Как проводить совещания в отделе продаж. Цикл Деминга PDCA: Plan-Do-Check-Act Управленческий потенциал цикла шухарта деминга

Организационные изменения — это не единовременное действие. Изменения нужно внедрять постепенно, а затем постоянно их поддерживать, совершенствовать уже измененное. Одним из эффективных методов совершенствования деятельности компании может служить использование цикла PDCA.

Цикл Деминга

PDCA — это аббревиатура, составленная из первых букв английских слов, обозначающих последовательные этапы непрерывного улучшения процессов: планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй (Act).
У модели PDCA есть несколько авторов и несколько названий: «цикл Деминга», «колесо Деминга», «цикл Шухарта» (рис. 5.3, 5.4).


Рис. 5.3. Наглядная интерпретация цикла Шухарта — прообраза цикла Деминга (PDCA)


Рис, 5.4- Цикл Деминга или «колесо Деминга» (модель РОСА)
Основу данной модели предложил У. Шухартв 1939 г. в своей книге «Статистические методы с точки зрения управления качеством». Однако он выделил лишь три стадии управления качеством:
1) разработка спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется;
2) производство продукции, удовлетворяющей спецификации;
3) проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия спецификации.
По мнению Шухарта, построенная модель совершенствования отображает «динамический процесс приобретения знаний»: сначала у нас формируется приближенное знание, затем мы пытаемся его применить на практике, и в результате вносим корректировки в первоначальное знание.
Доработал и способствовал широкому внедрению данной модели в практику деятельности предприятий Уильям Эдварде Деминг, всемирно известный специалист в области управления качеством. Поэтому, пожалуй, более справедливо называть данную модель моделью Деминга.
У.Э. Деминг — после Второй мировой войны был направлен в Японию в рамках американской помощи по восстановлению страны. Не получившие признание на родине, в США, его методы и рекомендации стали активно применяться в Японии и лишь в конце века стали популярными в США и Европе. Существует мнение, что во многом именно активное применение данных методов позволило японцам сделать существенный рывок в развитии производства и экономики (так называемое «японское чудо»). Метод PDCA и сегодня так же популярен в Японии. Почетная награда в области экономики в этой стране — премия Деминга, символом которой является именно «колесо Деминга».
Цикл Деминга — это постоянный круг регулирования усовершенствования продукта и производственных процессов, оптимизации отдельных единиц и объектов.
Опишем этапы цикла PDCA более подробно, тем более что их трактовка имеет определенную специфику, ускользающую из поля зрения на первый взгляд:
1. «Планируй». Поскольку действия должны планироваться перед началом преобразований, необходимы анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработка плановой концепции.
2. «Делай». Такой образ действий соответствует не распространенному понятию «преобразование», а апробированию принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов. Шаг «Делай» означает пробовать, тестировать, но не значит исполнять весь проект. Должны быть сделаны осторожные шаги, которые покажут, правильно ли вы движетесь. 3. «Изучай». На этом этапе контролируется и тщательно перепроверяется реализованный в небольшом процессе результат для масштабного перемещения улучшений в качестве нового стандарта. То, что идет неправильно, должно быть исправлено, и вы снова возвращаетесь на этап «Делай», когда действия совершаются с учетом исправлений. Происходит процесс обучения: ошибки и исправления. Возможно, предстоит несколько раз пройти стадии «Делай» — «Контроль» до получения удовлетворительного результата, после чего можно осуществлять переход к заключительной фазе. Наиболее важно отличать отклонения от нормы вследствие «особых (исключительных) случаев, обусловленных внешними причинами, от обычных (общих) причин, обусловленных несовершенством самого процесса». Соотношение особых и обычных причин, по утверждению Деминга, составляет примерно 4% : 96%. Следовательно, подавляющее большинство нежелательных событий обусловлено самой системой.
4. «Действуй». Новая концепция внедряется, документируется, и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов. Дальнейшие улучшения начинаются снова с шага планирования. Однако возможно, что по итогам пилотного внедрения будет принято решение отклонить план. Если же цикл повторяется снова и снова, то происходит постоянная отладка процесса работы и его совершенствование. Стадии данного цикла хорошо знакомы всем менеджерам и не являются чем-то необычным, но довольно часто некоторые из этапов последовательности PDCA опускают:
1. Приступают к выполнению работ, не сделав формального планирования. В результате сравнение фактических результатов с запланированными становится невозможным. Следовательно, трудно будет определить правильность исполнения, так как нет базы для сравнения.
2. Избегают проверки и серьезного анализа по результатам выполнения работ («главное сделали, а победителей не судят»). А раз нет проверки, то могут незамеченными остаться не только мелкие, но и существенные отклонения от цели. Выводы на будущее не делаются, и на следующих этапах или проектах сталкиваются с теми же проблемами.
3. Планирование, выполнение и проверка выполненного могут быть произведены, но далеко не всегда по их результатам предпринимаются конкретные действия. Даже если проверка дала абсолютные оценки сделанному, есть варианты действий на стадии «Воздействуй»:
. можно повысить планку, чтобы выйти на новый качественный уровень выполнения работ;
. сделать на основе выполнения стандарт, который станет основой обучения и контроля в будущем.
Таким образом, принципиальным становится выполнение всех этапов цикла, причем в строгой последовательности.
Другой проблемой, по мнению Деминга, является разделение этапов цикла между разными исполнителями: одни планируют, другие исполняют, третьи проверяют и т.д. Следствием такого подхода являются конфликтные ситуации, несогласованность действий, локальная оптимизация. Принципиальной рекомендацией является выполнение всех этапов цикла самим исполнителем. Это положение рекомендаций Деминга упускается многими авторами и не учитывается в стандартах в области менеджмента.
Показательно отличие подхода японской компании Nissan, которая для того, чтобы разработать модель автомобиля Nissan Micra — одного из лидеров в своем классе, скупила тысячи подержанных малолитражных машин, включая даже разбитые. Исследование опыта конкурентов, включая их ошибки, помогло достичь высокого качества продукции.
Менеджмент в Японии работает в двух направлениях, обеспечивая поддержание и совершенствование деятельности организации. PDCA понимается как процесс, в ходе которого появляются новые стандарты. Цикл PDCA повторяется вновь и вновь: как только сделано очередное усовершенствование, оно немедленно закрепляется в стандарте для того, чтобы стать отправной точкой для дальнейшего совершенствования. Такой процесс стабилизации часто называют циклом SDCA («стандартизуй — делай — проверяй — воздействуй»).
Только когда цикл SDCA работает, можно переходить к совершенствованию текущих стандартов. Менеджмент должен постоянно следить за согласованной работой SDCA- и PDС4-циклов (рис. 5.5). Так происходит претворение в жизнь процесса «кайдзен» (небольших постоянных улучшений)".


Рис. 5.5. Взаимосвязь циклов SDCA и PDCA
Таким образом, цикл PDCA представляет собой простой, но эффективный способ решения проблем и управления изменениями. Этот способ может быть использован во всех функциональных сферах деятельности организаций.

Циклы есть везде. Доказывать существование цикличности и просто, и тяжело: все прежние цивилизационные циклы закончились. Если закончились десятки циклов, то один, наш, не первый и не последний, не может быть аргументом против. Но существует множество людей, которые даже поняв, что неправы, все равно будут так или иначе отстаивать точку зрения, что циклов нет. И у некоторых людей, конкретных людей, циклов действительно нет, потому что с окончанием цивилизации от них не останется ничего. И никого. Здесь даже не дискомфорт – здесь присутствует космический холод небытия. И спорить с этими людьми бесполезно, ибо в своей системе координат они правы.

Земля круглая, но кажется она плоской. Происходит это потому, что радиус скругления настолько велик в каждой точке, что собственно скругления незаметно. Но оно присутствует, хотя в большинстве человеческих задач не учитывается. Например, совсем не обязательно знать о круглой земле при строительстве самолетов, – какой бы она ни была, самолеты строились и летали бы одинаково. Точно так же нет смысла учитывать исторические циклы в решении повседневных задач. Но решение повседневных задач было бы не точным, если бы не учитывалась постоянная, взятая из текущего цикла; эта постоянная незаметна и обычно сливается со средой; она может не измениться в течение века, но изменяется в течение веков, что приводит к непониманию идей вековой давности.

На примере некоторых стран можно заметить историческую линейность; циклов вроде бы и нет. Эти страны, например, Америка или Австралия, образовались в относительно недавние сроки – и потому в их истории цикличности не наблюдается. Здесь срабатывает вышеприведенная ситуация с самолетом и круглой землей; циклы присутствуют в любом случае, просто они пока еще не заметны.

Линейные проявления истории существуют – например, линией представляется накопление научного опыта. Разница видится в том, что связанные с биологической природой человека проявления деятельности цикличны, а небиологические – обычно нет. Эволюция линейна; преемственность поколений линейна. Но опять, исходя из задачи – человечество никогда не решит линейных эволюционных задач. Этот срок слишком велик. Но в каждой временной точке можно найти и доказанный цикл, и доказанную прямолинейность. Цикл обычно ярче и в решении практических задач важнее.

История во взлетах и падениях народов циклична. «Все-таки она вертится», и поскольку это так, то снова, рано или поздно, все приходит к своему завершению, одновременно тяготеющему к началу. Подобных начал и концов в человеческой памяти собраны десятки, если не сотни. С подобным нельзя не согласиться, но так или иначе массовое сознание не принимает этот факт. Это знают специалисты, это знает любой человек, мало-мальски знакомый с историей, но возникает чувство, что истина, известная каждому индивидуально, в массе посвященных становится тайным знанием. Собравшись вместе, люди представляют историю прямой линией. Или упускают из виду цикличность.

Подобное состояние дел не могло не потребовать логичного объяснения. Так или иначе приходится подходить к тому, что в осмыслении цикличности истории роль большую, чем научные данные, играет психологический фактор. Психологически человек противится цикличности. И поскольку это присутствует у самых разных людей, это нельзя приписать влиянию образования. Существуют причины более глубокие, и чем они глубже, тем ближе они к психологии и биологии.

Имеет место подсознательное неприятие цикличности. Вплоть до того, что человек стремится защитить свой иллюзорный мир, сиюминутный мир, от всяких подобных информационных вторжений. Жить на круглой земле не только опасно, поскольку с нее можно упасть, но и психологически дискомфортно. Жить на одном из участков истории, обреченных на завершение, скорее всего, столь же неприятно. А жить в системе циклов, вложенных друг в друга, как матрешки, еще хуже.

Цикличность истории, бывшая постулатом для древних людей, впервые была описана в Древнем Египте. Ее боялись, ей приносили жертвоприношения все древнеиндейские цивилизации. Знали о ней и в древней Иудее, но как и в современном обществе, не принимали всерьез. Для современной цивилизации ее открыл Джамбаттиста Вико во времена итальянского возрождения. Далее к этой теме вернулся Шпенглер, далее – Тойнби, экономически ее развил Кондратьев, а последним о ней написал Гумилев. Тенденция прослеживается в убывании «размера» цивилизации: если древние говорили о целом мире, то современные мыслители ограничивались цивилизациями локальными или просто нациями. И в общем это верно: если абстрагироваться от человеческого шовинизма, эволюционируют исключительно популяции-нации, и других групп эволюции не известно.

