Мероприятия по снижению текучести. Современные подходы к оценке текучести персонала. Учитывайте личностные качества

Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации. Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании. При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе, это может привести к тому, что текучесть обретет лавинообразный характер. Случается и так, что из компании уходят целыми отделами. Таким образом, текучесть кадров снижает эффективность работы сотрудников и отрицательно влияет на корпоративную культуру.

В настоящий момент многие российские компании сталкиваются с этой проблемой. Но, несмотря на ее серьезность, во многих организациях отсутствуют «программы по сохранению персонала».

В статье пойдет речь о том, каковы причины текучести кадров на предприятии и можно ли предотвратить увольнение сотрудников?

Как определить, что в Вашей компании высокий уровень текучести кадров?

Измерить уровень текучести кадров можно по следующей формуле:

Текучесть кадров = (число уволенных сотрудников за год) ×100 ÷ (средняя численность сотрудников за год)

Число уволенных сотрудников за год включает в себя и тех работников, которые ушли по собственному желанию в силу каких-либо причин.

3-7% - норма текучести кадров. Однако следует понимать, что этот показатель может быть и выше в зависимости от специфики работы организации. Так, текучесть низкоквалифицированного персонала гораздо выше текучести сотрудников административного и управленческого звена. Еще стоит учитывать сферу деятельности компании. Например, в ресторане или кафе показатель в 30% является приемлемым.

Для уверенности сравните Ваши показатели с показателями конкурента, если Ваш процент намного выше, значит, пора предпринимать определенные действия.

Причины текучести кадров

Текучесть персонала не возникает на пустом месте. Для предотвращения регулярных увольнений сотрудников, необходимо четко понимать, что служит поводом ухода из компании. Ниже перечислены основные причины увольнения персонала:

• некачественный подбор персонала, связанный с желанием рекрутеров закрыть вакансию либо с тем, что соискатель не получил полной информации о работе;
• плохая адаптация нового сотрудника, может привести к увольнению на испытательном сроке;
• неудовлетворенность руководством, методами управления;
• плохой психологический климат, сложившийся в коллективе;
• неблагоприятные условия труда: тесные и мало освещенные помещения, некачественное оборудование или его отсутствие и т.д.;
• отсутствие карьерного роста, профессионального развития, обучения;
• увольнения других сотрудников;
• перспектива получения более высокой заработной платы на другом месте работы;
• неудовлетворенность профессией.

Многие из перечисленных выше причин можно устранить, тем самым минимизировать риски увольнения сотрудников.

Как предотвратить текучесть кадров?

Зная причины увольнения сотрудников, приступайте к действиям:

1) Осуществляйте качественный подбор персонала. Нанимайте тех соискателей, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии. На собеседовании предоставьте будущему работнику максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику.

2) Создайте систему наставничества для новых сотрудников. Для этого привлекайте более опытный персонал.

3) Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию работников. Например, проводите обучение персонала, курсы по повышению квалификации за счет работодателя.

4) Введите практику коллективного принятия решений, пусть работники знают, что их голос имеет вес.

5) Предоставьте сотрудникам столько работы, сколько они могут выполнить. Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит. К тому же, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности.

6) Создайте для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование.

7) Не принуждайте сотрудников работать сверхурочно и по выходным. Старайтесь идти навстречу коллективу, например, при необходимости сделайте график работы более гибким. Оценивайте работу не по количеству отработанных часов, а по достигнутым результатам.

Ответственность за высокий уровень текучести кадров лежит на плечах руководителя и HR-отдела. Можно начать вести учет всех реальных причин увольнения. Это поможет Вам не просто уменьшить текучесть кадров, но и увидеть слабые места компании, которые влияют на эффективность работы.

Проблема текучести кадров – давно известный факт. Высокая степень текучести мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру, увеличивает бюджет на персонал: привлечение, отбор, адаптацию и обучение. Из-за высокой текучести страдает уровень сервиса, снижается производительность труда. Но отсутствие текучести также влечет за собой ряд проблем. В компаниях появляется застой, связанный с отсутствием карьерного, а иногда и профессионального развития сотрудников и, как следствие, застой самой компании.

