Управление планированием кадров. Собеседование (беседа по найму)
Существует несколько видов беседы по найму:
· проводимые по схеме;
· слабо формализованные;
· выполняемые не по схеме.
В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.
Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.
Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.
Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.
Помните о требованиях, предъявляемых характером работы.
Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию.
Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.
Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.
В тоже время сами результаты проведенного тестирования не всегда наиболее полно и объективно отражают возможности данного работника, а в некоторых случаях оказываются откровенно спорными. А в связи с тем, что подобные испытания при приеме на работу не предусмотрены нормами действующего законодательства, работник, которому отказано в приеме на работу на основании результатов тестирования, вправе обратиться в судебные органы с соответствующими претензиями, если он считает, что полученные таким образом результаты негативно повлияли на решение работодателя о предоставлении работы - особенно когда в содержании тестов присутствуют элементы дискриминации по любому признаку, хотя бы и в скрытой форме. Причем в случае принятия судом такого иска к рассмотрению обязанность предоставления доказательств о соблюдении требований норм действующего законодательства возлагается на работодателя - администрацию юридического лица.
Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.
ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИЙ ПОИСКА И ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ БЕСЕД ПО НАЙМУ 1.2. ВИДЫ БЕСЕД ПО НАЙМУ 1.3. РОССИЙСКИЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ПОИСКА И ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА 1.4 ОСОБЕННОСТИ ПОИСКА И ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ ГЛАВА 2. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА В ВТБ 24 2.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА БАНКА ВТБ 24 ЗАО 2.2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ВТБ 24 2.3 СОТРУДНИЧЕСТВО БАНКА С ВУЗАМИ 2.4 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА ПОДБОРА, ЕГО СЛАБЫЕ СТОРОНЫ, ПОИСК ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Введение
Основным капиталом предприятия можно считать его персонал. Люди, которые обеспечивают и поддерживают непрерывные процессы. Должность специалиста по персоналу существует относительно недавно и берет свои корни в конце прошлого века. Функция подбора и поиска персонала является одним из ключевых направлений деятельности менеджера по персоналу. В работе организации могут возникать серьёзные сбои из-за того, что руководители, обращая основное внимание на финансовые, производственные вопросы, не уделяют должного внимания персоналу, который обеспечивает работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьёзно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат, падение трудовой и исполнительской дисциплины. Если мы говорим о кандидатах на руководящие должности, здесь последствия могут быть серьёзнее. Поиску и подбору персонала в организации посвящено большое количество специальной литературы как отечественных, так и зарубежных авторов. На сегодняшний день теоретические аспекты подбора и отбора персонала в современной организации достаточно подробно изучены и описаны в работах Архиповой Н.И., Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л., Веснина В.Р., Кибанова А.Я., Лукашевич В.В., Магура М.И., Макаровой И.К., Одегова Ю.Г. и Журавлева П.В., Шекшня С.В. и других авторов. Однако вопрос работы с персоналом в кредитной организации, в частности, процесс поиска и подбора кандидатов на вакансии в банк, по-прежнему остаётся малоизученным. Первичное формирование банковского сектора российской экономики определяет актуальность выбранной темы исследования. До недавнего времени основной проблемой большинства российских банков был недостаток персонала, особенно нетрадиционных для плановой экономики специальностей. Но уже к концу 90-х годов на первый план вышли задачи повышения качества человеческого капитала, то есть квалификации, ответственности. За прошедшие двадцать лет топ-менеджеры российских банков убедились в необходимости постоянного внимания к проблеме подбора и развития персонала и необходимость развиваться в условиях национальной экономики. Цель настоящей работы – cущности и видов бесед по найму на примере Томской организации. Объектом исследования и анализа данной курсовой работы является ЗАО «Банк ВТБ 24». Предмет исследования – система поиска, подбора и оценки персонала в ЗАО «Банк ВТБ24». Поставленная цель курсовой работы подразумевает решение следующих задач: - рассмотрение теоретических аспектов системы поиска и подбора персонала в организации; - сравнение российского и иностранного опыта поиска и подбора персонала; - выявление особенностей поиска и подбора персонала в банке; - анализ организационной структуры управления, основных направлений деятельности, а также кадрового потенциала ЗАО «Банк ВТБ24»; - исследование существующей в ЗАО «Банк ВТБ 24» системы поиска и подбора персонала, выявление её достоинств и недостатков; - разработка рекомендаций по совершенствованию системы поиска и подбора персонала в ЗАО «Банк ВТБ 24». Практическая значимость результатов проведенного исследования заключается в возможности их использования для усовершенствования процессов поиска и подбора персонала в ЗАО «Банк ВТБ 24». Методологической основой данного исследования являются: изучение литературы по теме выпускной квалификационной работы; изучение и анализ внутренних организационно-методических, нормативных и регламентирующих документов, в том числе Устава, Положений о подразделениях и должностных инструкций. Также в ходе исследования использовались эмпирические методы, такие как наблюдение, проведение опросов, сбор, обобщение и анализ данных.