Цикличность и прогнозирование с помощью прошлых циклов будущих состояний – весьма древнее знание. Как говорилось ранее, большинство народов древности рассматривали свою историю как цикл, имеющий начало и завершение. Соответственно и первая работа появилась в эпоху возрождения - это циклическая схема национального развития Джамбаттисты Вико. Вторая, уже общеизвестная работа – «Закат Европы» Шпенглера. Но эти работы комментировали циклы, не раскрывая их причин. Так что за 400 лет от Вико до Шпенглера в этом направлении не продвинулись ни на миллиметр.

Первым сделал попытку Тойнби. Теория вызова построена как модель изменения активности нации под влиянием изменения природных или социальных условий. Задается изначальный толчок, нация, реагируя на него, отвечая на этот вызов, усложняет свою структуру, а усложненная структура автоматически тяготеет к дальнейшему усложнению. Усложнение структуры одной нации, в свою очередь, является вызовом для других наций, и их развитие – результат конкуренции. Отчасти это верно, как может быть верным совпадение. Вызовов может быть слишком много, и не на каждый вызов нации рождаются, и не каждый вызов нации переживают. Не объяснено, почему одни нации на вызов могут ответить, а другие не могут и погибают; но ведь причины ответа – это главное в силу собственно причинности.

Вторую концепцию создал Гумилев. Хотя ей уже полсотни лет, она до сих пор считается в России альтернативной, у историков – «сказочной», а на Западе – иностранной и потому не существующей. По его концепции, под влиянием неизвестных космических излучений на земле у живущих в пределах зоны поражения народов происходит микромутация, приводящая к появлению людей с параметром «пассионарности» – противоположности инстинкту. Активность этих людей приводит к первичному «толчку», первым следствием которого является появление наций. Т.е. по сути Гумилев заменил «вызов» Тойнби на космический фактор; все остальное – почти то же самое.

Если бы Гумилев написал о колебаниях национального качества, он бы не вышел из тюрьмы, и о нем бы даже не вспомнили. Пассионарность – это неизвестный фактор, которого нет и не может быть. Так что неизвестно – то ли Гумилев оперировал неизвестной переменной, то ли он так зашифровал свою работу. Уже никто не узнает, было это первое или второе. Но у самого Гумилева есть намеки, что он пользовался «алгебраическими решениями для арифметических задач». Скорее всего, он подозревал и о «тригонометрических решениях» – с помощью концепции колебания биологического качества. Пассионарность заменяется биологическим качеством без изменения концепции. А в основе циклов лежат не арифметика, не алгебра, а именно тригонометрические функции колебаний. Можно попытаться решить «задачу Гумилева» в два действия. Первым делом слово «пассионарность» по всему тексту заменяется на «компонент Х». После чего подбирается другое слово, которое не нарушало бы канву текста. Решение: биологическое качество.

Биологический цикл смены поколений лежит в основе всей жизни на земле. И от этого цикла можно вывести тот же глобальный закон цикличности – только на этот раз снизу, а не сверху, как в случае с цивилизациями и прочими большими и потому заметными системами. В качестве основного подхода еще не предлагались биологические принципы в решении вопросов цикличности истории.

В результате – не просто циклы, а фрактальные циклы – т.е. в больших циклах существуют циклы маленькие, маленькие в общем повторяют большие, и число маленьких неизвестно. Дат для циклов установить невозможно, прогнозировать длину циклов тоже невозможно. Можно знать только большой цикл и малый цикл, в которых нация находится в настоящее время и в каких она находилась в прошлом. Дат установить нельзя, но создавать прогнозы без дат или с приблизительными датами вполне реально.

Сейчас можно сказать: цикличны все проявления человеческой деятельности. Циклы есть у цивилизаций глобальных, претендующих на название «общечеловеческих», у цивилизаций локальных, у наций и у внутринациональных групп. Особенно они заметны у империй, создающих цивилизации.

Не только в истории это было замечено, но во всех областях человеческой и природной деятельности - чем больше и сложнее система, тем более она предсказуема. Работы Шпенглера и Гумилева оперируют сверхнациональными системами циклов – но так случилось в силу недостаточного развития биологии в их время.

В основе цикличности лежат социально-биологические процессы. Точнее, биологическо-социальные, но это слишком сложно выговаривать. Человек не прогрессировал биологически десятки тысяч, если не миллион лет. Отсутствие прогресса неизбежно приводит к цикличности по кругу. И только передача знаний по наследству приводит к цикличности по спирали – каждый раз на несколько более высоком уровне.

Состояние национальных систем по большинству параметров является усредненным результатом суммарного качества членов наций. А сами системы взаимодействуют по принципу маятников – качественные параметры идут то вверх, то вниз, и если говорится, что достигнут недостижимый ранее максимум развития, то скорее всего маятник находится в верхней точке, из которой возможно только падение. Во взаимодействиях между народами получается так, что качественные наступают, менее качественные – отступают.

Цикличность, в свою очередь, тоже должна быть чем-то обусловлена. Должна существовать первофункция, на гребне которой цивилизации поднимаются и падают. Эта цикличность не может быть политической – ибо существовала она до возникновения политики. Столь же не может быть она экономической – так как даже примитивные сообщества ей подвержены. Она может быть только биологической – поскольку только из биологии можно вывести настолько глобальные колебания, что им подвержены все аспекты человеческого существования.

Теория цикличности не будет опровергнута, но она никогда не встретит массового понимания. Во всяком случае, понимания западной или российской цивилизаций. Не только потому, что цивилизация в своих пределах представляет себя линией, направленной в бесконечность. Скорее всего просто в силу своего дискомфорта.

Нормальное человеческое массовое восприятие ситуации на самом деле оказывается восприятием производной этой ситуации. Современный человек не чувствует цикличности истории. Он, возможно, даже имеет о ней представление, но не ощущает ее психологически. В результате любое глобальное явление воспринимается как идущее к абсолюту, как развивающееся по прямой. Например, начиная с момента появления американская нация развивается по прямой. Это как раз и создает иллюзию прямолинейности истории.

Есть циклы, и, значит, начала и концы. Апокалиптика фактически точно установила, что конец света – это не очень больно; а если и больно, то не очень долго. К тому же концов света может быть много. Реально конец цивилизации – это целая эпоха. Шпенглер и Гумилев определили ее длину в 200 лет кошмара – солдатских императоров, бесполезных войн, варваров и вырождения нравственного и интеллектуального. Но в биологии нет такого цикла – 200 лет. Есть период вырождения – но он может составлять и 5, и 20 поколений. Его можно с достаточной степенью точности прогнозировать для разных народов. Но его нельзя остановить и в нем приходится жить. Чтобы жить нормально, нужно знать правила конкретной жизни.

Процессный подход: цикл PDCA

В соответствии со стандартом ISO 9001:2008 организация должна разработать, документировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшать ее результативность на основе требований процессного подхода.

Процессный подход дает возможность в условиях ограниченности средств и ресурсов достигать требуемых результатов с минимальными затратами.

Идея процессного подхода появилась в конце 80-х годов ХХ века в США. Майкл Хаммер (Michael Hammer) и Джеймс Чампи (James Champy), изучая систему управления штаба НАТО, описывавшего свои регламенты в терминах процессов по нотации IDEF (Integrated Definition), а так же изучая систему управления крупных компаний, обнаружили, что система их управления характеризуется: сложной иерархией, централизацией, а так же «функциональностью» структур организаций. М. Хаммера и Д. Чампи в работе «Реинжиниринг корпорации» видели ключ к оптимизации деятельности предприятия в создании новых процессов «с чистого листа».

В основе процессного подхода лежит теория вариабельности Уолтера Шухарта, который в 1924 г. указывал, что все процессы производства продукции/услуг в организации подвержены отклонениям (вариациям) от заданных значений. Причинами вариаций могут быть общие (внутренне присущие процессу) и специальные (внешние по отношению к процессу) причины. По мнению У. Шухарта, снизить вариации производства продукции по необходимым критериям можно было путем применения в управлении концепции PDCA (планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй (Act)), предложенной в книге «Статистические методы с точки зрения управления качеством» в 1939 г.. Э. Деминг, развивая данную концепцию, предложил модификацию цикла PDCA – цикл PDSA («Study» – изучать).

В цикле Деминга-Шухарта PDC(S)A результативность процессов обеспечивается управляющей обратной связью по установленному критерию. Управление процессами деятельности направлено на эффективное достижение желаемых результатов с заданной точностью.

Основными элементами цикла PDCA являются:

• Р – определение целей и принятие решения о необходимых переменах (разработка плана);
• D – осуществление перемен (реализация плана);
• С – измерение и анализ результатов (контроль выполнения плана);
• А – проведение необходимых действий, если результаты не отвечают первоначально запланированным, или стандартизация действий в случае успеха (исправление плана).

Результат процесса может быть положительным или отрицательным. Все, что получилось на выходе процесса, должно быть проверено, прежде чем этот выход использует потребитель. На заводе ОТК проверяет продукцию, руководитель утверждает проект, потребитель подписывает акт приемки работы, проекта или отчета о проведенном аудите. Продукт на выходе может пройти процедуру проверки успешно, а может быть отклонен и направлен на доработку или утилизацию. Владелец процесса для принятия управленческих решений должен получить информацию о ходе процесса (показатели процесса), о результатах процесса (показатели продукта) и информацию от потребителя о степени его удовлетворенности полученным продуктом (данные удовлетворенности клиента). Для получения информации владелец процесса устанавливает в процессе контрольные точки, в которых производится сбор информации о процессе, регламенты сбора, обработки и предоставления этой информации.

При появлении в этой схеме владельца процесса цикл управления процессом становится замкнутым. Смысл управленческой деятельности заключается в том, что владелец процесса непрерывно или с установленной периодичностью контролирует ход процесса и принимает управленческие решения в случаях отклонения параметров процесса от границ, определенных для нормального хода процесса. Владелец процесса в ходе управления планирует (Plan) распределение ресурсов для достижения постатейных целей процесса с максимальной эффективностью. В ходе выполнения (Do) процесса владелец проверяет (Check) ход процесса на основании информации, которая поступает с контрольных точек. Владелец процесса ведет оперативное управление процессом, корректируя (активно вмешиваясь в ход процесса (Act)), изменяя запланированное распределение ресурсов, меняя планы, сроки и результаты процесса в соответствии с изменившейся ситуацией. Деятельность владельца процесса носит циклический характер при нормальном ходе процесса или апериодический в случаях возникновения проблемных ситуаций, требующих немедленного вмешательства.

Таблица. Описание PDCA цикла

Планирование деятельности и контроль ее результатов являются важнейшими составляющими управленческого цикла или, так называемого, «контура управления», для которого характерно наличие ряда периодически следующих друг за другом составляющих - этапов. Контур управления отражает непрерывность (цикличность) процесса управления.

Применение процессного подхода в управлении позволяет отслеживать ход управления на каждом из этапов и, как следствие, повышает его эффективность и результативность. Согласно ISO 9001:2008 под процессным подходом понимается идентификация процессов и управление ими (прежде всего обеспечение их взаимодействия). При этом идентификация основных процессов представляет собой не только их перечисление, но и определение границ, стратегической значимости каждого процесса, а также анализ потребности в их оптимизации.

