Розничный магазин компьютерной техники компании ULTRA Electronics

Тест офиса продаж компании ULTRA Electronics на Коломенской

Те из нас, кому интересен компьютерный рынок Москвы, знают, что история развития этой фирмы достойна отдельной статьи. Так, когда несколько лет назад они только начали торговать по ценам, значительно меньшим, чем средние по рынку, это вызвало неоднозначную реакцию представителей других компьютерных фирм. Руководство некоторых из них в приватных разговорах заявляло, что так вести бизнес нельзя и скоро ULTRA в этом убедится.

Оказалось, что можно. Однако в те времена такие цены вызвали большой приток покупателей, к которому фирма была явно не готова. Очереди по четыре часа и более были привычным явлением, и те, кто больше ценил время, а не «не лишние 10 баксов» предпочли сменить место закупок. На нашем форуме в те времена неоднократно появлялись сообщения о небывалых очередях и невозможности иметь дело с такой компанией.

Но ULTRA, не изменяя своим принципам, смогла переменить ситуацию. Расширение торгового зала, увеличение количества работников выдачи, развитие систем интернет-продаж — всё это привело к тому, что в среднем покупка стала занимать небольшое время, а низкие цены послужили дополнительным стимулом.

Кстати, оказался правильным постулат, что история идет по кругу. И уже другая фирма, точно также взявшая на вооружение принцип низких цен, столкнулась с теми же проблемами в настоящее время. Понятно, что и они будут решены, но пока это отражается в нашем .

Схема местоположения

Еще раз отметим, что мы рассматриваем только магазин ULTRA Electronics на улице Коломенская. В последствии мы протестируем и остальные магазины компании, постараемся заехать и в Санкт-Петербург, сейчас речь идет только об одном магазине.

Чтобы посмотреть схему местоположения магазина, необходимо перейти по ссылке «розничным покупателям», а там выбрать пункт «адреса магазинов». Здесь есть время работы магазина, карта его местоположения со стрелочками и ряд фотографий. В отличие от магазина в Отрадном, для схемы местоположения магазина на Коломенской не стали использовать Google Earth, а обошлись простой картой, на которой с какой-то коварной целью от трех букв «М» наносится удар в начало улицы Новинки, а затем желто-красными стрелочками показан однозначный путь по ней до магазина. Еще более непонятна белая стрелка посередине маршрута: видимо, имеется в виду последняя точка, где еще можно отказаться от покупки.

Схема весьма уныла, но положение спасает текстовое описание пути, правда, в нем ни слова не сказано о маршрутных такси, зато номера автобусов даны абсолютно верно. Есть шесть фотографий, снятых по ходу движения к магазину, но они несколько устарели, в чем может убедиться любой, сравнив фото из нашей статьи с теми, что расположены на сайте.

Местоположение магазина

Магазин находится недалеко от станции метро «Коломенская», дорога к нему пролегает по улице Новинки, а затем по улице Коломенская. Путь пешком занимает около 20 минут, но лучше всего добираться либо на маршрутных такси (платных), на большинстве которых под лобовым стеклом есть табличка «ULTRA Electronics», либо на автобусах 670, 724, 751.

Выходить из метро нужно из первого вагона из центра в сторону парка «Коломенское». Как относительный центр Москвы нами для этого и всех последующих обзоров была выбрана станция «Охотный ряд». Время поездки на метро до станции «Коломенская» составляет в среднем 19 минут. Первый и единственный рекламный плакат «ULTRA Electronics» был нами обнаружен около станции метро, но не по направлению к магазину, а в сторону проспекта Андропова.

Как обычно, мы решили предварительно позвонить и забронировать товар по телефону (хотя мы рекомендуем делать резерв через сайт), а заодно проконсультироваться. Мы дозвонились с первого раза, в течение минуты нам рассказали о вариантах перевода звонка на разные службы, а потом механический голос сообщил нам, что время ожидания - две минуты и двадцать секунд. Мы ему почему-то не поверили, и оказались правы: время ожидания составило около четырех минут. Затем трубку снял менеджер и представился оператором номер такой-то. Номер, так номер. Мы обрисовали ему ситуацию и сказали, что хотим предварительно проконсультироваться, какую видеокарту за 200 у.е. он посоветует нам в подарок брату-игроману. Оператор с номером ответил, что, по его мнению, оптимальны модели на чипсете nVidia 7600gt, но более подробную консультацию нам предоставят в офисе. Вместе с этим, он объяснил, что выходить надо из метро к кинотеатру, а там искать маршрутное такси номер 670.

В отличие от гипотетического покупателя, мы заранее знали необходимую нам модель, забронировали ее через сайт, посмотрели схему проезда и поехали в магазин на Коломенскую. Выйдя из метро, мы повернули налево, и подошли к остановке, где и дождались 670 автобуса.

В результате от выхода из метро до входа в магазин дорога у нас заняла около 15 минут, из них 9 минут мы ждали автобус и 6 минут заняла непосредственно дорога. Если вы выберете маршрутное такси, то его водитель, как правило, в курсе местоположения магазина и высадит вас прямо около входа. Коломенская улица редко заполнена автомобилями, так что проезд по ней практически свободный в любое время суток, чего нельзя сказать о крайне загруженном проспекте Андропова. Однако если вы едете через третье транспортное кольцо или Нахимовский проспект, то пролегающий по нему участок незначителен, и даже в «пробочное» время не займет значительного времени.

Выйдя из автобуса или маршрутного такси, вы увидите двухэтажное здание с множеством плакатов «ULTRA Electronics» (сравните с фотографиями на сайте).

Если вы предпочли поехать на собственном автомобиле, то будьте готовы к поиску места под парковку, что не всегда легко. Около магазина есть примерно 30 машиномест, при этом часть из них располагается во дворе жилого дома. Еще уникальнее ситуация, когда самый умный и хитрый водитель ставит свою машину на единственной дороге, ведущей от магазина, и никто выехать из двора уже не может. Такая веселая ситуация случалась раза три только на нашей памяти.

Структура магазина

Магазин располагается на двух этажах. Входим, и сразу перед нами оказывается большой холл.

Если от входа пройти прямо и чуть направо, то вы окажетесь в зале выдачи.

Слева от вас находится киоск с дисками и фильмами (не принадлежащий ULTRA), а за ним — место проверки мониторов и постановки печатей на фирменные гарантии.

Напротив него находится сосисочная, а перед ней — лестница на второй этаж. На втором этаже располагается общий холл, в одном углу которого стоят мониторы touchscreen. Правда, этот самый touchscreen на редкость неудобен, в результате в последнее время появились мышки, позволяющие самому сделать заказ по выведенному на мониторы прайс-листу компании. Тут же можно распечатать заказ на принтере, а можно записать номера комплектующих и подойти к консультантам.

Консультанты — все разные. Так, есть те, что просто консультируют, есть такие, которые специализируются на сборке системных блоков, выписке комплектующих или выписке резерва без изменения. В основном они располагаются по окружности зала в противоположной от терминалов стороне.

Кассы также располагаются на втором этаже справа от входа. К сожалению, редко работает больше половины касс, и около них, порой, возникают очереди минут на 10-15, правда, это явление временное - после отказа от банковского обслуживания и в ближайшее время данная проблема будет решена.

