Как продавать туристические путевки. Остановимся на показателях. Как продать тур. Подведение туриста к покупке

Навыки общения с клиентами при подборе тура и оформлении заказа

Продажа туристических услуг это продажа образа желаемого будущего, «мечты» клиента. При этом успех сделки и дальнейшего сотрудничества с клиентом напрямую зависит от того, насколько точно были удовлетворены потребности клиента в результате приобретения им тура. Как эффективно презентовать свое предложение, что бы оно соответствовало существующей или формируемой «мечте» клиента? Как помочь клиенту определится с выбором? Как профессионально слушать и формировать дополнительные потребности? Как реагировать на возражения клиента и аргументировать свою позицию? Как увеличить результативность своих продаж?

Основная задача - показать широкий диапазон предложений, затем сузить его до максимально устраивающих туриста, чтобы впоследствии остановиться на конкретном туре с оптимальным сочетанием всех его составляющих: программы тура, отеля, туроператора и стоимости.

Необходимо дать туристу то, что он хочет, но сориентировать его на выборе в правильном направлении. Цель: турист после приобретения тура, остался довольным своей поездкой и стал постоянным клиентом.

При подборе тура можно воспользоваться расширенным поиском. Нужно задавать наводящие вопросы клиенту и отмечать мышкой на мониторе всё, что произносит турист в ответ: страну отдыха, курорт, категорию отеля, предполагаемые даты, продолжительность поездки, ценовые рамки тура и т.п. Мозг не должен быть занят мыслями о том, где и как найти то, что нужно туристу - мозг абсолютно свободен; этот ресурс можно использовать для общения с посетителем, для введение его в нужное направление. На один и тот же отель возможно увидеть разные цены. Особенно это касается ходовых массовы напрвлений отдыха, где с этими отелями работают разные туроператоры. Так, например, на недельный тур в Египет в конкретный отель 5* разница в цене на 600 и более долларов за человека. В этом случае при одинаковом отеле и равном наборе услуг, тур отличается только туроператором.

В ходе подбора тура турагент должен:

подвести клиента к выводу о преимуществах, за которые он будет платить;

сосредоточить мысли клиента на приобретении тура;

убедить его в том, что это его собственная идея;

получить поток незначительных «да», которые, создав положительный настрой, приведут к покупке тура;

подвести к покупке тура.

При подборе тура, называя стоимость, употребляется фраза:

Этот тур обойдётся вам всего лишь в …

Когда клиент высказывает сомнения относительно цены и произносит «Очень дорого», то зачастую это означает «Помогите мне разобраться, почему это столько стоит».

Начиная говорить о цене, нужно сообщить то, что входит в тур:

«В тур входит: авиаперелёт, трансфер, проживание в …, питание …, услуги гида».

Старайтесь до сообщения о цене привести как можно больше фактов достоинства тура. Сосредоточьте туриста на впечатлении от посещения тура, вызовите положительные эмоции, вовлеките его физически и эмоционально в атмосферу отдыха, подытожьте ранее сказанное, сделайте акцент на важных для клиента качествах.

Никогда не спрашивайте туриста напрямую, решил он покупать или нет!

Психологические приёмы

1) Установка на покупку

Вы даёте туристу установку на покупку тура, составляя свою фразу из двух частей, в первой из которой заложен призыв к действию (произносится уверенно), а вторая обращена к эмоциям и произносится медленно и размеренно, вовлекает и завораживает.

Возьмите этот тур, и вы действительно получите массу удовольствия о отдыха на этом замечательном курорте.

Оформим документы, и сможете спокойно собирать чемоданы и готовиться к этой увлекательной поездке.

2) Ловушка для сознания

Создаётся ловушка для сознания, увязывающая реальность настоящего с одним из событий будущего:

Как только я вам покажу, вы выберете то, что вам больше всего подходит.

Как только я уточню наличие тура, мы сможем сразу же оформить все документы.

3) Предположение принципиального согласия

Психологический приём, когда менеджер формирует свои предложения, исходя из предположения, исходя из предположения, что клиент уже готов приобрести тур. Мишень воздействия в этом приёме - чувство достоинства клиента.

У вас паспорт с собой?

Вы будете заказывать индивидуальный трансфер или вам подойдёт групповой?

4) Необходимость принятия срочного решения

Обладать чем-то - естественное желание, присущее каждому человеку, и мысль, что он может это упустить, может сыграть положительную роль в завершении сделки.

Сейчас высокий сезон и туры раскупаются практически мгновенно…

Смотрите, ещё утром был тур за …, а сейчас он уже продан. Пока мы с вами говорим и этот может уйти…

Этот отель пользуется повышенным спросом, да и цена привлекательная. Такие хорошие предложения уходят в первую очередь…

После определения конкретного тура, оговорке сроков и условий, можно подбодрить клиентов, сказав ему о хорошем выборе, и приступить к оформлению заявки.

Заявка оформляется либо вручную на типовом бланке и отправляется туроператору по факсу или через интернет либо на конкретном сайте туроператора нажав кнопку забронировать, вы попадаете на форму заявки, в которой вводятся данные о туристах и свои комментарии. Заполнив эти данные, нажимается кнопка «отправить». После нажатия данной кнопки заявка становится доступной туроператору on-line и параллельно уходит на электронный ящик. После отправления статус заявки меняется с «Нового заказа» на «Отправлено». Далее в зависимости от стадии, в которой находится заявка, её статус меняется на следующие: «Получено», «Тур Подтверждён».

Бронирование авиабилетов происходит вместе с бронированием тура, а формируется, как и данный тур, туроператором.

Поиск и бронирование и ж/д билетов происходит через сайт РЖД, приобретённый билет для клиента по паспортным данным оплачивается сотрудником фирмы в банке.

Визовое сопровождение тура обеспечивается частично турагенством (подготовка документов) и через туроператора передаётся в посольство данной страны.

Необходимые документы для оформления туристской визы:

загранпаспорт/ старый загранпаспорт

заполненная и подписанная анкета

соответствующая фотография

сведения о работе/ доходе/ сбережениях/ отпуске заявителя

копия российского паспорта всех страниц

подтверждение брони отеля

проездной документ

для детей до 18 лет нотариально заверенное заявление (доверенность) о согласии родителей или лиц, обладающих опекунскими правами, не путешествующих вместе с ними

действительный на весь период пребывания в стране полис медицинского страхования

Существуют также определённые требования и разные сроки оформления визы для прибытия в конкретную страну, например, виза в Испанию делается до месяца, визы в Италию - 3-4 недели, при наличии всех необходимых документов процесс получения визы в Германию занимает 2-3 недели, шенгенские визы - 2-5 недель в зависимости от загруженности консульства. От Вас потребуется определенный набор документов. Так, например, для того, чтобы в Вашем паспорте появилась виза в Испанию, необходимы справки, подтверждающие отсутствие иммиграционных намерений. Для визы в Италию - справка о покупке валюты на определенную сумму и так далее.

Требования к фотографиям:

Прилагаемые к заявлению фотографии должны соответствовать следующим требованиям:

* размер фотографии 3,5х4,5 см;

* фотография должна быть сделана не ранее, чем за шесть месяцев до момента обращения за визой;

* четкое цветное изображение на равномерно освещенном белом либо светлом фоне. Фотографии, сделанные на темном фоне либо на фоне предметов, приниматься не будут;

* лицо должно быть видно полностью, черты лица - хорошо различимы;

* изображение должно занимать примерно 70% снимка;

* на фотографии не должно быть овалов, рамок и уголков;

* на фотографии заявитель должен быть изображен без солнцезащитных очков, шляп и платков, за исключением случаев, когда это необходимо по религиозным соображениям.

Требования к подаче документов:

Для ускорения процесса подачи заявления, прилагаемые к нему документы должны быть сложены в следующем порядке:

* заграничный паспорт;

* заполненная анкета с приклеенной фотографией;

* копия первой страницы загранпаспорта с личными данными заявителя;

* документы, подтверждающие цель поездки;

* страховой полис;

* бронь авиабилетов;

* справка с места работы;

* документы, подтверждающие наличие достаточных денежных средств;

* дополнительные документы.

тур продажа бронирование

Один из посетителей сайта в комментариях к заметке спросил: «а вы бы могли привести пример решения в Excel задачки из книги «Синдром стога сена» Голдратта? Поскольку я слежу за изданиями по Теории ограничений, я не смог припомнить, чтобы эта книга издавалась на русском языке. И действительно, поиски в Инете показали, что единственным местом, где говорится о таком издании, является Википедия … Правда в Инете можно найти перевод Андрея Степенко, датированный 2003 г. Но он содержит только первые 12 глав книги. Конспект этого перевода перед вами. А на закуску решение примера Голдратта методом линейного программирования…

Скачать краткий конспект в формате или , примеры в формате

1. Данные, информация и процесс принятия решений – как они соотносятся

Мы все утопаем в океане данных, но при этом, очень редко можем получить необходимую информацию. Для начала определим, что мы подразумеваем под словами данные и информация. Данные – любая строка символов описывающих что угодно о нашей реальности. Та же строчка символов, которую мы интерпретировали как данные, в некоторых обстоятельствах может стать информацией. Оказывается, что информация появляется только в глазах смотрящего.