Стандарт ISO 9000-2005 устанавливает необходимость определения последовательности и взаимодействия указанных процессов.

В терминах международного стандарта ISO 9000 «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы»».

Более корректно записать определение так:

Процесс – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в запланированные выходы.

Схему процесса в виде модели «черного ящика», в котором есть вход и выход, впервые предложил известный кибернетик Н. Винер в середине ХХ века. Однако модель черного ящика в отличии от цикла Шухарта-Деминга не учитывала обратной связи.

Процесс управления – это определенная совокупность управленческих действий, направленная на достижение целей путем преобразования ресурсов на «входе» (финансовые, материально-технические и кадровые) в требуемый результат обеспечения жизнедеятельности на «выходе» системы.

Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. М. Портер в 1980 г. ввел понятие «процессная ориентация», считал основным принципом деятельности организации - взаимодействие между звеньями цепи, в которой создается ценность. Благодаря модели цепочки создания ценности (Value Chain) М. Портера, принято подразделять процессы организации на основные (добавляющие ценность для потребителя) и вспомогательные (с точки зрения потребителя, не добавляющие ценности).

Внутри процесса происходит использование и переработка материальных или финансовых потоков, информации в иные потоки или услуги. При этом подразделения рассматриваются как участники цепочки взаимосвязанных процессов, направленных на достижение глобальной цели обеспечения жизнедеятельности системы. Анализ и улучшение проводятся по отношению к процессу в целом для выполнения цели в сложившихся условиях.

Процессный подход основан на следующих принципах.

1. Деятельность компании рассматривается как совокупность процессов.
2. Выполнение процессов подлежит обязательному документированию и формальному описанию.
3. У каждого процесса есть потребитель (внутренний или внешний), определяющий требования к процессу и к его результатам, которые формируют цель процесса.
4. У каждого процесса есть лицо, отвечающее за его функционирование и результат.
5. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.

Основой процессного подхода является принцип регулирования последовательности выполняемых операций. Организация процессов – это инструмент для контроля выполнения задач, а также координации временных и пространственных аспектов их выполнения.

Вид деятельности – это не какая-то конкретная деятельность (например, забивание взятого в ящике гвоздя в стену в комнате, чтобы повесить недавно подаренную картину), имеющая конкретный же результат, а понятие, образованное выделением общих признаков. Исходя из этого, получается, что процесс, состоящий из видов деятельности – это не реальная деятельность, а представление реальной деятельности, причем представление путем обобщения. Говоря иными словами, процесс – это модель реальной деятельности.

Чтобы удостовериться, что мы на правильном пути, попробуем предположить обратное: процесс – это конкретная деятельность, дающая на выходе конкретный (осязаемый) результат. Возникает забавная ситуация: вот, например, предприятие, изготавливающее гайки. Производство одной гайки – это процесс? Допустим. Но тогда, если предприятие хочет перейти к процессному управлению, следует ли ему выделять столько процессов, сколько производится гаек? Разум, что называется, протестует против такого вывода. Хорошо, может тогда предприятию надо выделить столько процессов, сколько видов гаек производится? Такое решение тоже, надо сказать, восторга не вызывает.

Системный подход заключается в том, что мы организацию рассматривает как систему, как совокупность взаимосвязанных элементов. В качестве таких элементов мы можем рассматривать подразделения, т.е. функционально-иерархическое управление вполне может быть системным и обеспечивать требуемый нам результат. Однако в один прекрасный момент возникнет вопрос: какой ценой дается нам результат? Какова эффективность нашей деятельности? Нет ли способов увеличить ее? И ответ будет: способ есть и заключается он в пересмотре составляющих частей нашей системы. Управлять элементами-подразделениями – это неэффективно, надо перейти к иной структуре системы: элементы – процессы.

Обратим внимание, что для предприятия, с точки зрения его организационного построения, при переходе к процессам, ничего не меняется: она по-прежнему остается набором подразделений. Но с точки зрения управления происходят кардинальные перемены: объектами целевого управления теперь становятся не подразделения, а процессы. В частности, конвейер – это и есть процесс, т.е. та самая «совокупность», которая «преобразовывает входы в выходы» и которой надо управлять, как единым целым.

Итак, с точки зрения системного подхода процессное управление – это смена точки зрения на состав элементов системы: вместо представления «система = совокупность подразделений», мы используем представление «система = совокупность процессов».

Каковы ограничения процессного подхода? Они могут быть установлены по следующим соображениям.

Процесс – это в свою очередь система, составляющими частями которой являются те самые «виды деятельности», о которых речь шла в начале. Процесс, строго говоря, может быть как «сквозным», т.е. входом в него будет вход в организацию, а выходом – выход из организации, так и локальным, включающим в себя лишь небольшой участок деятельности.

Преимущество процессного подхода основано на том, что единым объектом управления становится вся деятельность, направленная на получение конечного (т.е. поставляемого потребителю) результата. А это с неизбежностью ведет нас к выводу, что чем крупнее процессы (чем они ближе к «сквозным»), тем преимущества процессного подхода проявляются ярче. И наоборот, чем сильнее мы дробим процессы, тем больше сводим на нет преимущества метода. Ведь мы помним, что наша задача – избавиться от локальной оптимизации.

Таким образом, процессный подход имеет смысл применять, выделяя несколько (от силы десяток!) процессов, критически важных для организации. И процессы эти должны быть «сквозными». Уже даже следующий уровень детализации вызывает сомнения в целесообразности. Конечно, владелец процесса (управляющий процессом) может для себя проводить детализацию, если ему надо, но целесообразность детализации с точки зрения включения второго уровня в систему процессов организации ничтожна. Для системного процессного управления на уровне организации этого совершенно не требуется.

Можно констатировать, что:

1) процессный подход – это средство повышения эффективности деятельности за счет устранения локальной оптимизации,
2) процессный подход – это изменение объектов управления,
3) процессы (объекты управления) должны быть «сквозными» и в небольшом количестве. Дробление процессов противоречит задаче процессного подхода.

Сколько процессов предприятию выделять и по какому принципу? Ответ на этот вопрос уже очевиден: один процесс, если рассматривать только изготовление основной продукции и абстрагироваться от другой необходимой деятельности. Предприятию надо устранить локальную оптимизацию в производстве продукции, что может быть достигнуто выделением процесса «Производство продукции» и управлением им, как системой.

Назначение процессного подхода – обеспечение эффективности деятельности. Управление на основе процессного подхода предполагает трактовку процесса №1: бессмысленно повышать эффективность деятельности, управляя производством отдельной детали.

Зададимся вопросом: а для чего, для решения каких задач нам могут потребоваться модели процессов?

Таких задач всего две:

1) регламентирование деятельности и
2) анализ деятельности.

В первом случае надо разработать такую модель, которая бы служила образцом, эталоном, нормой – говоря иными словами, описывала бы систему процессов так, как она должна выглядеть. Т.е. решение задачи регламентирования деятельности прямиком ведет нас к созданию модели «Как должно быть».

И теперь уже совсем нетрудно догадаться, что вторая задача связана с построением модели «Как есть». И в самом деле: если требуется провести анализ деятельности, то эту деятельность следует каким-то образом описать, отобразить так, как она реально выполняется.

Этап 2. Анализ модели организации «как есть».
Этап 3. Разработка модели организации «как надо».
Этап 4. Разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».
Этап 5. Внедрение изменений и построение организации «как надо».

К такому плану есть один вопрос: на соответствие чему на этапе 2 производится анализ модели «как есть»? Если результатом этого анализа не является установление того, что «не так», то, непонятны цели этого анализа. А если эти цели все же понимаются правильно, то установление того, что «не так» возможно только при сравнении. А сравнение должно быть с тем, как «должно быть». Но, простите, с чем мы будем сравнивать на этапе 2, если построение модели «как надо» у нас запланировано только на этапе 3?

Выходит, что если уж мы запланировали анализ модели «как есть», то он может быть выполнен только после разработки модели «как должно быть», а иначе при анализе с чем сравнивать? Т.е. последовательность должна выглядеть (как минимум) так:

Этап 1. Разработка модели организации «как есть».
Этап 2. Разработка модели организации «как надо».
Этап 3. Анализ модели организации «как есть».

Рассмотрим задачи моделирования «Как есть» и «Как должно быть». Технологии решения этих задач традиционно считаются одинаковыми. И в этом ошибка! Причем ошибка дорогостоящая!

Попробуем разобраться. Начнем с построения модели «Как должно быть», т.е. решения задачи регламентирования. С чего обычно начинают построение любых моделей? Идут к тем, кто выполняет деятельность, которую необходимо смоделировать, спрашивают, как она выполняется, и на основе этих интервью пытаются построить модель. Вопрос: подходит ли такой способ для создания модели, которая должна служить нормой, эталоном? Сомнительно. И вот почему. Что должна отражать модель «Как должно быть»? Как деятельность должна выполняться. Что будет отражать модель, которую мы построим на основе опросов? Как деятельность выполняется. Выходит, что если мы такой модели присвоим статус «как должно быть», то тем самым сделаем законом (нормой) текущий способ выполнения этой деятельности. А где гарантия, что он может таковым являться? Это, во-первых. Во-вторых, мы в полном праве использовать понятие «качество процесса» как степень соответствия его заданным требованиям. И если есть нормативное (эталонное) построение процесса, то качество реального процесса будет определяться тем, насколько близко он выполняется к эталонному. А если образцовый (нормативный, эталонный) процесс построен на основе опроса и отражает реальную практику? Тогда мы всегда будем иметь 100%-ное качество! Почему? Да потому, что когда мы начнем строить модель «Как есть», то технология будет той же – опрос, соответственно и результат будет тот же. Совпадение гарантировано вне зависимости от того, как процесс выполняется и достигает ли он тех целей, для которых задумывался.

Суть модели «Как должно быть» в том, чтобы представить деятельность так, она должна выполняться, т.е. некое конечное целевое состояние. По сути, это требования к построению процесса. А кто выставляет такого рода требования? Руководитель. А с технической точки зрения – специалист в этой области. А кто у нас специалист в этой области, кто может сказать, как должны быть построены процессы, необходимые системе менеджмента качества? Правильно – менеджер качества. Что для него является при этом путеводной нитью? Правильно, все те знания по построению систем менеджмента вообще и конкретной (например, по модели той же ИСО 9001), в частности. Именно менеджера качества учили, как правильно строить СМК (систему менеджмента качества), как должны быть выстроены процессы (элементы системы) и именно в этом знании его ценность для организации. Специалисты других профилей там уже есть.

Таким образом, менеджер качества сам, никого не спрашивая, разрабатывает нормативную модель «Как должно быть», основываясь на общесистемных требованиях и требованиях выбранной организацией модели менеджмента качества. Ведь никого, скажем, не удивляет, что главбух выстраивает в организации процессы бухучета и ни с кем при этом не советуется. Попробуйте-ка ему предложить свою точку зрения на то, как эти процессы должны выглядеть. Реакцию нетрудно представить. Так вот, процессы СМК – это точно такая же единоличная епархия менеджера качества! Ему эта епархия дана в управление и он здесь полновластный хозяин, он устанавливает законы деятельности в рамках СМК.