Оплата принимается рублями и банковскими карточками (ц.б.+3%), При сравнении цены в у.е. из прайс-листа имейте в виду, что курс составляет курс Ц.Б.+1,67%.

Также можно отметить наличие зала готовых решений, где можно посмотреть ряд товаров, выставленных на витринах, и красивый витраж, посвященный ПК «Фронт».

А постоянным посетителям нашего сайта особенно приятно будет увидеть те самые компьютеры iXBT.PC Limited Edition, о которых мы писали в .

Процесс покупки

Еще раз напомним, что покупку в ULTRA Electronics намного удобнее делать, если вы предварительно забронировали товар и распечатали накладную. Тогда, приехав в магазин, вы сразу проходите в кассу, минуя значительный отрезок процесса покупки в виде общения с консультантами и выписки накладной, что значительно экономит время.

Если вы забронировали товар по телефону или через сайт, но не распечатали накладную, то прямо напротив лестницы на втором этаже вам нужно подойти к милой девушке, которая быстро выпишет вам ваш резерв, что обычно занимает не более пары минут.

Но в данном случае мы решили пойти по самому трудному пути. Мы поднялись на второй этаж, посмотрели по терминалу наличие нужных нам комплектующих и подсели к первому, оказавшемуся свободным, консультанту. Нам нужно собрать системный блок под такие цели, — сказали мы ему. И тут он нас удивил. На какую сумму ориентируетесь? — спросил он нас. Примерно на такую. После чего, он просто распечатал готовую конфигурацию системного блока, примерно подходящую по цене.

— А почему именно эта видеокарта? — поинтересовались мы.
— Она хорошая, — заверил он нас.
— А почему именно она?
— Да не задавайтесь вы вопросами, — посоветовал нам он. Хорошая, и все.
— Но есть и другие!
— Другие дороже или не подходят вам.
— А, например, карта другого производителя не лучше?
— Не лучше!

На наш искушенный взгляд, конфигурация компьютера под наши требования была составлена далеко не оптимальным образом, но спорить мы не стали, зато решили подойти к консультанту, занимающемуся сборкой системных блоков. Теперь нас действительно проконсультировали, как следует, подобрав оптимальную конфигурацию, что несколько отличалось от первой нелепой консультации.

Затем мы выписали накладную, прошли в кассу, где, отстояв около 10 минут, оплатили товар и прошли на первый этаж в зал выдачи. Там необходимо отдать оплаченную накладную, и ждать, пока консультант выкрикнет ее номер по последним четырем цифрам.

Там же висит работающий плазменный телевизор с номерами накладных, но особо на него ориентироваться пока не стоит, поскольку далеко не все номера готовых к выдаче заказов показываются на экране. Это, кстати, тоже обещают исправить в ближайшее время, но пока ситуация обстоит именно так. Мы отдали накладную работнику выдачи, и отошли позвонить по телефону на улицу. Когда мы вернулись, то увидели наш заказ, готовый и ждущий нас на стеллаже. Однако еще пять минут нас никто за ним не звал, поскольку оказалось, что нас уже вызывали, пока мы были на улице, о чем нам поведал с какой-то грустью кладовщик.

В нашем случае покупка заняла около 30 минут, из них 10 на консультацию, 10 на оплату в кассе и 10 на получение товара. Магазин рассчитан примерно на 60 человек в час (при нынешней ситуации с кассами), мест ожидания достаточно. При увеличении количества покупателей очереди на кассах станут больше, выдача товара будет занимать также более продолжительное время. При этом по всему магазину расставлены удобные диваны, на которых можно посидеть в ожидании вашего заказа. В магазине есть аппарат оплаты сотовой связи, пара кофе-аппаратов, туалет (ловко замаскированный) и сосисочная.

Гарантия

Свое компания ULTRA занимает в том числе и из-за качества гарантийного обслуживания. Гарантийный отдел находится в том же здании, но в него отдельный вход слева от основного входа. Там тоже есть пара диванов, но ожидание может легко затянуться на достаточно продолжительный срок, пока идет обслуживание предыдущих покупателей. Возврат по money-back осуществляется тоже через гарантийный отдел. Необходимо отметить, что услуга money-back в компании ULTRA Electronics платная и составляет 5% от стоимости товара, причем распространяется не на все товарные группы.

Уровень цен

Для определения уровня цен использована следующая методика:

Уровень цен в компании ULTRA Electronics — низкий (C = 0,979).

Итоговая таблица

Для подведения итогов мы выносим основные параметры в единую таблицу:

Примечания:
1 — оценка удобства сайта в баллах от 1 до 10
2 — оценка информативности и удобства от 1 до 10
3 — информативность схемы и ее соответствие реальности
4 — время на метро от центра + пешком от станции
5 — в баллах от 1 до 10
6 — вывески на магазине, указатели по ходу движения
7 — наличие выставленного на витринах товара, интернет терминалов и прочего
8 — полнота и грамотность консультации по техническим вопросам
9 — в данном конкретном случае
10 — обустроенность места под ожидание, наличие стульев, кофе-аппарата, журналов, телевизора и прочего
11 — по единичным случаям.

Итого

Нам понравилось:

Возможность бронирования товара
Наличие хорошего интернет-магазина
Наличие money-back
Быстрый процесс покупки при данном заполнении магазина
Огромный ассортимент
Отличный сайт компании
Большое количество мест ожидания
Низкие цены

Нам не понравилось:

Отсутствие указателей по дороге
Удаленность от центра и значительное время поездки
Странный консультант в зале
Отсутствие бесплатного маршрутного такси от метро

Резюмируем: большой магазин с одними из самых низких цен в Москве, огромным ассортиментом и неплохой организацией торговых помещений. Если делать заказ через сайт, а затем выкупать товар в магазине — то данная система продаж крайне удобна. Уровень консультаций, особенно по телефону, не очень высокий, поэтому направленность скорее на тех покупателей, которые уже знают, чего хотят. Наличие пусть и платного money-back — еще один плюс. Напомним, что компания ULTRA Electronics занимает второе место в нашем , совсем немного отставая от лидера, а значит — это действительно успешная компания!

От компании

Всегда интересно услышать мнение покупателя. С одной стороны, многое из негатива всегда кажется неоправданным — но возлагать это на необъективность покупателя было бы глупо. Если наружное впечатление отличается от мнения компании — это недоработка самой компании. Объективно оценить себя изнутри до конца невозможно. Отзывы покупателей, доброжелательные или негативные, в виде подобных обзоров, либо в виде обсуждений в конференциях сайт, дают нам неоценимую возможность увидеть себя со стороны и измениться. А обиду можно и пережить.