Единого норматива на текучесть не существует. Чтобы определить плановый показатель, необходимо принять во внимание территориальное расположение организации, сферу бизнеса, стадию развития компании, уровень должности сотрудников и т.п

И какой бы показатель вы не установили, важно регулярно изучать его в динамике, смотреть какие люди от вас уходят, эффективные или те, с кем давно пора бы расстаться, изучать причины их увольнения. Вот несколько идей от экспертов Business Result Group , которые вы можете использовать, чтобы достичь «здоровой» текучести:

Улучшайте процесс найма

Найм – это точка старта, поэтому изначально все должно происходить правильно. Убедитесь в том, что кандидат соответствует ценностям компании, а его умения и опыт помогут ему решать поставленные перед ним задачи. Для этого необходимо как минимум иметь профиль должности, в котором определены требования к сотрудникам. Задача отдела персонала оценивать кандидатов на «входе» не по своим правилам, а по правилам компании. Если требования к должности установлены, то менеджерам по персоналу необходим качественный инструмент оценки.

Улучшайте процесс адаптации

По статистике, новый сотрудник решает подходит ему работа или нет уже в первые 3 дня работы в компании. К сожалению, распространённой причиной расставания новичка с компанией является неверная или неполная информация, полученная на собеседовании. Второй, не менее редкой причиной, является отсутствие наставника, необходимого для выполнения обязанностей, информации, условий для работы (оборудованное рабочее место, доступ к корпоративной почте и т.п.).

Поэтому обязательно создавайте условия, при которых новички будут чувствовать себя желанными гостями в компании, внедряйте и развивайте процедуру наставничества. Сделайте так, чтобы менеджеры по персоналу сами прошли курс ввода в должность для той вакансии, на которую они осуществляют поиск кандидата.

Учитывайте личностные качества

Когда вы нанимаете менеджера или продвигаете сотрудника на руководящую должность, важно не только учитывать его квалификацию, но и личностные качества и мотивацию. Проведение соответствующей оценки на определение потенциала — один из лучших способов понять, получится ли из сотрудника успешный руководитель команды.

Предоставьте возможность для роста

Удовлетворите потребность сотрудников в образовании, позволяя им получать новую информацию и совершенствовать свои навыки. Для вас это беспроигрышный вариант, потому что он ведет к повышению продуктивности, а также к чувству благодарности за возможность учиться и совершенствоваться. Дайте понять своим сотрудникам, что вы инвестируете в их будущее в компании, что, в свою очередь, вдохновит их остаться в организации.

Удовлетворяйте потребность сотрудников в признании

Признательность – это не обязательно про деньги, скорее это уверенность сотрудника в своей значимости, знание, что вы заботитесь о них, стремление добиться успеха. Важно отметить, что более важно получать признание от коллег, чем от топ-менеджеров, поэтому создайте в своей компании такую культуру признательности, в которой сотрудники имели различные способы и возможности хвалить друг друга.

Особое внимание при анализе движения кадров уделяют причинам увольнения работников с предприятия. К основным причинам увольнения относят:

Естественную убыль;

Коллективные и индивидуальные увольнения;

Перемену служебного положения;

Истечение срока контракта или уход на пенсию.

Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть:

- полностью управляемыми, к ним можно отнести условия труда и быта;

- частично управляемыми, такие как удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации;

- неуправляемыми, например природно-климатические факторы.

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть.

Для этого применяются различные меры, например:

- технические - совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда;

- организационные - нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается;

- социально-психологические - предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата и др.;

- культурно-бытовые , например повышение уровня медицинского обслуживания.

Сама процедура управления текучестью персонала, как правило, состоит из 3 основных этапов.

Рисунок 1.6 - Этапы управления текучестью персонала

Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений. Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает.

Снижает текучесть кадров и уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит и свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести персонала в первую очередь используются сведения об общем числе уволившихся сотрудников: так, например, отдельно учитываются женщины. Для каждой возрастной категории, равно как и для различных спецификаций и опытных групп, осуществляются свои собственные подсчеты.

Достоверно известно, что стремление перейти из одной компании в другую находится в обратной зависимости от возраста работника. Пик переходов заканчивается в 25-30 лет. Чаще всего меняют работу служащие низких квалификаций, не имеющие перспектив, семьи, с малым стажем работы на конкретно взятом предприятии.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести. Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.

Кроме того, важным моментом является обоснованность ожиданий соискателя от работы: некоторые наниматели, стремясь представить свои компании в как можно более выгодном свете, часто завышают позитивные моменты и скрывают некоторые трудности, связанные с трудовой деятельностью.