Итак, что мы имеем? Менеджер качества рисует «эталонный маршрут», но никто не гарантирует, что организация ему следует. Для понимания, насколько мы придерживаемся запланированного «маршрута», необходимо отразить наш текущий путь, реальное выполнение процессов, если уйти от аллегории.

И вот здесь мы пойдем туда, где эта деятельность выполняется и начнем спрашивать, как она выполняется и строить модель «Как есть». А дальше будет анализ этой модели, сравнение ее с моделью «Как должно быть».

Какое условие необходимо выполнить, чтобы анализ был успешен? Ответ: модели «Как должно быть» и «Как есть» должны быть сравнимыми, т.е. принципиально допускать такое сравнение.

Модель «Как есть» и анализ, о котором идет речь, может понадобиться при внутреннем аудите СМК. Если на модели «Как должно быть» обозначена деятельность, а на практике (в модели «Как есть») ее нет, то возникает несоответствие. Например, по модели процессов СМК владелец процесса должен анализировать и оценивать результативность процесса, а в жизни этого нет – управление происходит исключительно «по событию».

Модель «Как должно быть», по сути, «вечная», ее изменение может потребоваться, если менеджер качества ошибся при составлении, или руководство иную модель менеджмента качества выбрало, или еще что-то в том же духе. А вот «время жизни» модели «Как есть» гораздо короче: провели анализ, внесли изменения в практику и модель в архив – утеряла актуальность. Здесь, кстати, кроется тот риск, который постоянно проявляется в проектах по моделированию процессов и сводит усилия команд на «нет»: пока они составляли свою модель на основе опросов, деятельность-то уже поменялась и надо все пересматривать.

Теория Бойда: цикл OODA

В последнее время все чаще стали встречаться упоминания аббревиатуры OODA и имени ее автора – полковника Джона Бойда.

Цикл (петля) Бойда, представленный в 1995 году, состоит из четырех составляющих: Observe («наблюдай»), Orient («ориентируйся»), Decide («решай») и Act («действуй»). Существуют его простейшая версия и расширенная версия. Составляющие цикла OODA:

• Наблюдение (observation) – преобразование изменений во внешней среде в форму сигналов-данных, которые могут быть использованы в последующем;
• Ориентация (orientation) – когнитивный процесс оценки данных в соответствии с контекстом, наделение данных смыслом (sensemaking), преобразование данных в информацию, анализ и синтез данных для формирования текущей ментальной перспективы (модели);
• Решение (decision) – выбор альтернатив из ряда возможных, определение последовательности действий на основе текущей ментальной перспективы (модели);
• Действие (action) – физическое исполнение принятых решений, воздействие на окружающую среду.

Русская аббревиатура цикла Бойда – НОРД.

Рис. Простейшее представление цикла OODA

Рис. Расширенная схема Бойда

Полковник Джон (Ричард) Бойд (1927-1997) – военный летчик ВВС США и военный стратег конца XX века. Его теоретические воззрения оказали существенное влияние на военную сферу и сферу бизнеса.

Окончил университет Айовы (бакалавр в области экономики) и Джорджии (бакалавр в технике).

С 1945 по 1951 год служил летчиком ВВС США. Считался асом. Заслужил прозвище «Сорокасекундный Бойд», потому как в воздушном бою мог победить любого пилота менее, чем за 40 секунд. Умер от рака в возрасте 70 лет.

В начале 60-х годов, Бойд совместно с гражданским математиком Т. Кристи разработал теорию воздушного боя «Энергия-Маневренность» (E-M Theory). Публикации по этой теме носили закрытый характер и все же они стали своеобразным стандартом в области разработок боевых самолетов. Е-М теория послужила основой для корректировки проекта F-15 и обоснования программы создания легкого истребителя FXX (F-16 и F/A-18).

Участвовал в нескольких воздушных боях во время войны в Корее, во всех воздушных поединках вышел победителем.

Уволившись с военной службы в 1975 году, Дж. Бойд продолжил работу в качестве консультанта в управлении заместителя министра обороны США в отделе системного анализа. По слухам Бойду приписывают разработку стратегии нападения на Ирак во время первой войны в заливе. Что известно точно, так это то, что 1981 году он представил свою презентацию «Образы конфликта» лично Дику Чейни. В 1990 году в связи с ухудшением здоровья Бойд переехал во Флориду, но Чейни позвал его обратно для работы над планами Бури в пустыне. Именно Бойду принадлежит идея «удара слева» в этой кампании. В письме к редактору издания «В Пентагоне» (Inside the Pentagon) бывший командующий корпуса морской пехоты генерал Ч. Крулак писал: «Иракская армия была повергнута в моральный и интеллектуальный коллапс... Джон Бойд был архитектором этой победы и при этом создавалось такое впечатление, что он как бы командовал авиационным крылом или маневренной дивизией в пустыне».

Будучи ученым по складу ума, Бойд занялся системным анализом следующей ситуации – его заинтересовал вопрос, почему использовавшиеся Кореей истребители МИГ-15, формально по большинству показателей превосходившие противостоявший им американский F-86, по счету побед уступали последнему. Этой стороне деятельности Бойда посвящена книга Франца Осинга «Наука, стратегия и война. Стратегическая теория Джона Бойда» (Science, Strategy and War. The Strategic Theory of John Boyd), в которой изложена биография и все этапы формирования Бойда как ученого. Не может не поразить нехарактерный для военного человека жизненный путь от пилота-истребителя до мыслителя и философа. До выхода в отставку в своих трудах Бойд опирался на военную науку и собственные интуитивные представления – у него не было серьезного образования. Осознав это, на пятом десятке Бойд решил компенсировать нехватку теоретических знаний и получить серьезную физико-математическую подготовку. В университете он в основном занимался вопросами термодинамики, что и привело его к исследованию природы сложных систем. В этот момент он понял, что, оказывается, есть теоретические предпосылки к тому, что он делал до этого времени исходя просто из здравого смысла. Он занимался сложными системами на практике, не зная о существовании теории хаоса, теории сложных систем и других дисциплин, сложившихся во второй половине прошлого века. С этого момента он пошел совершенно самостоятельным путем. Для начала экс-полковник, как и следует военному, составил список для чтения на несколько лет и внимательнейшим образом проштудировал его. В итоге получилось не имеющее до сих пор аналогов сочетание военного педантизма с высокой наукой.

Основной элемент теории Бойда – цикл OODA. В соответствии с идеями Дж. Бойда и его последователей любая деятельность в военной сфере с определенной степенью приближения может быть представлена в виде кибернетической модели OODA (Observe – наблюдай, Orient – ориентируйся, Decide – решай, Act – действуй). Указанная модель предполагает многократное повторение петли действий, составленной из четырех последовательных взаимодействующих процессов: наблюдение, ориентация, решение, действие. Фактически имеет место развитие ситуации по спирали и на каждом этапе этой спирали осуществляется взаимодействие с внешней средой и воздействие на противника. Модель обычно относят к разряду кибернетических, так как в ней реализуется принцип «обратной связи», в соответствии с которым часть выхода из системы снова подается на её вход, чтобы уточнить, а если потребуется, и скорректировать развитие системы на последующих этапах.

В ряде официальных доктринальных документов МО США петля OODA рассматривается в качестве единой типовой модели цикла принятия решений для систем командования и управления (C2 systems), как своих войск, так и войск противника. В статьях, посвящённых теории Бойда, анализируется большое многообразие циклических моделей деятельности и принятия решений, применяющихся в различных областях научного и практического знания. Большинство авторов констатируют, что цикл OODA по составу функциональных блоков, модельным и когнитивным возможностям представляет из себя некоторую «золотую середину.

Таблица. Наиболее известные цикличные модели деятельности.

В таблице также приведен ряд наиболее известных циклических моделей, используемых в управлении проектами, приятии решений, в управлении качеством, в психологии и в военном деле. Следует особо отметить соответствие петли Бойда общей методологии научного метода: наблюдение – формирование гипотезы – проверка гипотезы – построение теории, соответствующей данным наблюдения. Научный метод служит для проверки теории на соответствие экспериментам и использует эксперименты для формирования новых теорий или корректировки существующих. Сходство идеологии цикла Бойда и научного метода является в определенной степени подтверждением междисциплинарного характера теории OODA.

Хотя петля Бойда изначально родилась для военных применений, впоследствии эта модель с успехом начала применяться для моделирования деятельности и принятия решений в бизнесе, политике и социологии. По теории Бойда каждый человек или организация при решении стоящих перед ними задач имеет свою петлю принятия решений и деятельности. Рассмотрим более подробно каждый из четырёх отдельных элементов указанной петли.

Наблюдение (observation) – это процесс сбора информации, необходимой для принятия решения в данном конкретном случае. Необходимая информация может быть получена как от внешних, так и от внутренних источников. Под внутренними источниками информации понимаются элементы обратной связи петли. В качестве внешних используются датчики, а также другие каналы получения информации.

Ориентация (orientation) – наиболее ответственный и наиболее сложный c когнитивной точки зрения этап во всём цикле OODA. Эту мысль Дж. Бойд неоднократно подчеркивал в своих выступлениях. Этап ориентации состоит из двух подэтапов: разрушение (destruction) и созидание (creation). Разрушение предполагает разбиение ситуации на мелкие элементарные части, которые более легки для понимания. Человек или организация, принимающие решение, будут стремиться расчленить или декомпозировать задачу до такого уровня, пока вновь образованные составляющие задачи становятся близкими к стандартным или типовым ситуациям, для которых у ЛПР (лицо, принимающее решение) имеется план решения. Ознакомление с этими элементарными типовыми подзадачами достигается путем обучения, тренировок, накопления опыта и инструктажа. Такое ознакомление возможно только на основе заранее разработанных доктринальных установок и множества планов. ЛПР попросту идентифицирует текущую ситуацию по отношению с теми, с которыми он знаком, и применяет заранее заготовленный план действий для этой подзадачи. Затем эти составляющие элементарные подпланы объединяются в общий план действий, что и соответствует подэтапу «созидание». Если нет реальных планов, из числа которых может быть выбрано решение, то процесс остается на этапе ориентации и осуществляется дальнейшая декомпозиция задачи. Если не удается разработать план с реальными шансами на успех, то последующее измельчение может привести к останову цикла.

Принятие решения (decision) – третий этап цикла OODA. Если к этому этапу ЛПР смогло сформировать только один реальный план, то попросту принимается решение - выполнять этот план или нет. Если же сформированы несколько альтернативных вариантов действий, то ЛПР на данном этапе осуществляет выбор наилучшего из них для последующей реализации. Выбор наилучшего плана может осуществляться по критерию эффективность – стоимость.

В условиях лимита времени наиболее предпочтителен план, отвечающий требованиям быстроты и надёжности.

Действие (action) – заключительный этап цикла, предполагающий практическую реализацию избранного курса действий или плана. Действие предполагает выдачу приказа или указания, физическую атаку, активную защиту, перемещение в пространстве или управление датчиками с целью улучшения наблюдения в следующем боевом цикле.