Мы внимательно проанализировали статью. Позвольте предложить вниманию читателей сайт краткие результаты работы над ошибками:
1. Исправленные схемы проезда и фотографии будут выложены на сайте до конца недели.
2. Низкая компетентность и (или) пассивность в работе с клиентами технических консультантов. Правила приема на работу и оценки труда скорректированы, в ближайшее время будут проведены внеочередные аттестации сотрудников.
3. Туалет для клиентов подвергнут демаскировке путем нанесения соответствующей информационной надписи на дверь.
4. Пробелы в отображении номеров готовых к выдаче накладных на информационной панели склада. Попробуем решить проблему технологически, если не получится, повесим дополнительную панель.
5. Несоответствие времени ожидания на линии, заявляемого автоинформатором колл-центра, реальному. С этой проблемой мы столкнулись впервые. Согласно регулярно проводимым тестовым замерам, автоматически прогнозируемое время ожидания с хорошей погрешностью совпадало с реальным. Сейчас над решением работают специалисты.
6. Неудобный touch-screen на терминалах. В настоящий момент в завершающей стадии находится разработка собственного программного продукта, основной задачей которого является предоставление быстрого, комфортного и интуитивно понятного интерфейса пользователям touch-screen терминалов. До конца года им должны быть оснащены терминалы во всех офисах компании.

С уважением,
Галущенко Алексей,
исполнительный директор
ЗАО «УЛЬТРА Электроник АГ Рус»
ULTRA Electronics Москва

Во второй половине 2005-го — начале 2007 г. волна товарного рейдерства, вслед за некоторыми другими отраслевыми рынками, настигла и рынок ИТ. По опубликованным АП КИТ данным (неполным, поскольку многие пострадавшие компании боятся предоставлять информацию), в этот период жертвами акций товарных рейдеров стали десятки средних и крупных ИТ-компаний.

Против новых угроз бизнесу

Как впоследствии стало известно, фактически сформировались устойчивые криминальные группы с участием сотрудников правоохранительных органов, оценщиков товара, чиновников РФФИ и руководителей аккредитованных при фонде фирм, сбытчиков изъятого товара. Неправомерное изъятие товара и его дальнейшая перепродажа по заниженным в разы и десятки раз ценам осуществлялось по так называемой «схеме РФФИ». По информации АП КИТ, в 2006 г. доход только одной такой группировки и только от атак на ИТ-компании превысил 60 млн. долл.

Чашу терпения ИТ-сообщества переполнило случившееся с компанией «Компоненты и системы»: в середине апреля 2007 г. сотрудники милиции провели на ее складе обыск по подозрению в хранении якобы контрабандно ввезенного товара (спустя два месяца этот обыск был признан незаконным) и изъяли товар на сумму свыше 200 млн. руб.

Чтобы консолидировать усилия по противодействию товарному рейдерству, в конце мая 2007 г. в АП КИТ была создана рабочая группа по защите собственности, которая начала активно действовать по двум основным направлениям. Первое — это содействие совершенствованию законодательства с целью предотвращения товарного рейдерства, второе — соблюдение морально-этических норм в самом ИТ-сообществе, с тем чтобы пресечь каналы сбыта неправомочно изъятого и краденого товара.

В начале июля АП КИТ предложила участникам рынка присоединиться к «Хартии руководителей ИТ-компаний по вопросам этики и защиты собственности» и взять на себя добровольные обязательства по неучастию в неправомерных действиях правоохранительных органов и коммерческих структур, сопровождаемых незаконным изъятием товаров и их последующей реализацией (а по возможности и противодействию). Тогда же Хартию подписали более 50 компаний, к концу 2007 г. — уже свыше 100. Среди них и крупные, которые у всех на виду, средние и небольшие, обычно «не высовывающиеся», опасающиеся коррупции и давления, и те, кого товарное рейдерство, казалось бы, не касается, и участники смежных рынков.

«Подписание Хартии считаю одним из важнейших событий последних двух лет на рынке, — говорит Николай Комлев, исполнительный директор АП КИТ. — Вообще-то к любым декларативным бумажкам я отношусь с изрядным скепсисом. Но в данном случае все иначе. Более того, и бумаги-то как таковой не существует. Есть файл на сайте АП КИТ, а все подписи получены в электронном виде. Тем не менее этот „виртуал“ обозначил важный этап зрелости рынка. Это признак того самого гражданского общества, которого в России так не хватает. Гражданское сообщество на отдельно взятом рынке».

В июле 2007 г. Хартию подписала и компания «Ультра Электроникс». После того, как в ходе контрольных закупок в ее магазинах и обысков на ее складах были обнаружены товары, незадолго перед этим изъятые у компании «КиС» и украденные у фирмы «Санрайз». И после того, как на расширенном заседании правления АП КИТ Алексей Галущенко, исполнительный директор «Ультра Электроникс», признал, что его компания продавала конфискованные товары, так как «сотрудничает с РФФИ», и согласился отказаться от подобной практики. Более двух месяцев (с 7 июня) компания не работала, ее склады были арестованы.

Представители «Ультра Электроникс» не раз отвергали свою причастность к противоправной деятельности в связи со сбытом товара, незаконно изъятого у других участников ИТ-рынка, одновременно обвиняя «коррумпированные правоохранительные органы», неких «заказчиков» и СМИ в конкурентной атаке на свою компанию.

Тем не менее, по данным АП КИТ, в течение 2007 г. именно эта компания была единственным на рынке крупным каналом сбыта такого товара. Несмотря на все заверения ее руководителей в непричастности. В течение августа–ноября в магазинах «Ультра Электроникс» в ряде городов, в частности Перми, Казани и Санкт-Петербурге, вновь появились в продаже товары, ранее незаконно изъятые у ИТ-компаний.

В конце ноября в очередном обращении к участникам рынка АП КИТ осудила нарушение «Ультра Электроникс» подписанной ею Хартии по вопросам этики и защиты собственности и призвала не поддерживать деловые отношения с этой компанией.

Финал

«Ультра Электроникс» прекратила операционную деятельность: 25 мая закрылся ее последний магазин, еще раньше руководству компании пришлось покинуть свой офис в подмосковном городе Дзержинский.

Напомним вкратце некоторые сопутствовавшие этому события, опираясь на публикации в прессе (наиболее подробные в газетах «Коммерсант» и «Время новостей»). К сожалению, представители компании уклонились от комментариев для CRN/RE.

В конце осени 2007 г., особенно после письма АП КИТ, большинство поставщиков (а всего их было около 230) прекратили поставлять «Ультра Электроникс» товары в кредит, что резко ухудшило финансовое положение компании и возможности ведения бизнеса и, видимо, сыграло решающую роль в ее судьбе.

По данным документа, который в начале 2008 г. «Ультра Электроникс» предоставила своим поставщикам, ее выручка в прошлом году составила 450 млн. долл., т. е. на 250 млн. долл. меньше, чем в 2006 г., прибыль (EBITDA) — 13 млн. долл.

Копились долги банкам и многочисленным поставщикам. Иски последних к «Ультра Электроникс» стали поступать в Московский арбитражный суд с февраля этого года. На начало июня на сайте суда фигурировало уже около 25 таких исков.

В середине февраля банковские счета и склады «Ультра Электроникс» были вновь арестованы — на этот раз по иску Сбербанка, которому компании была должна примерно 220 млн. руб. Московские офисы продаж и склады компании возобновили работу только 12 марта после урегулирования отношений со Сбербанком.

28 февраля компания объявила о программе реструктуризации, конечная цель которой — «разместить акции компании на бирже в 2008-м или 2009 г., привлечь в нее деньги, выплатить долги поставщикам и продолжить развитие бизнеса» (из пресс-релиза).