Заключение
Функция поиска и подбора персонала является одной из ключевых составляющих успеха компании на протяжении всего её существования, независимо от сферы деятельности компании, корпоративной культуры и этапа развития. Наличие правильно подобранной команды позволяет бизнесу успешно реализовывать поставленные задачи, оставаться эффективным и конкурентоспособным в глазах своих потребителей и общественности. Изучив специализированную литературу, я выявила общие принципы и цели подбора персонала в организации, какими мотивами движет организация и кандидат и важность совпадения общих приоритетных направлений. Поняв в теории и на примере зарубежного опыта модель правильного и грамотного функционирования кадровой модели организации, я начала сравнительный анализ ВТБ 24 и этой модели, чтобы выявить недостатки и предложить рекомендации по улучшению деятельности отдела подбора персонала, что в свою очередь ведет улучшению работы Банка в целом. На сегодняшний день ЗАО «Банк ВТБ24» находится на стадии активного роста, динамично развивается, расширяет и модифицирует перечень предоставляемых услуг, количество дополнительных офисов, продолжает наращивание кредитного портфеля, привлечение новых клиентов. Миссией одного из крупнейших и успешнейших банков страны является предоставление финансовых услуг международного уровня с целью сделать более обеспеченным будущее своих клиентов и общества. Банк ВТБ24 обладает огромным кадровым потенциалом. В настоящее время коллектив Банка ВТБ24 представлен в основном молодыми специалистами, средний возраст специалистов по Банку – 31 год. Число сотрудников Банка превышает 20 000 тысяч человек. Все члены коллектива - высококвалифицированные профессионалы узкой банковской специализации, либо перспективные выпускники и студенты последних курсов, подающие большие надежды и обладающие высоким кадровым потенциалом. Функция поиска и подбора персонала в ВТБ24 возложена на Отдел подбора персонала, Управления подбора и развития персонала, Департамента персонала и корпоративного развития. Вся деятельность по поиску и подбору персонала ВТБ24 регламентируется внутренним нормативным документом – Положением о подборе и переводах работников, Управление насчитывает около 50 специалистов по работе с персоналом. Команда Банка провозглашается одной из основных ценностей ВТБ24, поэтому значительные ресурсы – финансовые, человеческие и другие – затрачиваются на функционирование и развитие Департамента персонала и корпоративного развития, в том числе на повышение качества и эффективности подбора персонала. Банк ВТБ 24 ориентирован на привлечение, обучение и развитие молодых специалистов, что подтверждает активное сотрудничество с ведущими ВУЗами Москвы, наличие собственной Высшей Банковской Школы ВТБ 24, участие в крупнейших карьерных выставках, наличие раздела Карьера на интернет-сайте Банка, где публикуются стартовые вакансии для молодых специалистов без опыта работы в банковской сфере. В целом работа с персоналом Банка осуществляется достаточно успешно различными подразделениями ДПКР. Однако все же наблюдается высокий уровень текучести персонала и большой процент увольнений на испытательном сроке, особенно в регионах. Коэффициент текучести персонала ВТБ24 на 25.04.2013 составил 32 %. Данный показатель превосходит норму в несколько раз. В ходе исследования системы подбора и отбора персонала в ЗАО «Банк ВТБ24» были выявлены следующие недостатки. Наблюдается высокий уровень текучести персонала и большой процент увольнений на испытательном сроке, особенно в регионах. Как показал анализ процесса подбора кандидатов, эти неблагоприятные явления обуславливаются нехваткой первичных отсеивающих инструментов, позволяющих выявлять ключевые для конкретной должности компетенции у кандидатов еще до очного собеседования, а также отсутствием у руководителей/заказчиков подбора навыков проведения интервью, а также понятных и эффективных инструментов для оценки личных качеств кандидатов. В ходе проведенного исследования было также выявлено, что штатная численность, а соответственно и объемы подбора персонала в точки продаж Банка с каждым годом растут, что обусловлено стратегией ВТБ24, предусматривающей расширение зоны обслуживания. Одной из серьезных