Информация – это порция данных, которая влияет на наши действия. Для различных людей, или даже для одного и того же человека в разных случаях, одна строчка может быть информацией или данными. Различие между данными и информацией не определяется содержимым, которым наполнена определенная строка символов. Это зависит от отношения к принимаемому решению.

Следующим отрезвляющим шагом будет начать спрашивать себя, с какими задачами мы можем столкнуться в будущем. Не только мы, но каждая функция компании. Информационные системы не могут исключать необходимости банков данных, но, несомненно, информационные системы –это совершенно другие сущности.

Информация – это не входные данные процесса принятия решения, а на самом деле выходные. Принятие такого определения подразумевает, что процесс принятия решения должен быть встроен в информационную систему. Если мы хотим исследовать возможность найти работающий метод, который приведет к созданию эффективной информационной системы, мы должны тратить значительное время для анализа философии управления.

2. Чего пытается достичь компания?

В восьмидесятых годах мы стали свидетелями трех могучих течений менеджмента – Всеобщее управление на основе качества (TQM), Точно вовремя (JIT) и Теории ограничений (TOC), которые бросили вызов почти всему, что раньше принималось за аксиому. Основная задача JIT не только уменьшение производственных запасов в цехах, это не просто механистическое исполнение технологии канбан . Основная задача TOC не только фокусироваться на устранении узких звеньев в производстве. Основная задача TQM не только качество продукта, это не просто механистическое применение статистического контроля качества. Эти системы, несомненно, несут новую всеобщую философию управления.

Вероятно, самым фундаментальным вопросом, с которого можно начать, «Почему создается организация?» Я верю, что любая организация создается для достижения целей. Тривиально? Но из этого короткого аргумента следует вывод о фундаментальных принципах фирмы. В первую очередь необходимо определить общее предназначение организации, или как я предпочитаю называть – цель организации. Затем показатели, которые дают возможность оценить воздействие каждого конкретного управленческого решения на достижение всеобщих целей компании.

Цель организации должна определяться исключительно ее владельцами. Любой другой ответ только заставит нас переопределить понятие владельца. С другой стороны, организации окружены набором групп влияния общества. Организации следует стараться достичь своей цели, не выходя за рамки диктуемые группами влияния. Например, группами влияния являются: клиенты, персонал, правительство.

Что вы думаете о компании, которая декларирует: «Цель нашей организации обеспечивать качество продукции и давать высокий уровень сервиса»? Такая компания, видимо, имеет уникальных акционеров. Они инвестируют свои деньги, чтобы похвалиться на фуршете, что их компания обеспечивает лучший уровень сервиса. Или предприятие, цель которого стать самым-самым. Вероятно, акционеры инвестируют свои деньги потому, что у них мания величия. Обслуживание клиентов, качество продукции, хорошие человеческие взаимоотношения – несомненно необходимые условия, иногда даже определяющие. Но это не цель. Персонал компании служит инвесторам, которые за это платят. Удовлетворение персоналом клиентов всего лишь означает, что это более эффективное служение интересам инвесторов. Цель компании должна определяться громко и внятно. Мы инвестируем свои деньги, чтобы делать еще больше денег сегодня и завтра. Это цель любой коммерческой компании.

3. Остановимся на показателях

Показатели есть прямое следствие выбранной цели. Невозможно выбрать критерии, характеризующие деятельность компании до того, как будет определена цель. Например, использование денежно ориентированных показателей для оценки деятельности армии или церковной организации представляется совершенно смехотворным.

Мы оцениваем деятельность фирмы по ее финансовым показателям: чистая прибыль (NP) – абсолютный показатель; рентабельность инвестиций (ROI) – относительный. Существует еще третий критерий, который не является численным показателем – денежный поток, хотя он является очень важным.

Эти показатели дают возможность оценить воздействие единичного управленческого решения для достижения цели фирмы. Почему, прежние показатели не позволяли этого?

Давайте проведем мысленный эксперимент. Мы совершенно спокойно можем назвать компанию как «машину по производству денег» (не важно, что за продукцию/услуги она производит). Вообразите, что вы вошли в магазин, который торгует такими машинами. Какие исходные данные от продавца вам нужны, чтобы сделать свой выбор? Возможно, такие:

• С какой скоростью машина зарабатывает деньги? Как изменится эта скорость с течением времени? Какова вероятность, что скорость будет именно такой?
• Сколько стоит приобретение машины? Или (что тоже самое), какое количество денег связывает машина? И опять настаивайте на получение ответа как функции от времени и с приемлемым уровнем оценки вероятности.
• Сколько нужно заливать денег и как часто, чтобы у машины постоянно крутились колеса?

4. Определение скорости генерации дохода

Три простых вопроса: Сколько денег генерирует ваша компания? Сколько денег связывает ваша компания? Сколько денег необходимо потратить, чтобы компания функционировала?

Скорость генерации дохода (Throughput) определяется как скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж. Мы могли бы обойтись и без последних двух слов («посредством продаж»). Понятно, что если система генерирует деньги посредством банковских процентов, это, несомненно, тоже доход. Зачем же тогда я добавил эти два слова? Из-за обычного поведения компаний. Большинство управляющих производством думают, что если они произвели что-то, то это заслуживает названия доход. А что вы думаете? Если мы что-то произвели, но не продали, можно ли это назвать доходом? Доход не может получаться из-за перетасовки денег внутри компании. Скорость генерации дохода означает приток свежих денег извне, поэтому-то и добавлены два слова – посредством продаж.

Генерацию дохода не стоит путать с продажами. Скорость генерации дохода – это скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж. Так в чем разница? Предположим мы продали продукт за $100. Это не значит, что скорость генерации увеличилась на $100. Возможно, что в проданном продукте закупленных материалов на $30. $30 это деньги, которые сгенерировала система поставщика, а не ваша. Таким образом, ваша скорость генерации дохода увеличилась только на $70. Скорость генерации дохода – это продажная цена минус сумма, оплаченная нашим поставщикам за комплектующие, которые пошли на изготовление проданной продукции, вне зависимости, когда мы их покупали. Также необходимо вычесть оплату субподрядчикам, комиссионные сторонним продавцам, таможенные пошлины и даже стоимость доставки, если у нас нет собственного транспорта. Все эти суммы заработала не наша система.

К сожалению, моментом продажи не может считаться момент перечисления денег. Небрежность в определении момента продаж чревата очень серьезными последствиями. Мы все хорошо знаем, что дилеры большинства американских и европейских автомобильных компаний держат 90-дневную партию машин. Эти машины считаются уже проданными автомобильными компаниями. Дилеры действительно оплатили их. Обычно дилер посылает деньги продавцу, чтобы купить машины. Что является обеспечением продавца? Только машины. Если дилер закупил большой склад, а модель устарела, кто пострадает? Только не дилер.

Несмотря на то, что машины в руках дилера, они не должны считаться проданными. Этот метод приводит к разрушительному конфликту между долгосрочными (быстро реагировать на рынок и таким образом увеличивать будущие продажи) и краткосрочными целями (продажи текущего квартала). Эта проблема относится не только к производителям автомобилей. Это проблема любой компании, которая продает через дилерскую сеть, а не прямо конечному потребителю. Очень важно различать потребителя и покупателя. Продажа должна фиксироваться только тогда, когда произошла безвозвратная сделка с потребителем, а не только с покупателем. Избыток продукции в дистрибьюторских каналах только увеличивает дистанцию между производителем и конечным потребителем. Это почти верный рецепт для будущих потерь в скорости генерации дохода. Чтобы разрешить конфликт между краткосрочными и долгосрочными планами, необходимо переопределить «момент продажи».

5. Различение понятий Связанного капитала и Операционных расходов

Второй измеритель – связанный капитал. Связанный капитал определяется, как ВСЕ деньги, инвестированные фирмой в производство продукции (в том числе, здания и оборудование). Тогда почему мы используем термин связанный капитал вместо привычного термина активы. Это сделано с целью подчеркнуть, что данное определение сильно отличается от общепринятого, когда учитываются и производственные запасы. В стоимость готовой продукций, хранящейся на складе, мы можем включить только цену оплаченную поставщикам за материалы и запасные части, которые пошли на производство продукции. Наша система сама по себе не может прибавить никакой прибавочной стоимости, это же относится и к оплаченному труду основного персонала. Это противоречит любому обычному методу измерения запасов.

Прибавочная стоимость. К чему? К продукту. Но мы ведь рассматриваем не продукт, а компанию. Поэтому вопрос, который нужно задавать – «когда именно происходит прирост стоимостного выражения компании?» Только когда мы продаем. И ни минутой раньше! Вся концепция прибавочной стоимости – это искаженный и локальный оптимум. Поэтому не нужно удивляться, если это приведет к искаженному поведению компании.