Программа предусматривала реорганизацию бизнеса, сокращение персонала, продажу части активов и др. Чтобы расплатиться по банковским кредитам (общая сумма банковской задолженности на тот момент составляла около 71 млн. долл.), компания предложила банкам в счет оплаты свою недвижимость в Москве и Санкт-Петербурге и схему реструктуризации кредитов. Для урегулирования долгов перед «крупнейшими и наиболее надежными» поставщиками — другую схему: поставщики приобретают акции компании, становясь таким образом ее совладельцами, взамен за реструктурирование долгов и продолжение поставок. Однако, насколько нам известно, никто из крупных поставщиков это предложение не принял.

К началу июня вся имевшаяся у компании недвижимость была продана, тем не менее, как сообщил «Коммерсанту» Владимир Ландау, операционный директор «Ультра Электроникс», задолженность перед банками все еще составляет 10 млн. долл., долги поставщикам — 43 млн. долл. Из активов остались только автомобили общей стоимостью менее 1 млн. долл. и немного техники на складах.

Участники рынка не сомневаются: «Ультра Электроникс» ожидает банкротство, а многие поставщики, не прислушавшиеся к обращению АП КИТ и вовремя не приостановившие продажу ей товара в кредит, уже не смогут вернуть свои деньги. Компании важно прежде всего урегулировать отношения с банками-кредиторами, поскольку в противном случае они могут предъявить претензии акционерам «Ультра Электроникс» (Михаил Кутузов и Алексей Галущенко), выступавшим поручителями по этим кредитам.

Последствия

По мнению многих участников рынка, «Ультра Электроникс» была лидером в области технологий продаж, о предлагаемых ею низких ценах говорить не будем: понятно, откуда они могли взяться. Так или иначе, для конечных покупателей и небольших дилеров ее привлекательность как продавца была достаточно велика. Создавая сеть франчайзи, а затем открывая и собственные офисы, она распространяла свою политику и свои технологии продаж и в регионы.

По мере угасания бизнеса «Ультра Электроникс» на протяжении последних месяцев его перехватывали другие компании, и полное прекращение ее деятельности в конце мая не стало сенсацией для рынка.

«Доля компании в основном распределилась между ближайшими конкурентами. Вместе с тем мы не исключаем появления в нише „розничный дискаунтер“ новых игроков», — говорит Ирина Шеховцова, руководитель PR-службы компании Merlion.

«Товарные потоки постепенно перераспределялись еще в 2007 г., когда у „Ультры“ начали возникать трудности с законом и она не работала на протяжении нескольких месяцев. Покупатели, естественно, пошли к тем игрокам рынка, которые им ближе идеологически. Каждый выбирал, что ему важнее — цены, ассортимент, условия покупки или другое», — считает Андрей Асадчев, руководитель рекламно-маркетинговой службы компании «Санрайз». (Кстати, по его словам, «Санрайз» получила назад примерно 30% украденного у нее товара и на возврат остального уже не надеется, так как он, вероятно, был реализован.)

Многие партнеры-франчайзи «Ультра Электроникс» нашли других поставщиков, но в большинстве случаев они не удовлетворены предлагаемыми ими условиями и технологиями работы. Вполне вероятно, что предложенные «Ультра Электроникс» схемы и технологии продаж со временем переймет кто-то из крупных игроков.

Все то негативное, что вызвало отторжение и возмущение ИТ-сообщества, не должно повториться. Однако всё положительное, что было в деятельности «Ультра Электроникс», необходимо сохранить, считают участники рынка.

С годами наш рынок становится все более прозрачным, «белым» и цивилизованным, но эти процессы не всегда проходят безболезненно. «Ультра Электроникс» не единственная компания, которая вовремя не осознала, что климат и правила игры на рынке стали другими.

«С проблемой товарного рейдерства мы работали сразу по нескольким направлениям. Наиболее очевидное — законодательное, увы, до сих пор не дало результата. Но мы и не ждали скорой реакции. Тут еще работать и работать. А вот договоренности внутри рынка подействовали, — говорит Николай Комлев. — Когда все отказались торговать краденым (незаконно конфискованным) и прекратили отношения с теми, кто им торгует, автоматически включился чисто экономический механизм».

История падения «Ультра Электроникс» может послужить поучительным примером не только на ИТ-рынке, но и для всего бизнес-сообщества России.

А вот комментарии сотрудника Ультры:

Началось с визита управления «К» в конце 2006 года. Я тогда еще работал в компании и был ответственным за эту проверку. Они пришли и под предлогом того, что на складе компании, возможно, находится товар контрафактный, ввезенный контрабандой на территорию РФ, они, значит, они были обязаны, по российскому законодательству, оградить рынок от обращения такого товара. Претензий к нам как к контрабандисту не было, потому что «Ультра» - не дистрибутор.

Но подозрения, что товар находится на складе, для них было достаточно, пришлось склад опечатать и ввести глубокое интенсивное расследование. Компания простояла полтора месяца.

Так или иначе, приходили счета, выводы, переводы, значит, немножко туда-сюда, да и вопросы решались, это тоже недешево стоит. Вот с этого началась череда неприятностей. Компания потеряла больше 10 миллионов долларов в тот раз, если быть точнее, почти 13. И после этого, несмотря на то, что в первые же месяцы работы после того, как она открылась, она вышла на безубыточность почти в ноль, там даже было почти 35 тысяч долларов прибыль. Работали все клиенты, обсуждали это с интересом, все они ждали, переживали и во всех рейтингах все еще хорошо было.
Даже если не работать чуть-чуть, то теряешь деньги, а потеряв такую крупную сумму из бюджета, мы были вынуждены отказаться от ULMART, потому что достроить его и оснастить товаром мы уже не посчитали возможным. Вот такой неприятный момент.

Это первый был удар, что компания перестала развиваться интенсивно, новые инновационные проекты пришлось заморозить - она в этом плане немножко присела.

Где-то в мае 2007 года я компанию покинул по разным причинам, можно их не комментировать. Но до этого я создал план на 2007 год, который, в общем-то, звучал очень оптимистично - 1 миллиард 100 миллионов долларов я планировал сделать в 2007 году. Однако этого не случилось. Связано это с тем, что произошла вторая неприятность форс-мажорная, это был визит правоохранительных органов.

Это было уже летом. Вот этот визит уже длился дольше, потери были больше, и компания после этого удара уже на безубыточность не вышла. Потому что, с одной стороны, были снижены товарные лимиты крупных игроков, многие закрылись в ноль, в общем, берите на здоровье, ноль денег. А товарных запасов и остатков, которые у нас были в тот момент не хватало, чтобы вывести компанию на безубыточность. Поскольку компания в первый раз так быстро оправилась, после второго открытия сокращать еще не стали в надежде на то, что она быстро наберет обороты, но не хватило оборотных средств и, в общем-то, компания с тех пор несла убытки.

