Системы оплаты труда или как эффективно платить зарплату. Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху вашей фирмы. Проблемы внедрения гибких систем

Геннадий Ратнер Руководитель Лаборатории Маркетинга, Консалтинговая группа ЛаМа

Все просто, если знаешь, КАК…
Ф.Кросман

Введение. Если кто и виноват, то — что делать?...

Повышение эффективности работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных задач любой компании.

"Умение управлять людьми — это товар, который можно купить точно так же, как мы покупем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете," — говорил один из величайших менеджеров прошлого Джон Рокфеллер.

Как следствие многих субъективных и объективных обстоятельств, отсутствие этого умения — одна из основных причин неустойчивой, мягко говоря, работы многих отечественных компаний.

Мир еще не придумал лучшего механизма управления персоналом, чем методы материального стимулирования. И сколько бы нам не вдалбливали западные и наши прозападные специалисты про главенство нематериального стимулирования над выплатой "живых" денег, 80-90% стимулов к высокопроизводительному труду в условиях развивающейся рыночной экономики составляет заработная плата . Именно такие результаты показало исследование, которое было проведено в Украине с 20 октября по 20 ноября 2003 года Консалтинго-тренинговым центром SEVEN.

Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п. , а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат , зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.

Поиск и внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависит от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и топ-менеджеры компании, от их теоретической подготовки и практических навыков. Незнание основополагающих принципов стимулирования проявляется довольно часто.

Кто-то ставки назначает исходя из возможностей (?!) его предприятия, другие платят в зависимости от рыночной цены изготовляемых изделий (я знаю и таких). Лично знаком с руководителями малого и среднего бизнеса, которые в оплате труда стараются придерживаться тарифных сеток, рекомендованных для бюджетных организаций.

Руководитель одной из Крымских производственно-коммерческой фирм ("У меня два высших образования…") платит своим менеджерам по продажам (сделки проводятся в России, Казахстане и т. п.; номенклатура товаров очень разнообразна, а уровень фирм-покупателей постоянно варьируется) жесткие "оклады жалованья" — независимо от результатов продаж. И при этом он бесконечно жалуется, что может производить значительно больше, чем они продают…

Тут впору вспомнить популярное в прошлом (а у многих работников — и сегодня): "Они думают, что они нам платят… Так пусть думают, что мы им работаем!" Подобный подход к оплате труда, по мнению компетентных специалистов в управлении персоналом, — либо проявление волюнтаризма, либо недомыслие.

Закон профессиональной практики Дрю:
Кто платит меньше всех, больше всех жалуется.

Украина и другие постсоветские государства являются уникальными странами в том смысле, что у нас на общегосударственном уровне разрабатываются межотраслевые сетки окладов и часовых тарифных ставок, не учитывающих при этом индивидуальных запросов отдельной компании.

Традиционная система оплаты труда, доставшаяся нам в наследство от плановой экономики — единственная не претерпевшая каких бы то ни было кардинальных изменений со времен 30-х годов.

Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью , отсутствием ее связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда — текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров и т. д.

Наиболее остро проблемы материального стимулирования проявляют себя на малых и средних предприятиях , где практически все работники — "многостаночники", т. е. выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач.

Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и оправданную, по их мнению, заработную плату.

Во многих странах Западной Европы, а также в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение. Эти методы и опыт могут быть перенесены — и с успехом переносятся — на отечественную почву.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике постсоветских стран и у нас обозначился существенный перелом в этой сфере.

Судя по многочисленным публикациям в украинских и российских деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

1. Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.
2. Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами (периодическими "накачками"), а иметь объективный экономический характер.
3. Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами .
4. Их величина должна быть для работника существенной и значимой .
5. Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования .
6. Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

В последние годы как на Западе, так и на многих предприятиях СНГ эти задачи успешно решают гибкие бестарифные систем оплаты труда .

Гибкие — потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования.

Бестарифные — потому, что базовые параметры заработной платы — ставки, оклады, тарифы, минимальные зарплаты определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства фирмы.

Для фирмы, работающей в условиях рынка, все параметры зарплаты, регламентируемые законом (кроме ее минимального уровня), могут иметь только рекомендательный характер.

Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование "звезд", участие в собственности и пр.) оплата за достижение измеряемых результатов (денежные и натуральные показатели, количество вложенного труда) пользуются наибольшей популярностью.

Такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании.

По некоторым данным, гибкие системы повышают прибыльность на 5-50%, а доходы сотрудников — на 3-30% .

Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, но — только при достижении компанией высоких итоговых результатов , на которые он может повлиять и за которые несет ответственность.

Фирма же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы больше заработать, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Концепция гибкой оплаты труда все чаще вытесняет необходимость внесения поправок на стоимость жизни, инфляцию и т. п., а значит, и на плановое повышение базовых ставок.

На Западе гибкие схемы оплаты для топ-менеджеров используются на протяжении многих десятилетий. Сравнительно новая тенденция — распространение этой практики на рядовых работников . Так, например в США, их использует 72% компаний. Профессиональный подход к такой форме оплаты, по оценкам Ассоциации американских менеджеров, сокращает текучесть кадров на 70-75% .

Программы материального стимулирования в последние годы превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных.

Одна из них, вобравшая в себя все лучшее из известных методов стимулирования сегодня хорошо известна как "ЛаМа-Сопот".

Система Оперативного Планирования и Оплаты Труда
"ЛаМа-СОПОТ"

Планирование структуры заработной платы работника.

Заработная плата (ЗП) определяется как:

• Оплата стоимости затраченного Труда — ЗПТ (повременный вклад);
• Оплата Итогов (результатов) труда — ЗПИ (сдельный вклад).

Исходя из этого, зарплата каждого работника планируется по четырем основным параметрам:

1. Ставка — плановая (договорная) заработная плата.
2. Соотношение двух частей Ставки: ЗПТ и ЗПИ .
3. Переменные компоненты зарплаты, составляющие ЗПИ :
   • ЗПЛ — за выполнение личных планов;
   • ЗПО — за Итоги работы своего подразделения (Отдела);
   • ЗПС — за Итоги работы смежной службы или всей организации;
4. Минимум заработной платы — ЗП мин .

Ставка устанавливается с учетом стоимости работника на целевом рынке труда.

По сути, Ставка — это оплата за компетенцию , т. е. за знания, умение, личностные качества и потенциал работника, а не только за занимаемую должность.

Ее величина должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работника нужной квалификации и подготовки.

Одновременно с поддержанием конкурентной рыночной Ставки необходимо соблюдать определенные их соотношения по должностям внутри компании .

Ранжируя Ставки, нужно установить между ними не только диапазон вилки (от минимума к максимуму), но и размер перекрытия от ранга — к рангу.

В "лестнице" Ставок нельзя допускать, например, чтобы подчиненный мог получать несущественно меньше, на уровне, и тем более, больше, чем начальник.

Рост в зарплате (переход по "ступеням" из ранга в ранг) должен быть существенным , чтобы у работника был стимул к должностному росту.

Доля зарплаты за Итоги (ЗПИ) в составе Ставки зависит от степени влияния должности работника на Итоги выполнения основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его подразделений или личных планов. Причем, чем больше значимость функций, тем больше доля.

Величина ЗП мин в системе "СОПОТ" сведена к роли только ограничителя снижения уровня зарплаты при самых неблагоприятных сочетаниях различных Итогов, снижения ЗП за качество труда (об этом — ниже), т. е. ЗП мин не допускает начисления фактической зарплаты ниже установленного минимума .

Величина минимальной зарплаты индивидуальна , зависит от статуса работника, его ценности для организации и должна не только обеспечивать работнику социальную защиту, но и удерживать нужных специалистов от желания искать новое место работы.

Как правило, уровень ЗП мин. устанавливается в размере 50-70% от Ставки.

У каждого работника комбинация параметров и компонентов зарплаты индивидуальна , соответствует его функциональным обязанностям и показателям, на которые он должен оказывать реальное влияние и за которые несет ответственность.

Оплата за выполнение личных планов (компонента ЗПЛ) — индивидуальная сдельная оплата труда — представляет самую действенную составляющую стимулирования.

Она основывается на непосредственном результате труда: работник получает плановую зарплату за 100%-ное выполнение задания (комплекса заданий) и дополнительный заработок — за перевыполнение плана.

К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продаж, который сегодня еще, к сожалению (об этом — ниже), используется в оплате труда торгового персонала.

Групповые схемы стимулирования результативности (компоненты ЗПО и ЗПС) ориентированы на интересы и нужды организации . Наиболее целесообразна такая схема, при которой группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи (работа бригады "в один котел"). В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого довольно сложно.

Зарплата руководителя подразделения также должна зависеть от итогов выполнения плана отдела, поскольку это и есть основной показатель успешности его работы.

В дополнение к рассматриваемым формам стимулирования может использоваться оплата, зависимая от результатов работы всей организации или смежного подразделения (ЗПС).

Правило Финэйгл:
Работа в команде всегда важна.
Она позволяет свалить вину на другого.

Рассмотрим схемы зарплат на примере типичных должностей:

Руководитель линейного — товаропроизводящего подразделения: Часть ЗП (70-80%) зависит от результатов его Отдела (ЗПО), часть (20-30%) — от итогов работы всей фирмы или отдела, на итоги работы которого он влияет (ЗПС). Так обеспечивается обратная связь между подразделениями, что существенно влияет на повышение уровня корпоративной ответственности за результаты .

Такая же схема может быть и у руководителя отдела маркетинга : связь его ЗП с итогами отдела продаж или всей фирмы. Аналогично — у главного механика : ЗП может быть завязана не только на показатели его службы (выполнение ППР, ввод новых мощностей), но и на результаты работы производства или цеха, обслуживаемого его участками.

Главный бухгалтер, бухгалтер :
Задача персонала на таких должностях — выполнение, в основном, чисто технологических функций (так же, как и офис-менеджеры, руководители функциональных отделов, системные администраторы и т. п.). Поэтому ЗП должна зависеть, как правило, или только от отработанного времени (повременная оплата ЗПТ), или часть Ставки (20-30%) — от результатов работы своего подразделения, всей фирмы, смежного подразделения.