В своей работе Джон Бойд акцентировал внимание на «темпе» – быстром ритме прохождения через цикл. Он утверждал, что кто быстрее и лучше пройдет через состояния НОРД цикла – тот победит в войне. В советской военной теории известен похожий принцип «Трех У» – упредить в обнаружении, упредить в развертывании, упредить в огневом поражении.

Созданный цикл не ограничен только применением к действиям пилотов истребителей. Он способен описать работу любых других типов агентов. К примеру:

Руководитель компании:

• Наблюдает ситуацию на рынке и динамику внутри самой организации
• Анализирует текущие тренды, ищет возможности, определяет потенциальные проблемы
• Принимает стратегические решения
• Доводит свои решения до подразделений компании и следит за их исполнением

• Заходит в комнату и смотрит на грязные места
• Анализирует, что и как нужно вымыть, и надо ли это делать вообще
• Формулирует быстрый план действий в своей голове
• Метет и моет своими собственными руками

Микроконтроллер:

• Получает входные сигналы из внешнего мира
• Обрабатывает сигналы
• Генерирует последовательность выходных сигналов
• Передает выходные сигналы во внешний мир

Поскольку НОРД цикл получился таким универсальным, он быстро распространился в другие области. Первоначально ВВС США приняли НОРД-аналогичную модель SHOR/СГВО (Стимул-Гипотиза-Вариант-Ответ) для описания операций на уровне стратегического командования. Потом модель стала широко использоваться в других родах войск. Затем она пришла в полувоенные и коммерческие области.

Почему НОРД цикл так важен для автоматизации управления? Тому существует две причины:

Причина 1. Создавая системы автоматизации управления люди выполняют много анализа. Этот анализ упрощает и абстрагирует все сложности реальности в небольшое количество хорошо определенных функций. Однако когда эти функции соединяются воедино, то часто получается, что они недостаточно соответствуют друг другу и не соответствуют существующей реальности, а также появляются пробелы в тех местах, где их быть не должно. Для улучшения ситуации необходимо выполнять обратный процесс - синтез, чтобы воссоздать систему из индивидуальных функций и проверить как она соответствует ожиданиям. Но это не так-то легко... НОРД цикл дает нам синтетическую модель, которая позволяет объединить отдельные функции в естественный непрерывный поток, чтобы ближе привести его к реалиям и убрать появляющиеся пробелы.

Причина 2. НОРД цикл высоко универсален. Он способен описать работу любого агента на любом уровне управления. Более того, он не зависит от того, присутствует автоматизация или нет. Это позволяет описывать процессы, начиная с полностью ручном уровня, затем постепенно повышая уровень автоматизации, но при этом не меняя саму модель.

Известно несколько недостатков классического НОРД цикла:

• Процессы НОРД цикла никогда не были ни детализированы ни формализованы
• НОРД модель была разработана на основе наблюдений строго определенных агентов (истребителей)
• Непонятны границы принятия решений
• НОРД цикл не определяет, выполняются ли процессы людьми или автоматизированными системами
• НОРД модель предполагает конкурирующие взаимодействия между агентами. Ее использование в кооперирующих взаимодействиях не подтверждено
• НОРД циклу недостает процесса всестороннего осмысленного планирования. Упор на темп предполагает использование шаблонного мышления
• В НОРД цикле отсутствует процесс обучения

При обосновании своих теоретических воззрений, в частности при формировании теории цикла OODA, Бойд стремился подкрепить их философскими обоснованиями с использованием трех основных научных теорем:

1. теоремы Гёделя о неполноте: любая логическая модель реальности не полна (и возможно не состоятельна) и должна непрерывно улучшаться (адаптироваться) с учетом новых наблюдений;
2. принципа неопределенности Гейзенберга: существует предел нашей способности наблюдать реальность с определенной точностью. Любые малые ошибки наблюдений, включенные в вычисления, могут привести к увеличению объема неточностей со временем;
3. второго закона термодинамики: энтропия (хаос) любой замкнутой системы всегда стремится к увеличению, следовательно, природа любой заданной системы непрерывно изменяется, даже если принимать меры по сохранению ее в исходном состоянии. Более того, принимаемые нами действия повлиять на любую систему будут иметь непреднамеренный сторонний эффект, который может в действительности привести к увеличению скорости изменения энтропии системы (и, следовательно, к хаосу).

Именно исходя из этих соображений, Бойд сделал вывод о том, что для того, чтобы соответствовать реальности, необходимо осуществлять действия в непрерывном цикле, во взаимодействии с окружающей средой, учитывая его постоянные изменения.

Кроме перечисленных теорем для обоснования своих воззрений Бойд привлек эволюцию Дарвина. Предположив, что естественный отбор действует не только в биологической среде, но и в социальной (проявляется в выживании людей в войнах и в бизнесе в условиях рыночной конкуренции). Объединив эти перечисленные выше положения, Джон Бойд выдвинул гипотезу, что цикл деятельности и принятия решения OODA является центральным механизмом адаптации и что преимущество в скорости своего цикла действий и точности оценок обеспечивает преимущество над противостоящей стороной и ведет к достижению победы в военных действиях.

В своих теоретических построениях Бойд подразделял войну на три элемента:

1. моральную войну (moral warfare): разрушение воли противника к достижению победы путем его отделения от союзников (или потенциальных союзников) и внутреннего раздробления, подрывая общую веру и общие взгляды;
2. ментальную войну (mental warfare): деформация и искажение восприятия противником реальности на основе дезинформации и создания неправильных представлений о ситуации;
3. физическую войну (physical warfare): разрушение физических ресурсов противника (вооружение, живая сила, инфраструктура и предметы снабжения).

Фактически признавались три сферы получения эффекта от проведения военных операций, что впоследствии послужило созданию теории планирования операций на основе эффектов (EBO - Effect Based Operations).

Теория Дж. Бойда в целом отвечает трем основным критериям, предъявляемым к наиболее общим законам и закономерностям, имеющим междисциплинарный характер:

• она является теорией, объясняющей принципы работы вещей, признанной широким кругом ученых;
• она выходит за рамки военной области, в которой она возникла и уже используется в других областях науки;
• она пригодна для применения в бизнесе.

В настоящее время петля OODA превратилась в стандарт описания цикла принятия решений во многих областях знания.

За рубежом, особенно в США и других англоязычных странах, идея петли Бойда стала спасительной «иконкой», в которую многие верят и в военной среде, и в бизнесе. Цикл ООDA вошел в военные доктринальные документы министерств обороны США, Великобритании и Австралии.

В 2004 году полковнику Бойду посмертно присуждена награда в области национальной обороны США (The Thomas D. White National Defense Award). Эта награда присуждается гражданам, внесшим наиболее весомый вклад в укрепление обороны. Достаточно сказать, что среди удостоенных этой почётной награды в разные годы числятся авиаконструктор Игорь Сикорский и бывшие президенты США Дж. Буш-старший и Б.Клинтон.

Цикл OODA в условиях конкурентной среды

Отличительная черта цикла OODA от других циклических моделей состоит в том, что в любой ситуации всегда предполагается наличие противника или соперника, с которыми ведется вооруженная борьба, соперничество или конкуренция. Противник, соперник или конкурент также действует и принимает решения в рамках своей аналогичной петли.

В ряде случаев, когда противостоящей стороны нет, ее роль может выполнять динамически изменяющаяся внешняя среда. Примером такой ситуации являются действия и принятие решений в условиях катастроф и стихийных бедствий.

Существуют два основных способа достижения конкурентных преимуществ при осуществлении различных видов профессиональной, в том числе и военной деятельности. Первый путь – сделать в количественном измерении свои циклы действий более быстрыми. Это позволит вам действовать первым номером и вынудит вашего противника реагировать на ваши действия. Второй путь – улучшить качество принимаемых вами решений, то есть принимать решения, в большей степени соответствующие складывающейся ситуации, чем решения вашего противника. Более качественные решения могут привести к более предпочтительным результатам, нежели быстрые, но неадекватные или плохо просчитанные действия. С учетом указанных соображений на каждом шаге процесса необходимо стремиться к постепенному получению качественных и количественных улучшений. Рассмотрим более подробно эти два направления получения конкурентных преимуществ.

Ускорить цикл OODA. В соответствии с теорией Бойда необходимо «регулировать изнутри» процесс деятельности противника или побеждать за счет более быстрой собственной петли действий, чем у оппонента. В свою очередь, ускорение процесса принятия решений может привести к двум видам эффектов. Первый эффект по своей природе имеет чисто наступательный характер. Вы можете начать осуществлять свой план первым и тем самым вызвать изменения в обстановке прежде, чем начнет действовать ваш противник. Отставание в скорости действий ведет к накоплению времени отставания за несколько циклов и впоследствии к системному кризису. Если для осуществления вашего плана необходимо участие противника (например, противник должен иметь определенную дислокацию), инициатива в действиях позволяет вам добиться определенных условий перед началом реализации запланированных действий. Это преимущество первого удара находит свое воплощение в простой формуле, о которой практически никогда не забывают американские военные аналитики, – вы можете убить противника прежде, чем он начнет стрелять.

Вторая составляющая эффекта от ускорения собственного цикла действий OODA носит оборонительный характер. Человек или организация с преимуществом в скорости цикла действий способны в ряде случаев избежать поражающего или вредоносного воздействия со стороны своего противника. Другими словами, вы можете стать «не сотрудничающей целью» (a non-cooperative target) путем создания несоответствия ожиданиям атакующего противника. Состояние несоответствия ожиданиям противника наблюдается, например, в том случае, когда вы перемещаетесь из заданной точки пространства, в которой вас зафиксировал атакующий противник, в другую позицию, где вы не должны находиться по типовым планам противника.

Качественное улучшение цикла OODA в данном случае означает, что качество принимаемых вами решений будет лучше, чем у вашего противника. Учитывая, что плохие решения вообще недопустимы, зададимся вопросом - за счёт чего эти решения можно улучшить?

Оценка уровня качества принимаемых решений является величиной не абсолютной, а относительной, поэтому добиться конкурентного преимущества в данном компоненте можно двумя способами: совершенствовать свои решения и добиваться ухудшении решений, принимаемых стороной противника. Повышение качества собственных решений может быть достигнуто различными способами, к числу которых относятся применение современных формальных математических методов, совершенствование информационно-аналитического и разведывательного обеспечения, применение автоматизированных систем управления, систем поддержки решений, экспертных и советующих систем, обучение и тренинг. Учения и тренировки являются наиболее общим способом улучшения процесса наших решений. Именно в ходе учений и тренировок уточняется состав информации, который необходим в конкретных практических ситуациях, обретается уверенность в правильности принимаемых решений.

Совершенствуя свой цикл OODA, следует постоянно помнить о том, что существуют реальные возможности снизить качество цикла принятия решений и деятельности противника путём создания помех и противодействия системам разведки и наблюдения(на этапе observe), введения противника в заблуждение (на этапах observe и orient), принятия нехарактерных и непредсказуемых решений, называемых иногда сюрпризами(на этапе orient). Ослабить эффективность действий противника возможно и на этапе применения оружия (на этапе act) путём использования элементов активной защиты, например, динамической брони, тепловых и радиолокационных ложных целей.