Вот эти два события неприятных. Если в течение нескольких месяцев стоять, то понятно, что компания, ориентированная на оборот в 1,5 миллиарда долларов, несла в среднем затраты в около 4,2 миллионов в месяц. Два месяца простоя это 8,4, плюс то, плюс се, плюс решение вопросов. Ну, понятно, это я просто пытаюсь сделать для вас объективными эти громадные суммы потерь. Вот эти два замечательных события судьбоносных, привели к ситуации, которую сегодня можно назвать кризисом.

Такой интерес со стороны правоохранительных органов неслучаен?

Ну, с первого раза они прошлись по всем, а мы оказали ретивыми и упорными, мы хотели решать вопросы, мы хотели добиться правды и стояли дольше, чем обычно это принято. Возможно, можно было и по-другому, но вот у нас такая позиция была тогда. Мы не готовы были решать вопросы. А второе было связано с этой конфискатной эпопеей.

Все, конечно, знают есть ассоциация торговцев компьютерной техники, насколько я понимаю, уважаемая организация, в которую входит сеть крупнейших дистрибуторов, серьезные игроки рынка. В нее же входят двое пострадавших от так называемого товарного рейдерства, за которое они так скрестились: Гуккин из «Пирита» и уважаемый Бобылев из «Санрайза», они являются основными закоперщиками компании против «Ультры».

Действительно, в тот период у Гуккина незаконно взяли большое количество товара, примерно на 10 миллионов. И часть этого товара попала на склады «Ультры», потому что товар этот распродавался через структуры РФФИ, там «Изумруд», по-моему.

Уважаемый Гуккин, понятно, был раздосадован ситуацией и пытался найти правду - во-первых, ему удалось доказать, что товар у него был взят незаконно, хотя он так и не доказал, что этот товар не контрабанда. И был обнаружен такой товар у «Ультры», потому что действительно, «Ультра» приобрела некоторую часть; было обнаружено на 30 тысяч в Москве, и потом где-то в Перми на миллион, ну, в общем-то, где-то в общей сложности полмиллиона долларов товара из «Пирита» прошло через компанию. Это послужило достаточным основанием для правоохранительных органов, чтоб закрутить ситуацию и пытаться вымогать какие-то взятки. Эти взятки были даны, но под присмотром, люди были посажены, а взятка была изъята в качестве вещественного доказательства и теперь мы ждем - не дождемся.

А АП КИТ в этой ситуации занял непримиримую позицию, обвинил «Ультру» во всех смертных грехах, посчитал ее основным торговцем конфискатом на Руси, что на самом деле абсолютно неправильно и я считаю, что если сейчас поискать по складам дистрибуторов, там Пиритовского товара найдется достаточно много. Но в данном случае я не хочу логику процесса озвучивать, я хочу саму позицию как-то осветить.

Попытки договориться были, хотя Гуккин их отрицает. Закупщик выходил, но выходил без меня, к сожалению. Может быть, если я был бы внутри, то договорились бы быстрее. Я сговорчивый. Но, во-первых, ребята считали себя, - учредители, считали себя добросовестными приобретателями товара, который они купили у Российского государства за деньги. Поэтому, с одной стороны, можно понять их отношение к ситуации - они купили законный товар, господин Гуккин их обвиняет в контрабанде, то есть игра совершенно разных уровней опасности с точки зрения государства.
Но с точки зрения бизнес этики, действительно, если есть такие компании, которые готовы приобретать подобный товар, то это, так или иначе, провоцирует ситуацию. Именно это беспокоило АП КИТ во всех его заявлениях, на этом он и акцентировал внимание в целом.

Но вот Гуккин с Бобылевым были жестче - они считали, что «Ультра» являлась одним из основных участников этой схемы и чуть ли не ее организатором. Это полная ерунда и тут, в общем-то, даже не о чем говорить. Почему не удалось договориться я сейчас сказать не могу, но я знаю, что Галущенко обращался к Гуккину с просьбой предоставить ему серийные номера товара, чтобы их можно было отследить, потому что вернуть ему товар похожий на тот, который у него изъяли на складах - это даже смешно, это огромные деньги, никто учета по штрих-кодам, оригинальным номерам устройств почти не ведет на складах, это огромная была бы работа.

Если бы он их дал откуда-то, то тогда, наверное бы, нашли. Вот что сделала «Ультра»: она взяла подозрительный миллион, чтобы он не продавался, вывезла его в новый склад в Перми свободного места достаточно, закрыла на ключ и ничего с ним не делала, искала способов договориться.

Гуккин считает, что не искала, но к нему точно обращались. Товаром не торговали. Не просто его прятали, а надо было разбираться. И после того, как Гуккин начал искать везде, значит, сунулись туда, не контрольный закупкой его нашли, купив, а просто, придя на склад сказали: «мы считаем, что он тут есть». Да, действительно, похожий товар.

Но никто же не принес никаких документов подтверждающих это, это просто был товар, похожий на тот, который. На самом деле, если разбираться, можно и чужое отдать. Но пошли на встречу, миллион был вывезен, 300 тысяч отсюда, миллион из Перми и мы считали, что этот инцидент исчерпан. А господа из АП КИТ настаивали на том, что «Ультра» является основным инициатором товарного рейдерства в России.

Тогда получается, что РФФИ вообще как структура, она не нужна, потому, что любой товар, который продается через эти структуры, является конфискатом и это незаконно?

Конфискатом торговать законно, его конфисковывать незаконно и неправильно. Ведь хитрость в чем? Если ты неправильно оформил. В чем незаконность? Что они неправильно оформили документы.

Как покупатель я установить незаконность не могу. Только если когда было первое письмо. Ведь на что напирает АП КИТ, в чем ошибка ребят на их взгляд - что мы вас предупредили, что такой товар ходит по рынку, почему же вы все-таки купили?

Как мы могли знать, что любой товар, который от «Изумруда» - ваш, причем от «Изумруда» взяли всего на 8 миллионов рублей, все остальное еще через какие-то побочные структуры. Цена, по которой товар подобный приходит в «Ультру», она не намного ниже рыночной, потому что «Ультра» последняя в цепочке - там миллион народа наживается. То есть если она там на 5-8 % ниже рыночной, то как я могу определить, что это конфискат. А вдруг остатки сливают?

Этим занимаются закупщики; у них такая задача - купить самый дешевый и доступный товар на рынке, на лучших условиях, ну вот они и делают, гонять их тоже неправильно, я не оправдываюсь в данной ситуации, но АП КИТ данные в этой ситуации несколько преувеличивались. С одной стороны, господин Гуккин обиженный, что вот так его подставили, и он нашел хоть кого-то, с которого можно там чего-то возбудить. Легче выбрать одного, чем потом со всеми воевать, не зная, что будет.

А мы не отвечали никогда на подобные наезды, вели себя корректно, ну ты их ругаешь, а они, в общем-то, говорят «ну что ж ты делаешь!» и молчат, ничего в ответ не делают. А начни поливать кого-нибудь посерьезнее или позлее - может не пойми чем кончиться, с одной стороны.

Позиция Бобылева тоже понятна - ему надо этот кусок бизнеса, ему надо этот кусок рынка, если «Ультра» будет стоять.

У вас был на складе товар и из «Санрайза»?