Менеджеры по продажам, рабочие основных специальностей:
Их зарплата, как правило, зависит от индивидуальных (личных) итогов (ЗПЛ). Однако многие предприятия, пользователи системы "СОПОТ", устанавливают зависимость части зарплаты (15-25 %) от итогов своего отдела (цеха).

Использование групповых/командных/корпоративных стимулов значительно увеличивает эффект гибкой оплаты труда. Этот метод заставляет работников приводить личные цели в соответствие с интересами своего подразделения и/или всей организации . Что, в свою очередь, помогает сформировать сильную команду единомышленников, побуждает работников не жалеть усилий для оказания помощи своим коллегам.

По утверждениям Американской ассоциации менеджмента, производительность повышается на 3-26%, число жалоб работников снижается на 83%, количество прогулов — на 84%, а случаев, приводящих к потерям рабочего времени — на 69%.

Опыт внедрения гибких систем показывает, что уже на стадии уточнения параметров коллективных и индивидуальных планов происходит процесс совершенствования внутрифирменного планирования .

Критерии планов и расстановка приоритетов

Следует отметить, что традиционная схема стимулирования за один критерий — например, только за объем продаж, — стала неэффективна , так как в условиях бурно развивающейся конкуренции, разнообразия маркетинговых приемов и т. п. в результативности продающих менеджеров не учитываются многие, подчас не менее важные критерии их работы:

• удержание старых клиентов;
• параллельно с традиционными продажами — освоение новых рынков, работа с новыми клиентами;
• реализация приоритетных сегодня видов товаров-услуг;
• снижение дебиторской задолженности и т. п.

Оплата только за объем продаж, казалось бы, не несет для работодателя никакого риска. С другой стороны, продавцу легче и выгоднее работать только там, где может быть больший доход, а другие, иногда более важные, но менее прибыльные задания, он просто игнорирует под любым благовидным предлогом. Вот тогда и возникает вопрос: "Кто в фирме управляет бизнесом?! Работодатель? Сомнительно…".

Планировать — по целям, платить — за результат

Для реализации этого основополагающего принципа стимулирования в гибких системах, в т. ч. и в "СОПОТ", предусмотрена возможность запланировать продавцу не только несколько заданий, но и расставить приоритеты (коэффициенты значимости, удельные веса) .

Теперь, даже перевыполнив план по сумме сделок, менеджер может потерять в зарплате из-за невыполнения других заданий, в том числе небольших, но важных для бизнеса продаж на новом рынке.

Эффективность планирования по приоритетам можно показать на примере:

Допустим, при Итоге, равном 100% = 140 тыс., зарплата будет равна 1400 д.е.

Метод чрезвычайно эффективен не только как инструмент управления заработной платой, но и как инструмент совершенствования деятельности и управления персоналом на всех его уровнях: от рядовых исполнителей до высшего руководства.

При таком подходе руководитель получает возможность эффективно управлять товарной, сбытовой, финансовой политикой предприятия, а не отдавать это на откуп исполнителям. В то же время сотрудники, максимально учитывающие приоритетные направления продаж, получают реальную возможность повысить свой заработок .

Через буквально два-три месяца после начала работы в новых условиях руководители служб продаж отмечают существенное повышение у продавцов качества планирования, ведения клиентской базы и т. д.

"Процент от продаж" — преодоление клише

Раз уж мы затронули систему стимулирования продавцов, а эта должность присутствует практически во всех сферах бизнеса, нужно сказать и еще об одном немаловажном заблуждении, доставшемся нам в наследство от "дикого" рынка 90-х годов.

Я имею ввиду традицию оплачивать труд менеджеров процентом от продаж .

В свое время — в начале 90-х — это было вполне оправданно. Однако в последние годы сохранять схему в неприкосновенности становилось все тяжелее. На эту тему в печати и Интернете прошло уже достаточно дискуссий: все они посвящены вопросам, чем и как заменить эту, изжившую себя, форму расчета вознаграждения.

Казалось бы, желание платить процентом (от оборота в торговле или от прибыли в производстве), вполне логично. Да и схема вообще-то проста.

Однако и руководители, и менеджеры постоянно сталкиваются с недостатками этого метода стимулирования, и они столь существенны, что есть необходимость более подробно их рассмотреть.

1. Процент устанавливается субъективно , по рыночным аналогам, без достаточной привязки к бизнес-процессам фирмы.
2. Объем продаж и трудоемкость сделок, как правило, не имеют между собой ничего общего . При практически одинаковых затратах времени и усилий величина оборота может существенно отличаться:
   • Крупные сделки непомерно и незаслуженно поднимают ЗП;
   • При мелких продажах менеджер так же незаслуженно теряет в заработке, и руководству приходится искусственно увеличивать процент, подгонять его под плановую зарплату;
   • При сезонных колебаниях продаж зарплата также не соответствует затраченному труду: на пике продаж она незаслуженно велика, в неблагоприятные периоды она несправедливо мала.
3. Продавцы при оплате процентом с неохотой берутся за мелкие продажи, работу с новыми клиентами , боясь, что они не смогут выторговать у руководителя "достойный" их квалификации процент.
4. Ставить зависимость ЗП от дохода неверно еще и потому, что размеры доходов предприятий одной сферы отличаются в разы или даже на порядок!
5. Как поступать, если продажи были в определенной мере подготовлены не продавцом, а руководителем?
6. Нельзя не учитывать и следующее: у работника всегда есть максимальная планка перевыполнения , которую он, работая определенным способом или методом, не преодолеет, сколько бы ему ни платили. И если предприниматель с достаточной точностью может определять пределы возможного диапазона выполнения плановых заданий работником в основном за счет его собственных усилий, то сверх этого уровня увеличение производительности — уже не столь заслуга работника (а иногда — и вовсе не его заслуга).

Значит, необходимо ограничить максимальный уровень зарплаты и ввести принцип рентабельности зарплаты (опережение темпов роста Итогов относительно темпов роста зарплаты — общеизвестная аксиома менеджмента).

Это — требование не только финансового руководителя компании, планирующего, в том числе и максимальный уровень ФОТ.

Это — понимание того, что оплата незаработанного развращает персонал, и в короткий срок разрушает любую систему материального стимулирования.

Перечисленные недостатки оплаты процентом (а приведены только основные, но далеко не все), достаточны для того, чтобы сделать вывод:

"Оплата процентом от продаж, прибыли и т. п. к мотивации сотрудников полезного отношения не имеет" (А. Кавтрева, фирма "ТРИЗ-шанс").

Решение, как уже упоминалось, состоит в оптимальном планировании заданий и оплате в соответствии с результатом достижения поставленных перед работником целей , будь то продающий менеджер или производственный рабочий.

Закон Гроссмана:
Сложные проблемы всегда имеют простые,
легкие для понимания НЕПРАВИЛЬНЫЕ решения.

Зарплатная математика

В концепции системы "СОПОТ" учтены идеи и принципы отечественных и западных специалистов, а также многолетний опыт авторов в разработке и внедрении систем оплаты труда в промышленном производстве и в рекламно-издательском бизнесе.

Так при определении планового уровня производительности были использованы рекомендации Роберта И. Нолана , президента одноименной компании:

• 70%-ная производительность — минимально допустимый уровень, ниже которого платить зарплату работнику нецелесообразно. Работа с меньшим результатам для фирмы просто не выгодна: выплаченная зарплата, издержки на содержание рабочего места, потери от запланированного, но не выполненного и т. п. не компенсируются принесенным им доходом.
• 100%-ная производительность взята за точку отсчета. "Средний работник" при соответствующей квалификации может без чрезмерного напряжения выполнять задания (т. е. "по Тейлору" — способен так работать постоянно). И за 100% результата получать, соответственно, 100% плановой зарплаты (Ставку).
• 120%-ная производительность — тот уровень, на который ориентируется руководитель для материального поощрения. "Средний работник" может показывать такой результат с существенным напряжением своих сил. Практика показывает, что у нас такой уровень достигается в различных отраслях подавляющим большинством работников. Не дотягивают до него лишь единицы.
• 135%-ная производительность достигается при максимальном напряжении и лишь очень хорошими специалистами.

Конечно, такая градация во многом носит приблизительный характер и варьируется от отрасли к отрасли — зависит от типа бизнеса, характера работ, качества планирования и т. д., однако тенденция остается неизменной.

Система Роуэна предусматривает минимальный уровень не 70%, а 50%, а максимально достижимый уровень заработной платы за сколь угодно высокий результат ограничен 200 %.

Достигается это переменным процентом премирования за перевыполнение плана. По сути это — сдельно-регрессивная форма оплаты труда.

Применяется она тогда, когда нормы устанавливаются не путем хронометража или расчета, а укрупнено : по анализу прошлых работ, периодов, по опыту руководителя, на основе изучения конъюнктуры рынка (планирование продаж) и т. п.

Преимущества такого подхода существенны:

При значительном росте результата, не обусловленного усилиями работника , нет необходимости задним числом снижать зарплату или корректировать задание: темп роста зарплаты отстает от темпов роста результата. Поэтому в системе Роуэна за 200% плана работник получит только 150% ставки, а далее — при любом результате, как сказано выше, — не более двух Cтавок.

Разработчики системы "СОПОТ" взяли из обеих систем наиболее рациональное, а главное — создали собственную модель динамики роста зарплат .

В отличие от жестких параметров Роуэна (мин. Итога и макс. ЗП = 50% и 200%), соотношение динамики роста Итога и ЗП основано на гибкой — экспоненциальной зависимости .

Это дало возможность в соответствии с задачами стимулирования и на корпоративном, и на индивидуальном уровне реализовать не только любые традиционные, но и новые формы оплаты:

• Повременную
• Повременно-премиальную
• Сдельную
• Сдельно-премиальную (при ПЕРЕвыполнении плана)
• Сдельно-премиальную (при угрозе НЕвыполнения плана не по вине работника : при освоении новых рынков продаж, новой техники и технологии и т. п. — ноу-хау автора)
• Аккордную (за результат "сделано — не сделано ")

Формы оплаты труда и динамика роста зарплаты — относительно роста Итога

Сдельная и сдельно-регрессивная формы (постоянный/переменный процент от продаж):
основные, наиболее употребительные формы оплаты.