Соискатель, столкнувшись с реальным положением вещей, чаще всего не может уволиться сразу, однако негативные настроения накапливаются, и предприятие все-таки лишается сотрудника. Именно по этой причине целесообразно составить крайне реалистичную программу знакомства будущих работников с компанией.

Рекомендуется раз в год проводить опрос всех сотрудников об удовлетворенности работой, служебным положением и руководством, проводить письменный сбор пожеланий и идей по дальнейшему развитию производства.

Кроме того, необходимо хотя бы раз в месяц обстоятельно поговорить с каждым подчиненным, обсудив все накопившиеся проблемы и идеи последнего.

Дело в том, что человек - существо социальное, и если им длительное время не интересуются, у него возникает ощущение ненужности и понижается результативность труда. Если же регулярно проводить подобного рода встречи, сотрудники будут чувствовать, что начальство заинтересовано в их работе, и более ответственно к ней относиться.

Изучив все причины ухода персонала можно вывести пути решения каждой из них.

Немаловажное значение имеет создание на предприятии собственной системы мотивации сотрудников. В кадровой политике мотивация является побуждением сотрудника к эффективной трудовой деятельности. К примеру на Западе оно является чуть ли не ключевой управленческой компетенцией.

Согласно экономическим словарям, мотивация труда делится на материальную, моральную и административную , а кроме того, включает в себя стимулирование и санкции .

персонал текучесть управление кадр

Таблица 1.1. Причины текучести кадров и пути их устранения

В сфере управления персоналом мотивация является целостной системой поощрений и наказаний, имеющих значение для конкретного индивида, направленной на повышение производительности труда сотрудника. Это означает, что мероприятия, относящиеся к группе мотивирующих, не могут носить случайный характер - они являются частью продуманной системы управления кадрами. Соответственно, поощрения и наказания должны быть значимыми для того конкретного сотрудника, к которому планируется их применить.

Создание системы мотивации необходимо для того, чтобы сотрудники были заинтересованы работать как можно более эффективно, ориентируясь на удовлетворение собственных потребностей - внедряя такую систему, руководитель позволяет сотрудникам достигать личных целей, решая задачи организации.

Ошибкой управляющего может стать разработка мотивационных схем для персонала исходя из собственного мнения о пожеланиях сотрудников. Более того, разработка любой схемы должна происходить с оглядкой на каждую отдельную группу сотрудников-то есть иметь если и не персонализированную, то хотя бы групповую спецификацию.

Профессиональный энтузиазм исполнителей зависит от различных факторов. Главным образом, от уровня уверенности работника в том, что его активность приведет к запланированному результату - повышению объема производства или качества обслуживания клиентов, росту объема продаж и т.д. Важна и уверенность, что его успехи заметит руководство и, соответственно, их вознаградит. Не последнюю очередь в этом списке занимает ценность ожидаемого поощрения.

В профессиональной мотивированности есть еще один небольшой нюанс. Как правило, каждый профессионал соотносит весомость своего вклада в выполнение работы с величиной полученных бонусов.

Кроме того, он сравнивает величину бонусов с бонусами своих коллег, а также сотрудников других организаций на подобных должностях. В частности, не стоит недооценивать даже такие мелочи, как распределение оргтехники, использование служебного транспорта или же престижные семинары. Когда работник считает, что его недооценивают, он начинает терять энтузиазм, эффективность труда падает и чаще всего дело заканчивается увольнением.

Весьма важной частью любой мотивационной схемы является оценка по результату. Наибольшая эффективность такой системы возникает при составлении денежной формы мотивации. При наличии в компании четкой системы оценки результативности трудовой деятельности персонала, построенной на строгом подсчете того, какую пользу принес тот или иной работник за отчетный период, связать размер бонусов и результаты деятельности сотрудника становится делом простым и незатейливым. При данном развитии событий гибкий размер оплаты труда будет для работника ярко выраженным мотивирующим фактором.

При составлении мотивирующих схем руководитель должен четко определиться, к кому из работников необходим индивидуальный подход, а кого достаточно отнести к некоей определенной группе.

Итак, для правильной системы мотивации необходимо учесть следующее:

1. Адресность. Она же - соответствие запросу.

2. Гибкость. Важно понимать, что стимуляция, например, системных техников путем предоставления им аппаратных новинок в сфере сетевых устройств, стопроцентно провалится в случае с бухгалтерией. Кроме того, для каждого отдельного сотрудника важно учитывать личностные мотивации. Так, некоторым карьера важнее получаемых денег.