Из одних каналов все это происходило. Наверное, что-то да. По-моему, нашли. По-моему, да мы не можем это ни подтвердить, ни отрицать, потому что Бобылев уж точно никому не показывал свой товар. И официальных доказательств, что это «Санрайзовский» товар у нас нет.

Все его заявления в прессе против нас от «Санрайза», они голословны и не подтверждены документально нигде. Мы по идее можем обратиться за защитой чести и достоинства.

Мы, конечно, проверкой контрагентов на юридическую чистоту занимались. А проверкой товара на конфискованность или на контрабандность - нет. По одной простой причине - это технологически невозможно.
Одно дело закупка у RSI, другое дело - закупка у компании «Изумруд». То есть в этом смысле вас ничего не настораживало?

«Изумруд» - это представитель Российского государства, что может насторожить в торговле с государством Российским? После того, как компания поняла, ей доказал рынок, что эта компания «Изумруд» была замешена в махинациях, то мы отказались и подписали хартию. Мы больше не покупаем у подобных производителей, но до того, как хартии были созданы, покупали у всех, «Ультра» покупала все, что втыкается в розетку у всех, кто умеет получать деньги. Это рынок.

У нас не было обязательств ни перед кем брать или не брать. Дешево, хорошая цена, хорошие условия, проходной товар - давай, и проходной товар дай на еще лучших условиях, попробуем, не понравится, забирай обратно. Это рынок.

Странно, что как-то совпало: этот простой складов с тем, что сайт ваш был недоступен из-за DDoS атак.

Мы считаем, что DDoS атаки организованы теми же недобросовестными конкурентами и злостными злопыхателями с рынка, которые организовали эти неприятности летом прошлого года. В принципе, у нас есть косвенные доказательства и мы работаем, чтобы четко установить четких заказчиков. Сколько это стоит и как это делается, я знаю, и уверен любой читатель iXBT.com прекрасно знает, расценки в Интернете свободны. Мы просто хотим сказать, что со своей стороны, мы подобных акций ни против кого из участников этого рынка, даже тех, кто серьезно конкурировал с нами, мы не предпринимали. Это слишком нечистоплотно и недостойно.

А атаки были такие серьезные, что вопрос с ними нельзя было решить?

Атаки были такие, что завалили первых провайдеров.

Последний магазин розничной сети Ultra Electronics закрылся 25 мая 2008 г. Как сообщил операционный директор компании Владимир Ландау, закрытие магазина на Коломенской улице обусловлено окончанием срока аренды. Фактически компания прекратила осуществлять операционную деятельность. Судьбу компании предстоит решать учредителям, среди которых Михаил Кутузов и Алексей Галущенко. Владимир Ландау подчеркнул, что склад в городе Дзержинском теперь находится в собственности конкурента - компьютерной сети Sunrise.

«После этого у компании из активов остались только автомобили, стоимость которых составляет примерно $900 тыс., и немного техники на складах», - заключил Владимир Ландау. Теперь задолженность перед банками, достигающую $10 млн., будут регулировать акционеры, которые выступали поручителями по кредитам. По словам Владимира Ландау, сейчас размер задолженности поставщика достигает $43 млн.

Вероятность вернуть хотя бы часть своих денег у поставщиков стремится к нулю, отмечают участники рынка. «Уже месяца два назад мы понимали, что компанию не спасти и вернуть деньги вряд ли удастся. В нынешней ситуации остается только гадать, кто запустит процедуру банкротства - сама „Ультра“ либо поставщики»,- отмечает член совета директоров Rover Computers Андрей Осипов. По его словам, с банками будет сложнее, поскольку по их кредитам поручителями выступали акционеры компании. Это грозит материальными претензиями со стороны банков лично к Михаилу Кутузову и Алексею Галущенко. В «Промсвязьбанке» подтвердили, что Алексей Галущенко и Михаил Кутузов действительно являются поручителями по кредиту: «В настоящее время „Промсвязьбанк“ ведет с учредителями ЗАО „Ультра Электроник АГ Рус“ переговоры об урегулировании задолженности перед банком».

Основной владелец «Ультры» Михаил Кутузов (73% акций) называет другие суммы долгов перед банками: «Долг Промсвязьбанку достигает $15 млн., еще около $6,5 млн. Ultra должна банку ВТБ 24. Активов у компании, кроме автомобилей, действительно не осталось». Сбербанк добился ареста имущества некоторых магазинов сети в счет 70-милионного долга компании перед банком. Многие помещения на данный момент перешли в сбоственность сети Sunrise.

«Крах компании - показательный пример, когда бизнес-сообщество смогло противостоять схеме товарного рейдерства, в которой одной из звеньев была крупная компания. Банкротство „Ультры“ послужит хорошим уроком недобросовестным компаниям не только на IT-рынке, но и в других отраслях», - заявил «Коммерсанту» Александр Гуккин, член правления отраслевой ассоциации АП КИТ, инициировавшей бойкот «Ультры».

P.S. Питерские топ-менеджеры бывшей Ультры открыли новый проект поодному из старых адресов Ультры на правах аренды под названием «Юлмарт», в котором работает большие количество сотрудников бывшей Ультры.

P.P.S. У Sunrise Питер Pro сейчас большие проблемы с поставками из Москвы — один из магазинов в Питере закрылся, а полки второго пусты...

Новости розницы

Идея этого интервью возникла у нас уже давно. Мы хотели пообщаться с представителями разных компаний (и не только), узнать у них истории создания их фирм, их принципы и подходы, позволившие им стать теми, кем они сейчас являются. Ведь в средине 90-х было множество компаний, торгующих компьютерной техникой, а сейчас многих из них уже нет на рынке. С другой стороны, некоторые компании, появившиеся намного позже, смогли уверенно встать на ноги и добиться успеха.

Мы предполагали общаться не только об историях компаний, но и узнать мнения о рынке и о покупателях, их прогнозы на будущее и оценки прошлого it рынка. С развитием проекта Рейтинги iXBT.com это стало возможным. Оставалось найти «октябрьского коня». И тут сама жизнь подсказала нам претендента.

Ни одна другая компания за последние годы не добилась такого взлета и не пережила такой сложной ситуации, как герой нашего первого интервью. Обсуждение происходящего с ней постоянно интересовало наших читателей, а на конференции регулярно появлялись темы, посвященные тем или иным событиям, связанным с этой фирмой. Кроме того, выходившие в других изданиях публикации не проясняли картину, а лишь затрагивали тот или иной аспект происходящих событий (а иногда носили совершенно дезинформирующий характер).

В результате, мы предложили руководству ULTRA Electronics дать нам интервью, в котором мы могли бы задать все интересующие нас вопросы. И мы были приятно удивлены, когда руководство компании пошло нам навстречу.

Интервью получилось большим, но интересным. Мы отказались от первоначальной мысли сократить и отредактировать его и даем его в полном объеме и «без купюр». Для удобства мы разбили его на несколько частей, в которых будет рассказано об истории создания компании, о тех факторах, что позволили ей добиться успеха на рынке, о ее достижениях к концу 2006 года, о кризисе 2007 года и его последствиях, о том, что сейчас представляет компания и о ее планах на будущее. И сегодня вас ждет первая часть.

