Организационные механизмы создания знаний. Управление знанием. Japan edition. Условия создания организационного знания
Эти формы специфичны, наиболее распространены из них следующие: приобретение, специализированные службы по созданию знаний, формальные и неформальные деловые сообщества, группы и команды, сети. (примеры мы).
Приобретённые организацией не обязательно является вновь созданным, но является новым для приобретающей его организации. Приобретённое знание наиболее просто получается путём покупки, либо путём найма сотрудников, которые этим знанием обладают, либо путём приобретения целой организации, вместе со всеми её формализованными и неформализоваными знаниями. При этом одновременно решается целый ряд задач: расширяется ассортимент продукции, реализуется выход на новые рынки и приобретаются квалифицированные специалисты, но иногда и целые команда, но при этом есть проблемы:
1. Необходимо учиться измерять приобретённые знания (оценить рыночную стоимость с балансовой) При этом получается общеинтегральная оценка, а как приобретаются знания и какая доля формализована это нужно выяснять.
2. Местонахождение знаний. Часто работники, чьи знания активно используются в организации, не занимают ключевых должностей и не несут ответственности. Вдруг при слиянии организаций такие сотрудники окажутся уволенными, тогда организация куплена зря.
3. Выживание знаний в условиях неизбежных изменений, сопровождающих смену собственника компании, люди носители знаний могут уйти из-за непринятия этих изменения
4. Сохранение культуры работы организации, При слиянии организаций культура обмена может быть разрушена, а она важнейший фактор.
5. Эффективная интеграция нового знания может натолкнуться на барьеры обусловленные отношением победитель побеждённым, возникающей между приобретающей компанией и приобретаемой.
Знания можно также приобретать на условии аренды или лизинга. Наиболее распространённой формой лизинг является финансовая поддержка университетских исследований в обмен на внеочередное право использование результатов. Аутсорсинг на выполнение научно-исследовательских работ, также по сути дела аренда источников знаний, такой же арендой называется наём внешнего консультанта.
Чем конкретней формулируется задача приобретения знаний, тем больше новых знаний получает компания.
Специализированные службы по созданию знаний, наиболее часто такие службы существуют в виде отдел исследования разработок. Крупные компании приглашают в такие отделы учёных с мировым именем, иногда не планируют их работу.
Компания Андерсен консалтинг организовала технологические центры в силиконовой долине и во Франции. Некоторые корпоративные библиотеки являются вариантами научно-исследовательских отделов, предназначенных для организации знаний. Одна из проблем специализированных служб заключается передача знаний в те подразделения компании, в которых эти знания могут быть использованы. Дело в том, что часто знаний и те, кто ими пользуется «говорят на разных языках» задача менеджмента как раз и является наладить их взаимодействие.
Деловое сообщества – сообщества по интересам, творческие группы, новаторские команды, тематические группы, команды лучшей практики, сети знаний, кружки. По назначению деловые сообщества делятся:
1. Для оказании помощи при решении повседневных проблем (форум для членов сообщества)
2. Для развития и распространения лучшей практики руководящих принципов и процедур
3. Для организации управления распоряжения объёма знаний, которые могут пользоваться члены сообщества
4. Для инноваций и создания прорывных идей, знаний и практического опыта
Деловые сообщества могу существовать так внутри организации, так и внешне, работать как в физическом пространстве так и в виртуальном. При наличии нескольких сообществ, они могут организовать сеть (для более быстрого распространения знаний).
Инвестиции в деятельность деловых сообществ постоянно растут, замечены такие фирмы как ATandT, FORD Motors, IBM Lotus, Siemens, Xerox.
Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:
Еще по теме Формы создания организационных знаний:
- 3. Организационные формы создания промышленных предприятий
- Контроль за усвоением знаний, умений и навыков по русскому языку: организационные формы, критерии орфографической и пунктуационной грамотности, условные обозначения ошибок.
- 34. Выбор организационно-правовой формы коммерческой организации в зависимости от функций в процессе создания и реализации товара
- 5. Каковы особенности управления процессами создания новых знаний?
7.1. Концепция «обучающейся организации».
7.2. Индивидуальное и организационное обучение.
7.3. Теория создания организационного знания И. Нонаки и X. Такеучи.
7.4. Рутина как память организации.
7.5. Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации.
7.1. Концепция «обучающейся организации»
Понятие «обучающаяся организация» широко используется в теории и практике менеджмента. Оно означает коренные изменения в организационной культуре, позволяющие сделать процесс глубинных организационных изменений устойчивым и необратимым.
Предыстория. Понятие «обучающаяся организация» нелегко определить или описать. Это вызвано тем, что оно родилось в результате разработки сравнительно новой идеи и имеет несколько конкурирующих формулировок. Чтобы понять смысл этого понятия, следует начать с установления его теоретических корней и оказавших на него влияние факторов.
Можно выделить три главных фактора, влияющих на определения и формулировки обучающейся организации. Один из них - взгляд на организации как на открытые системы, а также аргументы, связанные с социотехническим анализом. Они подчеркивают значение, которое придается фокусированию на людях в организации, а также необходимости системного мышления [Сенге, 2003]. Второй ключевой фактор - теория, касающаяся «двойной петли», разработанная Бейтсоном . Он настаивал на разграничении между обучением в пределах заданной структуры связей (обучение по типу одиночной петли) и обучением, которое ставит под вопрос, подвергает сомнению и изменяет саму структуру связей (обучение по типу двойной петли). Этот комплекс идей также подчеркивает важность обучения обучению. Третьим фактором является комплекс идей, предполагающих связи между управлением личностным развитием, стратегическим управлением и успехом организаций, что предполагает развитие и эксплуатацию основных умений через индивидуальное и организационное обучение в качестве ключевых факторов в достижении конкурентного преимущества.
Определения. Рассмотренные выше факторы полезно вспомнить при изучении и анализе определений обучающейся организации. Определение, которое часто цитируется и, наверное, известно лучше других, было предложено Педлером и его коллегами и возникло как результат их исследования обучающейся компании: «Обучающейся является компания, которая фасилитирует обучение всех своих членов и пребывает в процессе трансформации» .
Очевидно, что в этом определении сделан акцент на индивидуальное обучение как на признак обучающейся организации. Менее явным является тот факт, что это - непрерывный процесс, а не серия не связанных между собой или не относящихся друг к другу событий. Последний взгляд на обучение может ассоциироваться скорее с традиционными подходами к тренингу и развитию в рабочих организациях. Ссылка на непрерывную трансформацию, возможно, отражает обучение по типу двойной петли. В данном случае подразумевается организация, которая не становится заложницей одной единственной структуры связей, или парадигмы, и способна адаптировать и изменять свои установки, ценности и взгляды, лежащие в основе ее структур, культуры и операций. Поэтому способность управлять фундаментальными изменениями является ключевым признаком обучающейся организации. Фактором, который не упоминается и, следовательно, не рассматривается в определении, является стратегический успех. Однако причины, по которым следует держаться идей обучающейся компании, выдвинутых Педлером с коллегами, ясно показывает важность указанного нами третьего фактора.
Вторым часто цитируемым определением является определение Питера Сенге. Работа Сенге оказала большое влияние на теорию организации и менеджмента, а в современной практике учитываются многие его идеи и рекомендации. Обучающейся он называет организацию, где «...люди постоянно расширяют свою способность порождать результаты, которых они действительно желают; где воспитываются новые, емкие паттерны мышления; где коллектив свободен в своем устремлении и где люди постоянно учатся учиться вместе» [Сенге, 2003].
Между этим определением и определением Педлера обучающейся компании есть некоторое сходство. Оба фокусируются на непрерывном индивидуальном обучении, хотя Сенге прямо ссылается на обучение обучению. Оба допускают возможность и объявляют желательность достижения коллективных целей через сотрудничество, хотя Сенге говорит об этом более открыто. Определение Сенге более явно ссылается на стратегический успех, упоминая «результаты» и «устремления». Главным различием является введение «паттернов мышления», о чем Сенге пишет в своей работе по системному мышлению.
Признаки обучающихся организаций. Существуют разные подходы к определению характеристик обучающихся организаций. Мы остановимся на пяти характеристиках (или дисциплинах, по определению Сенге), которые были предложены Питером Сенге в его работе «Пятая дисциплина» [Сенге, 2003].
Формирование общего видения - это коллективная дисциплина. Она учит людей воспитывать в себе чувство преданности группе или организации, чему служат достижение общего представления о желаемом будущем, а также формализация объединяющих коллектив принципов деятельности, которая должна привести их в это общее будущее. Невозможно ничем заменить смелость, убежденность, приверженность и ясность намерений, если они существуют в организации. Именно эти качества формируют ощущение необходимости обучения и вызывают коллективное желание учиться. Без общего видения действительно значимый процесс обучения может возникнуть только во время кризисов, а закончиться - после преодоления кризиса.
Индивидуальное мастерство (совершенствование личности). Общее видение следует из индивидуального видения. Коллективная вовлеченность в процесс обучения исходит из персональной приверженности процессу обучения. Организация, которая постоянно учится формировать свое будущее, должна состоять из личностей, непрерывно обучающихся тому, как создавать больше по-настоящему значимого для их собственной жизни. Это дисциплина человеческих устремлений, охватывающая результаты, к которым больше всего стремятся люди (личное видение будущего), и реалистичную оценку сложившегося положения вещей (имеющегося в действительности). Обучение искусству создания «творческого напряжения» между мечтой и реальностью повышает качество принимаемых решений и помогает достигать большего на выбранных направлениях.
Интеллектуальные (ментальные) модели. Это дисциплина размышления и исследования, нацеленная на достижение более точного понимания тех установок и восприятий, которые влияют на мышление и поступки людей. Постоянное размышление о внутренних картинах мира, их обсуждение и оценка помогают людям с большей определенностью управлять своими действиями и решениями.