3. Прозрачность. До сотрудников должны быть доведены цели и критерии оценки работы. Причем крайне неверно будет, например, предоставить им некие формулы для вычисления бонусов, не объяснив, на чем именно они основаны. Все происходящее должно быть интуитивно понятно и открыто - как данные о заработной плате, так и данные по получаемым бонусам.

4. Справедливость. Должна существовать единая процедура оценки и сертифицирования персонала. Кроме того, всем этим должны заниматься кадровые специалисты, которые не заинтересованы выборочно «добавлять очки».

5. Изменчивость во времени - все-таки компании растут и расширяются. Каждый новый этап развития компании в динамично меняющейся конкурентной среде требует обновления системы мотиваций, а иначе она становится неэффективной.

Существует еще один очень эффективный способ обеспечить бесперебойное снабжение организации квалифицированным персоналом - сформировать кадровый резерв . Кадровый резерв - это сотрудники компании, обладающие потенциалом развития и планируемые на горизонтальные и вертикальные перемещения на конкретные должности.

Кадровый резерв может обеспечить компании массу преимуществ.

Во-первых, сэкономить время на поиск персонала . Если в компании открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматически. Аналогично - в ситуации с открытием филиалов или созданием подразделений. Если компания планирует через некоторое время расширить штат, то подготовиться к этому лучше заранее. Даже если только обдумывается какой-то проект, имеет смысл формировать кадровый резерв. Это очень актуально для управленческих должностей, ведь во многих компаниях, особенно крупных, продвижение менеджера по карьерной лестнице занимает годы.

Во-вторых, мотивировать сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в этой компании и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации.

В-третьих, уменьшить вероятность возникновения кризисных ситуаций, к пример связанных с уходом ключевого сотрудника.

Как уже было отмечено, сфера торговли в нашей стране остается лидером по темпам роста и количеству открывающихся вакансий, поэтому торговые работники - самая востребованная профессиональная группа на рынке труда. Грамотные, опытные, честные, ответственные продавцы требуются и расширяющимся сетям глобальных компаний, и небольшим магазинам.

Хорошо оборудованное торговое помещение, дорогостоящие системы управления бизнес-процессом - важные элементы основного капитала компании, но не решающие. По большому счету, подлинным капиталом в наше время становится интеллектуальный и творческий потенциал коллектива. Найти квалифицированного, мотивированного работника, заинтересованного в получении знаний и повышении своего профессионального уровня, способного самостоятельно вести определенный участок работы, становится все труднее и труднее.

В подборе торгового персонала тоже есть своя специфика. Наибольшую сложность, пожалуй, представляет закрытие вакансии директора магазина торговой сети. Директор магазина - ключевая позиция в торговой компании. Он должен управлять людьми, выполнять планы и развивать свой «объект». Здесь и важно создание кадрового резерва.

Выделяют два вида кадрового резерва:

- внешний - его составляют кандидаты, которые не числятся в компании, но представляют для нее потенциальную ценность. Например, на предприятии появляется одна вакансия, а собеседования показывают, что, кроме человека, который соответствует всем требованиям, есть еще несколько хороших специалистов. Не исключено, что откроются подобные вакансии или другие, подходящие для этих людей, и тогда их можно пригласить. Поэтому выгодно поддерживать с ними связь, а иногда - и предложить им как внештатным сотрудникам поучаствовать в каких-то проектах.

- внутренний - он формируется из тех работающих в компании специалистов, которых в будущем можно перевести на другие должности. Задача компании в данном случае - развивать этих сотрудников, проводить стажировки, готовить их к выполнению новых задач. Внутренний кадровый резерв зачастую разделяют на три группы:

- оперативный - сотрудники, которые готовы занять новую, более высокую должность, как только освободится или появится такая вакансия. Они уже обладают всеми необходимыми знаниями и навыками или нуждаются только в минимальном инструктаже;

- среднесрочный - сотрудники, которые несколько лет проработали в организации, хотят перейти на руководящую должность и могли бы сделать это после приобретения соответствующих навыков. Таких людей надо развивать и обучать;

- стратегический - это чаще всего молодые специалисты, обладающие значительным потенциалом. Чтобы такой сотрудник мог вступить в новую должность, потребуется несколько лет интенсивной подготовки.

Руководству компании желательно разделять своих резервистов на эти три группы и для каждой отдельно разрабатывать планы развития.

Алгоритм работы с кадровым резервом может быть следующей.