Обо всем этом нам подробно в эксклюзивном интервью рассказал Главный операционный директор компании ULTRA Electronics Владимир Ландау.

Здравствуйте. Расскажите для начала об истории создания компании ULTRA Electronics, выборе формата торговли и основных этапах становления компании.

Надо признаться, что те уникальные принципы торговли, формат, отношение к покупателям, которые отличают компанию сейчас это не результат внедрения гениального бизнес-плана. Та ULTRA, которую любя, обсуждают, да что там греха таить, часто критикуют посетители конференций, форумов и тематических порталов, стала таковой не в одночасье, а в результате развития, изменений. Очень многое делалось интуитивно. ULTRA Electronics возникла так же, как образовались в свое время большинство небольших компаний по торговле компьютерной техникой. Это был классический формат торговли по электронному каталогу. Компания была организована в 2001 году четырьмя учредителями, двое из которых впоследствии являлись ее оперативными управленцами долгие годы. Начальный стартовый капитал нового детища ограничивался, если не ошибаюсь, 40 000 долларов.

Успехом, которого ULTRA достигла за довольно короткий период, она обязана специфическому складу ума ее создателей и компетенции команды, которая подобралась: это были выходцы из МИФИ и Мехмата МГУ, где ценились математические знания.

К построению бизнеса, выстраиванию в нем очень экономичных и в то же время эффективных бизнес-процессов, уникальных технологий, повторить и внедрить которые вне сложного бизнес-института ULTRA Electronics невозможно, основатели подходили очень технологично. В этом плане команда была уникальная. Ребятам удалось довести стандартный формат торговли «через окошко» до логического совершенства.

Во многом успех компании был обусловлен ее соответствием духу того времени. И, конечно, как бы банально в наш век декларирования в качестве одного из главных девизов современного бизнеса понятия «клиентоориентированность», это ни звучало, построению уникальных взаимоотношений с покупателями, вовлечению их не только в процесс покупки, но и в жизнь компании, ее управление, совершенствование. И это, замечу, в начале 90-х, когда российский бизнес прочно обосновался на стадии сбытовой концепции маркетинга и не шло еще никакой речи о маркетинге взаимоотношений, тем более на уровне небольшой компании, в которой как таковой отдел маркетинга появился сравнительно недавно. Тогда, напомню, все это делалось скорее интуитивно, без привлечения экспертов, консалтинговых компаний с громкими мировыми именами, на основе очень хорошего знания своего покупателя, его интересов, приоритетов, движущих мотивов поведения и глубокого уважения к клиентам. Новая Россия унаследовала стереотип советских времен «дешево хорошо не бывает». Создатели ULTRA вообще не приверженцы стереотипов, поэтому вовремя поняли, что приходя в магазин с низкими ценами, покупатель не перестает быть уважающей себя личностью, ценить себя. Это стало одной из причин симпатии покупателей, которые, придя и получив именно такое отношение, не только возвращались в магазин сами, приводили друзей, но и охотно рассказывали о приятном открытии всем знакомым.

Ключевым элементом взаимодействия была «обратная связь». Начиналось все с того, что один из отцов-основателей компании Алексей Галущенко сидел прямо в торговом зале с табличкой «жаловаться здесь». Вы много знаете собственников бизнеса, не просто снизошедших до личного общения с покупателями, но инициировавших его? Я нет. Поверьте мне, наши покупатели это оценили! И ценят сейчас! Подобный подход на Российском рынке прямо скажем, не принят, и люди были удивлены, что компания готова прислушаться к ним, и польщены, а потому жаловаться не стали, стали давать советы. Тем более, что ребята-айтишники, как правило, рациональные: они не любят жаловаться, они любят давать советы.

И вот эти замечательные советы позволили компании развиваться в ключе ожиданий главных творцов успехов компании – ее покупателей. Так что эта самая табличка стоит исследований маркетинговых агентств, десятков программ лояльности и сильной команды пиарщиков.

Могли бы Вы привести пример таких вот советов, которые были внедрены?

В самом начале основными советами были элементы оптимизации работы, которые позволяли укорачивать процесс, делать его быстрее. Я не могу сейчас привести конкретные примеры, я тогда в компании не работал, но при мне очень многие советы покупателей не только воплощались в жизнь но и становились конкурентным преимуществом компании.

Могу добавить, что такое отношение к покупателю, такая гибкость компании, ее чувствительность к требованиям и ожиданиям покупателей, поставщиков были обусловлены, в свою очередь, абсолютно субъективными факторами и в этом заслуга основателей компании, носителей ее идеологии. Эта команда, которая очень легко реагировала на все новое и была готова активно меняться, была направлена по верному пути самим рынком. Она пришла на рынок позже всех, и смогла догнать первопроходцев отрасли за счет отношения к делу, высокой эффективности труда, гипермотивации и способности внедрять любые изменения, которые диктовал рынок. Сотни компаний имеют красивые сайты, на которых прописаны потрясающие по смыслу и грамотности слова о миссии компании. Но если потребитель видит эти слова и не чувствует их правдивости, то такие заявления играют против бизнеса. Здесь же получилось наоборот: то, что не декларируется на каждом углу, не написано крупными буквами на сайте компании, не украшает фасад магазинов, было и остается ядром бизнеса.

В какой-то момент, когда ULTRA подросла, стала заметной на рынке, основные игроки рынка ее заметили и выделили ей определенный участок. Тот участок, за который никто не хотел браться, ввиду того, что заботы по освоению этой области были настолько велики, что ожидаемый доход от работы едва ли не сводился к нулю с точки зрения трудозатрат/доходности. Это сегмент покупателей-специалистов, мелких и средних оптовиков.

Первые настолько умны, просвещены и неленивы, что готовы купить нужную «железку» только по интересной им цене, ибо обитают в просторах Интернета, где любая информация ищется за секунды. И информация о ценах в том числе. Но при этом, прошу заметить, эта категория очень даже с характером: они требуют (вполне заслуженно) уважения к себе и не готовы видеть по ту сторону прилавка говорящую куклу, выучившую фразу с непонятными ей словами и повторяющую ее. Они готовы сделать покупку у специалиста или, считая себя достаточно компетентными, самостоятельно. Готовы? Ну получайте! Формат ULTRA подходит таким покупателям идеально.

Вторые самый трудный клиент. Во-первых, с одной стороны, он требует очень широкого ассортимента, потому, что это, как правило, мелкий лавочник, либо мелкий сборщик с лавочкой, и ему для того, чтобы привлекать к своей лавочке клиентов надо держать полные полки широкого ассортимента, а его основным местом «затоварки» всегда были оптовые рынки. Или это средний или мелкий оптовик, который тоже достаточно мобилен, потому что у него денег немного, он их очень быстро оборачивает, постоянно экспериментирует.

Поставщик, который обеспечит ему широчайший ассортимент, и ему не надо будет болтаться по всей Москве; поставщик, который обеспечивает ему учет и контроль ему даже не надо держать финансового директора, он все видит у нас на b2b-сайте: может посмотреть, как у него там баланс поживает и чего происходит такой поставщик становится незаменимым партнером в бизнесе.