Из четырех этапов ООDА-цикла три непосредственно связаны с обработкой информации и с компьютерными технологиями. Четвертый этап (Action – действие) носит в целом «кинематический» характер и связан с перемещением в пространстве, защитой и поражением противника на основе огневой мощи.

Чтобы сохранить временные рамки ООDА-цикла действий своих сил и обеспечить более высокий, чем у противника, темп боя, необходимо ускорить все четыре этапа цикла, реализуемые войсками (силами). В течение двадцатого века все усилия военных, ученых и инженеров были направлены на совершенствование вооружения и технологий в части кинематической части петли ООDА. Результатом этих усилий являлось увеличение мобильности, точности и огневой мощи вооружения.

Однако на современном этапе наступил технологический предел кинематической части ООDА-цикла – более мощные виды оружия наносят не приемлемый сопутствующий ущерб, а более скоростные и более защищенные платформы вооружения и средства доставки поражающего фактора к цели предполагают непомерные на современном этапе материальные затраты. Пока это имеет место в случае гиперзвуковых самолетов и оружия на новых физических принципах.

Первые три шага ООDА-цикла связаны непосредственно с процессами сбора информации, ее распределения, осмысления, анализа и принятия решений на основе полученной информации. Чем быстрее осуществляются сбор, распределение, анализ, восприятие информации, тем быстрее принимается решение. Именно скорость и правильность принятия решений наиболее важны в реальных боевых действиях. Организация сети является механизмом ускорения этапов наблюдения и ориентации, а также повышения эффективности – для этапа принятия решений. В наиболее общем случае образование сетевых структур направлено на сокращение времени цикла боя и повышение темпа боевых (военных) действий на всех уровнях военной организации.

Эффективность сетевых структур подтверждена математическим законом Меткалфа, в соответствии с которым «полезность» и «эффективность» сети пропорциональна квадрату числа ее узлов. Этот закон, перенесенный из области веб-торговли в военную сферу, дает своеобразную максимально возможную оценку эффективности системы датчиков, расположенных на платформах образцов ВВТ в предположении, что датчики обеспечивают своевременную и достоверную информацию.

Непрерывное управление

Непрерывное управление является одним из двух ключевых принципов целеориентированного управления. Он основан на концепции НОРД цикла. Этот принцип утверждает: «Работа любого активного элемента в управляющей системе может быть представлена как процесс обработки информации, который проходит через 4 определенных состояния: Наблюдение, Ориентирование, Решение и Действие».

Под Активным Элементом (или Управляющим Элементом) мы понимает элемент системы, который активно вовлечен в процесс управления. Это может быть человек, группа людей, система поддержки принятия решений, робот или простой микроконтроллер.

Принцип Непрерывного управления дает нам универсальную модель для рассмотрения работы любого активного элемента:

Наблюдение : Активный элемент получает исходную информацию из внешнего мира (обозреваемый мир)

Ориентирование : Активный элемент интерпретирует информацию, делает определенные заключения (понимаемый, интерпретируемый мир)

Решение : Активный элемент формирует план действий в соответствии со своими целями и понятой ситуацией (план действий)

Действие : Активный элемент действует в соответствии с планом, исполняет действия самостоятельно или делегирует их другим активным элементам. Действия приводят к изменениям в системе и среде (получаемые результаты).

Наблюдение : Активный элемент получает новую информацию из внешнего мира содержащую изменения, вызванными предпринятыми действиями или внешними факторами.

Ориентирование : Активный элемент интерпретирует информацию, сравнивает ее с ожиданиями, делает определенные заключения

Решение : Активный элемент делает коррекции в плане действий, или генерирует новый план, если предыдущий был успешно выполнен, либо провален

Действие : Активный элемент предпринимает новые действия или делегирует их другим активным элементам

Цикл повторяется снова и снова...

Определенная работа,выполняемая активным элементом в некотором состоянии НОРД цикла, называется «Функцией управления»:

Функции наблюдения: извлечение исходной информации из внешнего мира, предварительная проверка и консолидации информации, полученной из различных источников

Функции ориентирования (анализа): интерпретация информации, сравнение с ожиданиями (планами) и выработка заключений

Функции решения (принятия решений): генерация или коррекция планов действий
Функции действия (исполнения): исполнение или делегирование действий, потенциально, с небольшими коррекции для приспособления к изменяющейся ситуации

Важно понимать, что НОРД цикл – это не «детерминированный конечный автомат». Состояния цикла представляют собой этапы в потоке обработки информации. Все состояния могут быть активны в один и тот же момент времени.

Есть еще один интересным момент. Большинство из вас могли слышать о пирамиде Данные - Информация - Знания - (Результаты):

• Данные – необработанная исходная информация
• Информация – обработанная, интерпретированная, актуальная информация
• Знания – информация для исполнения, планы действий
• Результаты – информация появившаяся в результате действий, эффекты выполненных действий

Этот факт – еще одно подтверждение, что НОРД цикл описывает поток обработки информации в любой управляющей системе, которая превращает исходную информацию в действия и результаты.

Почему же принцип Непрерывного управления так важен?

Когда люди разрабатывают автоматизированные системы, они проводят много анализа. Делая это, они вычленяют функции управления и реализуют их. Но когда эти функции помещаются в единую систему, они могут не совсем подходить друг к другу или к существующей реальности. В результате, создаваемые АСУ получаются неполными, содержат много пробелов и не в полной мере отвечают потребностям бизнеса.

Чтобы улучшить ситуацию, необходимо сделать шаг обратный анализу – синтез. Принцип Непрерывного управления использует НОРД цикл как синтетическую модель чтобы объединить функции управления, связать их в естественный поток обработки информации, воссоздать всю систему и посмотреть как она работает как единое целое.

Принцип Непрерывного управления помогает убрать пробелы в автоматизации отдельного Активного Элемента:

• Пробелы в информации и функциональности: присутствие необходимых Управляющих функций и всей требуемой информации, непрерывный поток информации через Функции управления
• Пробелы во времени: Функции управления способны работать параллельно, информация обрабатывается на различных этапах (состояниях НОРД цикла) одновременно.

Цикл Колба – одна из моделей обучения, основанная на поэтапном формировании умственных действий.

Ее автором является специалист по психологии обучения взрослых Дэвид Колб (David A. Kolb). По его мнению, процесс обучения представляет собой цикл или своеобразную спираль. Это своего рода цикл накопления личного опыта, в дальнейшем – обдумывания и размышления, и в итоге – действия.

Основные 4 этапа модели Колба таковы:

1) Непосредственный, конкретный опыт (concrete experience) – любой человек должен уже иметь некоторый опыт в той области или сфере, которой хочет обучиться.

2) Наблюдение и рефлексия или мыслительные наблюдения (observation and reflection) – данный этап предполагает обдумывание и анализирование человеком имеющегося у него опыта, знаний.

3) Формирование абстрактных концепций и моделей или абстрактная концептуализация (forming abstract concepts) – на этом этапе происходит выстраивание некой модели, описывающей полученную информацию, опыт. Генерируются идеи, выстраиваются взаимосвязи, добавляется новая информация относительного того, как все работает, устроено.

4) Активное экспериментирование (testing in new situations) – последний этап предполагает экспериментирование и проверку на применимость созданной модели, концепции. Результатом этого этапа является непосредственный новый опыт. Далее круг замыкается.

Основным опасным моментом цикла Колба может стать демотивация и снижение самооценки индивида в том случае, когда полученный опыт будет откровенно неудачным. Поэтому, если вы решили применять цикл Колба в работе с сотрудниками, запаситесь терпением и заранее продумайте, как будете действовать в подобной ситуации. При использовании этого метода вам потребуются все ваше искусство обратной связи, знание правил критики.

Колб (1984) заметил, что разные люди отдают явное предпочтение разному поведению – практическим действиям либо теоретизированию. Тогда он предположил, что большую часть времени мы обучаемся одним из четырех способов:

• конкретный опыт (Concrete Experience);
• рефлексивное наблюдение (Reflection);
• абстрактное моделирование (Abstract Conceptualisation);
• активное экспериментирование (Active Experimentation).

Английские психологи П. Хоней и А. Мамфорд (P. Honey, A. Mumford) описали различные стили обучения, а также разработали тест для выявления предпочитаемого стиля обучения (Honey Mumford Preferred Learning Style Test).

Выделили следующие четыре стиля обучения:

• «активисты» – самостоятельные пробы и ошибки: активно делать новое и новое,
• «мыслители» – придумать своё перед выполнением: размеренный отстраненный анализ множества информации,
• «теоретики» – логически структурировать происходящее: создание последовательности целей и алгоритмов,
• «прагматики» – пробовать новые идеи для решения реальных задач: быстрая практическая польза.

Активист обожает узнавать что-то новое, получать новый опыт, он хочет сам все испытать и во всем сам поучаствовать. Ему нравится быть в центре событий и внимания, и он предпочитает занимать активную позицию, а не оставаться сторонним наблюдателем. Задачи решает наскоком.

Мыслитель предпочитает сначала понаблюдать, поразмышлять, понять новое до конца, а уже потом действовать. Он склонен заново анализировать увиденное, испытанное и пройденное. Любит находить собственное решение, не любит, когда его торопят, и предпочитает иметь запас времени, чтобы найти решение в свой срок.

Теоретику присущи развитое логическое мышление и методичность, он предпочитает шаг за шагом продвигаться к решению проблемы, задает много вопросов. Для него характерна некоторая отстраненность и аналитический склад ума. Любит задачи, требующие интеллектуальных усилий, недоверчиво относится к интуиции и нестандартному мышлению, отдавая предпочтение построению моделей и систем. Шаг за шага приближается к решению задачи.

Прагматику не нужна теория, ему нужно только подходящее для текущей задачи решение. Прагматик стремится найти практические решения, быстро все попробовать и перейти к действию. Не склонен углубляться в теорию. Любит экспериментировать, искать новые идеи, которые можно сразу опробовать в реальных условиях. Действует быстро и уверенно, подходит ко всему по-деловому, приземленно и с азартом берется за решение возникающих проблем.

Необходимо отметить, что люди не выбирают на сознательном уровне, с какого этапа начинать. Они являются заложниками своего подхода (модели поведения).

Для того чтобы определить, к какому типу относится человек, Э. Кемерон и М.Грин предлагают ответить на следующий вопрос:

«Если бы вы писали книгу о переменах и хотели передать будущим читателям максимум знаний, вам бы понадобилось:

• провести эксперимент (активист);
• достаточное количество вопросов для размышления (мыслитель);
• тщательно исследовать различные модели (теоретик);
• иллюстрировать ваши мысли примерами и включить полезные инструменты, техники и приложения (прагматик)».

Ниже примерно приведена одна из самых распространенных структур интерактивного урока, построенного согласно принципам Колба:

1. Мотивация и объявление новой темы – 10 % времени от общей длительности урока;
2. Закрепление (повторение) пройденного – 20 % времени от общей длительности урока;
3. Изучение нового материала – 50 % времени от общей длительности урока;
4. Оценивание – 10 % времени от общей длительности урока;
5. Подведение итогов урока (дебрифинг, рефлексия) – 10 % времени от общей длительности урока.