Предположим вы управляющий завода, принадлежащего крупному холдингу. Сбыт и маркетинг вне вашей компетенции, этим занимаются в центральном офисе. Но корпорация указывает вам, что сокращение величины связанного капитала они рассматривают как исключительно важный измеритель деятельности предприятия. Поэтому вы занимаетесь уменьшением связанного капитала. Ваши усилия привели к тому, что вы вдвое уменьшили межоперационные запасы и готовую продукцию по сравнению с началом года. Вы достигли этого без какого-либо риска для объема продаж и уровня сервиса, и без привлечения инвестиций. Как вам удалось уменьшить связанный капитал? Раз продажи постоянны, вы просто резко, на время сократили закупки и производство. Да рабочая сила в этот переходный период не полностью занята, но вы не можете их уволить. Если вы сделаете это, вы рискуете не нанять их снова, когда персонал понадобится. Ваши рабочие слишком хорошие специалисты, чтобы долго искать работу. А вы достаточно опытный управляющий, чтобы не дать им уйти, и 6 недель спустя, обучать новых.

Да, кстати, какой бонус вы получили? Как это ищите новую работу? Да многие управляющие обнаруживают себя в таком щекотливом положении. Они делают все в соответствии со здравым смыслом, но внезапно обнаруживают, что финансовые показатели осуждают их действия. Каким будет финансовое заключение в случае описанном выше? Почему корпорация предписывает заводу уменьшать связанный капитал? Потому, что это пассив. Но когда они приходят проверять производительность в конце года, в какой статье они находят, например межоперационные запасы? В активе.

Использование локального способа оценки прибавочной стоимости приводит множество компаний к значительному снижению своих усилий в области снижения материальных запасов. В начале восьмидесятых одна из американских компаний с оборотом в девять миллионов долларов закончила год с небольшим убытком. Совету директоров это понравилось, поэтому наняли нового управляющего. Первое что он хотел знать ТОЧНО, во сколько обходится компании производство и если закупки на стороне были дешевле, немедленно останавливал собственное производство. Конечно, вместе с этим надо было сделать необходимые «корректировки» персонала. Через четыре месяца он опять изучил список всех, еще производимых продуктов, включающий стоимость производства и закупочную цену. Догадались, что произошло?

Иногда можно уволить рабочих. Намного труднее уволить оборудование. Еще труднее уволить здание. Каждая часть активов, которая осталась, сейчас должна была нести груз своей стоимости исключительно на своих плечах. В то время как раньше стоимость распределялась между производимой продукцией (которая теперь закупалась на стороне). Каждая единица продукции стала еще дороже. Поэтому теперь еще больше единиц продукции стали относиться к категории «дешевле закупить».

Существует очень распространенная практика управления – погоня не за реальной прибылью, а искусственная игра c цифрами. Концепция прибавочной стоимости допускает абсурдное понятие «прибыль связанного капитала» и «убыток связанного капитала». Обычно (но не всегда) компания приостанавливает игру в прибыль на связанный капитал перед тем, когда уровень наличности падает ниже критического. Но это не значит, что баланс восстановлен. Склады готовой продукции наполнены до краев, значит, компания находится в большом временном отрыве от потребителей.

Скажи мне, как ты меня меришь, и я скажу тебе, как я буду действовать… Если ты меня оцениваешь нелогично … не жалуйся на мое нелогичное поведение.

Исключение прибавочной стоимости продукта из связанного капитала не значит, что мы не учитываем этих расходов. Учет их – задача третьего измерителя – операционных расходов, которые определяются как все деньги , потраченные на превращение связанного капитала в доход. В частности, это жалование не только основному, но и всему персоналу. Почему мы различаем людей, занимающихся практически одной и тоже работой, только потому, имеет ли кто-то из них непосредственный контакт с продуктом.

Проясним значение определений. Предположим мы закупили масло для смазки машины. В момент закупки мы не рассматриваем вложенные деньги как операционные расходы. Мы еще не израсходовали масло. Это, несомненно, связанный капитал. Теперь мы начинаем использовать масло. Отработанная порция перемещается из категории связанный капитал в категорию операционные расходы. Рассмотрим закупку материалов. Деньги, уплаченные поставщикам, это не операционные расходы, это пока связанный капитал. Затем мы обрабатываем материалы с целью трансформировать их в доход. Во время обработки часть материалов уходит в брак. Именно эта часть должна быть переопределена как операционные расходы. Рассмотрим, наконец, покупку нового оборудования. Цена закупки – это не операционные расходы, поскольку мы еще владеем оборудованием. Это связанный капитал. Во время использования оборудования оно изнашивается. Поэтому изношенная порция время от времени перемещается в категорию операционных расходов. Как мы называем механизм, предназначенный для этой цели? Амортизация.

6. Измерители, Калькуляция себестоимости

Поскольку мы имеем три измерителя, каждое управленческое решение должно быть оценено согласно его воздействию на все три. Решение выносится не на основании измерителей самих по себе, а на основании соотношения между ними:

T – OE = NP (ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ)

(T – OE)/I = ROI

T/OE = Производительность

T/I = Фондоотдача.

Мы можем использовать пару NP и ROI, или пару производительности и фондоотдачи. Выберите то, что удобнее. Но если Вы не хотите путать себя, не используйте все четыре. Подумайте тщательно относительно утверждения, что мы должны иметь одну систему измерения для макро уровня, подобно NP и ROI, и другую для микро, подобно производительности и фондоотдаче. Какое абсурдное требование – особенно, когда мы знаем, что, пока мы имеем одну компанию, имеющую одну цель, лучше использовать одну систему показателей.

Какое же место в этой картине занимает учет издержек (калькуляция себестоимости)? Когда был изобретен расчет себестоимости, это было, несомненно, гениальное прозрение, которое удовлетворяло очень важным потребностям управленцев. Чтобы понять роль себестоимости сегодня, необходимо сделать краткое философское отступление.

Учет издержек был одним из наиболее действенных решений в истории промышленности. Это был один из главных инструментов, который позволил промышленности процветать и расти с поразительной скоростью. Но поскольку технология продвинулась, это изменило отношения между потребностью в человеческих мускулах и потребности в человеческих умственных способностях. Накладные расходы компаний выросли от скромных 10% в начале ХХ веке до 80–90% сегодня.

7. Основные предпосылки возникновения Учета издержек

Любая попытка оценить частное решение немедленно вынуждает разбить каждый критерий на компоненты. Скорость генерации дохода компании – представляет собой суммирование Скорости генерации дохода, полученной от продажи всех отдельных изделий/услуг:

Тот же самое необходимо сделать с операционными расходами. Мы тратим деньги на трансформацию Связанного капитала в Доход. Кому мы отдаем эти деньги? Рабочим и менеджерам за работу, банкам за кредиты, сервисным компаниям за энергоносители, внебюджетные фонды на медицинское и пенсионное страхование, и так далее. Таких категорий много. Заметим, что «продукция» – не входит ни в одну из этих категорий. Вы когда-либо оплачивали деньги за продукцию? Обратите внимание, что комплектующие и материалы – не относятся к категории операционных расходов. Деньги, оплаченные поставщикам – скорее Связанный капитал. Операционные расходы компании – сумма каждой категории операционных расходов:

Однако это разбиение может представлять трудность в использовании измерителей, описанных выше для отдельных управленческих решений. Итак:

NP = ∑T i – ∑OE j

Первое суммирование сделано по изделиям, второе, по категориям. Предположим, мы оцениваем решение запуска нового изделия. Мы ясно представляем объем продаж. Но наш реальный интерес не в запуске изделия, а в том, какое это окажет воздействие на чистую прибыль всей компании. Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны знать, как воздействует запуск нового изделия на продажи других изделий, и на различные категории операционных расходов. Может оказаться, что при довольно высокой Скорости генерации дохода по новому изделию, наша общая чистая прибыль понизится. Учет издержек был изобретен, чтобы ответить на такие чрезвычайно важные вопросы. Гений, который изобрел его, вероятно, рассуждал так: «Можно разделить операционные расходы по-другому, не по категориям, а по продуктам. Да, это будет не совсем точное, но вполне приемлемое приближение». Относительно просто разделить прямые расходы, а как быть с накладными? «Распределите все эти расходы согласно доле прямых затрат труда». Так было изобретено ОТНЕСЕНИЕ ЗАТРАТ.

Появилась возможность разбить операционные расходы по категориям продуктов, точно также, как и Скорость генерации дохода:

NP = ∑T i – ∑OE i => NP = ∑(T i – OE i)

Приближение, предложенное учетом издержек, позволило нам анализировать компанию по классам продуктов. Теперь, мы можем принимать решения относительно одного изделия, невзирая на остальные. Среди первых учет издержек приняли на вооружение Du Pont и General Motors, но не принял Форд, выпускавший монопродукт.