При выдвижении в резерв кадров оценка кандидатов проводится на основе критериев отбора кандидатов в резерв кадров, например:

Возраст сотрудника;

Совокупность прогрессивных деловых, профессиональных и личностных качеств сотрудника;

Знание нормативных правовых актов, регламентирующих деятельность руководителей соответствующих категорий в избранной сфере труда;

Наличие практического опыта по предполагаемому виду деятельности;

Соответствие имеющегося у сотрудника образования специальностям, предусмотренным согласно предполагаемой к замещению должности;

Стабильное достижение высоких результатов в избранной сфере труда;

Соответствие состояния здоровья сотрудника требованиям должности, предполагаемой к замещению.

Рисунок 1.7 - Схема работы с кадровым резервом

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на этапы и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в среднем она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.

На втором этапе основная задача - это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем, наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование.

Задача четвертого этапа - так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого».

В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

И самое главное в работе с кадровым резервом необходимо не только собирать информацию о вакансиях и сотрудниках, которые попали в резерв, но и контролировать качество и своевременность написания планов развития и их выполнение; отслеживать движение кадрового резерва и контролировать, чтобы на открываемую вакансию попадал именно резервист; а также проводилась периодическая оценка компетенций резервистов, чтобы была видна динамика развития. Т.е. работа с кадровым резервом должна быть прозрачной и четко контролируемой, что, несомненно, приведет к положительному результату.

Таким образом, персонал - это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется численностью, структурой, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть кадров выражается в процентах как отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной их численности за тот же период.

На уровень текучести персонала на предприятии оказывают влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры. Так, в торговле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики.

Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

С текучестью персонала связаны довольно существенные затраты:

Прямые затраты на увольняемых работников;

Расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;

Уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;

Плата за сверхурочные работы оставшимся работникам;

Затраты на обучение;

Более высокий процент брака в период обучения.

Текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Анализируя показатели коэффициента текучести кадров, и сопоставляя его с другими показателями эффективности работы компании, можно не только диагностировать проблемы по всем направлениям деятельности управления персоналом, но и принимать наиболее эффективные управленческие решения.

Базисом для управления движением персонала служит установление закономерности процессов текучести кадров, которая позволяет определить наиболее эффективные управленческие меры воздействия. Кадровые исследования должны проводиться в двух направлениях: для создания общего портрета увольняющихся и для глубинного изучения причин ухода, анализируя которые можно в дальнейшем снизить текучесть кадров.

Следовательно, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности предприятия в целом. Поэтому разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом.

Из-за постоянной смены персонала компания теряет 15% прибыли. Так что, не откладывая в долгий ящик, давайте рассмотрим мероприятия по снижению текучести кадров.

Помогаем сотрудникам адаптироваться

Адаптация сотрудника на новой позиции может занимать до 32 недель. И все это время он работает не в полную силу. Чтобы ускорить процесс, примите меры:

● Приставьте к новичку «ментора» из более опытных сотрудников.
● часть рутинных задач работника, а также используйте .
● Предоставьте чёткую и понятную должностную инструкцию (например, оформленную в виде алгоритма).
● Давайте новичку участвовать в собеседованиях, даже если он пока ещё не может ничем помочь - пусть «втягивается».

Есть и более необычные способы. Например, знаменитый HR-менеджер международной сети кофеен Dunkin’Donuts Трэвис Найджел смог снизить текучесть персонала в фирме за счёт сокращения меню. Меньше наименований - быстрее подготовка персонала. Конечно, это нестандартный шаг, и подойдёт далеко не всем, но не бойтесь мыслить творчески.

Делаем работу более ценной

В идеале сотрудник должен любить работу не только за то, что она приносит деньги, но и за что-то еще: что там можно самовыражаться, профессионально расти, объединяться по интересам и т.д. Помогите ему в этом, и увидите, как уменьшится текучесть кадров.

Например, крупная сеть супермаркетов Whole Foods позволяет своим сотрудникам свободно одеваться. Поэтому, если вы посетите её филиалы, может возникнуть впечатление, что вы не в серьёзной компании, а на сходке хипстеров.

Также компания даёт работникам самовыражаться, например, устраивая выставки картин сотрудников . Но главное достижение компании – она приняла решение делить всех сотрудников на небольшие дружные команды. Они не только коллективно несут ответственность за свои сферы деятельности, но и бонусные выплаты получают в зависимости от того, как они сработали группой. И это дает результат – компания регулярно входит в топ-20 лучших мест для работы!