В рабочем диапазоне выполнения плана (как правило, от примерно 95-97% до 110-120%) — прямая сдельная оплата , т. е. процент от выполнения комплексного плана; за пределами (в обе стороны) обычного диапазона итогов — сдельно-регрессивная .

Алгоритм начисления гарантирует рентабельность оплаты: темп роста производительности труда опережает темпы роста зарплаты . Это означает, что за пределами реального диапазона выполнения плана на 1 процент прироста Итога должно приходиться 0,5—0,8 процента прироста ЗП .

Сдельно-ПРЕМИАЛЬНАЯ форма оплаты при ПЕРЕВЫПОЛНЕНИИ плана
для стимулирования большого объема важных работ.
Процент премии — переменный .

Различная динамика роста ЗП относительно Итогов (форма экспоненты и ее координаты) устанавливается в широком диапазоне.

Максимально достижимый уровень результативности труда работника (а при линейной зависимости — и его зарплаты) мы рекомендуем планировать, как правило, на уровне:

• при технически обоснованных нормах — 120-135%,
• при укрупненных нормативах — 150-200%.

Все сверх этого — "заслуга" внешних, не зависящих от усилий работника факторов: погрешности и ошибки нормирования, использование новой техники и технологии, новая рыночная ситуация и пр.

Причем в пределах 110-120% (см. кривые роста ЗП) зарплата должна расти прямопропорционально результативности, а свыше — по экспоненте торможения роста ЗП относительно итога. Чем больше процент перевыполнения, тем больше процент отставания ЗП.

В системе "СОПОТ" предусмотрена возможность контроля и управления зарплатной рентабельностью при использовании фонда оплаты труда подразделения :
— при разных формах оплаты труда отдельных работников (сдельно-регрессивной и премиальной) и различных итогах их работы, когда у одних рост ЗП опережает рост итога, а у других — отстает, в целом по подразделению уровень рентабельности зарплаты должен выдерживаться в заданном диапазоне. Это является одним из главных контрольных показателей работы подразделения.

Такой алгоритм оплаты позволяет:

• поднять зарплату работникам добросовестным и результативным, избавляться от нерадивых и лентяев экономическими, а не административными методами;
• существенно снизить зависимость зарплаты от внешних факторов, на которые работник не влияет, особенно в периоды спада продаж, производства и т. п., то есть за выполнение плановых ЗАДАНИЙ он должен получать реально заработанную им плату.

При равных планах разница в результативности и, соответственно, в зарплате разных работников (за счет профессионализма, активности) может находиться в диапазоне до 15-20%. Если свыше — руководителю необходимо найти ошибки в индивидуальном планировании, маркетинге или технологиях работ/продаж.

Практика внедрения системы "СОПОТ" показывает:

• В период освоения и совершенствования системы планирования рост зарплаты относительно итогов довольно динамичен .
• А далее, в долгосрочной перспективе:
  • хорошо работающим — Ставки (база расчета итоговой зарплаты) повышаются;
  • динамика роста зарплаты, в соответствии с реалиями прошлых периодов, устанавливается все более и более оптимальной и для задач стимулирования, и для задач развития бизнеса.

Коллективная (бригадная) форма организации и стимулирования труда

Работать бригадой целесообразно не только в сугубо производственных структурах: практика использования гибкой системы показывает успешные результаты коллективной работы в рекламно-издательском бизнесе, в инженерных службах и службах сбыта предприятий, в отделах маттехснаба и т. п.

Положительные стороны бригадного труда — желание помогать друг другу, более дружелюбная атмосфера; при работе с клиентом — отсутствие из-за борьбы за него конфликтов внутри отдела.

Есть примеры организации работы по такому принципу отдела рекламы регионального издательства.

Бригадный заработок по Итогам работы распределяется между работниками пропорционально отработанному времени каждого и доле его плановой зарплаты в ФОТ бригады (доля играет роль коэффициента трудового участия). При выполнении задания меньшей численностью зарплата членов бригады повышается адекватно участию каждого в коллективном Итоге. Работа в бригаде не исключает выполнение работником за отдельное вознаграждение отдельных от бригады заданий. Причем, если индивидуальное задание более приоритетно, его можно соответственно ранжировать относительно бригадных результатов. Итоговая зарплата будет зависеть от трудового вклада и в бригадный результат, и от выполнения личного задания.

Закон Прайса:
Пока каждый не захочет, никто не получит.

Качество труда и заработная плата,
или Как руководителю бороться с "головной болью"
от опозданий, ошибок подчиненных,
бесконечных "забыл", "… я больше не буду" и т. п.

Важный инструмент управления персоналом — стимулирование качества труда на всех уровнях — от топ-менеджеров до рядовых исполнителей функциональных служб .

Сформировав свод правил и норм, перечень наиболее повторяющихся нарушений и ошибок, согласовав его с руководителями подразделений (а может — и со всем персоналом), нужно всем сказать твердо: "Раз уж мы так договорились, давайте выполнять!".

В такой перечень обычно включаются:

• Нормативные требования ко всем работникам организации (трудовая дисциплина и корпоративная культура, общие требования техники безопасности и др.).
• Требования, касающиеся управленческой и исполнительской дисциплины конкретного подразделения (качество планирования, отчетности).
• Специфичные для подразделения профессионально-функциональные нормы (для продавцов — работа с клиентами и ведение клиентской базы, для рекламных дизайнеров — свое, для журналистов — свое и т. д.).

Главное здесь — перечень должен отражать действительно только те проблемы с дисциплиной и качеством, которые носят регулярный характер и учитывают специфику подразделения. В противном случае это будет еще одна мертворожденная инструкция.

При применении материальных санкций руководитель должен учитывать и статус работника, и возможные последствия от нарушений, и реакцию виновника на возникшую негативную ситуацию.

Как показывает практика, организация контроля качества труда приводит к резкому повышению исполнительской и производственной дисциплины в первый же месяц после внедрения системы .

Закон Якоба:
Ошибаться человеку свойственно,
но сваливать ошибки на других — еще типичнее.

Резюмируя концепцию гибкой системы, реализованную в системе "СОПОТ", можно с полной уверенностью утверждать:

1. Изложенные методы взаимосвязи систем планирования и оплаты труда полностью соответствует самым современным требованиям эффективного материального стимулирования.
2. Модернизировать любую существующую на предприятии систему заработной платы в более современную и эффективную можно безболезненно и быстро.

Проблемы внедрения гибких систем

Есть ряд существенных причин, по которым гибкие системы оплаты с таким скрипом пробивают себе дорогу:

• Во-первых, информация о них не доходит до владельцев бизнеса и топ-менеджеров.
• Во-вторых, разработка алгоритмов, программного обеспечения и сам процесс перехода от устаревших, но привычных схем оплаты к эффективным, но новым, требует больших знаний и умений. А таких специалистов в службах персонала днем с огнем не сыщешь.
• В-третьих, зарплатная модернизация затрагивает интересы, в том числе и тех, кто призван инициировать подобного рода изменения в компании. Поэтому рубить сук, на котором сидишь, желающих, как правило, нет.

Дело доходит до того, что участники семинаров по проблемам материального стимулирования, опасаясь ущемления своих интересов, да и не желая заниматься чем-то новым, порой так фильтруют и дозируют информацию своим руководителям о представленной им системе, что в результате ее суть искажается до неузнаваемости.

Система "СОПОТ" — комплексное решение зарплатных задач

1. Универсальность
   Система используется для оперативного планирования работ и управления персоналом в различных отраслях хозяйствования: в промышленности и торговле, в сфере услуг и медийном бизнесе.
2. Минимизация влияния на итоговую зарплату внешних, не зависящих от усилий персонала факторов
   Расчет зарплаты ведется по итогам выполнения плановых заданий, а не от потерявших свою актуальность объемов продаж и прочих мало зависящих от менеджера параметров ведения бизнеса.
3. Совершенствование методов внутрифирменного планирования
   Возможность вести планирование и отчетность одновременно по нескольким параметрам с расстановкой их приоритетов. Управление продажами и стимулирование за результативность выполнения комплексного плана — полностью в руках Руководителя.
4. Экономически обоснованная взаимосвязь итогов и зарплаты
   Алгоритм расчета зарплаты предусматривает возможность управлять зарплатной рентабельностью и подразделений, и предприятия в целом. Это, в свою очередь, дает дополнительные преимущества:
   • Руководитель застрахован от негативных последствий (незаслуженных выплат вознаграждений) при укрупненном планировании, в случаях ошибок в планировании т. п.
   • При перевыполнении плана экономия фонда ЗП (за счет разницы в темпах роста итогов и зарплаты) может поступать в резервный фонд для достойной оплаты труда персонала в неблагоприятные периоды.
   • Руководитель подразделения получает возможность в рамках своих полномочий часть экономии использовать для материального стимулирования своего персонала.
5. Планирование ставок в вилке среднерыночной аналогичных специалистов в регионе
   Метод гарантирует (в сочетании с п.п. 2,3,4!) кадровую конкурентоспособность, при которой способные и трудолюбивые зарабатывают больше персонала конкурирующих фирм, а неудачники и бездельники — меньше.
6. Улучшение трудовой и технологической дисциплины, снижение непроизводственных потерь, улучшение морального климата в коллективе
   Система корпоративных норм и правил, контроль за их соблюдением и возможность материальных санкций за нарушения — действенный и исключительно справедливый инструмент руководителя для повышения продуктивности труда и подержания дисциплины в подразделении.
7. Простота и технологичность программного обеспечения
   • ПО рассчитано на пользователя любого уровня, предусматривает установку как на одном рабочем месте, так и сетевую версию для нескольких подразделений.
   • Вся необходимая информация для пользователя приведена в Справках каждого окна Программы.
   • Возможно внесение в систему "СОПОТ" (по согласованному ТЗ) параметров из базы данных других управленческих систем.

Третий закон Грид:
Машинная пограмма выполняет то, что вы ей приказали делать, а не то, что бы вы хотели, чтобы она делала.

Закон ненадежности:
Ошибаться человеку свойственно, но окончательно запутать может только компьютер.