проблем является чрезмерное сотрудничество с кадровыми агентствами, которое влияет на увеличение финансовых затрат на подбор персонала. Изучив эту проблему и произведя сравнительный анализ эффективности работы кадрового агентства и штатного рекрутера было выявлено, что гораздо эффективнее и дешевле нанять еще несколько штатных сотрудников или по договору возмездного оказания услуг, чем увеличивать количество вакансий передаваемых в работу кадровым агентствам. Для увеличения потока кандидатов необходимо усовершенствовать работу с каналами привлечения на вакансии Банка, усилить работу по поддержанию имиджа привлекательного работодателя, а также усовершенствовать процедуру отбора на вакансии Банка. Для привлечения большего числа кандидатов целевого профиля необходимо постоянно поддерживать HR- бренд Банка. Еще один способ увеличения потока кандидатов на вакансии фронт-линии - анкеты-заявки, размещаемые, помимо сайта ВТБ24, еще и в точках продаж Банка. Все желающие стать сотрудником ВТБ24 могут заполнить анкету-заявку прямо на месте, в дополнительном офисе Банка. В каждом офисе висят плакаты с успешными сотрудниками Банка, которые призывают стать частью большой команды ВТБ. Так же мощным каналом привлечения на стартовые вакансии Банка является сотрудничество с ведущими профильными высшими учебными заведениями страны. Для достижения этой цели Банком был успешно составлен список целевых учебных заведений, рассчитана потребность Банка в практикантах на 2013 год, а также были спланированы мероприятия для привлечения студентов на прохождение практики в ВТБ24. Так же одному из сотрудников был поручен проект, и сейчас он непосредственно занимается только сотрудничеством с вузами и карьерными выставками, привлечением студентов на практику. На конец апреля 2013 года потребность Банка в стажерах полностью удовлетворена. Для усовершенствования процедуры отбора и оценки персонала были предложены следующие идеи.
Список литературы
1. Алавердов А.Р. – Управление персоналом банка/ Московская финансово-промышленная академия. –М., 2005 2. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ, 2012. – глава 5 3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с. С 268. 4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М: Инфра-М, 2005. Глава 6. стр. 318 5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М: Инфра-М, 2005. Глава 6. стр. 315, 317 6. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с. С. 168. 7. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.:ЗАО «Бизнес-школа “Интел- Синтез”», 2003. 8. Одегов Ю.Г. Банковский менеджмент: управление персоналом: Учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова, Д.А. Безделов. –М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 448 с. 9. Терентьева Т.А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы. – М.: Эксмо, 2010. - С. 15. 10. Терентьева Т.А. Подбор персонала: практические инструменты и приемы. – М.: Эксмо, 2010. С. 140 11. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно – практическое пособие. М.: Дело, 1998. – глава 2. стр. 20 12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – глава 3, параграфы 3.2.-3.4. 13. Должностные инструкции сотрудников фронт-линии ВТБ 24 (ЗАО). – М., 2013. 14. Отчет по причинам увольнения по банку ВТБ24 за 2012 год. – М., 2012. 15. Отчет по возрастным группам по банку ВТБ24 за 2010 год. – М., 2010. 16. Организационная структура ВТБ 24 (ЗАО). – М., 2013. 17. Положение о подборе и переводах работников № 242 от 11.05.2011. – М.: 2011, 19 с. 18. Положение о подборе и переводах работников № 242 от 11.05.2011. – М.:2011; с. 12 19. Стратегия развития на 2010-2013 гг./ Годовой отчет ВТБ24, М. - 2010 - 20 с. 20. Устав ВТБ24 (ЗАО) в ред. от 07.02.2011, М. – 29 с. 21. Штатное расписание ВТБ 24 (ЗАО). – М., 2013. 22. Официальный сайт программного продукта «E-Staff Рекрутер» - http://www.e-staff.ru/ 23. Официальный сайт ВТБ 24 (ЗАО) [Электронный ресурс] / Электрон.дан. [М., 2011]. Режим доступа: http://www.vtb24.ru/about/, свободный
3.2 Беседа по найму
Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Во время беседы по найму получается более полная информация о претенденте, на основании которой принимается окончательное решение о найме.