Но развитие технологий изменило ситуацию, и теперь оба фундаментальных предположения об учете издержек больше не имеют силу: прямые затраты труда больше не оплачиваются сдельно, накладные расходы больше не являются крошечной долей операционных расходов. Финансовое сообщество осознало, что учет издержек больше не применим. К сожалению, вместо того чтобы вернуться к изначальной логике финансовых показателей, финансовое сообщество увязло в попытках усовершенствовать устаревшую технологию. «Cost drivers» и «activity-based costing» имена этих бесплодных усилий. Очевидно, что мы больше не можем относить затраты согласно прямым затратам труда. Они пытаются некоторые расходы относить на единицу продукции, другие только на партию, третьи на изделие, четвертые на группы изделий, и только некоторые на уровне компании. Да, можно сделать и таким образом. Но для чего? В любом случае, мы не сможем обобщать их на уровне единиц продукции, или даже на уровне изделий. Так зачем нам играть в эти числовые игры?

Помните, отнесение затрат на единицу продукции было изобретено, чтобы перейти от двух различных разбиений, по изделиям и категориям, к одному. Общим замыслом было достичь единой классификации, позволяя объединить компанию, чтобы принимать более эффективные решения. Теперь же под флагом отнесения затрат мы, плодим количество классификаций, вместо их сокращения. Мы влюбились в технологию. Мы забыли цель – быть способными оценить каждое конкретное управленческое решение на NP и ROI.

8. Себестоимость – традиционный критерий

Проблема учета издержек лежит не в финансовой сфере, а в управлении другими функциями. Следует признать, что учет издержек принес с собой свой собственный единый для всех понятийный аппарат. Если мы больше не принимаем приближение учета издержек, мы должны последовательно стирать и его понятийную базу. Себестоимость продукции существует только, когда мы принимаем приближение. В первоначальной формуле – Скорость генерации дохода минус операционные расходы – используется стоимость категорий расходов, но не стоимость (себестоимость) изделий. «Себестоимость продукции» – не единственный термин, который появился с учетом издержек. Посмотрите на формулу NP i = T i – OE i . Выражением «Скорость генерации дохода минус операционный расход изделия», которым мы называем чистую прибыль изделия, является всего лишь математическим фантомом. Чистая прибыль существует только для компании, но не для отдельного изделия. Это означает, что все термины: прибыль изделия, маржа изделия, и себестоимость изделия, должны быть исключены из нашего словаря.

Возможно, лучший способ резюмировать эту главу – повторить короткую историю из книги «Сделано в Японии», написанной Akio Morita, президентом компании Sony. Когда Sony была только очень маленькой компанией, г-ну Морите предложили большой заказ от Американской компании, которая имела сеть из 150 магазинов. Он был должен представить ценовое предложение по количеству в 5,000, 10,000, 30,000, 50,000, и 100,000. Когда предложение было сделано, менеджер закупок Американской компании сказал: «Господин Морита, я проработал менеджером почти тридцать лет, но Вы – первый, кто говорит мне, что, поскольку я покупаю больше, цена единицы товара повышается. Это нелогично». Это типичный ответ сторонника учета издержек на доводы сторонника оригинальной формулы прибыли.

9. Новый масштаб важности критериев

Какой из трех показателей наиболее важен? Выводы о деятельности предприятия выносятся на основании чистой прибыли и рентабельности инвестиций. Скорость генерации дохода и Операционные расходы воздействуют на оба из этих показателей, в то время как Связанный капитал – только на последний. Это естественно ставит Скорость генерации дохода и Операционные расходы по более высокий уровень, чем Связанный капитал. Как соотносятся между собой Скорость генерации дохода и Операционные расходы? Последние рассматриваются более осязаемыми, чем Скорость генерации дохода, которая зависит от внешних (неуправляемых) факторов. Операционные расходы больше поддаются управлению. Поэтому, естественно стремление поставить операционные расходы на первое место.

В любой компании три показателя не являются основными критериями. Они применимы только на самом верху руководства. Но только нырните вниз пирамиды, и критерии быстро распылятся на более мелкие типа критериев себестоимости. А ведь «Сколько стоит?» – это почти синоним Операционных расходов. Таким образом, все применяемые процедуры оценки сопоставляют стоимость с управленческими решениями, влияющими на Операционные расходы. В результате действия, которые в основном воздействуют на Скорость генерации дохода, не будут рассматриваться вообще потому, что наша система учета слепа к ним. Таким образом, обычная расстановка приоритетов следующая: на первом месте Операционные расходы, Скорость генерации дохода чуть позади, и в последнюю очередь Связанный капитал. Новые течения менеджмента осуждают такую политику.

Давайте проясним для себя те приоритеты, которые рекомендуют все три движения: JIT, TOC, и TQM. Все три говорят об одном: «Процесс непрерывного улучшения». Помните, цель компании не зарабатывать деньги, а зарабатывать БОЛЬШЕ С КАЖДЫМ ДНЕМ. Процесс непрерывного усовершенствования происходит непосредственно из определения цели. Если процесс непрерывного усовершенствования – то, чего мы добиваемся, какой из трех критериев является более многообещающим? Скорость генерации дохода, ведь ее рост ничем не ограничивается. Скорость генерации дохода должна стать краеугольным камнем любого процесса непрерывного улучшения. Она должна стоять на первом месте.

На второе место выдвигается Связанный капитал, поскольку он оказывает непосредственное влияние на будущую Скорость генерации дохода. Связанный капитал определяет будущую конкурентоспособность компании на рынке. Это косвенное воздействие, оказывается, настолько важным, что все три движения поместили Связанный капитал на второе место, оставляя Операционным расходам третье.

Воздействие, которое оказывает новая расстановка приоритетов на каждое управленческое решение, выбивает старых менеджеров из седла. Много действий, которые считались непогрешимыми раньше, становятся полностью абсурдными, если рассматривать их в новой системе отсчета. Именно поэтому все три движения обрели возможность проповедовать то, что, кажется, всего лишь здравым смыслом.

10. Результирующая переориентация парадигмы мышления

Что же фактически случилось, когда мы свергли царя горы – Операционные расходы, и заменили их Скоростью генерации дохода? Мы перешли от рассмотрения наших организаций как системы независимых переменных к рассмотрению их как системы взаимозависимых переменных! Спросите себя: «Сколько единиц операционных расходов существуют в компании?» Каждый рабочий, каждый инженер, продавец, клерк, или менеджер – часть операционных расходов. Каждая частица отходов, каждое место, где мы потребляем энергию – составляют операционные расходы. В этом мире почти все важно. Это – «мир себестоимости», который создает впечатление, что наша организация состоит из независимых слагаемых, а деньги утекают через многие, многие маленькие и большие отверстия.

Теперь, посмотрите на картину, где фокус восприятия помещен на Скорость генерации дохода. Многие функции взаимосвязаны, многие задачи синхронизируются, до тех пор пока не осуществлены продажи, пока не получена Скорость генерации дохода. «Мир Скорости генерации дохода» – мир зависимых переменных. Мы имеем дело с «цепями» взаимодействий. Что определяет работу цепи? Сила цепи определена силой ее САМОЙ СЛАБОЙ связи. Сколько самых слабых связей существуют в цепи? Как правило, одна. Какое подойдет название для концепции «самой слабой связи», связи, которая ограничивает общий результат цепи? Самое подходящее название – Теория ОГРАНИЧЕНИЙ. (Нашим организациям, более подошла бы аналогия сети, а не цепей.)

Управляют ли наши менеджеры системно? К сожалению, это не так. Большинство их жалуется, что они должны посвятить больше 50% времени тушению пожаров. Они конечно менеджеры «Мира себестоимости». Их внимание распылено на очень широкий круг проблем, которые только кажутся одинаково важными. JIT и TQM не очень помогают в стимулировании необходимых изменений. Да, они очень активно пропагандируют переместить фокус к новому масштабу важности, но они не очень постарались, чтобы показать, как измениться в этом направлении.

TQM, понимая, что является определяющим для увеличения Скорости генерации дохода, изменила восприятие управления относительно действий, которые должны предприниматься в обязательном порядке. Если бы не TQM, то действия по обслуживанию клиента и повышению качества продукции никогда не оказались бы в начале списка жизненно необходимых действий любого менеджера.

Если бы не усилия JIT, Связанный капитал до сих пор рассматривался бы как актив. А важность сокращения цикла поставки, сокращения времени перенастройки оборудования и улучшения профилактического обслуживания оборудования, не признавалась бы по сей день. Все те действия, которые ведут к более быстрому реагированию изменений конъюнктуры рынка, все те действия, которые являются необходимыми, чтобы гарантировать будущую Скорость генерации дохода, не достигли бы залов заседаний совета директоров.

При этом и TQM и JIT упускает из виду, что все следствия «Мира Скорости генерации дохода» выводятся напрямую из одной единственной причины – мы имеем дело со средой взаимодействующих переменных. Почему же происходит так, что мы твердо придерживаемся каждой детали спецификации проекта изделия (особенно, когда никто не знает, имеют ли указанные допуски какое-либо обоснование)? Почему необходимо уменьшать время перенастройки оборудования одновременно на всех машинах? Или иметь самую высокую надежность по всем ресурсам? Это концепции, которые ошибочные отголоски стереотипов «мира себестоимости».

