым может не найтись места или они потеряют свою значимость. Поэтому людям свойственно сопротивляться изменениям. И. Ансофф отмечает, что противниками изменений будут выступать те, кому «хорошо жилось» при старом порядке вещей, а робкими защитниками - те, кому будет хорошо в новых условиях.

Важная проблема - определить, как стратегия, например продвижения на новый товарный рынок, впишется в существующую организационную структуру, кто в структуре управления будет отвечать за ее реализацию. Исследования А. Чандлера деятельности крупных корпораций США, таких, как DuPont, GeneralMotors, Sears и StandardOilCompanyofCalifornia (ныне Chevron), позволили ему сделать вывод, что изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре корпорации. Если структура корпорации не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли данная стратегия, не следует ли внедрить более прогрессивную организационную структуру. По А. Чандлеру, типична следующая последовательность событий.

1. Принятие новой стратегии.

2. Появление новых административных проблем.

3. Ухудшение результатов функционирования.

4. Разработка новой организационной структуры.

5. Достижение прежнего уровня прибыльности.

Централизованная функциональная организационная структура хорошо подходит к производству и продаже ограниченного ассортимента продукции. Но по мере расширения номенклатуры производимой продукции, приобретения собственных источников сырья и/или сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Для успешного функционирования диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с определенным уровнем самостоятельности хозяйственных подразделений (бизнес-единиц).

Исследования других авторов подтверждают вывод о том, что структура предприятия определяется его стратегией. При этом изменения во внешней среде отражаются в изменениях стратегии корпорации, приводя к изменениям в ее организационной структуре. Поэтому стратегические управляющие должны решить, какие именно изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешного осуществления стратегии:

Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализованно (управляющими на местах)?

Должна ли компания управляться жестко (с множеством правил и проверок) или более свободно?

Надо ли организовывать корпорацию как вертикальную структуру с множеством уровней управления, каждый из которых имеет узкую сферу контроля (т. е. небольшое число подотчетных служащих), или как горизонтальную - с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля, чтобы дать большую свободу действий подчиненным?

В компании, имеющей в своей структуре бизнес-единицы, в связи с изменением продуктово-рыночной ориентации могут быть выделены новые бизнес-единицы. При этом следует обратить внимание на такой факт: бизнес-единицы могут не совпадать со структурой производственных подразделений, так как в одну бизнес-единицу могут входить несколько производственных подразделений.

Тема 11: ПРОЦЕСС РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Основные вопросы :

1. Составляющие процесса реализации стратегии

2. Функции управления и факторы реализации стратегии

3. Необходимые условия реализации стратегии

4. Планирование реализации стратегии

5. Мотивация персонала на реализацию стратегии

Составляющие процесса реализации стратегии

Процесс реализации стратегии представляет собой единство двух составляющих:

1) стратегических изменений во всех внутренних переменных организации (в этом и заключается суть практической реализации стратегии);

2) управление этими изменениями.

Управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием.

Управление функционированием означает управление текущим состоянием системы. Это обычная работа, жизнедеятельность организации, выполнение функций, обязательных для продолжения существования, это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.

Управление развитием означает управление потенциальным качеством системы. Это изменение, характеризующееся движением вперед, формированием новых черт, новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение в отличие от изменений, которые могут носить характер сокращения, регресса. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности, выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации, т.е. стратегические изменения.

Функционирование и развитие - две стороны одного процесса. Развитие коммерческой организации, например, выражается в том, что предприятие:

· осваивает выпуск новой продукции;

· использует новые технологии и методы производства, в частности современные информационные системы;

· применяет современные методы менеджмента;

· осваивает новые рынки сбыта;

· патентует основные изобретения и ноу-хау с целью дальнейшего лицензирования;

· формирует собственные филиалы;

· вступает в стратегические альянсы с другими аналогичными фирмами с целью получения монопольного положения и использования ценовой дифференциации.