Если руководитель подразделения удовлетворён результатами отборочного собеседования, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от предыдущего собеседования, это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной, профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своём подразделении, вакантной должности, функциях, которые придётся выполнять кандидату в случае его приёма на работу.
В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.
Задача беседы по найму персонала заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального работника. В ходе собеседования оцениваются его способности выполнять требования должности, потенциал его профессионального роста, возможности освоения деятельности. Однако собеседование – двусторонний процесс, в котором выясняются и ожидания кандидата относительно его будущей работы. Претендент в ходе собеседования оценивает организацию в соответствии с собственными потребностями и интересами: может ли организация удовлетворить его ожидания относительно заработной платы, условий работы, служебного роста и так далее.
Многие специалисты по работе с персоналом считают этот метод недостаточно надежным, поскольку кандидат приходит на интервью, подготовившись и тщательно продумав свой образ. Он будет стремиться произвести нужное впечатление, что, естественно, повлияет на результаты собеседования и тестирования. Многое, однако, зависит от общих психологических механизмов межличностного восприятия, а также определяется индивидуальными особенностями проводящего собеседование представителя организации.
Распространено ошибочное мнение о том, что проведение беседы по найму и оценка кандидата на должность – дело несложное, не требующее каких-то особенных знаний и навыков. Однако даже опытным работникам кадровых служб иногда трудно преодолеть психологические барьеры в общении и ошибки восприятия. Есть ошибки, вызванные неподготовленностью проводящего беседу - это неумение слушать (ведущий прерывает ответ и спешит задать новый вопрос или обдумывает следующий, вместо того чтобы внимательнее слушать и т.д.), невнимание к невербальным сигналам: манере речи, языку движений, мимике, осанке, позе и т.д.
Перечисленные факторы вытекают из особенностей человеческой психики и свойственны каждому из нас, однако можно снизить их влияние, если применить ряд методов повышения эффективности беседы по найму персонала:
Составление плана проведения интервью;
Четкая организация проведения интервью;
Стандартизация оценки и фиксирования получаемых результатов;
Специальное обучение интервьюеров.
Сразу стоит остановиться на очевидных, но очень часто упускаемых мелочах. Необходимо продумать, кроме предмета беседы, еще и место ее проведения, время, обстановку. Атмосфера должна быть деловой, помехи, такие как шум, звонки, присутствие посторонних, желательно устранить.
Существует несколько вариантов планирования интервью. Факторами, определяющими выбор формы интервью, являются уровень вакантной должности, опыт и индивидуальные предпочтения сотрудника, проводящего собеседование, особенности кандидата и так далее. Интервью можно разделить на несколько типов:
Стандартизированные (формализованные);
Слабоструктурированные;
Не стандартизированные.
Стандартизированное интервью предполагает заранее составленный список вопросов, которые в ходе беседы будут заданы всем претендентам на должность в одном и том же порядке. Сотрудник, проводящий беседу, заранее подготавливает не только вопросы, но и несколько вариантов ответов на каждый из них. Всем ответам присваивается определенное количество баллов в зависимости от его привлекательности для работодателя. Например, интервью может содержать такой вопрос: «Какая организация работы Вас бы устроила больше всего?». Если вакансия предполагает исполнительность и четкое следование инструкции, усидчивость и дисциплинированность, ответы, данные кандидатом, могут быть отнесены к одной из следующих категорий:
Стабильная, четко определенная и нормированная работа по заведенным правилам (начисляется 2 балла);
Задание оценивается в основном по результату, ход выполнения контролируется отчасти (начисляется 1 балл);
Полная самостоятельность в организации работы (0 баллов).
Если должность, на которую претендует кандидат, напротив, требует инициативности, творчества, самостоятельности, ответы оцениваются наоборот.
Проведение собеседования по такому принципу требует очень тщательной предварительной работы. Это позволяет интервьюеру быть уверенным в том, что он не упустит каких-то деталей и ничего не забудет. Такой способ повышает объективность оценки претендента сотрудником. Облегчается фиксация результатов (это можно делать при помощи специальных значков в ходе беседы), суммирование полученных оценок позволяет сравнивать претендентов между собой. Недостатком такого типа интервью является то, что ограничивается объем получаемой информации, затрудняется изменение беседы по её ходу, что часто бывает необходимым и приносит интересные результаты.