Тут совершенно очевидно, что если компания пыталась расширять ассортимент и находила какие-то интересные ниши, за которые никто не хотел кроме нее браться, как те же батарейки, лампочки, инструменты, то такой мелкий оптовик реагировал так: «О, у вас есть лампочки? У меня тут на полке еще есть немного места. На них что, побольше, чем на других товарах получается заработать? А давайте попробуем!»

То есть они были настолько мобильны, что готовы были меняться под нас. Таким образом, создавался очень устойчивый и лояльный канал сбыта, потому, что тот ассортимент, который мы предоставляли, наши оптовые покупатели быстро найти не могли нигде.

Далее, появилось второе интересное конкурентное преимущество, которое никто не мог скопировать. Это способность держать данную категорию покупателей в финансовой зависимости. Поскольку заставить расплатиться такого вот лавочника невозможно, его можно уговорить платить лишь тогда, когда ты ему нужен. И получается, что он, приезжая к тебе за лампочками, батарейками и еще чем-либо, добирал все остальное и платил за эксклюзивные вещи. А любой другой, получив на 30 000 товара от супер-мега дистрибутора, просто парил мозги: ну забери их, чего я буду напрягаться?

Вот эти две специфические компетенции, которые тогда были слабо развиты на рынке позволили нам заставить их разработать для себя, поскольку команда была способна технологически все классно оформить.

Получился высокотехнологичный оптовый рынок с очень широкой инфраструктурой, хорошей информационной системой, слаженно и быстро работающий. Потрясающая альтернатива открытым рынкам. Он был очень интересен для клиентов среднего и мелкого уровня, они были лояльны к нему, потому, что он обеспечивал им достаточный сервис и хорошие цены. Мало того, они готовы были под него меняться. И реформировавшись определенным образом, они уже становились мало восприимчивыми к предложениям конкурентов. Вот в чем тонкость.

Расскажите о стратегических приоритетах компании ULTRA до 2007 года.

Стратегическим приоритетом до 2006 года было завоевание доли рынка. Это было очень важно для такого игрока как ULTRA Electronics, поскольку она не являлась дистрибутором, и не собиралась им становиться по вполне определенным причинам. Для нее очень важно было нарастить «силу закупщика», то есть она должна была создать себе достаточный вес на рынке, чтобы получать цены не намного хуже тех, которые получает дистрибутор. Хитрость заключается в том, что для того, чтобы работать прибыльно в этом сегменте, ты должен получать самые лучшие цены на рынке.

Самые лучшие цены на рынке ты можешь получать, будучи одним из самых крупнейших игроков. Дистрибутор привозит партию товара, у него есть задачи от вендора, обязательства, которые он должен выполнить любой ценой. Вендор не помогает вытягивать систему, он только заталкивает, ставя большие планы, маня маркетинговой поддержкой «давай, давай!». А вытягивания особого нет.

Вытянуть эти планы, за которые он может получить вендорские подарки, он может, используя классические рыночные дистрибуторские технологии. А когда он «зашился» и «перебрал», и неклассические. ULTRA в таком случае выручала, была неким «санитаром леса», исправлявшим ошибки и помогавшим погорячившимся дистрибуторам выполнить план.

Создав такой мощный канал сбыта и не очень заботясь о сверхрентабельности, ULTRA получала от дистрибуторов цены практически близкие к дистрибуторским. И дистрибуторы работали с компаниемй в большей степени с «рибейта», потому, что ULTRA позволяла им выполнять план. Сюда можно было скинуть 10-15% оборотов и спокойно делать хрестоматийный бизнес на остатках.

Можно конечно рассказать подробнее, но смысл такой: ULTRA Electronics в процессе осуществления стратегии захвата горы а она пыталась стать хозяином горы в этом сегменте добивалась цен сходных с дистрибуторскими. А вот планов и обязательств, которые брали на себя дистрибуторы, она не брала. Мало того, она не транслировала на себя, до некоторых пор, пока не начались фокусы с советской властью, не принимала на себя риски, связанные с таможенными процедурами.

В принципе, модель была довольно устойчивой и перспективной. До 2007 года компания интенсивно росла, вкладывая практически всю свою прибыль в развитие. Тогда был построен большой склад в Дзержинске, был оформлен магазин, закуплен магистральный транспорт, были поставлены очень серьезные задачи. Компания набирала оборот с легкостью, и, в принципе, она была безубыточной. ULTRA управляла и управляет (отвечаю господам с форума, всерьез заботящимся о том, кому они понесут свои деньги той Ультре, которую ценят или ее захватчикам) команда серьезных технологов. Им удалось создать очень эффективные технологические процессы. Несмотря на то, что они были очень дорогостоящими сами по себе, эти процессы позволяли обрабатывать огромные обороты на неких фиксированных затратах. В результате накладные расходы были ниже, чем в среднем по рынку. Вот в чем была основная идеология.

Именно поэтому с небольшими наценками, а наценки здесь в свое время не превышали 3,5 процентов, компании удавалось быть безубыточной. Потому что технологии позволяли крутить большие объемы на фиксированных затратах и фиксированных площадях.

Перечислите основные факторы, позволившие компании ULTRA стать одним из лидеров рынка.

Лидерства на рынке она добилась по следующим причинам:
Первое это клиентоориентированность, активное вовлечение покупателя в строительство компании и в ее реформирование, это, так называемая, система жалоб, предложений и форумов, активного реагирования на них.

На самом деле, уже, когда пришел я, я тут сочинил некую концепцию открытой организации. Этот тип организации отличается от закрытой тем, что ее клиенты являются ее виртуальными сотрудниками. Такими организациями являются церкви, партии и другие подобные институты. Все остальные организации закрытые. Закрытая организация (традиционный тип организации) предоставляет услугу, ее клиент, который эту услугу потребляет, участвует в процессе взаимодействия только на этапе потребления услуги и ее оплаты. Открытая организация активно вовлекает клиента в процесс своей работы, перекладывает на него часть традиционных процессов своего функционирования, и за это «платит» ему «зарплату» в виде разницы в цене на услуги и товары по сравнению со средней рыночной ценой. В такой организации мотивация клиентов по технологиям ничем не отличается от классических систем мотивации персонала, и поэтому гораздо эффективнее, чем мало понятные маркетинговые приемы, используемые другими операторами рынка. Немаловажным фактором в повышении потребительской лояльности является нематериальная мотивация, заключающаяся в поддержании ощущения причастности и ответственности за качество предоставляемых услуг.

Так вот, ULTRA Electronics родилась в эпоху развития Интернета, попала на смену эпох традиционного формата рыночной торговли и Интернет-торговли. Традиционный формат торговли это большой, просторный, светлый, теплый и изобильный магазин, в котором основное занятие посетителя это имитация покупателя. Покупки совершаются один раз в несколько посещений, и затраты на содержание такого формата серьезно отражаются на уровне цен. Интернет-магазин позволяет экономить на содержании торгового зала и персонала, однако снижает уровень комфортности процесса принятия решения, и в связи с этим накладывает серьезные ограничения на состав покупательской аудитории. Не растерявшись, она смогла успешно сочетать эти два формата, взяв только лучшее от обоих.

Читайте во второй части интервью о сравнении с другими игроками рынка, о создании системы лояльности и о проекте ULMART