Командное обучение - это дисциплина взаимодействия в коллективе. Постигая искусство ведения диалога и дискуссий, группа открывает доступ к коллективному мышлению, учится мобилизовывать энергию и деятельность членов коллектива на достижение общих целей, развивая при этом синергетический эффект, когда групповые знания и способности превышают сумму индивидуальных талантов ее членов. В конечном счете, обучение эффективно лишь в группах, где люди необходимы друг другу, чтобы действовать (истинное значение понятия «команда»).
Системное мышление - эта дисциплина дает возможность людям лучше осознать свою взаимосвязанность в ситуациях стабильности и изменений, учит управлять силами, определяющими последствия их действий. В основе системного мышления лежит теория динамики сложных систем, позволяющая понять закономерности их внутреннего развития. Освоение таких инструментов и методов, как системные архетипы, обучающиеся лаборатории и моделирование 1 , помогают постичь науку управления этими системами, действовать в согласии с изменениями природы и общества [Сенге, Клейнер, Роберте, 2003, с. 32-33].
1 Об этих и других инструментах см.: [Сенге, 2003; Сенге, Клейнер, Роберте, 2003].
Системное мышление подразумевает не только то, как мы учимся, но и чему. Наиболее важное умение в современных организациях заключается в достижении комплексного проникновения в суть самых запутанных проблем и умении создавать перемены. С малых лет нас учат разбивать проблемы на части. В результате мы не можем понять последствия собственных действий. При этом возникает иллюзия, что мы - жертвы сил, находящихся вне нашего контроля, и поэтому возможен только один способ обучения - учиться быстрее реагировать. Системное мышление также помогает восприятию целого, а не отдельных частей, а также обучению влияния наших действий на реальность.
Внутренние ограничения каждой из перечисленных способностей могут быть преодолены только в результате комплексного развития способностей:
♦ Наделяя людей полномочиями (распространенная по всей организации приверженность персональному мастерству), мы обеспечиваем полномочиями всю организацию, но только в том случае, если у индивидуумов прочно сформированы общее чувство цели и общее видение.
♦ Общее видение побуждает к действиям и всегда поддерживает организацию, но при условии, если люди мыслят системно: стоит людям однажды дать возможность увидеть, как их действия формируют реальность, окружающую их, и они начнут понимать, как разные действия могут создавать различную реальность.
♦ Индивидуальные способности в умении размышлять и исследовать не могут быть использованы, когда группы людей сталкиваются со спорными вопросами.
♦ Системное мышление станет компетенцией небольшой группы системных экспертов, если не будет связано с приверженностью всей организации к улучшению интеллектуальных моделей. Но даже после решения этой задачи при отсутствии общего видения значительных изменений все равно не произойдет.
♦ Приверженность восприятию более крупной системы имеет значение только, когда эта приверженность долговременна. За короткий промежуток времени каждый успевает лишь зафиксировать свой участок. Только долговременные намерения способствуют пониманию в организации того, что последовательная оптимизация частей может привести к оптимизации целого.
Приведенные характеристики Сенге считал обязательными для обучающейся организации, которые не существуют обособленно или независимо друг от друга. В более поздней книге Сенге «Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций» представлены примеры практических мероприятий и советы по поводу развития этих признаков [Сенге, Клейнер, Робертс и др., 2003].
Сенге считает, что изменить самих себя - дело не менее важное, чем изменить организации. Главная идея «Пятой дисциплины» намного радикальней, чем призыв «к радикальному переустройству организаций» [Сенге, 2003, с. 16].
Сенге утверждает, что наши организации работают так, как сейчас, только потому, что мы сами работаем и думаем не лучше. Только изменив способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми, можно изменить политику и практику управления. Мы сможем прийти к новой способности координировать наши действия и к новому взаимопониманию только через изменение способа общения друг с другом. Для большинства эта идея совершенно нова и неожиданна. Мы склонны считать, что изменению подлежит только внешний мир, но не мы сами. Сенге настаивает на том что, приступая к кардинальной перестройке наших организаций, следует одновременно заняться радикальным изменением своих внутренних интеллектуальных моделей, иначе невозможно добиться организационных изменений. Однако «переустройство интеллектуальных моделей» - это не то же самое, что обновление станков и машин. Мы сами представляем интеллектуальные модели, которые являются инструментом взаимодействия с миром. Они неотделимы от личной истории каждого человека, от его самопонимания и самоощущения. С особым трудом дается обучение, ведущее к изменению интеллектуальных моделей, поскольку человек теряет ориентацию. Когда подвергаются сомнению излюбленные представления о мире, возникает страх. Его нельзя преодолеть в одиночестве. Нужно сообщество обучающихся.
Можно сказать, что концепция обучающейся организации представляет собой конечную формулировку организационного развития. Если рассмотреть данную концепцию в контексте развития бизнес-организаций, то обучающаяся организация представляет собой наивысшую ступень развития организации. Первая стадия - это традиционная иерархия, в которой высшие менеджеры контролируют все направления организационной деятельности, разработку и реализацию стратегии, включая взаимосвязи с потребителями и внешним окружением. На второй стадии развития высшие менеджеры наделяют определенной властью сотрудников, возлагая на них ответственность за принятие решений и действия в процессе труда. Эта стадия описывается в учебниках по менеджменту в терминах горизонтальной или сетевой организации и формирования ориентированной на людей корпоративной культуры.
Основной критерий возникновения обучающейся организации - участие сотрудников в установлении стратегического направления компании, когда непосредственно взаимодействующие с потребителями или работающие в других сферах внешней среды работники определяют наиболее соответствующие интересам компании стратегию и тактические приемы. Работники «вырастают из одежек» простых факторов эффективного производства, основное предназначение которых - выполнение рутинных задач. Стратегия возникает из совместного опыта деятельности рабочих команд, когда сотрудники обладают видением ситуации, а разные части организации адаптируются к внешней среде и изменяются независимо друг от друга, но в то же время вносят свой вклад в выполнение миссии компании.
В каком-то смысле в обучающейся организации (в сравнении с традиционными компаниями) значительно увеличивается объем коллективного «разума», неизмеримо возрастают его возможности. Сотрудники принимают участие во всех мыслительных процессах, включая разработку стратегии, причем границы, разделяющие работников разных отделов, и коммуникативные барьеры между «верхами» и «низами» практически сходят на нет. Люди сообща решают возникающие задачи, образуя громадный коллективный мозг, обеспечивая организации такую степень гибкости, которая позволяет оперативно и адекватно реагировать на изменения внешней среды.
Большинство людей, постигающих тайны обучающейся организации, признают, что наука эта нелегка и не слишком увлекательна. Тем не менее попытаемся упростить, насколько это вообще возможно, эту тему. Частью проблемы является использование жаргона, который предпочитают гуру и эксперты, проповедующие идею обучающейся организации. Существует, кроме того, проблема масштаба. Обучающуюся организацию описывают как «большую концептуальную ловушку», щупальца которой дотягиваются до всех сфер - от обслуживания потребителей до контроля за качеством, корпоративной стратегии и изменений [Бойетт, Бойетт, 2002, с. 93]. Вследствие этого многие авторы сравнивают понимание обучающейся организации с попытками вслепую представить себе, что такое слон. Ваше восприятие целого зависит от того, какой гуру вас наставляет и к какой части слона подводит вас ваш наставник. Итак, с чего начнем? Каким образом лучше всего приступить к изучению такого «слона», как обучающаяся организация? Начнем с того, с чего обычно начинают многие наши гуру, - с отдельного обучающегося.
7.2. Индивидуальное и организационное обучение
Понятие обучения. По мнению большинства экспертов в области организационного обучения, обучаются и люди, и организации, однако знания, которыми обладает любая организация, - это нечто большее, чем просто сумма знаний ее сотрудников. Можно отправить всех сотрудников в Гарвардскую школу бизнеса, потратить миллионы на специальное техническое обучение на предприятии, а дело все равно кончится тем, что ваша организация останется глухой, немой и тупой, хотя отдельные ее работники могут иметь блестящие способности. Тот факт, что образованные люди не обязательно делают организации умными, конечно, не означает, что можно пренебрегать индивидуальным обучением и сразу создавать обучающиеся организации. Напротив, индивидуальное обучение - условие необходимое, но недостаточное для генерирования интеллекта всей организации. Критически важным фактором является не только то, чему и как учатся работники, но и то, насколько эффективно они вносят свои знания в организацию в целом. Связь между индивидуальным и организационным обучением - ключевая концепция этого раздела и подходящая исходная точка, чтобы понять концепцию обучающейся организации.
Итак, как обучаются отдельные люди и (что, пожалуй, более важно) как они передают полученные ими знания своим организациям, чтобы и организации могли учиться? У каждого из экспертов по обучающимся организациям есть своя концепция индивидуального и организационного обучения, но, по нашему мнению, одной из лучших и самых простых для понимания является теория, которую выдвинул Дэниел Г. Ким совместно с Питером М. Сенге основавший Центр организационного обучения в Массачусетском технологическом институте. Ким изложил ее в статье «The Link Between Individual and Organizational Learning» («Связь между индивидуальным и организационным обучением»), опубликованной в 1993 г. в журнале Sloan Management Review .
Ким предлагает начать с определения смысла понятия обучение. По его словам, под обучением понимается обретение знания и навыка. Обратите внимание: слово «обучение» имеет два смысла - обретение знания и обретение навыка. Знание - способность дать ответ на вопрос «почему?», приложением к которой является способность использовать такое знание для совершения тех или иных действий. Наши гуру утверждают, что в реальном мире, особенно в мире бизнеса, и то и другое одинаково важны.