Стратегические изменения не являются самоцелью. В реальной бизнес-практике существует достаточно примеров относительно долгого и удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. без каких-либо значимых изменений. Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами:

1) стабильность бизнеса означает правильный выбор стратегии;

2) такие ситуации, безусловно, представляют собой объект стратегического управления, но при этом они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.

Актуальность изменений как одного из ключевых объектов и предметов стратегического управления обусловлена объективными современными тенденциями, которые характеризуют ближайшую стратегическую перспективу развития как любого российского, так и практически любого другого рынка. Следовательно, стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и общей стратегии в целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое. Стратегические изменения переводят свой объект, коммерческую организацию, из одного стратегического состояния в другое. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов.

Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в постоянном процессе перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее положительного стратегического качества.

Выделяют следующие основные стадии процесса реализации стратегии, как совокупности стратегических изменений:

1) запуск стратегии;

2) основные стратегические изменения;

3) завершение стратегии.

Если рассматривать процесс управления реализацией стратегии с оперативных позиций, то можно выделить следующие его элементы:

1) разработка стратегической программы;

2) стратегический контроль.

Процесс стратегического управления, по мнению некоторых авторов, включает в себя три стадии: стратегическое планирование, реализация стратегии, стратегический контроль (рис. 1).

1. Оценка эффективности реализации стратегии проводится по следующим уровням:
эффективность реализации отдельных стратегических программ
эффективность работы персонала
степень достижения поставленных стратегических целей
степень соответствия поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров
эффективность работы подразделений

2. В стратегическом менеджменте при определении задач работнику важнее указать …
на желаемый результат, а не на его обязанности и сферу приложения усилий
его обязанности и сферу приложения усилий, а не на желаемый результат
на желаемый результат, и на его обязанности и сферу приложения усилий в комплексе

3. Стратегические изменения определяются …
реальной конкурентной позицией организации
системой мотивации персонала организации и используемой технологией производства
только внутренними особенностями данной конкретной организации
характеристиками существующего и будущего стратегического состояния организации, динамичными изменениями внешней среды

4. Показатели реализации стратегии и достижения стратегических целей на уровне корпорации включают:
рентабельность активов и продаж
уровень издержек производства
объем продаж
отгрузку товаров
прибыль на вложенный капитал

5. Типы систем стратегического контроля
корпоративный
бюрократический
функциональный
рыночный
по выходу

6. Основные функции стратегического контроллинга
планирование стратегии
контроль процесса реализации общей стратегии
координация всех этапов стратегического управления
мониторинг системы стратегических индикаторов
мотивация персонала на реализацию стратегии

7. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.
да
нет

8. Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений:
авторитарный
демократический
контролирующий
мотивирующий
подход посредством сотрудничества
либеральный
чемпионский

9. Пять основных областей стратегических изменений при реализации стратегии
персонал
имидж организации
структура организации
культура
стиль управления
системы
внешняя среда
опыт работы

10. Основные функции управления реализацией стратегии:
разработка стратегической программы или плана
стратегический контроль
разработка базовой стратегии
мотивация персонала на осуществление стратегии
анализ стратегий

11. Система специфического внутрифирменного образования (корпоративные университеты) – это …
тренинги на основе приглашения внешних специалистов и консультантов
региональные курсы повышения квалификации
заключение договоров с вузами на подготовку собственных специалистов
структурное подразделение организации, выполняющее определенный набор функций, включая образовательные

12. При осуществлении стратегических изменений предпочтительнее …
административный, жесткий стиль управления
партисипативный стиль управления
комбинация стилей в зависимости от важности и сущности стратегических изменений
демократический стиль управления

13. Два основных процесса реализации стратегии:
проведение стратегических изменений в организации
выполнение основных функций управления реализацией стратегии
оперативное управление реализацией стратегии
стратегическое управление реализацией стратегического плана
управление персоналом

14. Основные элементы организационной культуры
ценности, социальные установки
уровни иерархии
нравственные принципы и деловая этика
методы управления персоналом
методы мотивации работников
система коммуникации
стиль руководства