Для проведения слабоструктурированного интервью заранее готовятся только основные вопросы, а дополнительные и уточняющие формулируются в ходе разговора в зависимости от ситуации и особенностей кандидата.
К не стандартизированному интервью готовятся лишь списки тем, которые необходимо затронуть во время разговора. Если опыт и квалификация интервьюера позволяет, иногда не делается даже этого. У неопытного сотрудника при таком подходе беседа может выйти из-под контроля. Затрудняется фиксация и оценка полученных результатов.
Большое значение имеет форма вопросов. Если не придавать этому значение, беседа может выйти из-под контроля. Однообразные вопросы превратят беседу в допрос либо могут выдать кандидату цели интервьюера, подноготную задаваемых вопросов, тогда он будет давать ответы, которых от него ждут. Разговор может уйти в сторону, если вопросы слишком общие.
Типы вопросов различают следующие.
Закрытые вопросы предполагают односложные ответы: «да», «нет».
Например:
Вы имеете опыт работы в этой сфере?
Есть ли у вас высшее образование?
Вы замужем?
Как правило, такие вопросы задаются в начале, чтобы получить точную фактическую информацию о кандидате и снизить тревожность и напряженность, которые неминуемы при первом этапе.
Ограниченные вопросы являются разновидностью закрытых вопросов, служат той же цели и не дают возможности уйти от ответа:
Какой ВУЗ вы закончили?
Где вы работали до сих пор?
Открытые вопросы требуют развернутого ответа или выражения собственного суждения кандидата:
Как вы себе представляете работу в должности?
Почему вы уволились с предыдущего места работы?
Прямые и обратные вопросы в сочетании друг с другом применяются для того, чтобы разнообразить разговор, снизить бдительность кандидата или поймать его на лжи. К примеру, можно включить в интервью несколько на одну тему, одни из которых требуют положительного ответа, а другие отрицательного:
Вы считаете себя творческим, инициативным и импульсивным человеком? (да)
Можно ли про вас сказать, что вы человек консервативный, педантичный, стремящийся к идеальному порядку? (скорее нет)
Проективные вопросы предполагают оценку других лиц. Как правило, в других людях нам нравится то, чем мы сами обладаем, и занятия мы выбираем те, которые у нас получаются:
Вам нравятся люди, которые не боятся указать руководителю на его неправоту, если это нужно для пользы дела?
Вы согласны, что большинство людей не всегда могут организовать свой рабочий день?
Гипотетические вопросы – это элемент метода, связанного смоделированием ситуаций, жизненных или связанных с выполнением предлагаемой работы. Они позволяют выявить вероятное поведение человека в типичных и критических ситуациях:
Как бы вы поступили, если бы к вам пришел клиент с жалобой?
Что бы вы сделали, чтобы вовремя сделать отчет, когда у вас в компьютере попала папка с документами?
Следует избегать наводящих вопросов (которые подсказывают ответы: У нас очень дружный коллектив. Вы общительный человек?) или сложных (которые могут ввести в затруднение относительно того, какой из ответов давать первым: Что вы можете сказать о своем свободном времени, у вас какое хобби?)
Существует ряд правил формулировки вопросов.
1. Вопросы должны быть сформулированы простым языком, ясно и четко. Кандидат должен сосредоточить свое внимание на ответах, а не на расшифровке вопросов.
2. Следует избегать малораспространненых, иностранных слов и терминов.
3. Вопросы должны быть как можно более конкретными и касаться определенных случаев.
4. Не использовать вопросы внушающего характера (Не считаете ли вы.?)
5. Следует сводить к минимуму защитные реакции, «сглаживая» обращение (Некоторые встречаются в своей практике ситуациями… У вас бывали такие? Как вы поступили?) С этой же целью можно вводить спасительные фразы или слова (возможно, случайно).
Можно также выделить требования к последовательности вопросов:
1. По мере ответов на вопросы интерес опрашиваемого и желание отвечать должны усиливаться.
2. Сначала задаются более простые, потом более сложные вопросы.
3. Вопросы интимно-личностного характера оставляются напоследок.