Рассмотрим приведенный Кимом пример грустной ситуации, в которую попали два плотника. У первого - обширные познания в архитектуре и проектировании, т.е. знания первого рода, но нет навыков применения их на практике. Второй плотник овладел всеми навыками работы по дереву, т.е. знаниями второго рода, но понятия не имеет о том, что образует целостную конструкцию, и потому возведенные им дома рушатся. Очевидно, что оба плотника не слишком эффективны. Поэтому, говорит Ким, подлинное обучение требует обретения знаний обоих родов (или типов).
Однако путь к подлинному обучению зачастую заблокирован распространенными ложными представлениями об обучении. Многие сотрудники компаний понимают обучение как «учебу», не имеющую отношения к бизнесу или к другим практическим вещам. В худшем случае они считают, что их приведут учиться в класс, где им придется слушать лекцию или читать текст, никак не связанный с целями их работы, одним словом - воспринимать некую отвлеченную информацию. Эта точка зрения ассоциируется с нудными занятиями в школе, где ученики пассивно сидят на уроках. Само слово учеба (training) первоначально означало заучивание чего-то в присутствии наставника (педагога, лектора), контролирующего процесс.
Однако слово обучение (learning) происходит от индоевропейского leis - «колея», «борозда». Обучаться - значит совершенствоваться, активно усваивая предмет и следуя заданному направлению в рамках определенной дисциплины. Обучение не ограничивается аудиторными часами в школах или на курсах и происходит в реальной жизненной обстановке. Этот процесс трудно контролировать, но он обеспечивает долговременное усвоение новых знаний и способность к эффективным действиям [Сенге, Клейнер, Робертс и др., 2003, с. 24]. Все организации так или иначе обучаются, приспосабливаясь к изменениям окружающей среды. Но некоторые обучаются быстрее и эффективнее других, если занимаются этим в процессе повседневной работы. Учеба же происходит в специально отведенные для этого часы и оторвана от рабочей обстановки, где достигается определенный результат.
Ким считает, что:
♦ самое важное обучение происходит на рабочем месте, а не в классах;
♦ самое эффективное обучение - обучение социальное и активное, а не индивидуальное и пассивное;
♦ самое важное, чему должны научиться люди, - не явно сформулированные правила, процедуры и нормы, действующие на рабочем месте, а подразумеваемые правила, присутствующие в том богатом составе интуиции, суждений, опыта и здравого смысла, который составляет основу кажущегося хаоса повседневной деятельности.
Исследователи в области организационного обучения утверждают, что самое эффективное обучение, особенно для взрослых, является продуктом постоянно возобновляющегося цикла обретения опыта, который люди получают непосредственно на рабочем месте. Подлинное обучение происходит приблизительно так:
♦ У нас есть конкретный, обретенный на рабочем месте опыт.
♦ Мы размышляем об этом опыте, пытаясь понять, что происходит и почему.
♦ Основываясь на нашем опыте, мы разрабатываем концепции и обобщения.
♦ Мы испытываем наши концепции и обобщения опытным, эмпирическим путем.
♦ Затем цикл повторяется, подобно новому повороту колеса.
В этом контексте «обучение» означает не приобретение дополнительной информации, а расширение способности получать в жизни результаты, которые нам действительно желанны. Это плодотворное обучение длиною в жизнь [Сенге, 2003, с. 150].
Колесо обучения. Дэниел Ким предлагает представить процесс обучения в виде постоянно вращающегося колеса, которое в упрощенном виде изображено на рис. 7.4. Затем рассмотрите рис. 7.5 и обратите внимание на то, что в первой половине цикла, когда мы испытываем наши концепции и наблюдаем за происходящим на опыте, мы приобретаем навыки. Во второй половине цикла, когда мы размышляем над нашими наблюдениями и формируем концепции, мы обретаем знания.
Рис. 7.4. Колесо обучения Источник: [Бойетт, Бойетт, 2002, с. 96].
Рис. 7.5. Колесо обучения Источник: [Бойетт, Бойетт, 2002, с. 97].
Разумеется, знания, которые мы обретаем на оборотах колеса обучения, не исчезают. В памяти хранятся полученные в результате многочисленных оборотов колеса навыки и знания, такие как исходные посылки, представления и теории о том, как устроен и действует мир. Ученые по-разному называют эти посылки, понятия и теории: моделями мышления, стереотипами мышления, интеллектуальными моделями. Мы будем использовать термин «интеллектуальные модели». В качестве таковых могут выступать простенькие обобщения типа «люди ненадежны» или сложные теории, касающиеся бизнеса, политики, экономики, поведения потребителей и т. д. Интеллектуальные модели представляют собой уникальное видение мира и дают возможность оценить последствия любого предпринимаемого нами конкретного действия. Наши интеллектуальные модели - это внутренний голос, говорящий: «Если в подобной ситуации сделаешь так, то случится это» (рис. 7.6).
Интеллектуальные модели представляют собой глубоко укоренившиеся образы окружающей действительности, но образы не пассивные, поскольку наши умы - вовсе не статичные «платы памяти». Наш ум не только формируется опытом, но и формирует наш опыт. Не только обороты колеса обучения создают интеллектуальные модели, но и сами эти модели определяют причины и сроки поворота колеса и темпы его вращения.
Ким замечает, что «...интеллектуальные модели представляют собой индивидуальное видение мира, включая явные и подразумеваемые, невысказанные знания. Интеллектуальные I модели создают контекст, в котором человек воспринимает и интерпретирует конкретные ситуации. Они являются чем-то большим, нежели собрание идей, воспоминаний и накопленного опыта; они подобны операционной системе компьютера - арбитру и управляющему процессами получения, сохранения и удаления новой информации. Но интеллектуальные модели - нечто большее, чем такая система, ибо они подобны и программисту, создающему их и обладающему навыком конструирования иных кодов, а также знанием причин, поэтому предпочтения отдаются данному коду, а не другим» .
Рис. 7.6. Организационное обучение посредством передачи интеллектуальных моделей
Источник: [Бойетт, Бойетт, 2002, с. 100].
Код источника, встроенный в нашу интеллектуальную модель, обладает исключительной силой: он в буквальном смысле контролирует и направляет все, что мы видим, слышим и на что обращаем внимание. Он воздействует на то, как мы интерпретируем события, и даже на соматические реакции на эти события. Уильям Н. Айзекс, директор проекта «Диалог» в Центре организационного обучения Массачусетского технологического института, приводит яркий пример действия интеллектуальных моделей: «Поздней ночью два человека идут по темной улице. Неожиданно на их пути мелькает какая-то тень. У одного человека начинает стучать сердце и учащается дыхание. Другой сохраняет спокойствие. Событие, произошедшее с обоими, - одно и то же, но реакции этих людей совершенно различны, поскольку у них неодинаковое восприятие действительности, обусловленное разными интеллектуальными моделями того, что означают тени, мелькающие ночью на темных улицах» .
Передача интеллектуальных моделей. Интеллектуальные модели вырабатывает каждый. Эти модели - непременная часть человеческой жизни и естественное следствие трудового опыта. Поскольку колесо обучения вращается на работе, мы приобретаем навыки выполнения стандартных заданий вроде заполнения бланков или работы на офисном оборудовании; учимся также более сложным операциям; узнаем, что приемлемо, а что - нет, какие действия организация поощряет, а за какие наказывает. Когда мы делимся нашими знаниями причин и (или) навыками с другими, начинается организационное обучение.
Ким указывает на то, что на ранних стадиях существования организаций индивидуальное и организационное обучение почти аналогичны. Поскольку организации обычно малы, работники часто обмениваются информацией и мнениями. Однако по мере роста организации руководство обычно предпринимает попытки завладеть некоторыми знаниями и установить контроль над обучением людей, требуя от сотрудников сообщений в письменном виде и в виде электронных версий, отчетов, учебных материалов, описаний рабочих процедур, стратегических планов, меморандумов, писем и т.д. С помощью таких средств часть навыков и знаний сохраняется в организации. Впрочем, даже в самых бюрократических организациях гораздо большие объемы знаний и большая часть навыков не фиксируется ни на бумаге, ни в памяти компьютеров. Огромные объемы знаний и навыков, накопленные организациями за годы постоянного вращения колеса обучения и обмена интеллектуальными моделями, остаются подспудной, теневой, хрупкой, но необходимой коллективной памятью всех работников. Эти накопленные, но не артикулированные знания уникальны в каждой организации и критически важны для ее успеха.
Однако концепция Кима о связи между индивидуальным и организационным обучением не объясняет, каким образом в организации происходит создание совершенно нового знания. На наш взгляд, наиболее полный ответ на этот вопрос дает теория создания организационного знания И. Нонаки и X. Такеучи.
7.3. Теория создания организационного знания И.Нонаки и Х.Такеучи
Самый современный подход к созданию организационного знания предложили Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) и Хиротака Такеучи (Hirotaka Takeuchi) - общепризнанные эксперты в области бизнеса. Они первыми связали эффективность японских компаний с их способностями к созданию нового знания и использованию его для производства успешных продуктов и технологий. В своей книге «Компания - создатель знания» они изложили свою теорию создания организационного знания [Нонака, Такеучи, 2003].
Авторы начинают с предположения, что организационное знание создается посредством взаимодействия неформализованного и формализованного знания. Понятия формализованного и неформализованного знания были введены Майклом Полани, описавшим различия между знанием неформализованным (tacit knowledge) и формализованным (explicit knowledge) . Неформализованное знание (или неявное) - личное и зависящее от ситуации и поэтому с трудом поддающееся формализации и распространению. Формализованное, или кодифицируемое, знание может быть передано средствами формального, систематического языка. Полани придавал большое значение роли неформализованного знания в процессе познания. Полани уверен, что люди получают знание посредством активного создания и систематизации их собственного опыта. Таким образом, знание, выраженное словами и числами, - всего лишь верхушка айсберга всего знания. По словам Полани, «мы знаем больше, чем можем сказать» .