Приложение № 1. Оплата труда журналиста

"Убеждение в том, что работу
журналиста невозможно измерить,
является отжившим и нелогичным".

Гарри Локефир,
профессор журналистики
Университета Гронинген (Голландия).

Журналисты должны знать, за что им платят

Проблема справедливой и понятной работнику зарплаты легко разрешима, когда труд можно как-то "взвесить", договориться об оплате единицы "веса", а далее — перемножили и — в кассу.

А что делать, если труд невозможно или сложно просто взять и "взвесить"? К примеру, труд журналистов...

Правы те, кто считает, что самое важное — оценка газеты читателями. Однако это в большей мере определяется тиражами, а персонально к журналистам имеет не прямое, размытое отношение .

Собственники и издатели пытаются найти ответы на вопросы:

• Как же измерить качество журналистских материалов и всего издания?
• Как улучшить содержание собственного издания и поднять его тираж?
• Как определить, чему каждый из сотрудников должен научиться?
• Как улучшить дисциплину и качество труда персонала редакции?

Согласно исследованиям специалистов Всемирной Газетной Ассоциации (WAN), для этого многие газеты широко используют системы оценки качества и продуктивности работы журналистов и редакций, что позволяет производить газеты лучше и дешевле, стимулирует сотрудников повышать свою квалификацию, более адекватно оплачивать их труд.

В условиях творческой и непредсказуемой атмосферы редакции опытные журналисты хорошо понимают, что система редакционной оценки существуют лишь для того, чтобы помочь им выпускать более качественную газету с затратой меньших сил, повышать экономические характеристики издания и, как следствие, увеличивать свою заработную плату. Хорошо по этому поводу высказался Дуглас Мак-Грегор: "Более разумен сельско-хозяйственный подход: создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую "подкормку" и представьте людям расти самим по себе. Вот тогда-то они вас и удивят".

Многие редакторы совершенно справедливо полагают, что оценка качества и значимости содержания газеты является только их прерогативой . И действительно: кто лучше редактора определит, насколько аккуратно и компетентно работает его сотрудник, знает ли он потребности своих читателей и совпадает ли его мнение с мнением читателей? А как насчет достоверности и точности изложения фактов? Всегда ли полосы готовятся журналистом вовремя? Насколько часты опоздания? Как часто приходится возвращать материалы репортерам из-за их несоответствия стандартам газеты? И много чего еще должен оценить редактор. И уже на основе этих оценок можно как-то определиться со справедливой оплатой.

Но! Журналист-то тоже должен знать и принцип оценки, и принцип оплаты. И узнавать не post-factum — когда все уже произошло, а заранее, чтобы определиться, чего от него хочет редактор, что нужно, чтобы получить максимальные оценки и пересчитать их в денежные знаки.

Как редактору заинтересовать творческих работников
коммерческого издания

Во-первых, убедите журналистов, что измерения и оценки практичны, приемлемы и полезны .

Во-вторых, разработайте процедуры помощи сотрудникам, у которых выявляются недостатки, устраняйте причины неэффективной работы. Найдите метод "кнута и пряника" при оплате за каждый критерий оценки, который Вы, редактор, установили журналисту.

В-третьих, желательно иметь группу помощников-оценщиков (редакционный совет) : это поможет значимо повысить объективность оценок. Нет — оценивайте самостоятельно.

Редакционные оценки позволяют существенно повысить эффективность работы, поскольку дают редактору возможность оценивать рабочие процессы, идентифицировать точки напряжения и непроизводительных временных затрат.

Положительные результаты от использования систем редакционной оценки, публикуемые западными издательствами, впечатляют:

• Бразильская Estado de S. Paulo сократила время для выпуска полос вдвое.
• Газета Turun Sanomat сократила стоимость производства полосы своей газеты на 20%.
• Газета Il Messaggero повысила производительность труда на 50%.

Вариант 1. По целям и задачам

Суть: Этот метод предполагает, что плановая оплата труда состоит из двух частей — постоянной (оклад, т. е. минимальный гарантированный уровень) и переменной, оплаты за качество творческой составляющей, зависящей от оценок критериев, дифференцированных по значимости.

Критерии — это, ни что иное, как творческие цели/задачи, по которым журналист будет оцениваться. Они могут определяться как редакционной политикой, так и требованиями к работе конкретного сотрудника.

У одного журналиста целями и задачами могут быть совершенствование аккуратности в работе с информацией и значимость поднятой тематики, у другого — оперативность, эксклюзивность информации и умение укладываться в сроки.

В начале каждого оплачиваемого периода редактор/руководитель ориентирует сотрудника, по каким целям/задачам/результатам он будет оцениваться. Количество целей за период — до трех-четырех. При этом они должны поддаваться измерению и являться частью общей системы эффективности работы редакции.

Плюсы: Сотрудник развивается постоянно как профессионал. Метод требует от него постоянного поиска — "что бы еще улучшить?". Цель конкретна и понятна до начала работы.

Минусы: Метод требует серьезного отношения и постоянства. Необходимо личное участие редактора/руководителя и его временные затраты. Требуется документирование/фиксирование как целей, так и их исполнения. Необходимость подготовки отчетов диктует потребность в автоматизации всего процесса планирования, учета и расчета зарплаты.

Вариант 2. По стоимости рубрик

Суть: Данный вариант предполагает подачу информации в издании на длительные периоды — полгода и более. Для материалов каждой рубрики устанавливаются свои строгие требования.

То есть труд журналиста оценивается уже на этапе приема его материала на полосу и, если публикуется, то оценивается согласно "прейскуранту" — столько-то.

Примечание : В зарубежных и некоторых отечественных редакциях этот метод очень распространен и развернута конкуренция за место в определенных рубриках.

Соответственно, если ты все время проигрываешь со своими материалами конкурс за место, то через какое-то время тебя просто уволят.

Плюсы: Очень простая, прозрачная и понятная схема.

Минусы: Этот метод диктует необходимость приведения в порядок журналистской политики. Требует профессионального подхода со стороны самих журналистов, выпускающих редакторов, ответственных секретарей, качественного контроля за принимаемыми в газету материалами. При оплате учитывается только качество материалов. Хотя, можно ли все это считать "минусами"?...

Вариант 3. Комплексный — по целям, задачам,
объему материалов и стоимости рубрик

Суть: Плановая оплата разбивается на части: одна — за достижение определенных творческих целей/результатов, другая — гонорар за объем материалов. Творческая составляющая выплачивается в зависимости от качества выполненных целей/задач. Цели эти регулярно пересматриваются. Гонорар (оплата за объем) определяется редактором как стоимость единицы измерения (количество знаков, строк, полос и пр.), умноженная на суммарный объем за месяц.

Стоимость единицы может быть разной (статья, колонка постоянная, новостная). Однако необходимо иметь ввиду, что оценка труда журналистов по количеству сданных строк не охватывает всех сторон творческой работы журналиста, не дает точного знания о мере затраченного на материал труда. Например, репортер, добывающий факты по телефону, может опередить по количеству строк коллегу, занимающегося сложным журналистским расследованием. Поэтому судить об эффективности и успешности их деятельности по количеству материала не всегда целесообразно. Во всяком случае, этот показатель не должен быть превалирующим в зарплате журналиста.

Комплексный метод более продуктивен и универсален, т. к. оценивает и творческую составляющую материалов, и объем, и стоимость рубрик. Более того, он позволяет реализовать различные зарплатные схемы, отвечающие самым разнообразным ожиданиям редактора.

В соответствии с этой концепцией разработана Система Оперативного Планирования и Оплаты Труда журналистов "СОПОТ-редактор" .

Схема оплаты каждого журналиста выбирается в зависимости от его условной специализации в издании .

Специализация журналистов и схемы оплаты:

1. "Золотое перо" — автор, качество материалов которого гарантировано, т. е. нет необходимости их оценивать. ЗП = Гонорар за объем (кол-во).
2. Колумнист — автор, постоянно готовящий неизменный объем небольших, но ценных материалов. ЗП = Оплата за "творчество" = Ставка за "творчество" х Оценку его критериев.
3. Репортер — автор материалов, ценность которых в первую очередь зависит от актуальности, сенсационности и других критериев. ЗП = Оплата за "творчество" (70% Ставки) + Гонорар за объем (30% Ставки).
4. Интерпретатор — автор, перерабатывающий информацию не зависящего от него объема и качества (информацию из Internet, интервью и т. п.). ЗП = Оплата за "творчество" (30% Ставки) + Гонорар за объем (70% Ставки). Примечание: проценты — ориентировочные .

Основные критерии качества журналистского материала
(можно использовать из системы редакционной оценки Джайлса) :

1. Эксклюзивность
2. Оперативность
3. Актуальность
4. Оригинальная постановка проблемы
5. Высокое мастерство (креативность) изложения
6. Инициативность в разработке актуальной темы
7. Удачный заголовок
8. Глубина охвата темы
9. Интересность
10. Значимость поднятых вопросов
11. Качество изложения материала, в т. ч.:
    • Легкость чтения и восприятия
    • Качество фотографий и их запоминаемость
    • Организация статьи
    • Соблюдение важных элементов рассказа
    • Компактность написания материала
    • Подбор слов
    • Стиль письма
    • Грамматика

Для разных журналистов разных изданий критерии будут устанавливаться, скорее всего, разные. Основным принципом, которым обычно руководствуется редактор, назначая те или иные критерии, являются:

• Редакционная политика
• Слабые стороны журналиста

С учетом этого конкретному сотруднику назначаются не только индивидуальные критерии, но и их вес — коэффициенты значимости. Эти параметры журналистского задания и являются его целями/задачами.

Параметры устанавливаются или на расчетный период — месяц, или на долгосрочную перспективу: политический/курортный сезон, год.

В системе "СОПОТ-редактор" Редакционная Оценка качества материалов проста.

Базовый показатель "изначальной правильности" материала — "хорошо", т. е. 4 балла. Он фиксирует высокий уровень качества подготовки материала, не требующего дополнительной редактуры или исправления. Оценки выше базы — 5 или 6; ниже — 3 или 2.

Материалы (все или выборочно — по усмотрению редактора) по каждому критерию качества оценивается баллами:

Учет по каждому журналисту в текущем месяце можно вести в любой форме, в т. ч. и так:

Издание _________________________
Журналист _______________________________

Ставка = 1000 д.е.