Временное распределение в данной схеме можно рассматривать условным, учитель может по своему усмотрению и в зависимости от особенностей урока продлевать или укорачивать те или иные этапы урока, однако желательно, чтобы все перечисленные качественные этапы урока сохранялись. Поясним каждый качественный этап урока более развернуто:

Мотивация – начальный этап урока, призванный сконцентрировать внимание учащихся на изучаемом материале, заинтересовать их, показать необходимость или пользу изучения материала. От мотивации во многом зависит эффективность усвоения учащимися учебного материала.

Закрепление – важный этап урока, не только повышающий эффективность усвоения материала в целом, заинтересованность учащихся, но и формирующий в сознании учащихся последовательную логическую структуру знаний и методов, применяемых в данном предмете, а не разрозненную россыпь сведений.

Изучение основного материала – главный целевой этап урока, на котором учащиеся непосредственно получают новые знания. На этом этапе, как уже было сказано выше, учителем должны быть подобраны задания, при выполнении которых учащиеся получают необходимые знания, навыки и умения. При подборке заданий учителю желательно также помнить китайскую поговорку: «Я слышу и забываю, я вижу и запоминаю, я делаю и понимаю».

Оценивание – важный стимулирующий компонент урока. Оценивание должно быть гибким, наглядным, непредвзятым и справедливым. Только в этом случае оно будет действовать, как стимулятор, в противном случае – оно может послужить основной причиной отторжения от предмета и падения заинтересованности, поэтому здесь надо быть особенно осторожным, применять методы коллективного оценивания, самооценивания, командного оценивания и т. д. Наиболее распространенный способ оценивания на интерактивных уроках – набор баллов и командное оценивание.

Дебрифинг – подведение итогов урока. Заключительный этап урока, на котором обычно учитель спрашивает, что было эффективно на уроке, что – нет, собирает пожелания, замечания, и в итоге обобщает пройденное и побуждает к дальнейшему самостоятельному и более глубокому изучению материала.

Цикл Шухарта-Деминга (Цикл PDCA) - известная модель непрерывного улучшения процессов, получившая название цикла Шухарта-Деминга или цикла PDCA, применение которой в самых различных областях деятельности позволяет эффективно управлять этой деятельностью на системной основе.
Родоначальником данного цикла принято считать Уильяма Шухарта.
В 1931 году он опубликовал отчет об использовании контрольных карт и свою первую книгу "Экономическое управление качеством промышленной продукции".
В 1939 вышла его вторая книга "Статистический метод с точки зрения контроля качества".
В этих работах Шухарт изложил свои взгляды на статистический метод контроля качества производственных процессов и обеспечение на этой основе качества изготавливаемой продукции.

В управлении качеством выделяют три стадии:

1. Разработка Спецификации (техническое задание, технические условия, допуски) того, что требуется.
2. Производство Продукции, удовлетворяющей Спецификации.
3. Проверка (контроль) произведенной продукции для оценки ее соответствия спецификации.

Эти три стадии трактуются как цикл из четырех шагов:

1. Разработай продукт;
2. Изготовь его, проверь на производственной линии и в лабораториях;
3. Поставь его на рынок;
4. Проверь его в работе, узнай, что о нем думает потребитель, пользователь и почему «не потребители» не нашли его.

Шухарт утверждал, что необходимо постоянно улучшать качество продукции. Для этого он предложил также процессный подход не только при контроле над качеством, но и при организации производственных связей от операции к операции, обосновал необходимость организации производства не по функциональным признакам, а следуя процессу производства.
Эта горизонтальная структура организации и управления производственным процессом получила название системы Шухарта.

Развитие концепции Демингом.

Концепция Шухарта о непрерывном (процессном) улучшении качества получила развитие в работах Эдварда Деминга.

Он же ввел в практику производственного менеджмента использование цикла PDCA :

- планирование (Plan)
- реализация (Do)
- проверка (Check)
- действие (Action).

Есть еще другая версия, которая более предпочтительна для Деминга – PDSA :

Plan – Планируй .
Do – Сделай . Деминг рекомендует, чтобы «Шаг 2» проводился в малом масштабе: достаточно большом, чтобы получить полезную информацию, но не больше, чем необходимо на тот случай, если дела не пойдут удачно.
Study – Изучи .
Act – Действуй . За «Шагом 4» может последовать еще один проход по кругу, с использованием полученных знаний, или в связи с намеренно измененными требованиями, чтобы узнать еще больше или, напротив, это может быть последним шагом решения – принять или отклонить План.

Метод и цикл Шухарта-Деминга, который чаще называют циклом Деминга, обычно иллюстрируют схемой управления любым процессом деятельности, в том числе и процессом управления качеством.
В отличие от системы Тейлора, использование которой часто порождает конфликты из-за того, что четыре функции выполняются разными группами людей, система Шухарта-Деминга сводит все фазы внутрипроизводственного цикла в единый процесс, и они становятся элементами общей командной работы.

Прагматические аксиомы Деминга.

Деминг сформулировал также ряд "прагматических аксиом" :

1. «Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс и поэтому может быть улучшена". Т. е. при управлении качеством любой деятельности и качеством результата этой деятельности необходим процессный подход.
2. «Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии». Это значит, что результат решения конкретных проблем диктуется состоянием системы, поэтому необходимы фундаментальные изменения, касающиеся самой системы.
3. «Высшее руководство предприятия должно во всех случаях принимать на себя ответственность за его деятельность".

• Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг
• Распределите ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность

• Уничтожьте потребность в массовых проверках и инспекциях как способа достижения качества;
• Качество должно быть разработано и встроено в процессы.
• Предотвращайте дефекты, не пытайтесь обнаружить и ликвидировать их, после того как они произошли.

• Улучшайте сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг.
• Постоянно ищите проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности, повышая качество и производительность и уменьшая тем самым издержки.
• Стремитесь сделать нестабильный процесс стабильным, стабильный, но неэффективный процесс — эффективным, эффективный процесс - еще более эффективным.
• Помните – если не отыскать проблему первым, то проблема возникнет сама.

• Учите всех сотрудников, включая руководителей и менеджеров с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них.
• Обучение – такая же часть рабочего процесса, как производство.
• Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения.
• Затраты на обучение ничтожны по сравнению с выгодами, получаемыми в результате того, что данный сотрудник выполняет свою работу правильно и с наилучшей выгодой для компании.

• Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделениями.
• Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

• Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю компанию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании: обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств.
• Руководство компании должно следовать в собственной практике тем же принципам, которые оно проповедует.
• Руководство компании должно согласиться с тем, что оно также должно многому научиться и быть готовым к обучению.

Понятие

Цикл управления процессом «PDCA» также называется принципом Деминга-Шухарта. Представляет собой циклически повторяющийся алгоритм действий по управлению процессом и достижению его целей. Данный подход основан на непрерывном процессе совершенствования деятельности и реализуется за счет принципа постоянного улучшения Цикл содержит в себе 4 основных этапа:

Таким образом: - первоначально планируются показатели - параметры, которым должен удовлетворять процесс и разрабатывается план действий для получения требуемых параметров.
- затем происходит реализация запланированных свойств
- после чего производится контроль процесса как сравнение полученных показателей с запланированными значениям.
- при выявлении отклонений определяются их причины, после чего проводится корректировка процесса таким образом, чтобы устранить выявленные причины. После реализации корректирующих мероприятий снова проверяется соответствие получающихся показателей качества их запланированным значениям. Цикл повторяется до тех пор, пока результат не совпадет с планом
Деятельность в рамках цикла можно представить следующим образом

Следует отметить, что цикл PDCA может быть применен не только к направлению деятельности и процессу в целом, но и к каждому подпроцессу в отдельности

Пример "Из жизни"

Давайте рассмотрим притенение цикла на примере похода в магазин. С чего начинает сбор? С анализа: продуктов, имеющихся денег и т.д., составления списка, выбора магазина и все в таком духе. Что происходит дальше? Мы идем в магазин и приобретаем объекты.

А теперь - самое интересное. начинается контроль - то есть СОПОСТАВЛЕНИЕ того, что мы планировали купить и того, что реально набрали! Причем тут могут быть различные вариации: Все сошлось? отлично! Не все? Какие есть отличия? Купили больше? Нужное или лишнее? Если нужное, то мы изначально неверно составили список и что-то забыли, да? Если лишнее, то с этим надо что-то делать)

Купили меньше? Почему? Что-то забыли? Значит, пора улучшать память! Нет в этом магазине? Значит, улучшать будем выбор магазина! Нет в РФ! Что поделать! Санкции!

Самое важное - что потом наступает этап улучшения! И наша задача - внедрить усовершенствования! Причем не только в случае, если что-то НЕ сошлось! даже если мы все сделали так, как надо, можно же совершенствовать технологию! Постоянно что-то улучшать! Или даже обучить Мужа ходить в магазин!!!))))

Пожалуйста, составьте свой пример реализации цикла по житейской тематике.

А теперь - пример цикла "По делу":

Процессный подход

Понятие

Процессный подход продолжает тематику цикла и раскрывает ее. Данный подход представляет деятельность как совокупность процессов (с подпроцессами), создающих результат. Общая схема может быть представлена следующим образом. Ассоциация: БУСЫ: все нанизывается одно на другое. Выход номер 1 - это вход процесса номер 2 и т.д. - ниточка тянется

Пример "из жизни"

В магазин мы уже сходили, а значит, вскоре можем захотеть сделать бутерброд!

Пример "по делу"

А смысл:)

Чтобы все было сделано последовательно и эффективно, а НЕ через "тыл":

Таким образом, процессный подход помогает нам тщательно спланировать действие / мероприятие и т.д., ничего не упустить, а только все улучшить!!! Пожалуйста, набросайте свои примеры!

PDCA цикл Деминга – постоянный «круг» действий, направленных на усовершенствование бизнес-процессов и продукта, оптимизации процедур и улучшение объектов. С помощью такого универсального инструмента как цикл управления Деминга можно добиваться повышения качества в любой области бизнеса.

Цикл Деминга или цикл PDCA представляет из себя алгоритм действий руководителя, который включает 4 стадии. Цикл деминга состоит из следующих этапов

• Plan - Планируй
• Do -Делай
• Check - Проверяй
• Act - Изменяй/Корректируй

Посмотрим, как выглядит цикл Деминга пример. Сначала ставите цели в цифрах (plan), потом совершаете действия (do), которые приведут к этим целям. Затем проверяете результаты (check) и вносите изменения (act). И так по кругу до тех пор, пока вы не придете к тем цифрам, которые запланировали.

Разберем более подробно этапы цикла Деминга. Он включает 4 фазы.

Планирование

На данном этапе анализируется текущее положение, ставятся цели, разрабатываются пути их достижения, составляется список мер и действий, расписываются порядок их реализации, количественные и качественные показатели, распределяется ответственность.

Осуществление

Когда все показатели намечены, а роли расписаны, начинается этап реализации мер для достижения запланированных результатов. Образ действия исполнителей в этой фазе, скорее, является апробацией и тестированием, нежели окончательным вариантом исполнения задуманного.