Нонака и Такеучи утверждают, что существуют четыре способа трансформации формализованного и неформализованного знания в организации:
1) социализация - из неформализованного в неформализованное;
2) экстернализация - из неформализованного в формализованное;
3) комбинация - из формализованного в формализованное;
4) интернализация - из формализованного в неформализованное.
Три из четырех перечисленных способов, а именно социализация, комбинация и интернализация, рассматривались в рамках теории организации с различных точек зрения. Социализация, например, связана с теориями групповых процессов и организационной культуры; комбинация происходит в результате обработки информации; интернализация находится в тесной связи с организационным обучением. Экстернализация, однако, игнорировалась. Все четыре способа трансформации показаны на рис. 7.7, далее они будут пояснены примерами из реальной жизни.
Рис. 7.7. Четыре модели трансформации знания Источник: [Нонака, Такеучи, 2003, с. 88].
Социализация: из неформализованного знания в неформализованное. Социализация - процесс распространения знания и создание тем самым знания неформализованного, например, распространяемых интеллектуальных моделей и технических навыков. Отдельно взятый человек способен воспринять неформализованное знание непосредственно от других людей без использования слов. Подмастерья, работая с мастерами, обучаются ремеслу не слушая, а наблюдая, подражая и практикуясь. По тому же принципу построено обучение «без отрыва от работы», или «в процессе работы». Ключ к восприятию неформализованного знания - опыт. Без восприятия опыта в какой-либо форме человеку было бы крайне сложно проникнуть в мыслительный процесс другого человека. Передача информации в отрыве от связанных с нею ощущений и специфических условий, в которых она была получена, сама по себе зачастую почти бессмысленна. Вот два примера, поясняющие применение социализации в японских компаниях при разработке продукции.
Первый пример социализации взят из практики компании Honda, организующей сборы для «мозгового штурма» (тама даши кай) - неформальные собрания для детального обсуждения способов решения сложных проблем, возникающих при разработке новой продукции. Сборы проводятся не на работе, а в загородных гостиницах, где участники обсуждают сложные проблемы, попивая сакэ (рисовую водку), наслаждаясь едой и купаясь в горячем источнике. Прийти на подобную встречу может любой сотрудник компании, заинтересовавшийся проектом. В ходе дискуссии не придается значения квалификации или статусу участников, и существует лишь одно табу - на неконструктивную критику. Обсуждение ведется в атмосфере понимания того, что «критиковать в десять раз легче, чем выдвинуть конструктивное предложение». Такой тип встреч для «мозгового штурма» принят не только в Honda, но и во множестве других японских фирм. Они применяются не только при разработке новых продуктов или услуг, но и для развития системы управления и корпоративных стратегий. Сборы представляют собой не только форум для конструктивного диалога, но и одну из форм распространения опыта и укрепления доверия между участниками. Подобная форма работы особенно эффективна в деле распространения неформализованного знания и выработки перспективы. Она без грубого давления перенацеливает интеллектуальные модели всех индивидуумов на решение одной задачи. Сборы для «мозгового штурма» демонстрируют механизм достижения гармонии при объединении физического и психического опыта.
Второй пример, демонстрирующий социализацию неформализованных технических навыков, взят из практики Matsushita Electric Industrial Company (MEIC). В отделении компании в Осаке при разработке автоматической хлебопечки в конце 1980-х годов столкнулись с серьезной проблемой - механизацией навыка вымешивания теста, являющегося неформализованным знанием пекарей. Икуко Танака, отвечавшая за разработку программного обеспечения, знала, что лучший хлеб выпекается в отеле Osaka International. Чтобы овладеть навыком вымешивания теста, она и несколько инженеров добровольно поступили в обучение к старшему пекарю отеля. Научиться печь такой же превосходный хлеб, как и мастер, было нелегко, и никто не мог объяснить почему. Однажды после многих безрезультатных попыток Танака поняла, что пекарь не только раскатывает, но и скручивает тесто. Это и был секрет производства вкусного хлеба. Другими словами, она социализировала неформализованное знание пекаря посредством наблюдения, подражания и практики.
Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное. Экстернализация - процесс оформления неформализованного знания в формализованные концепции. Это квинтэссенция процесса создания знания, в результате которого неформализованное знание становится формализованным - в виде метафор, аналогий, концепций, гипотез и моделей. Когда мы пытаемся концептуализировать образ, его суть мы выражаем, как правило, словами. Процесс письма - это акт преобразования неформализованного знания в знание, которое может быть выражено словами. Но при выражении мыслей их смысл часто передается недостаточно адекватно. Он искажается или частично не доносится до читателя. Такие расхождения и неувязки между образами и их выражением способствуют тем не менее распространению плодов «раздумий» и взаимодействию людей.
Способ трансформации знания посредством экстернализации наблюдается, как правило, в процессе создания концептуальной модели, он инициируется диалогом или коллективными раздумьями. Часто для создания концепции используется сочетание дедукции и индукции. Компания Mazda, например, применила сочетание этих методов при разработке концептуальной модели RX-7, которую можно описать как «настоящий спортивный автомобиль, управлять которым - восхитительно и удобно». Концепция была выведена из лозунга компании «Смотрите на вещи по-новому, создайте мечту водителя», а кроме того, новая машина определялась как «стратегический автомобиль для рынка США, символ инновации». В то же время концепция была индуцирована на основании опыта пробных поездок по дорогам США и мнений покупателей и специалистов. Когда мы, используя аналитические методы дедукции и индукции, не в состоянии подобрать адекватное выражение для образа, это значит, что следует воспользоваться методом неаналитическим. Экстернализация, таким образом, зачастую сводится к метафоре и/или аналогии. Использование подходящей метафоры и/или аналогии высокоэффективно при стимулировании созидательного процесса. Рассмотрим пример компании Honda City. При разработке машины Хироо Ватанабе и его команда использовали метафору «эволюция автомобиля». Команда рассматривала машину как живой организм и пыталась создать совершенную форму. Ватанабе спрашивал: «Во что в конце концов эволюционирует автомобиль?»
«Я настоял на том, чтобы механизмам отвели места как можно меньше, а пассажирам - как можно больше. Мне показалось, что именно таким должен быть идеальный автомобиль, именно к таким параметрам должен стремиться автомобиль реальный... Первым шагом на пути к этой цели стало преодоление «детройтского мышления», ставившего на первое место внешний вид. Нашим выбором стала короткая и высокая машина... благодаря кузову сферической формы более легкая, дешевая, удобная и надежная» [Нонака, Такеучи, 2003, с. 91].
Концепция высокой и короткой машины («верзила») родилась благодаря аналогии между концепцией «максимум человеку, минимум железякам» и образом сферы, обладающей максимальным объемом при минимальной площади поверхности, а в итоге это привело к созданию модели Honda City.
Среди всех четырех способов трансформации знания экс-тернализация - ключ к его созданию. Каким образом можно быстро и эффективно преобразовать неформализованное знание в формализованное? Последовательным использованием метафор, аналогий и моделей. Как отмечал Нисбет, «то, что Майкл Полани называл „неявным знанием", может быть выражено при помощи метафор» . Метафора - способ интуитивного понимания одного посредством создания символического образа другого. Метафора - это не анализ, не синтез общих признаков взаимосвязанных понятий. Донеллон, Грей и Бугон считают, что «метафоры создают новые интерпретации опыта, заставляя слушателя представить одну вещь, описанную терминами, присущими другой», и «создают новые пути познания реальности» .
Более того, метафора - важный инструмент создания сети новых концепций. Поскольку метафора - «две мысли о различных вещах... выраженных одинаковым словом или фразой, значение которых - результат их взаимодействия» , то можно беспрепятственно связывать различные концепции, нашим сознанием не связываемые, вплоть до связи абстрактных концепций с конкретными. Этот созидательный процесс познания продолжается до тех пор, пока мы думаем о сходных чертах концепций и чувствуем несбалансированность, несостоятельность или противоречивость их связи, что часто приводит к обнаружению нового смысла или даже к созданию новой парадигмы.
Скрытые в метафоре противоречия уравновешиваются аналогиями, сужающими область неизвестного выявлением общих черт двух различных вещей (копировальный аппарат Canon и пивная алюминиевая банка). Метафоры и аналогии часто путают. Связь между двумя предметами, образованная метафорой, нередко возникает интуитивно и не нацелена на выявление существующих различий между ними. В то же время ассоциация посредством аналогии постижима рациональным мышлением и подчеркивает структурное или функциональное сходство, отсюда и их различия. Так, аналогия позволяет понять неизвестное при помощи известного, перекидывая мосты через пропасть между образом и логической моделью.
Комбинация: из формализованного знания в формализованное. Комбинация - процесс включения концепций в систему знания. Этот способ трансформации знания подразумевает сочетание различных положений формализованного знания. Индивидуумы обмениваются знанием и комбинируют его при переписке, встречах, телефонных разговорах, общении в компьютерных сетях. Изменение конфигурации существующей информации посредством сортировки, добавления, комбинации и классификации формализованного знания (как это происходит, например, в компьютерной базе данных) может порождать новое знание. Именно так происходит, как правило, создание знания в процессе систематического образования в учебных заведениях, а обучение менеджменту - лучший пример из этой серии.