Есть много отличных способов повысить лояльность сотрудников: кружки по интересам, мастер-классы, софинансирование получения образования, премии за лучшие идеи, компенсация туристических поездок, скидки у партнёров, свободный график работы и т.д.

Предоставляем возможности для роста

Исследование компании TinyPulse демонстрирует , что четверть работников готова уйти всего лишь ради 10%-го повышения зарплаты. А что если нет возможности постоянно повышать оклады? Именитый бизнес-тренер Виктор Липман выделяет 3 вида альтернатив финансовому росту:

● Карьерный рост. Иногда человеку достаточно дать более громкую должность, добавить проектов, выделить лучший офис – и он доволен и мотивирован.
● Профессиональный рост. По данным исследования, проведённого в Гарварде в 2009 году, один из главных мотиваторов для работников – это постепенный профессиональный прогресс, улучшение навыков, расширение знаний. Тренинги, обучающие программы – вот способ достижения этого роста.
● Личный рост. Получение похвалы от сотрудников, укрепление самооценки, приобретение новых друзей – тоже вид «роста» на работе. Эффективный тимбилдинг поможет стимулировать сотрудников в этом направлении.

Все это – эффективные методы, как снизить текучесть кадров на предприятии. Главное – не ограничивайте работников, стараясь удержать их на одном месте.

Работаем с фидбеками

Вы босс, вы знаете, как лучше. Но если вы будете гнуть свою линию, не прислушиваясь к мнению сотрудников, будьте готовы к увольнениям. Лучше не доводить кадры до крайности и регулярно устраивать опросы.

Просматривая различные сайты по поиску работы и сотрудников, можно заметить, что одни и те же компании размещают те же вакансии, периодично предлагая работу одним и тем же специалистам. Текучесть кадров – одна из ключевых и болезненных проблем для любой современной организации. Сказать, что большая «текучка» негативно сказывается на бизнесе – ни сказать ничего. Высокий показатель текучести кадров не дает сформироваться постоянному и слаженному коллективу, а соответственно корпоративному духу в компании. Каковы причины столь неприятного явления? Есть ли способы избежать его совсем, или хотя бы существенно уменьшить?

Получите тест для оценки стабильности работы сотрудников

Получить бесплатный тест

Что же такое текучесть персонала?

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Данный показатель еще называют «индексом крутящихся дверей» и он отображает, как долго специалист находится на своей работе.

Рисунок 1 – Основные виды текучести кадров

1. Внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.

2. Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

3. Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу различных причин увольняются и покидают организацию.

4. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают компанию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

5. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Основываясь на последнем определении можно сказать, что небольшой коэффициент текучести кадров даже полезен для организации, так как несет в себе обновление коллектива свежими мыслями и силами. Подробнее о расчете текучести персонала

Текучесть кадров можно также классифицировать с учетом должности и периода работы сотрудника. Настоящей бедой можно считать большую «текучку» управленческого персонала с некоторым багажом опыта работы в компании (и чем больше он, тем сильнее это сказывается на финансовом и эмоциональном здоровье фирмы). В связи с частой сменой руководителя возможен не только временный застой и низкие показатели работы, но и волновой эффект – увольнения его подчиненных, которые могут уйти вслед за ним.

Также для некоторых организаций настоящей проблемой может стать увольнение нового персонала в случае, если новый сотрудник уволился прежде, чем отработал средства, которые были вложены в него.

Причины текучести кадров

Все прекрасно знают: чтобы справиться с болезнью, нужно лечить не симптомы, а устранять источник. Какие же источники у болезни с названием «текучесть кадров»?

• Начнем с самого начала процесса трудоустройства – подбора . Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же просто недостаточное информирование сторон. В 99% случаев такой подход рано или поздно приведет к увольнению.
• После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации . Плохая адаптация или, вообще, её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.
• Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.
• Неудовлетворенность руководством – в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. Последние два пункта не ограничиваются временными рамками, поскольку в данном случае все зависит от характера человека.
• Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста , профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника. Тут же прослеживается следующая причина увольнения сотрудника – перспектива получения более высокой должности в другом месте, возможность шире применить там свои способности и, соответственно, более высокая заработная плата. Такая практика наблюдается обычно на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги не первопричина. Зарплата – это не прямой детерминант (определитель) удовлетворенности работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся в коллективе, они не лояльны и не мотивированы, а деньги в данном случае – удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.
• Уход сотрудника вслед за своим коллегой , другом, подругой, женой и т. д. – также распространенное явление. Ведь человек – эмоциональное существо.
• И, наконец, неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя . Некомпетентность сотрудника или же его неспособность работать в коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения.