А что относительно учета издержек? TQM был настолько раздражен им, раздражен фактом, что вклад в улучшение качества, который делался ради самого важного – достижения высокой Скорости генерации дохода, должен согласовываться с намного менее важным соображением себестоимости. Они решили эту проблему просто. Не обращая внимания на финансовые показатели и заявляя – «Качество в первую очередь». JIT сделал похожую вещь. Когда я встретил доктора Оно (Ohno), изобретателя системы KANBAN, он сказал мне, что учет издержек был тем монстром, с которым он должен был бороться всю свою жизнь. «Было не достаточно преследовать сторонников себестоимости на заводах, проблема состояла в том, чтобы избавиться от учета издержек в умах моих рабочих».

Избавление от учета издержек оставило нас без числового способа оценки многих типов управленческих решений. Это оставляет широко открытой дверь для нефинансовых критериев, и они уже подкрадываются поближе. TQM, например, поощряет нефинансовые показатели, которые эквивалентны анархии. Вы просто не сможете сравнивать яблоки, апельсины и бананы, и Вы определенно не сможете связать их с тремя показателями! Цель – делать деньги. Поэтому каждый показатель должен, по определению, иметь знак доллара в своей размерности.

11. Конструирование процесса принятия решений для мира генерации дохода

Фокусирование на всем подряд означает, что мы не фокусируемся ни на чем. В мире себестоимости фокусирование очень трудное занятие. Лучшее, что мы можем сделать, сфокусироваться на большом количестве деталей. В мире генерации дохода все наоборот. Какой будет первый шаг? На чем мы должны сконцентрироваться? Это совершенно очевидно, так ведь? На самых слабых звеньях, на ограничениях. Таким образом, первый шаг теории ограничений:

1. Идентифицируйте ограничения (ограничение) системы
2. Решите, как эксплуатировать системные ограничения (ограничение). Эксплуатация означает выжимание из него максимума. Предположим, что наше ограничение – рынок. У нас достаточно мощностей, но не хватает заказов. В этом случае эксплуатация ограничения означает 100% своевременной поставки. Не 99%, а сотня! Если рынок ограничение, давайте не будем его терять.
3. Скоординируйте все остальное с принятым решением
4. Увеличьте пропускную способность ограничения.
5. Если на предыдущем этапе ограничение было снято, переходим к первому этапу. Но не позволяйте инерции (политикам управления) становиться системным ограничением.

Я не смогу преувеличить значение последнего замечания. В большинстве компаний, которые я анализировал, я вообще не нашел физических ограничений. Но достаточное количество из них имело ограничения маркетинговой политики, политик производства, доставки, закупок.

12. Какую причинно-следственную связь мы упустили? – построение эксперимента принятия решения

Итак, пример. На нашем заводе выпускают только 2 продукта: P и Q. Цена за Р 90$ за штуку, и чуть больше за Q – 100$ за штуку. Потенциал рынка для Р – 100 штук в неделю. И только 50 штук в неделю для Q. Потенциал – это не то, что мы обязаны поставить. Наши дела идут настолько хорошо, что мы не должны ничего обещать. Эти цифры означают, что рынок купит нашу продукцию, если мы только произведем ее. Конечно, если мы произведем больше чем 100 штук Р, то только затарим этим излишком свой склад.

Теперь давайте посмотрим на технологические данные. Продукт Р собирается из одной детали которую мы покупаем на стороне и двух деталей собственной сборки. Каждая деталь, которую мы собираем, производится из закупленного материала проходя через 2 отдельных процесса (рис. 1).

Рисунок 1. Наш идеальны завод, на котором устранены все виды непредсказуемости.

Заметьте, что эта же самая структура может описывать совершенно другую среду. Например, график разработки нового продукта или проекта, или даже процесса принятия решения. Вне зависимости от среды все схемы будут выглядеть одинаково. Но мы должны последовательно придерживаться единой терминологии, иначе ничего не будет понятно. Однако это не значит, что мы можем рассматривать только производственную среду. На самом деле мы пытаемся описать типовой случай «использования ресурсов, чтобы выполнить определенное задание». Сейчас нам нужны дополнительные данные. Это, несомненно, вынудит нас зафиксировать специфическую терминологию, несмотря на это, не забывайте, что случай типовой.

Предположим, что мы платим 5$ за каждую закупаемую деталь и 20$ за каждую единицу материалов. Первый материал начинает свое «путешествие» с рабочего с навыками А. И условимся, что ему необходимо 15 минут, чтобы обработать одну деталь. Первый процесс, обрабатывающий второй материал, выполняется другим типом рабочего с навыками В, и занимает те же самые 15 минут. Вторая стадия обработки обоих деталей выполняется третьим типом рабочего с навыками С. Эта операция занимает 10 минут для первой детали и 5 минут для второй. Это означает, что рабочий С не прикреплен к одному виду оборудования, а является универсалом. Есть ли у нас универсальное оборудование? Не уверены? Вы делаете настройку оборудования? Если да, то у вас есть универсальное оборудование. В нашем случае у оборудования нулевое время перенастройки. У нас настолько совершенный завод, что мы снизили все время перенастройки и оно занимает не одну секунду, а действительно ноль. Сборка делается сборщиком D. Это занимает у него 15 минут. На этом данные для продукта Р заканчиваются. Опишем производство продукта Q.

Продукт Q собирается всего из двух частей. Раз мы пользуемся универсальной технологией, то стремимся снизить количество чертежей до минимума, поэтому на сборку продукта Q поступает такая же деталь, как и для продукта Р. А остальная его часть получается в результате двух процессов. Значит, средняя деталь является стандартной для двух совершенно различных продуктов, совершенно обычная ситуация для промышленного производства. Все равно поясним. Чтобы поставить один продукт Р и один Q, необходимо сделать две детали среднего процесса С. Исходные материалы, для третьего процесса стоят все те же 20$. Первую стадию обработки выполняет все тот же рабочий А, кто выполнял первый процесс продукта Р. И этот процесс занимает 10 минут. Вторая стадия выполняется рабочим В, тем же самым рабочим, который выполнял первую стадию на среднем (втором) процессе. Эта стадия занимает 15 минут для обработки одной детали. Стадия сборки выполняется тем же сборщиком D, но для продукта Q сборка занимает 5 минут.

На нашем заводе четыре различных типа рабочих А, В, С и D, т.е. у нас 4 типа различных ресурсов. Давайте возьмем самый простой случай. На нашем заводе у нас по одному работнику каждого типа и они абсолютно не взаимозаменяемы. В не может выполнять работу А, а А не может выполнять работу В. Какой промежуток времени доступен каждый из ресурсов? Возьмем опять самый простой случай. Допустим, что каждый рабочий доступен 5 дней в неделю, 8 часов в день, 60 минут в час. Итого 2400 минут в неделю. Вы заметили, никаких простоев. Они даже в туалет не ходят.

Чего нам еще не хватает? Операционные расходы. Допустим, что они составляют 6000$ в неделю. Похоже, необходимо кое-что напомнить. Что мы называем операционными расходами? Эти 6000$ включают зарплату рабочих, их льготы, зарплату мастера, управленческого персонала, продавцов и деньги которые мы платим за электроэнергию и прочую инфраструктуру, а также банковское обслуживание. Все это обходится 6000$. А что сюда не входит?

Давайте повторим. Сюда не включаются деньги, которые мы платим поставщикам за материалы и готовые детали. Эти деньги не являются операционными расходами, это связанный капитал. Если мы хотим что-то продать, нам нужно закупить материал. Сколько нужно заплатить денег? Это зависит от того количества, которое мы собираемся купить. Цена каждой единицы дана, но не забывайте, что эти деньги идут в дополнение к 6000$

Итак, вопрос: «Какую максимальную прибыль (минимальный убыток) может заработать компания за неделю?» У нас есть все данные, они доступны и точны. У нас достаточно информации? Можем ли мы ответить на вопрос управляющего? Я настоятельно рекомендую вам выделить время и решить эту задачку самостоятельно перед тем, как вы продолжите чтение. Вы получите совершенно новое интуитивное ощущение того, что можно называть информацией. Оно совершенно отличается от общепринятого использования этого слова.

На этом собственно перевод Андрея Степенко и заканчивается. А мы решим, оставленную без ответа задачу Голдратта.

Собственно метод решения по Голдратту отлично описан в . Я приведу ниже только само решение.