Применительно к бизнесу трансформация знания при помощи комбинации чаще всего встречается при изменении руководителями среднего звена политики корпорации, концепции бизнеса или продукта. Именно руководители среднего звена играют главную роль в создании новых концепций посредством объединения кодифицированной информации и знания. Этот способ трансформации знания облегчается при использовании компьютерных сетей и масштабных баз данных.
В Kraft General Foods - компании, производящей молочные продукты и консервы, данные, поступающие из магазинов, используются не только для того, чтобы понять, какие товары раскупаются, а какие залеживаются, но и для создания новых способов продаж, т.е. новых систем и методов. Компания разработала маркетинговую программу, активно использующую информацию, названную микроторговля. На основе этой программы супермаркеты получают своевременные и точные рекомендации относительно ассортимента товаров и приемов стимулирования сбыта. Используя метод обработки данных, в том числе и уникальную классификацию магазинов и покупателей по шести категориям, система способна точно определить, кто, где и как делает покупки. Компания успешно осуществляет продажу своих продуктов через супермаркеты, контролируя четыре элемента методологии «управления категориями»: изменения в составе и категориях покупателей; управление торговыми площадями; управление товарными запасами и управление ценами.
На уровне высшего руководства компанией комбинация осуществляется при сочетании концепции среднего масштаба (например, концепции продукта) с крупномасштабной концепцией (например, политики компании) и интегрируется в крупномасштабную концепцию для придания ей нового смысла.
Вот примеры взаимодействия крупно- и среднемасштабных концепций. Концепция компании NEC «Компьютеры и Коммуникации» («К и К»), послужившая импульсом к созданию массового персонального компьютера РС-8000, основывается на среднемасштабной концепции «распределенная обработка». Политика Canon, проводимая под лозунгом «Стать превосходной компанией, выйдя за рамки бизнеса фотоаппаратов», привела к созданию миникопировального аппарата, сконструированного в рамках среднемасштабной концепции «простота в эксплуатации». Новый подход к деятельности Mazda - «Смотрите на вещи по-новому, реализуйте мечту водителя» - вылился в создание RX-7, «настоящего спортивного автомобиля, управлять которым - восхитительно и удобно».
Интернализация: из формализованного знания в неформализованное. Интернализация - процесс воплощения формализованного знания в неформализованное. Она тесно связана с методикой «обучение на практике». Когда опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации интернализуется в неформализованное знание индивидуума в форме общей интеллектуальной модели или технологического ноу-хау, он приобретает ценность. Все члены команды проектировщиков модели Honda City, например, интернализовали свой опыт в конце 1970-х гг. и в настоящее время используют в компании свое ноу-хау и передовые проекты отдела научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР). Тем не менее для создания организационного знания накопленное на индивидуальном уровне неформализованное знание должно быть социализировано другими сотрудниками организации, т. е. имеет место новый цикл создания знания.
Превращение формализованного знания в неформализованное будет облегчено, если представить его в вербальной форме, в виде диаграмм, руководств и т.п. Изложение мыслей на бумаге помогает людям интернализовать опыт, обогащая тем самым их неформализованное знание. Кроме того, это облегчает передачу формализованного знания другим людям, помогая опосредованно перенимать чужой опыт.
Интернализация происходит даже при отсутствии восприятия чужого опыта. Например, если вы читаете или слушаете рассказ сотрудника организации о его успехе, то может возникнуть чувство реальности происходящего, а впечатления, оставшиеся в прошлом, могут быть преобразованы в неформализованную интеллектуальную модель. При принятии подобной модели большинством сотрудников организации неформализованное знание становится частью организационной культуры.
В Японии такая практика общепринята, о чем свидетельствует множество книг и статей о компаниях и их руководителях. Книги пишутся и писателями, и бывшими сотрудниками фирм, причем иногда - по заказу фирм. В книжном магазине можно найти около дюжины книг, посвященных компании Honda или самому Соихиро Хонда. Все эти книги призваны способствовать укреплению развитой корпоративной культуры Honda.
Содержание знания и спираль создания знания. Как мы уже говорили, цель социализации - распространение неформализованного знания. Социализация же сама по себе - один из способов создания знания. Пока неформализованное знание не превратилось в формализованное, оно не может быть легко распространено в пределах организации. Точно так же, ограничившись всего лишь сложением разрозненных фрагментов формализованной информации (например, бухгалтер, собирающий информацию для финансового отчета со всей компании), нельзя расширить существующую базу знания. Но в случае взаимодействия неформализованного и формализованного знаний имеет место инновация.
Создание организационного знания - это непрерывное динамическое взаимодействие неформализованного и формализованного знаний. В процессе этого взаимодействия можно использовать различные формы трансформации знания, причем выбор определяется различными пусковыми механизмами (рис. 7.8). Во-первых, социализация, как правило, начинается с создания поля взаимодействия. Это поле способствует распространению опыта и интеллектуальных моделей сотрудников. Во-вторых, экстернализация инициируется так называемым диалогом, или коллективным размышлением, происходящим с использованием соответствующих метафор или аналогий, помогающих членам команды выразить свое неформализованное знание, поскольку в противном случае его создание было бы сопряжено со значительными трудностями. В-третьих, комбинация «включается» образованием связей между только что созданным и уже существующим знанием, но принадлежащим другим структурам организации.
Таким образом, при помощи комбинации создается новый продукт, услуга или система управления. И наконец, обучение на практике стимулирует интернализацию.
Рис. 7.8. Спираль знания
СОЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ЗНАНИЯ
Арабян К.К. (МЭСИ, г. Москва, РФ)
Intellectual capital is a way of defining and categorizing peoples" skills and abilities as used in employment and otherwise contribute to the economy. Many early economic theories refer to it simply as labour , one of three factors of production , and consider it to be a commodity -- homogeneous and easily interchangeable. But other conceptions of labor are more sophisticated .
Процесс наращивания интеллектуальных активов компании является непрерывным. По мнению И. Нонака, Х. Такеучи, трансформация знаний – это процесс распространения знания посредством социального взаимодействия формализованного и неформализованного знания. Под трансформацией понимается социальный процесс, происходящий между индивидуумами, а не в индивидууме .
Процесс создания организационного знания должен осуществляться посредствам взаимодействия формализованного и неформализованного знаний. Известно четыре способа трансформации знаний:
1. Переход неформализованного знания в неформализованное знание – процесс социализации;
2. Переход неформализованного знания в формализованное знание – процесс экстернализации;
3. Переход формализованного знания в формализованное знание – процесс комбинации;
4. Переход формализованного знания в неформализованное – процесс интернализации.
Для улучшения показателей эффективности деятельности, предприятию необходимо активно трансформировать знания по всем направлениям с целью создания нового знания. Процесс социализации представляет процесс передачи и накопления опыта и навыков, причем эта особенность преобразования знания заключается в том, что процесс трансформации знаний происходит без отрыва от работы, или, как правило, в процессе работы.
Процесс экстернализации является необходимым условием развития организационного знания, поскольку именно при данной форме трансформации знаний возможно преобразование неявных знаний в явные, то есть формализованное, которое может находить совершенно конкретное выражение в форме документов, моделей, технологий, ноу-хау и других видов активов предприятия. При данной форме трансформации знаний роль и значение компании, ее структуры играет решающую роль, поскольку при отсутствии эффективного управления знаниями неявные знания скорее всего никогда не будут формализованы.
Процесс трансформации знаний посредством комбинации представляет собой сочетание различных положений формализованного знания. Это процесс характерен при общении сотрудников друг с другом, совместном обсуждении вопросов, переписке. В результате происходящих процессов меняется конфигурация имеющейся структуры знания, что в свою очередь может явиться основой создания нового знания.
Интернализация представляет собой процесс трансформации формализованных (явных знаний) в знания неявные или неформализованные. Как правило, данный вид трансформации знаний является сопутствующим процессу обучения на практике, когда опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации, преобразуется в неформализованную интеллектуальную модель. Интернализация, в отличие от социализации происходит даже при отсутствии восприятия чужого опыта.
Для эффективного управления интеллектуальным потенциалом предприятию необходимо активно использовать все виды трансформаций знаний, при этом можно акцентировать основное внимание на тот или иной вид преобразования знаний в зависимости от специфики деятельности, масштаба и характера компании.
Так, социализация возникает и развивается при активном взаимодействии сотрудников и способствует распространению их опыта и интеллектуальных моделей. Результатом социализации является создание дружественного знания – то есть, создание общих интеллектуальных моделей, технических навыков.
В ходе экстернализации инициируется активный диалог между сотрудниками компании, или процесс коллективных размышлений, возможно, с использованием аналогий и других методов, позволяющих сотрудникам выразить свои неформализованные знания. Результатом экстернализации является формирование концептуального знания.
Интернализация приводит к формированию операционного знания, формирование которого возможно только при обучении на практике.
В процессе комбинации меняется структура имеющихся интеллектуальных активов, и посредством образования связей между имеющимися и созданными знаниями, создается новая модель или структура имеющихся знаний предприятия. Результатом комбинации создается системное знание.
Существуют объективные сложности для оценки и дальнейшего управления интеллектуальным потенциалом предприятия.
Первая проблема связана с отсутствием четко сформированной законодательной базы, регулирующей вопросы интеллектуальной собственности в Российской Федерации, и отвечающей потребностям рыночной экономики. Неизбежно происходит дублирование многих понятий и их различная трактовка в рамках определенного контекста. Самые существенные из них касаются различного понимания ноу-хау в концепциях интеллектуальной собственности и интеллектуального капитала, а также соотношения понятий «товарный знак» и «бренд». Все это привело к выделению из структуры интеллектуального капитала такой составной части как структурный капитал, что, по мнению автора, является понятием эфемерным, поскольку анализ его содержания показывает, что структурный капитал в большей степени состоит из нематериальных активов и части рыночного капитала. Вторая проблема является следствием первой, так как отсутствие четкой классификации компонентов не позволяет разработать универсальные методики по оценке интеллектуального потенциала и его компонентов.