Специализация — Репортер: Национальная, региональная экономика

Критерии и их значимость (вес):

• Оперативность = 0,5;
• Актуальность = 0,3;
• Креативность изложения = 0,2.

Гонорар за количество (строк, полос, …) = 10 д.е. за …

При Ставке 1000 д.е. и гонораре 600 д.е. зарплата может колебаться в пределах:
ЗП оптимальная = 1000 + 600 = 1600.
ЗП макс. (все баллы = 6) = 1500 + 600 = 2100, т. е. + 500 д.е. — надбавка за качество выше нормы.
ЗП мин. (все баллы = 2) = 500 + 600 = 1100, т. е. - 500 д.е. — потеря из-за некачественных материалов.

Одним из важных шагов стало введение в Систему корпоративных, а также профессиональных норм и правил , соблюдение которых учитывается в расчете итоговой зарплаты. Такой принцип позволяет не только фиксировать ошибки, но и выявлять виновных. Поскольку много ошибок возникает из-за неверной интерпретации или ненадлежащей обработки материала при его прохождении по этапам рабочего процесса, подобные методы контроля позволяют также определять проблемные места в рабочих процессах . Тем более, что анализ "работы над ошибками" в редакциях показывает: двух третей всех ошибок, которые появляются в газете, вполне можно было бы избежать…

В свод таких Правил могут быть включены не только "Правила внутриобъектового режима", "Требования трудовой дисциплины", но и профессиональные нормы:

• Соблюдение издательской инструкции (орфография, опечатки и пр.)
• Указание источников информации
• Достоверность информации
• Проверка имен, адресов
• Соблюдение ежедневных и долгосрочных дедлайнов и пр.

За несоблюдение Правил можно "заработать" штрафные санкции. В конце каждого месяца по среднему баллу редакции и каждого сотрудника можно получить полное представление о результатах деятельности коллектива . Редактор может усилить заинтересованность журналистов в достижении общих задач редакции (повышение тиража, прибыльности), установив зависимость части зарплаты от выполнения плана редакции.

Этот прием довольно успешно применяется пользователями системы "СОПОТ-редактор" не только в отношении оплаты журналистов, но и для стимулирования других сотрудников редакции: выпускающих редакторов, дизайнеров-верстальщиков и т. д.

Современные подходы к системе планирования и оплаты труда персонала редакции дают возможность издателю реализовать оптимальную кадровую и редакционную политику для повышения конкурентоспособности издания и устойчивой работы на газетном рынке.

Приложение № 2. Оплата труда рекламных дизайнеров.

• Разнообразие сфер деятельности рекламодателей и подчас полное отсутствие у них специальных знаний, а также предъявление ими высоких требований к рекламным макетам.
• "Конвейер" по разработке макетов не оставляет дизайнеру времени для проработки композиции, правильного цветового решения, выбора и обработки иллюстраций и вариантов шрифтов, не говоря уж о создании совместно с рекламным менеджером креативного решения.
• Разный уровень и профессионализма, и креативности дизайнеров.
• Не соответствующий задачам уровень менеджмента в отделе рекламы и т. д.

Тем не менее, судя по многочисленным публикациям в печати и Интернете, можно выделить несколько основных применяемых схем материального стимулирования и оплаты труда дизайнеров.

Самая простая схема — повременная
Независимо от сезонных и других колебаний загрузки дизайнер должен сделать все, что поручают . И за это он получает свой жесткий "оклад жалованья". Реальный объем работ обычно подвержен значительным колебаниям: бывают периоды и недозагрузки, и перегрузки.

И если в первом случае дизайнер не просит снизить ему зарплату , то уж во втором — "доплатите за переработку рабочего времени …" Ее, при отсутствии каких бы то ни было нормативов, он регулирует сам. Тут уж приходится полагаться на его добросовестность.

Понятно, что повременная схема примитивная и не рациональная .

Более логична оплата по принципу: сколько сделал — за столько получил . То есть платить за фактический объем выполненных работ (заранее планировать конкретный объем и номенклатуру работ дизайнеру практически нереально).

В этом случае необходимо как-то измерять эти объемы .

Например, таким образом:
Прием от заказчика и обработку одного готового компьютерного макета минимального модуля оценить, допустим, в 50 мин. = 1 балл (цифры — условные).

Таким образом, можно за месяц (за 168 часов) набрать 168 х 60: 50 = 200 баллов, заработав свою плановую зарплату — Ставку. Сделал больше — получил больше; меньше — меньше.

Это — прямая сдельная система оплаты.

Схему можно, принципиально не усложняя, сделать более гибкой:

Вариант 1.
Вся Ставка завязана на результат

Пример:
Ставка — 1000 д.е. Каждый процент "стоит" 10 д.е.
Тогда за 200 баллов — ЗП = 1000 д.е,
• за 230 баллов (+ 15%) ЗП = 1150 д.е. (+150)
• за 170 баллов (- 15%) ЗП = 850 д.е. (-150).

Вариант 2 — более либеральный.
Часть Ставки завязана на результат, а часть — повременная оплата.

Пример:
Ставка — 1000 д.е., ЗП за рез. (ЗПИ) = 70% = 700 д.е. Каждый процент "стоит" 7 д.е.
Тогда:
• за 230 баллов (+15%) ЗП = 1105 д.е.(+105)
• за 170 баллов (- 15%) ЗП = 895 д.е. (-105).

Еще один популярный вариант оплаты: при перевыполнении плана ЗП дизайнера увеличивается .

Но(!) — при недозагрузке дизайнера в периоды затишья (т. е. не по его вине) ЗП ему сохраняется на плановом уровне . Это может объясняться дефицитом квалифицированных кадров и другими объективными причинами.

Довольно популярна в издательствах и такая схема оплаты: 70-80% Ставки завязаны на объемы макетов, а 20-30 % — на итоги работы Отдела рекламы или на итоги работы своего менеджера/группы менеджеров .

В этом случае дизайнер не только морально, но и материально заинтересован в успешности работы менеджеров по продаже рекламных площадей.

Он сделает и более качественный макет и подскажет менеджеру, как лучше представить (продать) его рекламодателю, грамотно обосновать те или иные решения по композиции, цветам. (Эти знания, кстати, будут небесполезны и для самого менеджера). Такой подход способствует созданию своеобразного творческого содружества рекламного менеджера и дизайнера .

Приняв за единицу измерения малый простой макет, можно с достаточной точностью оценить и сложные, больших форматов . Так, некоторые рекламисты считают, что если прием и обработка готового макета = 1 балл, то самостоятельное его изготовление = 8-10 баллов, более сложные макеты — 15-20 баллов.

Таким образом, чтобы заработать Ставку, нужно получить 200 баллов:

• или обработав 200 готовых макетов;
• или 120 готовых и плюс 10 по 8 баллов собственных (80 баллов);
• или создать 10 больших креативных макетов по 20 баллов каждый и т. д.

Во всяком случае, как и при любом первичном формировании нормативов, необходимо исходить из соотношения затрат времени на разработку качественных базовых типов макетов и установить шкалу их "стоимости" (с последующей ее оптимизацией).

Качество рекламных макетов

Больше всего довольны качеством макетов, естественно, сами их авторы — дизайнеры.

А поскольку критика макетов со стороны в основном не профессиональна (по принципу "нравится/не нравится"), дизайнеры ее воспринимают болезненно ("…художника каждый может обидеть…") и вполне справедливо не приемлют.

Другое дело — дизайнеры: во многих издательствах (особенно региональных) рекламные макеты создаются по только им известным принципам. Их качество другими специалистами, тем более рекламодателями, профессионально не оценивается .

Исправить эту ситуацию может не только повышение профессионального уровня специалиста, но и разработка рекомендаций и правил, используемых как в процессе создания, так и для контроля качества печатной рекламы.

В этих "Правилах и типичных ошибках…" могут быть отражены разделы:

• Композиция — расположение блоков, иллюстраций, критерии перегруженности;
• Язык РО, читаемость текстов;
• Выделение УТП и его место в макете;
• Дубляж иллюстрации текстом и наоборот;
• Требования к шрифтовому исполнению;
• Цветовое решение элементов и его обоснование;
• И т.д. — как минимум 20 п.п. требований к дизайну макета — своеобразных "рамок" свободы творчества дизайнера.

Приложение № 3. Разграничение властных полномочий
принятия управленческих решений

Немаловажную роль в построении эффективной системы управления персоналом играет оптимальное распределение полномочий между руководителем и подчиненным.

Основные причины, по которым руководители с неохотой делегируют полномочия "вниз":

• Желание действовать, а не управлять (руководить)
• Желание знать "все детали"
• Заблуждение: "Я это сделаю лучше"
• Стремление к тотальному контролю и др.

Такой стиль руководства вызывает у подчиненного адекватную реакцию: по любому вопросу, в т. ч. полностью входящему в его компетенцию, он будет стараться получить разрешение на те или иные действия. Это — своеобразная страховка: если результат принятого решения приносит победу, то это — его победа. Ежели — неудача, то часть ответственности за нее он возложит на плечи начальника: "Я же с Вами это согласовывал! (Вы сами это одобрили!)".

Или — наоборот, руководитель постоянно вмешивается, требует обоснований и отчетности по вопросам, полностью входящим в компетенцию подчиненного. Такая мелочная опека приводит к тому, что в фирме мало кто работает самостоятельно, по каждому вопросу подчиненные бегают к руководителю за "одобрям-сом".

В подобной неразберихе потери рабочего времени менеджеров составляют, по разным оценкам, от 15 до 40%, не говоря уж об "эффективности" такого стиля управления.