Для начала наши исходные данные (формулы см. в приаттаченном файле Excel):

Проверим, достаточно ли ресурсов, чтобы удовлетворить весь спрос:

Недостаточно… Необходимое время ресурса В на 25% превышает доступное время этого же ресурса. Сравним наши изделия, чтобы решить, каким из них частично «пожертвовать»:

Видно, что по трем показателям изделие Q лучше: оно продается дороже, потребляет меньше сырья и быстрее производится. Тогда изготовим изделий Q столько, сколько требуется рынку (50 штук), а в оставшееся доступным время ресурса В изготовим столько изделий Р, сколько успеем:

Производственный план по Р получился следующим образом: (2400 – 1500)/15 = 60, где 2400 – доступное время ресурса В, 1500 – время ресурса В, необходимое для производства 50 штук изделия Q, 15 – время ресурса В, необходимое для производства одного изделия Р.

Несмотря на то, что мы отдали предпочтение «лучшему» продукту – Q – мы понесли убытки в размере $300 в месяц.

Обратим внимание на ограничение – ресурс В. Подсчитаем, сколько дохода приносит продажа одного изделия (Р и Q) в расчете на минуту работы ограничения:

Видно, что с точки зрения ТОС изделие Р выгоднее – оно дает 3 долл. дохода в минуту работы ограничения – ресурса В. Изменим наш производственный план: изготовим изделия Р столько, сколько требуется рынку (100 штук), а в оставшееся доступным время ресурса В изготовим столько изделий Q, сколько успеем:

Производственный план по Q получился следующим образом: (2400 – 1500)/30 = 30, где 2400 – доступное время ресурса В, 1500 – время ресурса В, необходимое для производства 100 штук изделия P, 30 – время ресурса В, необходимое для производства одного изделия Q.

Ну что ж… похоже ТОС лучше справилась с этой задачей, чем общепринятые оценки (см. табл. 3).

Решим задачу методом линейного программирования в Excel (подробнее о методе см. ). Для начала создадим исходную форму:

А затем запустим Поиск решения:

Как и следовало ожидать, результаты линейного программирования дали тот же результат – максимум дохода (6300 долл.) достигается при производстве 100 изделий Р и 3- изделий Q:

При этом видно, что только ресурс В (ограничение) задействован на 100%.

Общение с туристом с использованием знаний психологии продаж должно служить основной цели: бизнес- превыше всего. Раз уж клиент пришел в ваш офис, то нужно использовать это таким образом, чтобы он не ушел от Вас без покупки.

Первый этап общения должен служить задаче успешного знакомства. Представьтесь сами и узнайте имя вашего потенциального клиента. Расположите туриста к себе. Пока турист осваивается в новой, непривычной для него обстановке, предложите ему чай или кофе. Расспросите его, как он вас нашел и общались ли вы ранее. Постарайтесь максимально тактично узнать семейный статус, образование и социальное положение клиента, возможно- вам это пригодится. Держите наготове авторучку и лист бумаги, записывайте что необходимо, чтобы не переспрашивать.

После прохождения первого этапа можете приступать к опросу того, что ищет клиент и какие запросы у него как туриста. Во время общения затроньте чувства туриста, направленные на его любовь к себе:

«Нам не так часто приходится отдыхать, не правда ли? Можно себе позволить хотя бы раз в году расслабиться и находиться отдыхом... Не стоит себе ни в чем отказывать... Побалуйте себя... Вы этого достойны...»

Выбирайте красочные слова и выражения, используете запоминающиеся эпитеты, рисуйте яркие картины и образы.

Например, описать посещение Праги вы можете так: «Стоит лишь раз увидеть ее старинную архитектуру, черепичные крыши, пламенеющую готику соборов, услышать мягкую певучую речь, посидеть в погребке за кружкой пива, и вы - в плену. Древние замки, знаменитые курорты, цветущие парки и музыкальные фонтаны - все это тоже Чехия...»

Или, например, рассказывая о Мальдивах: «Это поистине райский уголок для отдыха на лоне тропической природы. Здесь есть все для спокойного, расслабляющего отдыха, сама атмосфера курорта располагает к любви. Здесь можно понырять с маской, полюбоваться поистине восхитительным подводным миром, заняться дайвингом, водными лыжами, рыбалкой, прокатиться на яхте на необитаемые острова и устроить там пикник...»

Расскажите интересные случаи из ваших собственных поездок или из поездок ваших клиентов.
Вы должны пробудить у туриста желание обладать и наслаждаться всем этим.
Сыграйте на разнице цен на одни и те же предложения, заинтересовав туриста привлекательной стоимостью.
Взывайте к положительным эмоциям туриста.

Как подобрать клиенту тур

Итак, вы продемонстрировали туристу ваши возможности и ваши преимущества, вы заинтересовали его, включили его воображение, погрузили в атмосферу путешествия и отдыха, разожгли в нем желание. Теперь он готов к поездке. Вам остается подобрать тур и оформить покупку. Дальнейшие рекомендации приводим для поисковой системы ТУРЫ.ру. Это может быть любая поисковая система, принцип один и тот же.

Из множества туров, представленных в системе ТУРЫ.ру, вам необходимо выбрать тот единственный, который полностью устроит туриста. Чтобы после поездки клиент остался довольным и стал пользоваться вашими услугами в дальнейшем.

Вы должны дать туристу то, что он хочет, но сориентировать его выбор в правильном направлении. Ваша цель - чтобы путешественник приобрел у вас тур, остался доволен своей поездкой и стал вашим постоянным клиентом

При подборе тура вы используете следующие рубрики системы ТУРЫ.ру: «Поиск тура», «Горящие туры», «Горящие билеты», «Гарантированные туры и отели», «Минимальные цены», «Срочно», «Сегодня в продаже». В зависимости от потребностей туриста вы ищете тур в какой-то одной из этих рубрик или одновременно в нескольких.

На что следует обратить внимание при подборе тура

Выбор программы тура. Если речь идет об экскурсионной поездке, то, подбирая тур, вы должны вместе с клиентом выбрать программу, которая будет ему наиболее интересна. Во всех экскурсионных и автобусных турах, размещенных в системе ТУРЫ.ру, есть подробное описание программ, часто с фотографиями посещаемых городов и достопримечательностей.

Выбор отеля. Если речь идет о туре на отдых, вы должны очень внимательно отнестись к выбору, гостиницы, т. к. клиенту предстоит проводить там практически все свое время и от качества сервиса и услуг отеля будет зависеть общее впечатление об отдыхе. Вы должны подобрать отель с приличным уровнем сервиса, за который вам потом не будет стыдно.

В системе ТУРЫ.ру кроме фотогалерей гостиниц есть также описания их услуг, взятые из официальных источников. Уже несколько лет существует возможность для туристов и профессионалов оставлять свои отзывы, например отзывы на отели Египта . Ознакомьтесь вместе с клиентом с описанием услуг и отзывами по выбранному отелю и решите, стоит ли в него ехать. Если турист настаивает на отдыхе в гостинице с не очень хорошими отзывами, но очень низкой ценой, то в этом случае все риски за неудавшийся отдых он берет на себя и не будет иметь право предъявлять вам какие-либо претензии. Но если по своему незнанию или недосмотру вы не предупредили туриста о качестве отдыха в отеле, который вы рекомендовали, то все проблемы лягут на вас. Турист будет расценивать это как ваш непрофессионализм и, в лучшем случае, больше не обратится к вам за подбором тура, а в худшем - предъявит вам иск за испорченный отдых. Отнеситесь с вниманием к этому и постарайтесь подобрать туристу отель, в котором его отдых будет приятным и незабываемым, и вы приобретете в его лице постоянного благодарного клиента.

Выбор цены. Как правило, на каждый отель, представленный в системе ТУРЫ.ру, вы можете увидеть разные цены. В первую очередь это касается массовых направлений отдыха, где с одними и теми же гостиницами работают разные туроператоры. Например, разница в стоимости недельного тура в Египет с проживанием в конкретном отеле категории 5* может составлять $600 на человека и даже больше. При прочих равных условиях это зависит только от туроператора.

Чем отличаются туры разных туроператоров?

Отель и услуги в нем будут абсолютно идентичны, независимо от того, какой туроператор организует программу. Но у разных операторов туристов обслуживают разные принимающие компании, поэтому качество встречи-проводов, трансферов и работы могут отличаться. Хотя в турах на отдых зачастую это не так существенно. Гораздо важнее, если туроператор, у которого вы заказали тур, плохо подтверждает отели или, что еще хуже, имеет привычку их менять по приезде туриста на отдых.

Чтобы не попасть в неприятную ситуацию, при выборе компании используйте свой личный опыт и рубрику «Отзывы о туроператорах», где агентства делятся нюансами работы с каждой из турфирм, оценивая их деятельность, описывая их достоинства и недостатки. Старайтесь приобретать туры только у туроператоров, отвечающих за свои действия и гарантирующих качественных отдых и размещение в выбранном отеле. Этим вы убережете себя и клиента от лишних проблем и не станете заложником ситуации.

Учитывайте это при выборе тура и рекомендуйте своему туристу только программы надежных туроператоров, пусть даже их стоимость при этом будет чуть выше. Если турист будет настаивать на туре с минимальной ценой, но у не слишком надежного туроператора, объясните ему все и попросите написать расписку, что в случае возникновения каких-либо проблем всю ответственность он берет на себя. Обычно после таких предложений турист предпочитает выбрать то, что вы ему советуете.