В определенной степени индикаторам интеллектуального потенциала является «деловая репутация» или «гудвилл». Однако, по мнению автора, некорректно величину гудвилла отождествлять с интеллектуальным потенциалом предприятия, кроме того, гудвилл, как правило, возникает и учитывается, когда речь идет о покупке или продаже компании.
Таким образом, оценка интеллектуального потенциала является сложной задачей потому что, знания условно включает в себя два составляющих интеллектуальное и эмоционально-психологическое. При этом формализовать и оценить в частности эмоциональную или психологическую составляющую любого компонента в полной мере объективно практически не представляется возможным.
Структура интеллектуальных активов предприятия показывает, что при наличии определенных допущений можно предложить методику, позволяющую в достаточно точной мере оценить величину интеллектуального потенциала. Так как основой интеллектуального потенциала является человеческий капитал, то необходимо также оценить в его структуре человеческий актив, который и предопределяет величину всего интеллектуального потенциала предприятия.
Литература
- Нонака И., Такеучи Х. Компания создатель знания.- М.:ЗАО Олимп-Бизнес, 2003.
Тема 3. Основные компоненты УЗ
Пятифазная модель создания организационного знания (Нонака, Такеучи). Процессы управления знаниями (Букович, Уилльямс): стратегические (планирование формирования интеллектуального капитала), тактические (повседневные процессы). Тактические процессы: приобретение/поиск знаний, сохранение знаний, использование знаний, распространение знаний. Стратегические процессы: планирование, оценка стратегии и ее реализации. Инструменты управления знаниями: организационный, HR и информационно-технологический подходы.
Букович У., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 14 – 19
1. Повседневное использование знаний в ответ на требования или возможности, предоставляемые рынком.
2. Более длительный процесс формирования интеллектуального капитала, отвечающего стратегическим целям компании.
Рис. 1.3. Структура процесса управления знаниями
Структура представляет собой упрощенную схему того, как организации вырабатывают, поддерживают и размещают стратеги-чески важный запас знаний, необходимый для создания стоимости. Мы уверены, что для того, чтобы получить в конечном счете нуж-ный состав и объем знаний, которые компания сможет достаточно эффективно использовать, необходимо создать взаимосвязанное управление всеми элементами.
Тактические процессы
С точки зрения тактики процесс управления знаниями состоит из четырех этапов. Он начинается со сбора дан-ных, нужных для повседневной деятельности, затем, используя эту информацию, создается новая стоимость и получается доход. Далее в ходе производственного про-цесса происходит обучение. Наконец, новые данные вно-сятся обратно в систему, где они становятся доступны другим работникам при решении стоящих перед ними задач. Каждый этап затрагивает, в той или иной мере, каждого члена организации. В то же время деятельность, возникающая на каждом из этапов, не имеет четко выраженных границ, и поэтому мы решили представить ее в виде континуума. Однако на каждом этапе есть определенный ключевой набор связанных между собой действий, характеризующих данный этап. Ниже описываются не-которые из этих ключевых видов деятельности.
Поиск
Процессы «Поиск» и «Использование» знакомы практически всем организациям. В конце концов, люди всегда занимались поиском информа-ции и затем использовали ее для решения проблем, принятия реше-ний или создания новых товаров и услуг. Однако с появлением технологий, позволяющих организации получать необозримые объемы информации, процесс «Поиск» приобретает другое значе-ние. Если раньше главной проблемой при принятии решений была нехватка информации, то теперь основная трудность - ее избыток: работникам приходится пробираться сквозь груды не относящихся к данной проблеме данных, чтобы «как иголку в стоге сена» найти нужные для дела данные. Как оптимизировать этот процесс, иными словами - как сделать его максимально эффективным? Организации важно освоить методики эффективного поиска ин-формации, доступные ее работникам.
Использование
На этапе «использования» полученной информации главным ста-новится понятие «нововведения». Могут ли работники преобразо-вывать имеющуюся информацию в инновационные решения? Уме ние заставить людей «выйти из своих нор» и искать совершенно новые идеи имеет кри-тическое значение для любой организации. Организации могут предоставить своим со-трудникам возможности для поиска неорди-нарных решений, и здесь важное значение приобретает создание такой среды, где приветствуется творческий подход к делу, восприимчивость к новым идеям и желание экспериментировать.
На этапе «Исполь-зования» полученной информации главным становится понятие «нововведения».
Обучение
Процессы «Обучение» и «Распространение (обмен)» являются для организаций сравнительно новыми. Это отнюдь не значит, что в прошлом люди не учились в процессе работы или не вносили свой вклад в общий фонд знаний организации. Однако признание за этими процессами важной роли в создании конкурентных преимуществ компании при-шло совсем недавно. Задача организации состоит в том, чтобы органично внедрить обучение в производственный процесс. Для этого потребуется отказаться от «кризисно-го» склада мышления, при котором краткосрочные цели всегда оцениваются как более значимые, чем вопро-сы структурных преобразований, которые могут принести свои плоды лишь в более отдаленной перспективе.
Задача организа-ции состоит в том, что-бы органично внедрить обучение в производ-ственный процесс.
Распространение
Привлечение работников к распространению полученных ими зна-ний и передаче их в общий фонд знаний организации - одна из сложнейших задач, которую когда-либо решали организации. С одной стороны, компания смогла бы сэкономить деньги и время, передавая лучшие «наработки» и опыт при решении аналогичных задач. Новые технологии позволили упростить процесс хранения и передачи некоторых типов информации. С другой стороны, переда-ча знаний потребует от работника не только больших затрат време-ни, но и, как полагают многие, поставить под угрозу их ценность для организации. Инфраструктура управления знаниями позволяет найти наиболее удобные формы их подачи, облегчающие использо-вание знаний внутри организации. Сложнее всего - убедить людей в том, что, в конечном счете, обмен знаниями принесет пользу как организации, так и им лично.
Стратегические процессы
На правой стороне схемы процесса управления знания-ми показаны рычаги управления на стратегическом уровне. Основной задачей организации на этом уровне является умелое сочетание стратегии управления зна-ниями с общей стратегией компании. Управление зна-ниями на стратегическом уровне требует постоянной переоценки существующего интеллектуального капитала в соответствии с будущими потребностями компа-нии. Хотя отдельные работники или группы так или иначе участву-ют в выработке информации, которая в дальнейшем окажет заметное влияние на распределение производственных ресурсов, эта часть процесса управления знаниями связана в основном с деятельностью специализированных групп и лидеров компании. Оценивая организацию через призму управления знаниями, прихо-дится признать необходимость создания кардинально новой моде-ли бизнеса, требующей новых форм менеджмента и новых типов контрактов с работниками, которые являются неотъемлемой час-тью системы в целом и определяют успех компании. Лидеры ком-пании выступают уже не в привычной роли, а в качестве партнера менеджеров среднего звена и рядовых работников компании.
Оценка
Большинство организаций никогда не рассматривало оценку интел-лектуального капитала как составную часть процесса стратегиче-ского планирования, но как раз в этом и состоит управление знаниями на стратегическом уровне. Проведение такой оценки предполагает, что организация определяет критически необходимые для выполнения ее задач (знания), а также оценить свой интеллектуальный капитал с точки зрения требований, которые будут предъявлены к знаниям в будущем. Этот процесс требует анализа более эклектичного массива информации, полученной из широкого круга источников, чем те, которыми менеджеры пользовались в прошлом. Одной из задач, стоящих перед органи-зацией в этой связи, является разработка системы показателей, которая позволяет оценить, насколько растет база знаний организа-ции и ее доходы от инвестиций в интеллектуальный капитал.
Создание и поддержание
На данном этапе управления знаниями, когда закладывается буду-щий интеллектуальный капитал, способный обеспечить развитие и конкурентоспособность организации в перспективе, требуется по-новому взглянуть на само понятие «менеджмент». Растущую долю создаваемого интеллектуального капитала составляют взаимоотно-шения организации со своими работниками, поставщиками, клиен-тами, населением тех мест, где действует организация, и даже кон-курентами. Возможности получения прибыли из этих взаимоотно-шений все больше вытесняют традиционные методы менеджмента, которые делают упор на непосредственный контроль над людьми, и приводят к появлению скорее стимулирующих (facilitative) мето-дов управления, в основе которых лежат принципы формирования среды и условий для деятельности.
Отказ от активов (демонтаж активов)
Многие организации сохраняют созданные ими материальные ак-тивы даже тогда, когда они уже не приносят прибыли. То же самое можно сказать и о знаниях. Однако иногда выгоднее вывести неко-торые виды знаний за пределы организации. Легче всего восполь-зоваться преимуществами отказа от активов тем организациям, которые постоянно оценивают свой интеллектуальный капитал как с позиции альтернативных затрат, т.е. затрат на более выгодное размещение интеллектуального капитала в других видах деятельности, так и с позиции альтернативных источников стоимости, чтобы получить преимущества от разнообразия активов.
Иногда выгоднее вывести некоторые виды знаний за пределы организации.
Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 98 – 122
Глава 3. Теория создания организационного знания
Как мы уже говорили, цель социализации - распространение неформализованного знания. Социализация же сама по себе - один из способов создания знания. Пока неформализованное знание не превратилось в фор-мализованное, оно не может быть легко распространено в пре-делах организации. Точно так же, ограничившись всего лишь сложением разрозненных фрагментов формализованной инфор-мации (например, бухгалтер, собирающий информацию для фи-нансового отчета со всей компании), нельзя расширить суще-ствующую базу знания. Но в случае взаимодействия неформа-лизованного и формализованного знаний, рассмотренного на примере компании Matsushita, имеет место инновация. Создание организационного знания - это непрерывное динамическое взаимодействие неформализованного и формализованного зна-ний. В процессе этого взаимодействия можно использовать раз-личные формы трансформации знания, причем выбор опреде-ляется различными пусковыми механизмами (см. рис. 3.3).