4. Первые вопросы не должны быть очень сложными или дискуссионными.
5. Необходимо продумать психологическую последовательность вопросов: в них не должна просматриваться логика, чтобы кандидат не смог давать нужные ответы. Для этого можно использовать «буферные» (отвлекающие) вопросы.
Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу:
1. Почему Вы обратились о приёме на работу именно к нам? Чем Вас привлекла наша фирма? Что Вы знаете о ней?
2. Что Вы знаете об этой работе? В какого рода работе Вы больше заинтересованы?
3. Почему Вы выбрали именно эту карьеру? Как Вы планируете на будущее свою карьеру?
4. Что бы Вы стали делать, если... (описание критической ситуации на рабочем месте)?
5. Как бы Вы могли описать себя?
6. Что Вы хотите рассказать о себе? О Вашей семье?
7. Каковы Ваши сильные и слабые стороны?
8. Какую работу Вы больше всего любите делать, а какую не любите?
9. Каковы Ваши интересы вне работы? Как Вы проводите свободное время?
10. Что бы Вы хотели изменить в своём прошлом?
11. Какие предметы в школе Вам нравились больше всего и меньше всего? А в ВУЗе? Почему?
12. Какого рода общественной деятельностью Вы занимались в ВУЗе? После ВУЗа? Почему?
13. Что Вам нравилось больше всего и меньше всего на прежней работе?
14. Что Вы можете рассказать о Ваших руководителях на прежнем месте работы? О Вашей прежней работе?
15. Почему Вы уволились с прежней работы?
16. На какую заработную плату Вы рассчитываете?
17. Чем Вы надеетесь заниматься через 5 (10 , 15) лет?
По окончании беседы обязательно сразу же необходимо обработать полученную информацию, записать ответы собеседника и собственные выводы, в противном случае острота восприятия сотрется, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Как известно, 70-80% информации забывается в первый промежуток времени. Если же после собеседования вы занимались еще чем-то, то забывание произойдет еще быстрее.
Соблюдение приведенных здесь правил поможет свести к минимуму субъективность в оценке кандидата и повысить информативность беседы.
Для каждой должности и для каждой ситуации для кандидатов на должность существуют квалификационный барьер. Каждый, кто хочет реально претендовать на должность при конкурсном отборе, должен преодолеть этот барьер. Но при дальнейшем отборе из числа тех, кто барьер преодолел, на первый план выходят другие критерии, важнейшую роль играет критерий «Управляем и совместим».
Работодателю особенно привлекателен тот кандидат, с которым приятно иметь дело. Который быстро и правильно понимает то, что ему говорят. Который сам говорит так, что его хочется слушать - интересно и «по делу». Который способен нормально воспринимать критические замечания и следовать им. Который знает и помнит свои ошибки, стараясь не повторять их. Который, придя в новый коллектив, без проблем войдет в команду и быстро станет своим.
Существуют приемы, помогающие на собеседовании правильно оценить управляемость и совместимость кандидата.
Каждый из основных критериев оценки и отбора кандидатов при найме на работу может быть представлен в виде набора частных критериев:
Способность к правильному восприятию информации;
Отношение к критике;
Самокритичность кандидата и адекватность в самооценках;
Конфликтность кандидата;
Ответственность и дисциплинированность кандидата;
Уровень оптимизма кандидата;
Стиль руководства, который кандидат предпочитает получать от своего начальства;
Привычки и ожидания кандидата по групповым нормам поведения в компании и коллективе;
Опыт формирования кандидатом своих отношений с окружающими.
Приведем ряд вопросов, помогающих оценить управляемость и совместимость кандидата:
1. Приведите три примера, когда вас критиковали за что-то.
2. Как вы воспринимаете критику в свой адрес? Приведите пример критики, которая оказалась для вас полезной.
3. Приведите три примера ошибок, неудачных действий или решений в вашей профессиональной деятельности.
4. Какие свои качества вы хотели бы развить, усовершенствовать или улучшить?
5. Расскажите, пожалуйста, о какой-нибудь конфликтной ситуации, в которую вы были в той или иной мере включены. Каковы были ваши действия?
6. Как вы оцениваете успешность своей жизни и карьеры? Почему ваши оценки таковы? на чем они основываются?
7. Опишите, пожалуйста, идеального руководителя, подчиненным которого вам хотелось бы быть.