Подбирая тур, научитесь принимать во внимание все составляющие поездки и находить их оптимальное сочетание.

Ваша задача - подобрать клиенту тур с оптимальным сочетанием следующих составляющих: программы, отеля, туроператора, стоимости.

Как продать тур. Подведение туриста к покупке

Успех продажи будет зависеть от того, насколько умело вы сможете подготовить туриста и подтолкнуть его к принятию окончательного решения - оформлению тура.

Вы уже много сделали, и теперь вам нужно поставить последнюю точку - продать клиенту выбранный тур. Турист не должен уйти без покупки. Ему мало все показать, его нужно красиво подвести к покупке, иначе он уйдет думать и, возможно, навсегда. Получится так: вы его подготовили, а менеджер соседнего агентства доделает работу за вас - оформит вашего туриста, и все ваши труды пропадут даром. Туриста нужно подтолкнуть к принятию решения, вывести его из состояния нерешительности и неопределенности, создать установку на немедленное действие. Сделать это можно следующими способами:

Установка на покупку. Вы даете туристу установку на покупку тура, составляя свою фразу из двух частей. В первой заложен призыв к действию (произносится уверенно), а вторая обращена к эмоциям и произносится медленно и размеренно, вовлекает и завораживает.

«Возьмете этот тур, и вы действительно получите массу удовольствия от отдыха на этом замечательном курорте».
«Оформим документы, и сможете спокойно собирать чемоданы и готовиться к этой увлекательной поездке».

Ловушка для сознания. Создается своего рода ловушка для сознания, увязывающая реальность настоящего с одним из событий будущего, в котором заложено желаемое действие.

«Как только я вам покажу, вы выберите то, что вам больше всего подходит».
«Как только я уточню наличие тура, мы сможем сразу же оформить все документы».

Необходимость принятия срочного решения. Укажите туристу на последствия возможного бездействия и подведите его к необходимости принятия срочного решения.

Сейчас высокий сезон и туры раскупаются практически мгновенно...
- К этой базе данных подключено более 2 тысяч агентств по всей России, и каждое из них бронирует туры для своих клиентов... Если кто-то выбрал этот же тур, то нам с вами нужно успеть забронировать раньше...
- Смотрите, еще утром был тур за $340, а сейчас он уже продан. Пока мы с вами говорим, и этот может уйти...
- Этот отель пользуется повышенным спросом, да и цена привлекательная. Такие хорошие туры уходят в первую очередь...
- Если мы сейчас не забронируем для вас этот тур, то завтра его уже может не быть и все поиски нам придется начинать сначала.

Как продолжение вы задаете туристу уточняющий вопрос, с помощью которого проверяете, готов ли он к покупке:

Если вы готовы бронировать, то я сейчас уточню наличию мест...
- У вас паспорта с собой?..

Иллюзия выбора

Туристу предоставляется на выбор два варианта, причем оба вас устраивают. Вы говорите так, как будто турист уже согласен купить тур.

«Так какой отель будем заказывать - этот или тот?»
«Так какое питание будем брать - «полупансион» или «все включено» ?»
«На каком виде номера остановимся - стандартном или с видом на море?»
«Вы будете оплачивать полностью или вносить предоплату?»

Внимание! Все рекомендации и тексты, приведенные выше, ориентировочные. Они должны применяться и использоваться в зависимости от ситуации. Вам необходимо подстроить их под себя, научиться пользоваться этим так, чтобы все смотрелось органично и воспринималось натурально. Осваивайте, приобретайте необходимые навыки, экспериментируйте и выстраивайте действенные модели поведения. Если такое поведение будет приносить свои результаты, значит вы все делаете правильно!

В основе любого туристского продукта лежит необходимость удовлетворения какой-либо потребности. Поэтому сердцевину продукта, его сущностную сторону представляет так называемый замысел, то есть его направленность на решение определенной проблемы, удовлетворение конкретной нужды. Туристский продукт в реальном исполнении представляет собой определённый набор свойств, позволяющих реализовать замысел: удовлетворить некую потребность клиента. Основными свойствами и характеристиками туристского продукта являются: уровень качества, комфорт, престиж, экономичность, безопасность, впечатление.

В отличие от туристских услуг, туристский продукт принимает форму товара и характеризуется такими свойствами как:

• 1. Потребительская стоимость, то есть полезность или способность удовлетворять определенные потребности людей. Полезность туристского продукта определяется его ценностью для субъекта.
• 2. Меновая стоимость характеризует количественное отношение в котором потребительские стоимости туристского продукта обмениваются на потребительские стоимости других товаров.

Специалистами выделено несколько основных потребительских свойств туристского продукта которые перечислены в табл.1

Основные свойства туристского продукта

При выборе турпродукта турист руководствуется целой гаммой мотивов. Это может быть:

• 1. Забота о здоровье.
• 2. Занятия спортом.
• 3. Обучение.
• 4. Возможность самовыражения и самоутверждения.
• 5. Возможность заняться любимым делом (хобби) в среде единомышленников.
• 6. Решение деловых проблем.
• 7. Развлечение и потребность в общении с людьми.
• 8. Удовлетворение любопытства и повышение культурного уровня.

Знание и учет всех этих факторов не только поможет менеджеру быстро понять, зачем клиент решил обратиться к услугам туристской фирмы, чего именно он ждет от путешествия, но и выстроить правильную линию его обслуживания в офисе.

Всем привет!

Хочу с вами поговорить о том, как продавать больше туров по телефону, потому что знаю, насколько сегодня это актуально для вас. Давайте, для начала, разберем с вами, какими качествами должен обладать менеджер по туризму, а далее продолжим эту тему.

Самые главные качества продающего менеджера по туризму

1. Личные качества – это то, как ваш менеджер или, если Вы сами продаете туры, выглядит, как одевается, каким тоном разговаривает и как приятно слышать его голос со стороны.

Дам несколько советов:

• Если вы сами менеджер по туризму, то обязательно над этим работайте. Пробуйте записать свой голос и прослушать со стороны и честно оцените - было бы вам приятно с таким человеком общаться по телефону.
• Если вы руководитель турагентства, то при выборе сотрудников обязательно обращайте на это внимание и работайте с существующими кадрами над их личными качествами с помощью записи телефонных разговоров.

2. Экспертность – это знание туристического продукта, т.е. направлений, стран, курортов, визовых правил и т.д. Сегодня знание туристического продукта на базовом уровне уже не показатель вашей экспертности, сами видите, что часто сами туристы знают больше о стране и читают в Интернете много информации об этом.

Дам несколько советов, что нужно делать, чтобы повысить свою экспертность в глазах клиента:

• Нужно найти какие то особенности по каждому направлению, такие, что их нельзя просто так найти в Интернете. Это ваш «козырь», когда вы говорите это туристу у него появляется ВАУ-эффект. Например, говорите о конкретном магазине, ресторане, гиде или человеке, у которого не стоит (или стоит) купить сувениры. Попробуйте эту фишку и вы удивитесь, как это влияет на продажи.
• Каждый месяц обновляйте свою базу знаний по конкретному направлению и все время ищите такие «козыри».
• Попробуйте позвонить другим агентствам как турист и послушать как они рассказываю т о направлениях (найдите в их рассказах несколько фишек для себя).

P.S. Многие клиенты раз в год ездят на отдых и для этого целый год копят деньги, поэтому они хотят доверить свой отдых именно экспертам (хотя многим кажется, что они ищут только дешевые цены).

3. Отношение – это то, как менеджер по туризму и его руководитель относятся к делу, к клиентам, к работе и к отрасли в целом.

Я могу твердо сказать, что от этого очень сильно зависят ваши продажи. Ваши мысли и слова материальны и чем чаще вы думаете, что это не тот рынок и тут клиенты все «козлы», только ищут скидки, не ценят ваше время и в итоге покупают там, где дешевле, тем хуже у вас с продажами. Почему-то происходит именно так, удивительно, не правда ли?!

Тут самое ужасное когда сам руководитель в это верит и при сотрудниках показывает свое негативное отношение к делу, рынку и клиентам. Мой совет - следите за своими словами и мыслями, с ними нужно быть осторожным!

4. Техника – это как раз использование технологии и скриптов продаж (готовых речевых модулей).

Процесс продаж можно делить на следующие этапы (и ваша задача создать или использовать уже проверенные речевые модули для каждого этапа):

1. Открытие – создание доверительного отношения с клиентом при первом контакте с ним.
2. Выявление потребностей клиента.
3. Презентация.
4. Работа с возражениями.
5. Закрытие сделки.

Итак, мы обсудили, какие 4 важных качества должен иметь каждый продающий менеджер по туризму. Хочу обратить ваше внимание на то, что это отнюдь не теория, все эти факторы очень сильно влияют на продажи и Вам стоит немедленно начать над этим работать.