Однозначно определить причину увольнения всех сотрудников невозможно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

Методы решения проблемы

Выяснив причину увольнения сотрудников, необходимо принимать меры по ее устранению. Например, если виной уровень заработной платы, необходимо выяснить, есть ли финансовая возможность увеличения зарплат, премиальных или введение других вариантов финансовой мотивации персонала. Если же часть сотрудников не устраивали условия труда, то необходимо принять решение о возможности их улучшения.

Рисунок 2 – Причины и методы решения текучести кадров

Если оказывается, что большинство уволившихся имеют стаж работы до 6 месяцев, это указывает на ошибки в подборе персонала и его адаптации. В таком случае следует пересмотреть критерии отбора специалистов, улучшить процесс адаптации, ввести кураторство опытного сотрудника, контролировать процесс адаптации каждого, провести тренинг и т. д. Бывают ситуации, когда текучка наблюдается у конкретного руководителя, в этом случае необходимо обсудить с ним причины увольнений его сотрудников, обучить его эффективному управлению и взаимодействию с коллективом. Подробнее узнать о расчете текучести персонала в Вашей компании и получить базовый набор рекомендаций можете в данном разделе .

HRM-помощники для кадровика

Конечно, существует множество причин увольнения, которые предсказать практически невозможно, но все же большинство из них поддаются мониторингу и устранению до того, как сам факт увольнения состоится. В помощь кадровику существует огромное количество готовых комплексов тестирования, разработанных методик и инструкций по созданию собственных тестов. Благодаря им, можно регулярно проводить различные опросы, тестирования и оценку персонала. Целью таких мероприятий может быть анализ психологического климата в коллективе, процесса адаптации новых сотрудников, эффективности работы различных служб с точки зрения управления персоналом , уровня удовлетворенности условиями труда в компании и многое другое.

1С:Зарплата и управление персоналом

Для эффективной борьбы с текучестью кадров необходимо постоянно мониторить ее коэффициент и исследовать обстановку в компании. На современном рынке существуют автоматизированные системы для кадрового учета, содержащие модули планирования работы персонала, мониторинга эффективности работы кадровой службы и состояния персонала в организации. Одной из популярных и обладающих необходимым функционалом информационных HRM-систем является «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Система содержит отчет «Коэффициент текучести кадров», который позволяет контролировать текущий коэффициент текучести кадров как по всей организации, так и в конкретном отдельно взятом подразделении.

Данный показатель представляет собой следующее отношение, взятое за определенный период: (количество уволенных сотрудников / среднесписочная численность сотрудников) * 100 %.

Рисунок 3 – Отчет: коэффициент текучести кадров в «1С:Зарплата и управление персоналом»

Программа содержит функционал для проведения тестирования сотрудников, автоматического расчета зарплаты, налогового и кадрового учета. «1С:Зарплата и управление персоналом» позволит не только использовать типовые анкеты, но и разрабатывать новые, рассылать их сотрудникам, получать ответы и обрабатывать результаты.

1С:Оценка персонала

Полезным инструментом для руководителя или кадровика в тестировании и оценке персонала будет и другая система автоматизации HRM – «1С:Оценка персонала». Данное решение дает кадровику широкий спектр возможностей для анализа кандидатов при приеме на работу и сотрудников в процессе работы, мониторинга социально-психологического климата в коллективе. Программа дает возможность индивидуального подхода к тестированию и оценке благодаря возможности конструирования новых тестов.

Рисунок 4 – Программа «1С:Оценка персонала»

Методы борьбы с текучестью кадров, в принципе, могут быть очень индивидуальными в одной и той же ситуации, но с разными людьми. Главное – это четкое определение первопричины и оперативное ее устранение. Несвоевременное понимание того, что с текучкой нужно бороться – может оказаться слишком дорогим удовольствием для компании. Постоянный мониторинг и анализ причин увольнения сотрудников и, конечно же, поиск и внедрение в жизнь методов борьбы с ними – все это принесет огромные плоды для вашего бизнеса. Финансовый результат не заставит себя ждать.

Системная интеграция. Консалтинг