Методика "ЛаМа-РУС" — один из вариантов
оптимального решения подобных задач

Права принятия управленческих решений в тандеме "Руководитель-Подчиненный" предлагается разграничить на три уровня:

• По Разрешению руководителя — "Р"
• Уведомив руководителя — "У"
• Самостоятельно — "С"

Пример разграничения полномочий в системе оплаты труда Заведующий отделом / Директор

Уровень полномочий Заведующего отделом продаж:

1. Форма оплаты труда отдела _____________________ Р
2. Номенклатура плана отдела _____________________ Р
3. Величины показателей плана ____________________ Р
4. Расстановка приоритетов ________________________ У
5. Показатели динамики роста зарплаты _____________ С
6. Итоги выполнения плана отдела __________________ С
7. Величина Ставки в пределах ФОТ план. ___________ С
8. Величина ЗП мин. _______________________________ У
9. Структура зарплаты _____________________________ У

Общие положения

Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с законодательством с учетом мнения представительного органа работников (ст. 41 и ст.135 Трудового кодекса РФ).

Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда (ст.135 ТК РФ).

В соответствии с ч. 2 ст. 57 ТК РФ условия оплаты труда, включая систему оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада, должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты), относятся к числу обязательных условий трудового договора .

Согласно ст. 72 ТК РФ, изменение определенных сторонами условий трудового договора допускается только по соглашению сторон путем заключения дополнительного соглашения к нему, за исключением случаев, предусмотренных Трудовым кодексом РФ.

Исключение составляет изменение организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства и так далее). Об изменении условий оплаты труда, а также о причинах, вызвавших такие изменения, работники должны быть уведомлены в письменной форме не позднее чем за два месяца (ч. 2 ст. 74 ТК РФ). Если работник не согласен трудиться в новых условиях, то работодатель обязан в письменной форме предложить ему другую имеющуюся у него работу (ч. 3 ст. 74 ТК РФ). При отсутствии указанной работы или отказе работника от предложенной работы трудовой договор прекращается в соответствии с п. 7 ч.1 ст. 77 ТК РФ (ч.4 ст. 74 ТК РФ).

При отсутствии данного исключения, заработная плата будет выплачиваться по правилам новой системы оплаты труда только тем работникам, с которыми были заключены соответствующие соглашения. Работникам, которые не согласились на изменение условий оплаты труда, заработная плата должна выплачиваться на прежних условиях. Требование о наличии согласия работника должно соблюдаться и в том случае, когда стороны определили в трудовом договоре условия оплаты труда работника путем ссылки на коллективный договор, соглашение, локальный нормативный акт работодателя. От того, что стороны согласовали условия об оплате путем ссылки на другие документы, такие условия не перестают быть условиями трудового договора, поэтому чтобы их изменить, нужно соблюсти указанный выше порядок.

Существует несколько систем оплаты труда, которые работодатель может предусмотреть в соглашениях, договорах или локальных нормативных актах.

Сдельная система оплаты труда

Сдельная система оплаты труда предполагает оплату за единицу выпущенной работником продукции надлежащего качества. Она отличается от выплаты вознаграждения по гражданско-правовым договорам тем, что при сдельной системе проводится периодическая выплата заработной платы в размере не ниже установленного государством минимума , но исходя из количества и качества выпущенной работником продукции. Вознаграждение по гражданско-правовым договорам выплачивается только за результат труда.

Существуют несколько подвидов сдельной системы оплаты труда.

1) Прямая сдельная оплата труда . Прямая сдельная оплата труда означает, что за каждую единицу продукции надлежащего качества производится одинаковая оплата.

2) Сдельно-прогрессивная оплату труда . При сдельно-прогрессивной оплате труда одинаковая оплата за единицу продукции производится до определенной нормы, а сверх нормы платят в повышенном размере. При применении данной системы оплаты труда заработок рабочего растет быстрее, чем его выработка, поэтому ее вводят на короткий срок, если существует проблема невыполнения плана .

3) Сдельно-регрессивная . При сдельно-регрессивной оплате труда одинаковая оплата за единицу продукции производится до определенной нормы, а сверх нормы - с понижающим коэффициентом. Такую систему вводят на короткий срок, если существует проблема перепроизводства.

4) Сдельно-премиальная оплата труда . При сдельно-премиальной оплате труда также устанавливается норма единиц продукции, оплачиваемых одинаково. За продукцию, выпущенную сверх этой нормы, работникам выплачивается премия, зависящая от количества единиц продукции, выпущенных сверх нормы. Однако, в отличие от сдельно-прогрессивной системы оплаты, продукция может быть оплачена в том же размере, что и входящая в установленную норму.

5) Аккордная оплата труда. При аккордной оплате труда размер заработной платы устанавливается за комплекс выполненных работ. В этом случае в течение периода работы работникам также периодически выплачивается заработная плата не ниже установленного государством минимума, но после введения в строй комплексного объекта они получают определенную при заключении договора сумму за выполнение комплекса работ. Аккордная система оплаты целесообразна в судостроении, где длительный производственный цикл, в строительстве при ведении срочных строительных работ, при срочном ремонте крупных производственных агрегатов.

6) Косвенная сдельная оплата труда . При данной системе оплаты труда вспомогательный работникполучает заработную плату в зависимости от количества выпущенной сдельщикомпродукции, работу которого он непосредственно обслуживал. Применение данной системы оплаты эффективно для шоферов, грузчиков, крановщиков, наладчиков оборудования.

Сдельная система оплаты труда может иметь индивидуальный и коллективный характер.

Индивидуальная оплата применяется, когда труд каждого работника поддается точному учету. Каждый работник получает заработную плату за количество единиц выпущенной им продукции надлежащего качества.

Коллективный характер при сдельной системе оплаты труда означает, что коллектив как целое получает заработную плату за количество единиц произведенной им продукции, а потом коллективом определяется размер заработной платы каждого работника с применением коэффициента трудового участия. Коллективная сдельная оплата эффективна в бригадах в очистительных забоях угольной и горнорудной промышленности, на лесозаготовках, в строительных бригадах, при бригадном обслуживании, наблюдении и контроле за крупными аппаратами и механизмами.

Повременная система оплаты труда

Применение данной системы предполагает оплату за единицу отработанного работником времени. В качестве основных критериев при повременной системе оплаты труда используются квалификация работника и сложность выполняемой им работы.

В зависимости от того, какая единица времени использована при повременной системе оплаты труда, можно выделить следующие ее подвиды.

1) Почасовая оплата труда означает, что работник получает заработную плату, зависящую от квалификации и сложности выполняемой им работы, за каждый отработанный час.

2) Поденная оплата труда значит, что работник получает заработную плату, зависящую от квалификации и сложности выполняемой им работы, за определенное количество отработанных за один рабочий день часов.

3) Помесячная норма труда означает, что работник получает заработную плату, зависящую от квалификации и сложности выполняемой им работы, за отработанную им в течение одного месяца норму рабочих часов.

Повременная система оплаты труда эффективна при оказании консультационных услуг.

Тарифная система оплаты труда

Тарифные системы оплаты труда - системы оплаты труда, основанные на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий (ст. 143 ТК РФ).

Тарифная система дифференциации заработной платы работников различных категорий включает в себя: тарифные ставки, оклады (должностные оклады), тарифную сетку и тарифные коэффициенты.

Тарифная сетка - совокупность тарифных разрядов работ (профессий, должностей), определенных в зависимости от сложности работ и требований к квалификации работников с помощью тарифных коэффициентов.

Тарифный разряд - величина, отражающая сложность труда и уровень квалификации работника.

Квалификационный разряд - величина, отражающая уровень профессиональной подготовки работника.

Тарификация работ - отнесение видов труда к тарифным разрядам или квалификационным категориям в зависимости от сложности труда.

Тарифные системы оплаты труда устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с законодательством с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих или профессиональных стандартов, а также с учетом государственных гарантий по оплате труда (ст. 143 ТК РФ). Для работников государственных и муниципальных учреждений учитываются еще рекомендации Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений (ч. 3 ст.135 ТК РФ) и мнения соответствующих профсоюзов (объединений профсоюзов) и объединений работодателей (ст.144 ТК РФ).

Системы оплаты труда (в том числе тарифные системы оплаты труда) работников государственных и муниципальных учреждений устанавливаются:

1) в федеральных государственных учреждениях - коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ. На данную тему существуют:

· Постановление Правительства РФ от 5 августа 2008 г. № 583(в редакции от 01.14.2014) «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных и казенных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений»;

· Примерное положение об оплате труда работников федеральных бюджетных образовательных учреждений, подведомственных Министерству спорта, туризма и молодежной политики Российской Федерации, по виду экономической деятельности "Образование" (утв. приказом Министерства спорта, туризма и молодежной политики РФ от 8 июня 2009 г. № 371);

· Положение о системе оплаты труда гражданского персонала бюджетных учреждений Министерства обороны Российской Федерации, осуществляющих деятельность в сфере образования, медицины, культуры, науки, спорта, туристическо-оздоровительной, редакционно-издательской, а также воинских частей и иных организаций Вооруженных Сил Российской Федерации с изменениями и дополнениями от 5 мая 2009 г., 15 июля, 8 сентября 2010 г.;

· Приказ МЧС РФ от 22 сентября 2009 г. № 545 «О новой системе оплаты труда работников бюджетных и казенных учреждений МЧС России и гражданского персонала спасательных воинских формирований МЧС России»;

«Об утверждении новой системы оплаты труда гражданского персонала федеральных бюджетных и казенных учреждений уголовно-исполнительной системы» с изменениями и дополнениями от 15 октября 2009 г., 28 августа 2010 г., 25 января, 9 августа 2011 г.;

· Примерное положение об оплате труда работников федеральных бюджетных научных учреждений, имеющих в составе клинические подразделения, подведомственных Министерству здравоохранения и социального развития Российской Федерации (утв. приказом Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 28 августа 2008 г. № 463н);

· Порядок организации системы оплаты труда работников таможенных органов Российской Федерации и учреждений, находящихся в ведении ФТС России;

· Примерное положение об оплате труда работников федеральных бюджетных учреждений, находящихся в ведении Министерства финансов Российской Федерации, по виду экономической деятельности "Образование" (утв. Приказом Минфина РФ от 30 октября 2008 г. № 120н);

«О введении новой системы оплаты труда рабочих и служащих территориальных органов и подведомственных организаций Государственной фельдъегерской службы Российской Федерации» с изменениями и дополнениями от 11 февраля, 24 декабря 2009 г., 29 июня 2010 г., 11 марта, 22 августа 2011 г.;

· Приказ Федерального фонда ОМС от 10 марта 2009 г. № 43 «О системе оплаты труда работников Федерального фонда обязательного медицинского страхования»;

· Примерное положение об оплате труда работников федеральных государственных бюджетных учреждений здравоохранения, находящихся в ведении Федерального агентства воздушного транспорта(утвержд. Приказ Федерального агентства воздушного транспорта от 21 ноября 2008 г. N№514);

· Примерное положение об оплате труда работников федерального казенного учреждения, находящегося в ведении Федерального космического агентства и осуществляющего функции застройщика объектов капитального строительства, утверж. Приказом Федерального космического агентства (Роскосмос) от 16 сентября 2013 г. № 179;

· Примерное положения об оплате труда работников федеральных учреждений медико-социальной экспертизы и федеральных учреждений социального обслуживания, подведомственных Минтруду России (Зарегистрировано в Минюсте России 11.10.2013 №30159) Приказ Минтруда России от 02.08.201 № 371н и другие акты.