8. Опишите, пожалуйста, идеального подчиненного, которого вы хотели бы иметь.
9. Что такое «хороший коллектив», каковы его основные признаки? Приходилось ли вам работать в хорошем коллективе?
10. Как вы оцениваете уровень своей самокритичности? Подтвердите, если можете, свои оценки примером.
11. Назовите, пожалуйста, тех, кто работал с вами три года назад, и с кем у вас сохранились хорошие отношения?
12. У кого мы могли бы поинтересоваться отзывами о ваших деловых и личностных качествах? Почему вы называете именно этих людей? Как вы думаете, что они о вас скажут?
Решение о приеме кандидата, который, по мнению интервьюера, наиболее подходит для данной должности принимается после того, как обработаны и обобщены данные всех интервью.
В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.
Не все собеседования заканчиваются положительно. Американский ученый Ф.Эндикот провел исследования причин, по которым работодатели отказывают соискателям. На первом месте оказался «Жалкий внешний вид», на втором «Манеры всезнайки», на третьем «Неумение изъясняться», на одиннадцатом - «Стремление к самооправданию, уклончивость, ссылка на неблагоприятные факторы». И только на двадцать девятом (!) месте оказалась первая из причин, связанных с квалификацией кандидата - «Нехватка знаний по специальности».
Факторы личности и склонность к риску и рациональность при принятии решений как внутренние составляющие психологических особенностей испытуемых. 2.3. Анализ влияния личностных особенностей работников служб экстренного вызова на процесс принятия решений Данные, полученные с помощью нашего комплекса психодиагностических методик, позволяют в должной мере проиллюстрировать как внешние...
...), которыми и по сей день апеллирует зарубежная и отечественная психология. Глава 3. «Влияние типологических особенностей на характер деятельности менеджеров». 3.1. «Учет индивидуально – психологических особенностей личности в организации управленческого процесса». Неумение учитывать темперамент приводит к серьезным ошибкам в общении. Так, сангвинический тип...
Вызывает внутреннее сопротивление, несмотря на актуальность потребности иметь объективную информацию о себе. Основные психологические аспекты и направления деятельности по управлению поведением личности подчиненного в условиях профессиональной деятельности медицинских работников в системе здравоохранения заключаются в качественном примере руководителей Краевой клинической больницы №2 и оценке...
Е.И. Жизненная перспектива и профессиональное самоопределение. – Киев, 1988. Ковалева Олеся Ивановна Ставропольский государственный университет, г.Ставрополь КООНТОГЕНЕЗ ЛИЧНОСТИ ПОДРОСТКА В СРЕДЕ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ШКОЛЫ Коонтогенез личности - взаимосогласованное развитие системы человеческого организма с окружающим его миром в опосредованно общей структуре связей при сохранении...
Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются с включением беседы. Существует несколько основных типов беседы по найму:
а) проводимые по схеме;
б) слабоформализованные;
в) выполняемые не по схеме.
В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Основное различие между типами беседы заключается в:
подходе к беседе служащего фирмы, проводящего ее;
типе информации, которую желает получить фирма;
сущности конкретной ситуации.
В беседе типа "а" проводящий заранее готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Во многих организациях США используется стандартный бланк, на котором проводящий" беседу служащий отмечает ответы заявителя на вопросы. Многие вопросы имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такие беседы имеют очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает широкого представления о заявителе и возможности приспособить ход беседы к ответам заявителя. Данный подход стесняет и заявителя, который не всегда способен ответить на вопросы.
Подготовьте схему (план) беседы. Она поможет не упустить ничего важного. У вас с ва-шим собеседником весьма ограниченный интервал времени и нужно в него уложиться. Вызывать его снова крайне нежелательно: это расточительство во всех отношениях. Вам нужно поработать с ним так, чтобы после его ухода у вас осталась полная уверенность: вы сделали все, чтобы принять решение. Поэтому запланируйте как сами вопросы, так и их последовательность и постарайтесь придерживаться вашего плана.
Вот примерный перечень того, на что следует обратить внимание.
1. Физические данные.
Склонности.
Общий интеллект, культура.
Интересы.
Особые способности.
Характер.
Личные обстоятельства.
Желательно, чтобы кандидат охватил в своем рассказе три области:
Прошлое: попросите его рассказать о прежней работе.