Рис. 3.3. Спираль знания
Во-первых, социализация, как правило, начинается с созда-ния поля взаимодействия . Это поле способствует распростране-нию опыта и интеллектуальных моделей сотрудников. Во-вто-рых, экстернализация инициируется так называемым диалогом или коллективным размышлением , происходящим с использо-ванием соответствующих метафор или аналогий, помогающих членам команды выразить свое неформализованное знание, по-скольку в противном случае его создание было бы сопряжено со значительными трудностями. В-третьих, комбинация «включа-ется» образованием связей между только что созданным и уже существующим знанием, но принадлежащим другим структурам организации. Таким образом, при помощи комбинации создает-ся новый продукт, услуга или система управления. И наконец, обучение на практике стимулирует интернализацию.
Естественно, содержание знания, созданного различными спо-собами трансформации знания, будет различным (см. рис. 3.4). Социализация создает так называемое дружественное знание , такое как общие интеллектуальные модели и технические навы-ки. Хороший пример дружественного знания - неформализованный навык вымешивания теста из истории компании Matsushita. В результате экстернализации мы получаем концептуальное зна-ние . Его пример - созданная при помощи метафоры «эволюция автомобиля» и аналогии между сферой и концепцией «максимум человеку, минимум железякам» концепция Honda «верзила». Ком-бинация способствует созданию системного знания , т. е. прото-типов и новых технологий. Программа «микроторговля» компа-нии Kraft General Foods - пример системного знания, подразу-мевающего в данном случае управление методами продаж как его компонентами. Интернализация создает операционное знание об управлении проектами, производственном процессе, использова-нии нового продукта и осуществлении политической линии. Ре-альный опыт работы по 150 часов в месяц в компании Matsushita - пример операционного знания в проведении новой политики.
Р
ис. 3.4. Содержание знания, созданного четырьмя способами
Эти различные составляющие взаимодействуют в спирали знания. Дружественное знание о запросах потребителей, например посредством социализации и экстернализации, может превратиться в формализованное знание о концепции нового продукта. Подоб-ное концептуальное знание становится направляющим в процес-се создания комбинацией системного знания. Например, концеп-ция нового продукта, в котором должны сочетаться только что созданные и уже имеющиеся компонентные технологии, задает направление комбинации с целью создания прототипа. Систем-ное знание (т. е. моделирование производственного процесса, не-обходимого для выработки новой продукции) переходит в опера-ционное знание массового производства того же продукта благодаря интернализации. И наконец, основанное на опыте опе-рационное знание часто дает импульс новому циклу создания зна-ния. Например, неформализованное знание пользователя о продукте часто социализируется, позволяя тем самым усовершен-ствовать существующий продукт или разработать нововведение.
Р
ис. 3.5. Спираль создания знания организацией
Таким образом, мы подошли к обсуждению эпистемологиче-ского аспекта создания знания организацией. Как уже говори-лось, организация сама по себе знание создавать не в состоянии. Создание знания организацией основано на неформализованном знании индивидуумов. Организация должна мобилизовать не-формализованное знание, уже созданное на индивидуальном уровне. Это мобилизованное знание развивается организацион-ными методами с использованием четырех способов трансфор-мации и кристаллизуется на более высоком онтологическом уров-не. Мы назвали этот процесс спиралью знания . Он характери-зуется расширением взаимодействия неформализованного и формализованного знания с каждым переходом на более высо-кий онтологический уровень. Другими словами, организацион-ное знание создается по спирали, начиная с индивидуального уровня, и при расширении взаимодействия проходит уровни сек-ции, отдела, сектора и организации (см. рис. 3.5).
Настоящее положение может быть показано на примере про-цесса разработки продукции. В создании концепции продукта принимает участие сообщество взаимодействующих индивидуумов с различным запасом знаний, навыков и интеллектуальных моде-лей. Хотя сотрудники отдела НИОКР особое внимание уделяют технологическому потенциалу, их коллеги из отделов производ-ства и маркетинга заинтересованы иными параметрами. Доста-точно малая часть интеллектуальных моделей, опыта в самых раз-личных областях, мотиваций и намерений может быть выражена языком слов и символов, т.е. возникает необходимость в социа-лизации распространяемого неформализованного знания. Более того, для стыковки неформализованного и формализованного индивидуального знания необходимы как социализация, так и экстернализация. Вот причина, по которой многие японские ком-пании организуют сборы для «мозгового штурма».
Продукт, созданный совместным трудом, впоследствии будет оценен по признаку соответствия средне- и крупномасштабным концепциям. Даже если он будет высочайшего качества, то все равно может вступить в противоречие с этими концепциями. Для сохранения целостности концепций потребуется предпринять но-вые действия на более высоком уровне, а это, в свою очередь, приведет к следующему витку создания знания в более широком контексте.
Условия создания организационного знания
Задача организации в про-цессе создания организационного знания состоит не только в непосредственном создании и накоплении индивидуального зна-ния, но и в обеспечении необходимых для групповой деятель-ности условий. В настоящем разделе мы обсудим пять необхо-димых условий развертывания спирали создания знания организацией.
Намерение
Спираль знания приводится в действие организационным наме-рением, т.е. стремлением организации к поставленной цели. Усилия, направленные на осуществление намерения в деловом контексте, обычно принимают форму стратегии. С точки зрения создания организационного знания, смысл стратегии состоит в развитии способности организации воспринимать знание, созда-вать, накапливать и использовать его. Наиболее важный эле-мент корпоративной стратегии - концептуализация видения того, какой именно вид знания следует развивать и использовать в управленческой системе.
Например, в компании NEC при разработке принципиальных технологических программ в Центральной исследовательской лаборатории в 1975 г. рассматривали технологию как систему знания. В то время компания выпускала средства связи, компью-теры и полупроводники. Ввиду трудностей, возникших при ко-ординации деятельности отдела НИОКР в этих столь различ-ных областях, назрела необходимость выработки подхода к технологиям как к объектам более высокого и более абстрактно-го уровня, т. е. как к знанию. По словам бывшего исполнитель-ного вице-президента Мичиюки Уэнохары, «основные техноло-гии» определяли на базе десятилетних промышленных прогнозов для групп продукции с выделением технологий, свойственных и необходимых для них. Затем синергетически связанные базовые технологии объединялись в группы «основных технологий», таких как распознавание и обработка образов, сверхвысокая степень интеграции. Начиная с 1975 г. компания NEC расширила про-граммы разработки основных технологий с помощью самостоя-тельных команд. В настоящее время там осуществляется 36 тех-нологических программ.
Кроме того, для наилучшей согласованности исследований и деловой активности NEC приняла концепцию ДСТ - «домена стратегических технологий» (STD - Strategic Technology Do-main). В рамках ДСТ для создания концепции разработки про-дукта объединяются несколько основных технологий, т.е. ДСТ представляет не только область производства, но и область, или домен, знания. В производстве NEC применяла шесть ДСТ:
Материалы и устройства;
Полупроводники;
Материалы и устройства, используемые в оборудовании;
Средства связи;
Информационные системы;
Программное обеспечение.
Эти ДСТ взаимодействуют с программами основных техноло-гий по схеме, приведенной на рисунке 3.6. Основываясь на сочетании главных технологических программ и ДСТ, базы данных NEC взаимодействуют как на горизонтальном, так и на вер-тикальном уровне. Описанная система позволила компании NEC попытаться выработать стратегическое намерение создать зна-ние на каждом организационном уровне.
Организационное намерение - один из наиболее важных кри-териев истинности конкретного участка знания. Если намерение отсутствует, то невозможно определить ценность информации или знания, заимствованного или созданного. На организацион-ном уровне намерение часто выражается организационными стан-дартами или позицией, с которой проводятся оценка и проверка созданного знания.
Для создания знания организации должны стимулировать де-ятельность сотрудников, формулируя для них организационное намерение. Руководители высшего и среднего звеньев могут кон-центрировать внимание организации на значении основополага-ющих ценностей глобального характера, таких как «что есть истина?», «что такое человек?», «в чем смысл жизни?». Эта деятельность более организационная, нежели индивидуальная. Вместо того чтобы полагаться исключительно на мышление и поведение индивидуумов, организация должна переориентиро-вать и активизировать сотрудников, воздействуя на убеждения коллектива. Как отмечал Полани, основа деятельности, направ-ленной на создание знаний, - убеждение.
Рис. 3.6. Область (домен) знания компании NEC.
Модель трансформаций знаний Нонаки-Такеучи
Известные японские специалисты в области управления знаниями Нонака и Такеучи в их известной работе «Компания – создатель знания», посвященной исследованию инновационных механизмов японских компаний, объясняют феноменальные успехи японских компаний в конце XX века осмыслением и использованием концепции создания, интеграции и использования организационного знания .
Рисунок 11 – Нонака Икуджиро
Рисунок 12 – Такеучи Хиротаки
Конечно, носителями знания являются люди с их индивидуальным знанием (явным и неявным). Организация может рассматриваться, как среда коллективной деятельности, связанной с интенсивными коммуникациями и обменом информацией, нацеленной на достижение определенных целей. Следовательно, знание организации - это знание ее сотрудников, распространенное на уровень всей компании, ставшее достоянием всех ключевых специалистов и обогащенное их индивидуальным знанием. В этом организационном знании, разумеется, можно выделить более общие, фундаментальные знания о бизнесе компании и более специализированные, известные определенным сотрудникам. Как видим, принципиальное значение имеют трансформации явного и неявного знанияотдельных индивидуумов и распространение этих изменяющихся, трансформируемых знаний внутри (а иногда и за пределами) организации.