2) в государственных учреждениях субъектов Российской Федерации - коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов РФ. Например:

· Положение об условиях оплаты труда работников Управления Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций по Челябинской области, утвержд. приказом Управления Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологийи массовых коммуникаций по Челябинской области от 29.11.2013 № 1037;

· Примерное положение об оплате труда работников казенных учреждений Республики Алтай - центров занятости населения, утвержд. Приказом Комитета занятости Республики Алтай от 20 ноября 2012 года т другие акты.

3) в муниципальных учреждениях - коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов РФ и нормативными правовыми актами органов местного самоуправления (ст.144 ТК РФ). Например:

· Примерное Положение об оплате труда работников муниципальных учреждений культуры и искусства, подведомственных администрации МО «Осинский район»;

· Положение об оплате труда работников МБОУ ДОД ДЮСШ «Смена» г. Кропоткин муниципального образования Кавказский район;

· Положение об оплате труда работников муниципального бюджетного образовательного учреждения «Средняя общеобразовательная школа №1» г. Норильска;

· Положение об оплате труда муниципальных служащих администрации Семигорского сельского поселения;

· Положения об оплате труда работников муниципальных образовательных учреждений Раменского муниципального района Московской области и другие т.д.

Следует также отметить, что Распоряжением Правительства РФ от 26 ноября 2012 года утверждена Программа поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 гг . Она обязательна на федеральном уровне и рекомендуется для регионов и муниципалитетов. Основные задачи Программы - ориентация системы оплаты труда на достижение конкретных показателей качества и количества услуг (работ), создание прозрачного механизма оплаты труда руководителей, развитие кадрового потенциала. В соответствии с Программой, системы оплаты труда должны обеспечивать дифференциацию для лиц, выполняющих работы различной сложности, и установление оплаты труда в зависимости от качества услуг (работ) и эффективности деятельности по заданным критериям и показателям.

Грейдинг

В российских компаниях в настоящее время широко применяется зарубежный аналог тарифной сетки – грейдинг, разработанный Эдвардом Хеем в 1943 году. В соответствии с этой системой, всем должностям в компании выставляются баллы, в зависимости от которых по оценочным таблицам вычисляется оплата труда каждого сотрудника. На практике существуют 2 подхода.

1. Грейдинг должностей или работ , когда оценивается должность, независимо от того, какой именно работник ее занимает. Грейд зависит от ценности и важности данной должности для компании. Такую систему используют «ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд», ООО «ЛУКОЙЛ Пермь», ОАО Зарубежнефть», но она может быть успешно применена любыми средними и крупными производственными, торговыми компаниями.

2. Грейдинг работников , когда распределяются по грейдам работники лично с учетом ценности выполняемой работы и уровня квалификации самого работника. Такая система существует в компаниях IBS и «MTI», но может быть внедрена в консалтинговых фирмах и других небольших по численности организациях, где предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.

Бестарифная система оплаты труда

Бестарифная система оплаты труда подразумевает разработку ряда коэффициентов на основании квалификации работников, стажа работы, качества и сложности труда. Коэффициенты должны реально отражать степень вклада отдельных сотрудников в общие результаты труда коллектива предприятия. Заработная плата не носит фиксированный характер и из месяца в месяц может существенно различаться.

Смешанные системы оплаты труда

Система плавающих окладов

При системе плавающих окладов ставки периодически корректируются в зависимости от производительности труда работника, выполнения или невыполнения задания и т.п. Оклад может меняться при утверждении руководителем организации коэффициента повышения заработной платы. Тогда зарплата каждого работника определяется умножением предыдущего оклада на коэффициент повышения заработной платы текущего месяца.

Комиссионная система оплаты труда

При комиссионной системе оплаты труда заработная плата работнику устанавливается в процентном отношении от стоимости произведенных им товаров, работ или услуг. Такая система эффективна для оплаты труда работников отделов сбыта, внешнеэкономических служб, рекламных агентств.

Системы оплаты труда в зарубежных странах

Интересно рассмотреть опыт других экономически развитых стран в отношении систем оплаты труда.

Япония

В 70-х годах в Японии на основе американской системы тарифных ставок была сформирована синтезированная тарифная форма оплаты труда . Используются две ставки: личная (на основе стажа и возраста сотрудников) и трудовая (в зависимости от квалификации и результативности труда). В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании. Кроме того, большое значение придается дополнительным выплатам (пособия - семейное, транспортное, региональное, за особые условия труда). Два-три раза в год работники получают несколько должностных окладов в виде бонусов по результатам труда.

Щвеция

В Щвеции используется система солидарной заработной платы , в соответствие с которой устанавливается равная оплата за равный труд на основе среднеотраслевых показателей и отраслевых соглашений, и в коллективные договоры включены пункты об опережающих темпах роста заработной платы низкооплачиваемых работников. Кроме того, налоги отчисляются таким образом, что после их уплаты соотношение по заработной плате между любыми категориями населения Швеции не превышает 1:3.

Великобритания

В Великобритании пользуются системой оплаты по индивидуальным контрактам.

При этом следует учитывать, что в настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная , предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы , полностью зависящей от прибыли фирмы.

На английских предприятиях участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия.

Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

Франция

Во Франции используется система индивидуализации заработной платы . Такая система эффективна для управленцев, однако существуют фирмы, которые применяют индивидуализацию заработной платы в отношении всех категорий работников. Например, химическая фирма "ЗМ" применяет политику заработной платы, основанную на оценке индивидуальных показателей работы, в отношении всех работников, начиная с 1986 г. Проведенные опросы показали, что 3/4 работников считают, что заработная плата должна в большей степени ориентироваться на индивидуальные результаты.

Одной из распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем . В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.

В США широко применяются коллективные системы премирования . Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% - на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.

На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий . После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

Вывод Аккордная, смешанная, комиссионная, прямая, косвенная, сдельно-регрессивная, поденная, помесячная, почасовая, тарифная, плавающая… Каждая организация использует собственную систему оплаты труда, отражающую стоящие перед ней цели и традиции компании с учетом имеющихся финансовых ресурсов, поэтому универсальной эффективной системы оплаты труда не существует.

Один из самых сложных вопросов для Владельца или Руководителя компании - это сбалансированная система оплаты труда. В каждой компании она своя. У кого-то лучше, у кого-то хуже. У кого-то работает, у кого-то нет.

Предлагаю вашему вниманию систему оплаты труда, которая применяется у меня в компании. Сразу скажу, что эту систему придумал не я. Я просто обобщил то, что знал, то, что видел раньше и попробовал наложить на то, что было и есть.
Данная система оплаты труда - не догма и даже не руководство к действию. Сегодня эта система у меня конечно же несколько видоизменена, но основы заложены те же, что и в тексте ниже.

Оплата труда в компании производится по базовому индексу зарплаты (БИЗ).

Принципы оплаты труда:

1. Общие положения.

3. Все мы - партнеры.



7. Заключение.
Пример расчета заработной платы.

1. Общие положения:

Отчетный период для начисления заработной платы устанавливается неделя - с 14.01 в четверг текущей недели до 14.00 четверга будущей недели.

Весь доход, пришедший в этот период, фиксируется и идёт в расчет заработной платы компании.

На выплату заработной платы выделяется 48% Дохода компании за истекшую неделю.

Подведение итогов за проработанную неделю - в четверг 14.30, выплата заработной платы с премиальными - на следующий день, в пятницу текущей недели путем выплаты наличными или перечислением на карточный счет сотрудника.

Еженедельно к 14.01 в четверг текущей недели каждый сотрудник подает отчет за проработанную неделю с указанием своей Главной Статистики. Компания в праве в любое время перепроверить и уточнить результат Главной Статистики.

Если к указанному времени сотрудник не подаст свою Главную Статистику, то заработная плата ему не начисляется и не выплачивается.

Без заполненных и подписанных чек - листов заработная плата сотруднику не начисляется и не выплачивается.

2. Выплаты должны быть прозрачными.

Используя простой алгоритм, каждый сотрудник компании может самостоятельно подсчитать не только свой личный заработок, но и зарплату любого из коллег, включая директора и его заместителей.

У нас все совершенно открыто и прозрачно.

3. Все мы - партнеры.

В ООО «Кард Экспресс» на зарплату выделяется определенная доля общего Дохода компании. Чем больше заработает компании, тем больше получит каждый сотрудник. Чем выше уровень ответственности сотрудника, тем выше его вознаграждение.

Хотите зарабатывать больше - берите на себя больше ответственности!

Наивысший уровень ответственности - у генерального директора, поэтому за точку отсчета принят его базовый индекс зарплаты (БИЗ), установленный для этой должности.

Это максимально возможный показатель, приравненный к 100 единицам.

БИЗ для других должностей постепенно понижается пропорционально снижению личной ответственности людей, которые их занимают.

Исполнительный директор - 80 единиц.
Начальник отдела - 70 единиц.
Менеджер по продажам - 60 единиц.
Дизайнер - 60 единиц.
Печатник - 50 единиц.
Производственный рабочий - 40 единиц.

Величины единиц установлены мной. Это надо принять как данность. Все остальное зависит только от трудолюбия сотрудника, его знаний, инициативы.

4. Главное - измеримый продукт.