Контроль, проверка

По системе отчетности происходит перманентный контроль исполнения ежедневных показателей.

Окончательное внедрение

Этот шаг символизирует переход в рабочую фазу с применением проверенных методов.

Цикл Деминга помогает настроить максимально эффективный контроль за работой менеджеров. Ведь для роста выручки уважно тестировать новые подходы, анализировать результаты и проводить работу над ошибками.

Использовать цикл Деминга следует при принятии любых решений: как для проверки новых идей, так и усовершенствования уже действующих техник/продуктов/инструментов.

При помощи постоянных проверок до, во время и после выявляются слабые места процессов, процедур, инструкций, управления, воспитания ответственности за качество на предприятии. PDCA служит именно для обнаружения причин неудач и поддержки всего процесса вплоть до устранения дефектов.

На практике цикл Деминга активно должен использоваться в процессе проведения планерок или собраний с менеджерами.

Что такое SMART

Очень важно понимать, что, работая по алгоритму цикла Деминга, вы должны оперировать предельно четкими целями. Иначе придется двигаться вслепую, а любая интуитивная коррекция может привести к непредсказуемым результатам.
Самым сильным инструментом для форматирования целей в бизнесе является технология SMART. Поговорим о 5 зашифрованных в названии методики критериях и об их особенностях.

Конкретность

Это, по сути, самый главный «агрегатный» критерий, который предполагает ясное изложение цели. Ясность цели обусловлена 3 параметрами.

• Что должно быть сделано
• Когда должно быть сделано
• В каких количественных и качественных показателях это будет выражаться

Когда у вас есть понимание по каждому из этих 3 моментов, то не остается места для вольной интерпретации поставленных задач.

Измеримость

Как вы поймете, что цель достигнута? Или то, что вы хотя бы на верном пути? Для этого вам необходимо рассчитать показатели, которые будут напрямую коррелировать с целью. Проще говоря, при условии их выполнения вы будете последовательно продвигаться в нужном направлении. В продажах к таким показателям относятся цифры ежедневной активности сотрудников: звонкам, встречам, презентациям, отправленным коммерческим предложениям, выставленным счетам и т.д.

Достижимость

Достижимость цели исполнителями разного уровня воспринимается по-своему. Поэтому этот критерий должен быть индивидуально отформатирован для каждого типа участников. Для рядовых продавцов достижимость заключается в строгом соблюдении технологии сделки.

Релевантность

Следует всегда задаваться вопросом: «А насколько верна поставленная цель? Ведет ли она к процветанию компании? Или по ее достижению могут возникнуть серьезные осложнения?» Даже, когда бизнес стремится к вроде бы абсолютно органической цели – увеличению оборота, всегда следует помнить о «цене» и последствиях бурного развития компании. Проверяйте свои цели на истинность.

Ограниченность во времени

Это простой, но, пожалуй, критический параметр. В бизнесе у всего должен быть свой срок и дэдлайн. Главное, что нужно четко отслеживать, так это реалистичность поставленных сроков. Вы вполне можете оказаться слишком оптимистичными или, наоборот, пессимистичными в своих оценках.
Помните, SMART является основой, которая позволит эффективно применять цикл Деминга.

Как правильно поставить цель и распланировать ее выполнение

В бизнесе критически важно начать применять в рамках коммерческого подразделения принцип деминга. Цикл стартует с фазы планирования. Пожалуй, это самая сложная стадия по PDCA. Она предполагает всесторонний анализ ситуации. И в случае ошибки на этом этапе последствия могут быть разрушительными. Мы предлагаем несколько инструментов, которые позволят поставить адекватную цель и декомпозировать ее до уровня мелких ежедневных действий.

Этап 1 – ставим адекватную цель

Цель в бизнесе – это прибыль. Не доход, не выручка, а именно прибыль. Прибыль – всего лишь цифра. Цифра от которой зависит все. Поэтому определяясь с ней и анализируя имеющееся данные, пропускайте их через фильтры внутренних и внешних факторов.

• Источники доходов
• Маржинальность продуктов
• Эффект от маркетинга
• Сокращение плановых цифр на величину от случайных крупных заказов
• Сезонность
• Экономическая ситуация, курсы валют и внешние санкции

Этап 2 – делаем цель реалистичной

Чтобы сделать цель максимально реалистичной следует применить к ней технологию SMART. Этот инструмент предлагает оценить цель по 5 критериям.

• S (specific) - конкретная: цифра планируемой прибыли с учетом перечисленных факторов.
• M (measurable) - измеримая: наличие четких количественных показателей, выполнение которых даст запланированный результат
• A (achievable) – достижимая: наличие ресурсов и навыков для выполнение этих показателей
• R (relevant)- релевантная: проверка цели на истинность. Правда, когда речь идет о плановой прибыли и ее размер сформулирован адекватно, истинность такой цели не вызывает сомнений.
• T - timebound - ограниченная по времени: когда планируете прибыль, как минимум, делаете это на 1 год. Но лучше, если бы вы имели стратегические планы на 3,5 и 10 лет.

Этап 3 – делаем цель выполнимой

Выполнимость и достижимость цели реализуется через декомпозицию. Приведем простой пример декомпозиции прибыли.

1. Определяем размер выручки по доли прибыли в ней.
2. Подсчитываем количество сделок с учетом среднего чека.
3. Находим количество лидов по показателю конверсии в воронке.
4. Вычисляем количество необходимых ежедневных действий для обработки лидов по конверсии между этапами.
5. Определяемся со стандартами труда и необходимым количеством сотрудников.

Проведение эффективных совещаний по циклу Деминга

Цикл Деминга легче всего реализовать, если постоянно держать руку на «пульсе» продаж. Это возможно, если в компании принята и действует система еженедельных и ежедневных совещаний и планерок, которая позволяет быстро влиять на ситуацию.

Еженедельные собрания

Тайминг – 1 – 1,5 часа. Основная задача - контроль итогов недели, поддержка «боевого» настроения персонала и оглашение планов по каждому продавцу.

Тематические блоки еженедельных собраний

1. Работа над ошибками. Каждый продавец получает обратную связь и четкие рекомендации относительно своей работы. Все советы опираются непосредственно на кейсы с неудачами из прошлой недели.

2. Оглашение планов на неделю по пайплайну: задачи по сделкам и оплаты с конкретными датами. Руководитель отдела ориентируется на предоставленные менеджерами отчеты по форме «план на неделю».

3. Обсуждение промежуточных результатов конкурсов среди менеджеров или подведение их итогов с награждением отличившихся.

4. Анализ выполнения ключевых показателей эффективности – : звонки, встречи презентации.

5. Обучение конкретных сотрудников или группы в соответствие с их «проблемными» зонами.

Ежедневные собрания

Тайминг — 1 раз в день на 30 минут. Главная польза от них – эффект от функции «push», когда вы ежедневно влияете на ситуацию и можете увеличивать конверсию. Цель совещания - подвести итоги за прошлый день, утвердить план на текущий день и взбодрить сотрудников.

Возможно, кто-то думает, что ежедневные собрания для отдельных сфер бизнеса – трата времени и непозволительная роскошь. Особенно если речь идет о сегментах: B2B, B2P, B2G. Если у вас длинные сделки, то обсуждайте с менеджерами не планы по оплате, а движение по этапам бизнес-процесса продаж.

Тематические блоки ежедневных собраний

• Контроль наличия, обсуждение и утверждение плана на день.
• Подведение итогов прошедшего дня;
• Анализ успехов и неудач предыдущего дня;
• Обсуждение KPI.

Пятиминутки

Тайминг — 3 раза в день по 5 минут с отдельными сотрудниками. Пятиминутки необходимы для оперативной коррекции результата дня. Как правило, их проводят раз в три часа.

Принципы проведения эффективных совещаний по циклу Деминга

1. Собрания не должны быть «посиделками» с коллегами. Их нужно проводить быстро и рассматривать все вопросы по существу.

2. Всех сотрудников важно собирать вместе. Здесь действует психология человека - он работает лучше, если другие знают о его успехах и неудачах. Это стимулирует его к действиям.

3. Планерки нужно проводить один раз в день и еще 2−3 раза собирать менеджеров, чтобы быстро обсудить контрольные точки. Это должны быть короткие пятиминутки - желательно в 11.00, 14.00, 16.00. Тогда руководитель сможет скорректировать действия менеджеров и выполнить дневной план продаж.

Например, менеджер заявляет, что клиент не может оплатить услуги или товар, так как его бухгалтер заболел. Руководитель может подсказать и направить сотрудника: «Узнай, кто у них работает вместо бухгалтера, кто выполняет его обязанности». Или «клиент не берет трубку» - «напиши смс или позвони с другого номера». Так и работает цикл Деминга - сделали, не получилось, корректируем действия, двигаемся дальше.

Представьте две конкурирующие компании. В одной из них руководитель встречается с менеджерами каждый день, другой - раз в неделю. Задумайтесь, какая из них будет успешнее: та, в которой в результате ежедневных обсуждений изменили стратегию действий 21 раз за месяц или та, в которой ее поменяли только 4 раза?

4. На совещании важно подвести промежуточные итоги по выполнению плана продаж, обсудить дальнейшие шаги, задать настроение на весь рабочий день, провести работу над ошибками. То есть пройтись по каждому этапу цикла Деминга.

5. Стоит определить четкий порядок проведения собраний:

• Факт за вчера (по каждому сотруднику и отделам);
• План на сегодня (по каждому сотруднику и отделам);
• Что сделать, чтобы повторить успех или не повторять действие, связанное с неудачей;
• Итоги по промежуточным показателям эффективности в разрезе выполнения месячного плана.

6. На собраниях руководитель должен записывать всё, что говорят сотрудники: когда и сколько клиент заплатит, сколько звонков, встреч уже сделано, какие результаты, на каких стадиях переговоров находятся разные сделки. Для строго учёта необходимо иметь лист с записями с прошлого собрания - тогда будет виден результат.

Они обладают поистине незаменимыми свойствами, которые пойдут на пользу продажам.

Общие чаты

Создавайте общие чаты, через которые мотивирует продавцов и контролирует исполнение ежедневного плана. Иногда команда так «заводится», что переписка с обсуждением успехов и планов, продолжается уже после рабочего дня до ночи.

Геолокация

Мессенджеры позволяют высылать элемент карты с указанием местонахождения человека. Это обретает особый смысл в условиях взаимодействия с российскими продавцами и их «русским» менталитетом. Периодически запрашивайте локацию сотрудника, когда он отправился на встречу. Отказ выслать ее можете расценивать как бунт на корабле и принимать соответствующие меры. Кроме того, если вы сами на встречах, то вы так легко контролируете появление подчиненных в офисе.

Для этого задайте кандидату следующие вопросы:

• Как часто он проводит совещание с менеджерами?
• Что на них он обсуждает?
• Зачем он проводит совещание?
• Какого результата он ждет от каждого совещания?
• Что он делает с результатами совещания?

Сравните его ответы с тем, что мы описали выше, и примите правильное решение, подходит вам кандидат или нет. Если ваш руководитель начнет использовать в работе цикл Деминга, то всего за несколько недель вы увидите, как выручка начала расти.