Настоящее: выявите его образ жизни, отношения с окружающим миром, мнения, суждения. 3. Будущее: его задачи, намерения, планы. Если работа требует специальных технических навыков и умений, следует особенно тщательно исследовать способности и опыт претендента, определить их реальную глубину и масштабы. Если вы не в состоянии сделать это сами, то поручите этот вопрос специалисту.
В беседе вопросы ставьте так, чтобы ответы не исчерпывались словами «да» или «нет», например:
Какую интересную работу вам довелось выполнять в этом году?
Как, по вашему мнению, проходит реорганизация в отделе? - В какой области вам нужна поддержка или помощь? - Чему бы вы хотели научиться, чтобы быстрее и лучше работать.
Какая работа была для вас самой трудной? - Как вы видите ваше будущее в организации? - Каковы, по-вашему, должны быть главные направления вашей деятельности и работы отдела на следующий год? На перспективу!
Ниже приводятся основные правила оценочного интервью.
Оценочное интервью должно быть диалогом.
Заблаговременно подготовьтесь к беседе и дайте такую возможность сотруднику.
Создайте неформальную атмосферу, способствующую дискуссии.
Работник намерен высказаться о работе - дайте ему такую возможность.
Обсуждайте работу, а не работника.
Ставьте на обсуждение лишь те вопросы, которые могут быть реально решены.
Не делайте заключений, не дав сотруднику высказаться и отреагировать на ваши замечания.
Интервью завершите на положительной ноте.
Страница
3
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации. Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о продолжительности отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков по причине болезни и т. д. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. В анкете заполняются данные о недостатках здоровья.
Беседа по найму.
В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением. При проведении бесед следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель, а также необходимо следить за его поведением. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию и помня о требованиях, предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.
Тестирование как способ отбора претендента.
Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы; устойчивость внимания; аккуратность; умение быстро ориентироваться; усидчивость; исполнительность; профессионализм; наличие интереса к предстоящей работе; уровень умственных способностей; склонность к обучению; интересы; тип личности; память; коммуникабельность; лидерские задатки и другие характеристики.
Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходные результаты при повторном тестировании. Тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, что позволит сравнить результаты, т. к. они могут быть неодинаковы.
Актуальным на сегодня остается вопрос укрепления кадрового потенциала организаций. Строгое соблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных способов отбора, обеспечение гласности и открытости при проведении процедур конкурсов позволит справиться с этой задачей. В каждой организации должны быть разработаны критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности.
Основные методы обучения.
При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:
· Актуальность. То, о чем говорится во время обучения. Должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.
· Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.
· Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.
· Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.
I.Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте. Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На низших уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако этот метод применяется и на высшем управленческом уровне. Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь. Однако при организации программ обучения на рабочем месте необходимо учитывать несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они сами должны быть подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие, отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в особенности принципы обучения.
II. Производственный инструктаж включает определение всех шагов, необходимых для выполнения той или иной работы в необходимой последовательности.
III. Лекции. Чтение лекций имеет ряд преимуществ. Оно представляет собой быстрый и надежный способ передачи знания большим группам обучающихся. Проведение лекций в отличие от использования печатных материалов (книги и пособия), не связано со значительными расходами и позволяет организовать дискуссию.
IV. Аудиовизуальные средства являются более дорогими, чем обычные лекции, но дают ряд преимуществ. Целесообразно их использование при необходимости проиллюстрировать некоторую последовательность действий во времени.
V. Тренажеры или моделируемое обучение - это метод, при котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании, используемом в их работе, но фактически вне рабочего места. Тренажеры незаменимы, когда обучение на рабочем месте слишком дорого и опасно или замедляет производственный цикл. Тренажер может представлять собой отдельное помещение, оснащенное как реальное рабочее место. Однако чаще всего используется моделируемое оборудование.
VI. Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников. Например, исполняющий во время деловой игры роль директора по продажам директор завода может гораздо лучше понять, под влиянием каких факторов складывается спрос и цена на продукцию компании, отношения с заказчиками и т.п., а, следовательно, по-другому посмотреть на свои функции и на производимую его заводом продукцию. Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведения, т.е. моделируя его. Деловые игры достаточно полезны с точки зрения практических навыков (составления планов, проведения совещаний, переговоров и т.д.), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов.
Загрузка...