Трансформация знания– это социальный процесс, происходящий между индивидуумами и заключающийся во взаимодействии и преобразованиях их явного и неявного знания, являющийся основой создания и распространения организационного знания.
Однако, трансформации явного и неявного знания происходят и внутри каждого человека. Подумайте о том, как Вы научаетесь кататься на велосипеде или еще более сложному умению – игре на фортепиано. Вы учитесь с помощью объяснений, изучения нотной грамоты, но само умение, это уже процедурное неявное знание.
Следовательно, происходит трансформация явного знания в неявное.
Японские исследователи Нонака и Такеучи предложили модель, включающую 4 основных типа трансформаций (рисунки 13, 14).
Социализация - преобразование неявного знания в неявное.
Экстернализация - преобразование неявного знания в явное.
Комбинация - преобразование явного знания в явное.
Интернализация - преобразование явного знания в неявное.
Рисунок 13 – Модель трансформации знаний Нонаки-Такеучи
Рисунок 14 – Спираль знания Нонаки-Такеучи
Согласно этой модели создание организационного знания происходит в результате непрерывного динамического взаимодействия неявного и явного знания, при котором используются разные виды трансформаций знания, а их выбор определяется разными пусковыми механизмами :
Социализация начинается с организации поля взаимодействия , способствующего непосредственному распространению опыта и интеллектуальных моделей, то есть неявного знания сотрудников;
Экстернализация инициируется диалогом или так называемым коллективным размышлением с использованием метафор и аналогий;
· комбинация «включается» образованием связей между только что созданным и уже имеющимся знанием, но принадлежащим другим структурам организации (при этом формируется и используется системная модель , включающая различные точки зрения на ситуацию);
Интернализация стимулируется обучением на практике с использованием формализованных инструкций и описаний.
При этом разные типы трансформаций формируют знание специфического содержания:
Социализация создает дружественное знание (общие ментальные модели и навыки);
Экстернализация дает концептуальное знание (совместное формирование концепций и базовых моделей);
Комбинация способствует системному знанию (созданию системных моделей, прототипов и новых технологий);
Интернализация создает операционно е знание об управлении проектами, процессами, использовании продуктов и технологий с помощью обучения.
Поскольку при каждом новом цикле происходит обогащение и изменение знания, то процесс скорее можно представить себе в виде разворачивающейся спирали. При этом постепенно происходит включение в процесс создания организационного знания все большего числа людей в организации. Таким образом, знание распространяется по организации, выходя на групповой, межгрупповой, организационный и даже межорганизационный уровень (рисунок 15).
Рисунок 15 – Распространение знания по организации
Рассмотрим основные типы трансформаций знания подробнее.
Социализация- процесс распространения и создания неявного знания (например, интеллектуальных моделей, навыков и образцов поведения) непосредственно от других людей без трансформации в явное знание. Основными механизмами социализации являются совместная деятельность с обсуждением проблем путем использования образного языка рисунков, схем, невербального языка общения, обучения ремеслу путем наблюдения, подражания и практики (участия). В работе «Компания – создатель знания» японские авторы описывают замечательный пример социализации, ставший легендарным в компании Matsushita.
Специалисты компании работали над созданием домашней минипекарни, используя для конструирования детальнейшие формальные описания процесса выпечки хлеба, составленные лучшими пекарями ресторанов Осаки, но хлеб, выпекаемый в таком устройстве, продолжал оставаться невкусным и неравномерно пропеченным. Тогда Икуко Танака, менеджер отдела исследований и разработок, поступила в подмастерья к одному из старейших пекарей. Работая вместе с ним, она заметила, что в определенный момент пекарь быстро подкручивал заготовку из теста. Именно этот бессознательный навык, являвшийся для пекаря очевидным, и был критичным знанием о создании равномерно пропеченного хлеба. Анализ непосредственно воспринятого неформализованного знания привел внимательного менеджера к «озарению», «открытию для себя» секрета выпечки хлеба. После доработки минипекарни специалисты смогли получить очень хороший хлеб.
Экстернализация- это «квинтэссенция процесса создания знания, в результате которого неявное знание становится явным в виде метафор, аналогий , концепций, гипотез и моделей» (Нонака, Такеучи, 2003). Этот этап принципиально важен, ибо здесь происходит концептуализация неявного знания и появляется возможность распространения знания по организации (ибо только явное знание можно легко распространять на разных типах носителей информации: в виде бумажных документов, в виде данных, циркулирующих в информационных компьютерных сетях и т.п.). Очень важную роль здесь играют когнитивные механизмы, позволяющие генерировать целостные образы и модели с помощью метафор и аналогий. Метафора - способ интуитивного понимания одного посредством создания символического образа другого.Это ни анализ, ни синтез общих признаков взаимосвязанных понятий. Метафоры создают новые интерпретации опыта, заставляя слушателя представить одну вещь, описанную терминами присущими другой и создают новые пути познания реальности. Метафора - это важнейший коммуникативный механизм, нацеленный на примирение расхождения в значениях, инструмент создания новых концепций . Поскольку метафора «две мысли о различных вещах, выраженных одинаковым словом или фразой, значение которых - результат их взаимодействия», мы можем беспрепятственно связывать различные концепции, нашим сознанием не связываемые, вплоть до связи абстрактных концепций с конкретными. Этот созидательный процесс познания продолжается до тех пор, пока мы думаем о сходных чертах концепций и чувствуем несбалансированность, несостоятельность или противоречивость их связи, и часто приводит к обнаружению нового смысла или даже к созданию новой парадигмы.
Скрытые в метафоре противоречия уравновешиваются аналогиями , сужающими область неизвестного выявлением общих черт двух различных вещей. Метафора образует связь между двумя предметами интуитивно и эта связь не нацелена на выявление существующих различий между ними.
Аналогия формирует вполне рациональную ассоциацию между двумя предметами, подчеркивающую их структурное или функциональное сходство. Аналогия помогает понять неизвестное с помощью известного, перекидывая мосты через пропасть между образом и логической моделью. Таким образом, и метафора и аналогия позволяют сформировать образ неизвестного объекта посредством указания его связей с известным объектом.
Однако аналогия устанавливает рациональные логические связи (общие свойства), а метафора – более гибкий и сложный механизм, устанавливающий интуитивные связи.
Можно выделить следующие важные цели использования метафор:
Максимально быстрое и гибкое восприятие целостной идеи в контекстах;
Единственно возможное выражение неточной («размытой») идеи;
Стимулирование созидательного процесса порождения идей;
определение размытых границ для новых процессов мышления и порождения идей;
Возможность определенной свободы мышления и сохранения избыточности информации.
Например, при разработке нового концепт-кара (прототип Hondacity) в компании Honda именно концепции-метафоры служили основой креативного поиска конструкции автомобиля совершенно нового типа, не похожего на изрядно приевшиеся американские стандарты длинных вытянутых приземистых лимузинов. Сначала использовалась метафора «автомобиль будущего – это результат эволюции». Машины эволюционируют как живые существа. Каков следующий этап эволюции машины? Далее родился принцип «максимум – человеку, минимум – железкам»… была использована аналогия со сферой (это геометрическое тело обладает максимальным внутренним объемом), но сферическим автомобиль быть не может - возникла метафора – концепция нового типа автомобиля «Верзила» (высокий просторный и более короткий автомобиль). Как видим, разработчики (основная команда включала всего 29 человек) постоянно использовала метафоры для гибкого определения нового направления проектирования, оставляющего значительный простор для творчества и личной креативности всех специалистов компании.
Комбинация - процесс включения концепций в систему знания. Этот способ трансформации знания подразумевает сочетание различных положений явного знания. Изменение конфигурации существующей информации посредством сортировки, добавления, комбинации и классификации формализованного знания может порождать новое знание.
Мы очень часто используем информацию от разных источников, объединяем ее получая основу для более глубокого понимания ситуации. Например, Вам рекомендуется объединять информацию, получаемую при чтении этих учебных материалов с данными о Вашей реальной деятельности, информацией, получаемой при изучении других учебных материалов, монографий и журналов, статей, публикуемых в электронных изданиях в Интернете и т.п.
Интернализация- процесс воплощения явного знания в неявное. Здесь опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации интернализуется в неявное знание индивидуума в форме общей ментальной модели или ноу-хау и приобретает ценность. Этот процесс тесно связан с «обучением на практике». Интернализация осуществляется эффективно если формализованные знания приведены к стандартизованным вербальным формам (текстам): инструкциям, руководствам и т.п. Например, все Вы изучали какие-либо инструкции и рекомендации, а затем выполняли требуемые действия «совершенно автоматически», ибо у Вас сформировались навыки на уровне неформализованного знания.
Известна замечательная инициатива компании General Electric, создавшей центр обработки и решения проблем с бытовой техникой GE. 200 специалистов-разработчиков помогали покупателям устранить неполадки с купленной бытовой техникой компании. Покупатели получили дополнительный сервис (вспоминайте важность работы с рекламациями и недовольными клиентами), но главное, что создатели новой бытовой техники получили ценнейшее неформализованное знание, постепенно сформировавшееся у них в результате дежурств в этом центре. Они получали около 14 000 звонков в день и за 10 лет работы центра (с 1982 г. по 1992 г.), в базе данных было собрана информация о 1.5 млн. проблем и способов их решения. Задумайтесь об этом примере реализации замечательного совета создателя Sony Акио Мориты «наблюдайте за тем, что нужно людям и думайте о том, как сделать их жизнь лучше».
Загрузка...