Продукт - это то, что имеет обменную ценность вне организации или внутри ее. Если результаты труда человека возможно измерить, то ему за произведённый продукт можно предложить эквивалентный денежный обмен.

Ценный Конечный Продукт (ЦКП) сотрудников:

1. Генеральный директор - стабильно развивающаяся компания.
2. Менеджер по продажам - доход от продажи продукции компании.
3. Дизайнер - полностью готовый, согласованный макет пластиковой карты.
4. Печатник - запланированное количество отпечатанных пластиковых листов, без брака.
5. Оператор по сбору пластика - запланированное количество собранных и скрепленных лицевых и оборотных сторон пластиковых листов.
6. Оператор по производству ПК - запланированное количество выпеченных готовых «бутербродов», без брака.
7. Вырубщик - запланированное количество вырубленных карт, без брака.
8. Оператор персонализации - запланированное количество проперсонализированных пластиковых карт.

5. Вознаграждение определяет статистика.

У каждого сотрудника есть набор статистик. Но расчет заработной платы производится только от Главной Статистики.

Шкала Коэффициента Статистики (К.ст.) для Генерального Директора:
Точка Безубыточности (ТБ) компании принимается за точку отсчета К. ст.
ТБ = 0.8 единицы.
Увеличение или уменьшение К.ст. - шаг 0.1 единицы за каждые 50 000 рублей Дохода компании.

Шкала Коэффициента Статистики (К.ст.) для Менеджера по Продажам:
За 1 единицу принимается доход, принесенный менеджером по продажам в компанию на уровне 30 000 рублей в неделю.
Повышение К.ст. - каждые 5 000 рублей дохода на 0, 1 единицы.
Понижение К.ст. - каждые 5 000 рублей минус от 30 000 рублей - 0, 1 единицы.

Шкала Коэффициента Статистики (К.ст.) для Дизайнера:
За 1 единицу принимается 12 согласованных с заказчиком макетов (12 компаний) в неделю.
Шаг - 0.1 единицы, повышение или понижение, за каждые 2 макета.
Шкала Коэффициента Статистики (К.ст.) для Печатника:
За 1 единицу принимается 4 000 отпечатанных листов (лицо и оборотка) в неделю.
Шаг - 0.1 единицы, повышение или понижение, за каждые 100 листов.

Шкала Коэффициента Статистики (К.ст.) для Оператора по сбору листов:
За 1 единицу принимается 2 000 скрепленных между собой «бутербродов» в неделю.

Шкала Коэффициента Статистики (К.ст.) для Оператора по производству ПК:
За 1 единицу принимается 2 000 готовых, выпеченных без брака «бутербродов» в неделю.
Шаг - 0.1 единицы, повышение или понижение, за каждые 50 «бутербродов».

Шкала Коэффициента Статистики (К.ст.) для Вырубщика:
За 1 единицу принимается 20 000 вырубленных карт в неделю.
Шаг - 0.1 единицы, повышение или понижение, за каждые 500 карт.

Шкала Коэффициента Статистики (К.ст.) для Оператора Персонализации:
За 1 единицу принимается 5 000 проэмбоссированных карт в неделю.
Шаг - 0.1 единицы, повышение или понижение, за каждые 500 карт в неделю.

6. Что поощряется, то и стимулируется.

6.1. Дисциплинированность и присутствие на рабочем месте.

Этот показатель оценивается при помощи Коэффициента времени (К.вр.).
Если человек провел на работе все пять дней в неделю - 1 единица. Если один день отсутствовал без уважительной причины - 0.8 единицы. И так далее.

6.2. Лояльность сотрудника. Коэффициент стажа.

У нового сотрудника К. стажа равен 1 единице, а потом повышается каждые полгода на 0.5 единицы.

6.3. Талант и компетентность. Коэффициент квалификации.

Оценивается при помощи Коэффициента квалификации (К.кв.). Этот показатель определяется по итогам аттестации, которая проводится один раз в год.
Средний уровень знаний и навыков приравнивается к 1 единице. А у более опытных сотрудников он может быть равен 1.1 и выше.

7. Заключение.

Все вышеописанные коэффициенты - статистики, времени, стажа, квалификации - позволяют скорректировать базовый индекс зарплаты для каждой должности с учетом личного вклада человека, которые ее занимает.

Умножаем стандартный БИЗ на эти четыре показателя - и получаем личный БИЗ сотрудника за прошедшую неделю.

Это называется - скорректированный БИЗ.

Далее остается определить, каким будет один скорректированный БИЗ в среднем по компании рублях. Для этого необходимо разделить недельный фонд оплаты труда (48% от Дохода Компании) на сумму скорректированных БИЗ всех сотрудников компании.

И последнее. Умножаем «рублевый» БИЗ на личный скорректированный БИЗ сотрудника и получаем точный денежный вклад, который этот член нашей команды внес в наше общее дело.

Очень важно при этом понимать, что верхней планки выплат нет.

Пример. Расчет зарплаты сотрудника по системе БИЗ.

Условие задачи:
В компании Кард Экспресс работают 10 человек.
За минувшую неделю она реализовала пластиковых карт на сумму 162 500 рублей (ТБ на сегодняшний день). По правилам, принятым в компании, на вознаграждение должно быть направлено 48% от Дохода Компании за неделю.

162 500 - 30% (затраты на сырье и материалы) = 113 750 рублей.
113 750 Х 48% = 54 600 рублей.

На выплату заработной платы направляется 54 600 рублей.

1. Определяем скорректированные БИЗ для каждой должности.

Один МП принес доход - 80 000 рублей, второй - 25 000 рублей, третий - 8 750 рублей. Примем три коэффициента - времени, стажа, квалификации (п.6) - за единицу, так как вы только вводим данную систему оплаты труда.

Остается только К.ст., при 80 000 рублей - он равен 2.0, при 25 000 рублей - 0.9, при 8 750 - 0.5.
Для Генерального директора К.ст. - 0.8.
Для всех остальных - 1.0.

2. Определяем сумму всех скорректированных БИЗ сотрудников.

ГД = 100 х 0.8 = 80
МП 1 = 60 х 2.0 = 120
МП 2 = 60 х 0.9 = 54
МП 3 = 60 х 0.5 = 30
Диз. = 60 х 1.0 = 60
Печатник = 50 х 1.2 = 60
Все производственные рабочие (всего 4 человека): 40 х 1.2 = 48.
Так как было произведено 27 000 карт в неделю.

Итого: 80+120+54+30+60+60+192 = 596 единиц.

3. Определяем один скорректированный БИЗ в денежном выражении.

Для этого надо фонд оплаты труда за неделю разделить на сумму всех скорректированных БИЗ.
54 600 / 596 = 92 рубля (91.61)

4. Определяем заработок каждого сотрудника за истекшую неделю.

Надо просто умножить 92 рубля на личный скорректированный БИЗ каждого сотрудника.
ГД - 7 360 (92 х 80)
МП 1 - 11 040
МП 2 - 4 968
МП 3 - 2 760
Диз. - 5 520
Печатник - 5 520
Производственные рабочие - по 4 416 рублей.

Общая сумма выплат равна = 54 832 рублей.
В данном случае погрешность (на 232 рубля) произошла из - за округления скорректированного БИЗ в денежном выражении.

5. Выплачиваем всю сумму на следующий день, в пятницу.

В настоящее время для квалифицированных сотрудников компаний важным стимулирующим фактором для успешной работы является эффективная схема оплаты труда и прозрачная схема ее расчета.

Существует две основных формы заработной платы:

Сдельная, при которой заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий труда;
- повременная, при которой величина заработка зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки (оклада).

Кроме того есть поощрительная (дополнительная) оплата, которая выплачивается в том случае, когда показатели сотрудника превысили основную норму.

Переменная заработная плата также не является постоянным вознаграждением и выплачивается за результаты работы подразделения или предприятия в целом.

Наиболее эффективной считается комбинированная оплата труда, т.к. она гарантирует некий финансовый базис, который позволяет сотруднику прогнозировать свои минимальные доходы.

Каждая компания, в зависимости от сферы своего бизнеса, может использовать наиболее удобную ей систему оплаты. Но разрабатывая ее, необходимо обеспечить доверие сотрудников. Зачастую все операции, касающиеся оплаты, вызывают недоверие и настороженность, особенно когда это касается введения принципиально новой системы оплаты. Необходимо подготовить персонал к переменам, т.к. в дальнейшем даже самые прогрессивные начинания будут восприниматься как «усиление эксплуатации». Поэтому прозрачность и простота – основные условия внедрения оплаты труда.

Основные моменты при создании эффективной оплаты труда

Эффективная система оплаты должна учитывать следующие основные моменты:

Минимальный уровень оплаты, который может быть предложен за работу, привлекательную для квалифицированных сотрудников извне;
- минимальный уровень оплаты, который может быть предложен уже работающим сотрудникам, для того чтобы они остались в компании;
- учет трудового стажа сотрудников;
- количество уровней оплаты для сотрудников, выполняющих идентичную или похожую работу;
- существование различий в базовых уровнях оплаты среди работ, требующих различных уровней знаний, навыков, ответственности и обязанностей;
- учет роста квалификации сотрудника и изменения в базовой оплате труда и применение для установки базовых уровней различных регулирующих оценочных методов и аттестаций, обеспечение возможности периодического изменения этого уровня в зависимости от достижений сотрудника и его стремления к профессиональному росту и его ценности для предприятия;
- учет опасных и тяжелых рабочих условий в схеме базовой оплаты;
- существование политики и регуляторов, позволяющих зарабатывать больше установленного максимума и меньше установленного минимума;
- приспособленность схемы оплаты к стоимости жизни или другим изменениям, не связанным со стажем работы, результатов, уровня ответственности или обязанностей.

Комплексные показатели эффективности труда

Существует два комплексных показателя, которые могут применяться для создания эффективной системы оплаты труда.

1. Коэффициент трудового участия (КТУ), который представляет собой обобщающую количественную оценку личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты труда группы работников и всего предприятия.
2. Тарифная сетка, представляющая собой шкалу, которая определяет соотношение в оплате труда при выполнении работ сотрудниками различной квалификации.

В российских компаниях в настоящее время широко применяется зарубежный аналог тарифной сетки –