4-ое качество продающего менеджера по туризму – это знание техники продаж. Это значит, что сначала менеджер должен понять, из каких этапов состоит процесс продажи туров и что он должен делать на каждом этапе, какие скрипты (речевые модули) менеджер должен создать и использовать.

Мы проследили весь этот процесс и заметили, что в своем большинстве менеджеры пытаются сразу продавать туры по телефону, озвучивать предложения с ценами или отправлять подборки туров на почту.

Мы обнаружили, что такой подход заканчивается тем, что клиент говорит Вам «Спасибо, мы подумаем» или после отправление подборки клиент вообще не отвечает на письма или звонки. И наоборот, мы обратили внимание на то, что в основном покупают туры те клиенты, которые после обращения приходят в офис (7 из 10), поэтому мы решили разработать технологию для того, чтобы в первую очередь приглашать клиента в офис.

Но есть одно большое НО – клиенты не соглашаются приходить в офис просто так, поэтому мы решили делить процесс продажи на несколько этапов таким образом, чтобы ЦЕЛЬЮ менеджера было не продавать туры, а назначать и проводить встречу.

Из каких этапов состоят продажи

1. Открытие – создание доверия у клиента при первом контакте с ним

К сожалению, наши исследования с помощью записи телефонных разговоров и тайных покупателей в своем турагентстве и в других агентствах показывают, что 90% менеджеров работают над этим очень слабо и тратят на это мало усилий. Что такое «открытие» в продаже туров по телефону?

Это первый контакт, который делает менеджер по туризму с клиентом, как только менеджер берет заявку (онлайн заявку или звонок). Задача менеджера на этом этапе – сделать жирное начало и создать максимальное доверие у клиента для того, чтобы дальше клиенту было приятно вести с менеджером беседу.

• Обязательно выяснить имя клиента;
• Озвучить свое имя и название компании;
• Далее обращаться к клиенту только по имени;
• Использовать такие фразы, которые клиенту приятно слышать и которые он редко услышит при общении с менеджерами других турагентств. Например: «Я буду вашим личным менеджером»;
• Вы должны показать, что готовы сделать клиента счастливым. Например: «Я хочу передать благодарность Вам от нашей компании за то, что вы выбрали нас и доверяете нам свой отдых. Я в лице компании сделаю все, чтобы оправдать ваше доверие».

2. Выявление потребностей клиента

Если бы меня спросили, что самое важное в процессе продажи, я бы называл этап «Выявления потребности клиента ». НО почему-то именно на это в большинстве агентств выделяется очень мало усилий и, когда ты спрашиваешь их, почему так происходит, они отвечают: «Клиенты хотят просто сразу узнать предложение и цену. Я бы сам так хотел. Зачем на это тратить столько усилий, если вместо этого можно обработать больше заявок?»

Меня, конечно, удивляет такой подход и еще сильнее шокирует, когда они тратят больше времени на то, чтобы по 20 раз отправлять потом предложения и по 10 раз звонить с разных номеров, надеясь на то, что клиент возьмет трубку. Это печально, согласитесь … Именно благодаря выявлению потребности можно добиться встречи в офисе (то есть у вас появляется больше шансов на это) и увеличить конверсию продаж.

Мои советы вам при составлении скриптов для этого этапа:

• Подробно составить все вопросы для выявления потребностей клиента. Например: «Сколько человек едет, кто едет, когда планируете ехать, куда хотите ехать и т.д.»;
• Выяснить, что клиенты на самом деле хотят получить от отдыха и чего бы хотели избежать;
• Спросить клиента о прошлых поездках, что им тогда понравилось, а что нет;
• Выяснить, что клиенту важно при выборе тура и компании.

На какие моменты надо обратить внимание в процессе выявления потребностей у клиента:

• Чаще обращаться к клиенту по имени;
• После ответа клиента давать комментарии;
• Показывать свою экспертность;
• Создавать новые потребности;
• Создавать картинку отдыха в голове клиента при выявлении потребностей;
• В процессе разговора аккуратно напомнить ему о дедлайнах (например, о том, что цены растут с каждым днем и места уходят, так как что кроме нас бронируется вся Европа);
• Давать возможность клиенту говорить и при этом самому себе продавать.

ВАЖНЫЙ МОМЕНТ: продаем клиенту встречу. После применения скриптов и выявления потребностей клиента, наступает момент продажи клиенту встречи (назначения встречи). Тут самое главное использовать только те фразы, ответом на которые может быть только «да» или «да». Например: «Димитрий, я вас услышал и в принципе есть хорошие варианты по вашим пожеланиям. У меня есть коллега, которая недавно оттуда вернулась и мы покажем вам в офисе каталоги с настоящими картинками. Когда вам удобно приехать к нам в офис? Сегодня 18:00 получиться?».

Мои советы при назначении встречи:

• Не использовать такие фразы как: «Вы могли бы приехать к нам в офис?» или «Вам было бы удобно приехать к нам в офис?»;
• Очень уверенным голосом назначать встречу;
• Не делать выводы о том, что я сам бы не согласился и что я и сам бы хотел сначала посмотреть предложение;
• После предложения приехать в офис не обосновывать, почему это нужно и не ждать ответа клиента;
• Договориться о конкретном времени, а не о « в конце недели» или «через 2 дня в течение дня».

3. Презентация

После того, как вы выявили все потребности клиента, нам нужно презентовать наше предложение при встрече или по телефону. Прежде чем расскажу, как правильно проводить презентацию, как правильно расписать нужные скрипты, хочу показать вам разницу между двумя важными понятиями, которые будем использовать в процессе презентации - это Свойство и Выгода .

Давайте на примере покажу вам разницу между ними: «Я живу недалеко от метро» - это свойство. «Мне по утрам недолго идти до метро» - это выгода от указанного свойства. Надеюсь, на примере смог вам показать разницу.

«Зачем мне это?» - спросите вы. А вот тут как раз и кроется один не большой секрет успешных продаж. При презентации вам не достаточно показать свойства поездки или отеля, вы еще должны показать какие выгоды получит клиент благодаря этим свойствам.

Например, во время презентации, когда говорите о территории отеля, можно так поступить: «Территория отеля большая и зеленая (свойство), как раз вам не будет скучно и есть где с ребенком прогуляться (выгода)».

• Составьте максимально полный список всех свойств, например: территория, расположение отеля, пляж, питание (кухня), номера и т.д.
• Для каждого свойства составьте типичные выгоды исходя из ситуации.
• При презентации обязательно кроме положительных свойств используйте еще недостатки, потому что презентация с недостатками является более объективной и создает большее доверие к вам со стороны клиента.
• При презентации учтите все потребности, которые ранее выявили.
• После того, как называли цену, ни в коем случае не делайте паузу, сразу задавайте нейтральный вопрос, чтобы закрыть часть возражений клиента о цене.Например: Дмитрий (клиент), цена на тур в такой то отель с такого то числа до такого то числа с прилетом и трансфером от аэропорта до отеля и обратно на двоих составляет 2500$, а скажите у вас со сроком действия паспорта все в порядке? Есть еще 6 месяцев до окончания срока (это как раз нейтральный вопрос).

4. Работа с возражениями

Чем больше со своими коллегами, с менеджерами по туризму, с руководителями других турагентств общаюсь, тем больше слышу от них, как им надоели возражения клиентов, например: «Мы подумаем», «А скидку дадите?», «Нам предложили дешевле», «Это дорого» и т.д. и все считают, что это самая большая проблема в продаже туров и все ищут волшебные таблетки от этого.

Что я хочу вам сказать про возражения клиентов:

• Это не самая большая проблема в продажах.
• Нужно обрабатывать ВСЕ возражения и можно и нужно большую их часть закрывать.
• Если правильно пройти все предыдущие этапы продажи, и в основное – это сделать правильно выявление потребностей, то возражений клиентов будет гораздо меньше. А если вы просто в двух словах узнаете, что хочет клиент и пришлете пару несколько подборок туров на почту – успехом это не закончится.
• Чем больше вас раздражают клиенты со своими возражениями, тем чаще к вам попадут такие клиенты.

• Составить список всех возможных возражений.
• Составить различные ответы на эти возражения (например: клиент говорит «Это дорого», вы отвечаете: «Дорого в сравнении с чем? Можем вам рассрочку или кредит на хороших условиях предложить, или давайте берем отель ниже категории, или меньше ночей»)
• Не спешите раздавать скидки, наша практика показывает, что далеко не все клиенты которые просят скидку, без нее не купят, многие из них делают просто попытку ее получить.
• Вы должны понимать, что некоторые клиенты все равно «сливаются» и мы не можем продать всем.

5. Закрытие сделки

• Как бы хорошо вы не выявили потребности клиента, как бы не закрывали возражения и каким бы вы экспертом ни были, если вы не умеете закрывать сделки, то большую часть клиентов вы теряете.
• Клиенты (не только в туризме) никогда не спешат покупать и расставаться с деньгами, которые потом и кровью заработали в течение года, даже если хотят взамен получить ценный и желаемый продукт (в нашем случае это поездка заграницу).

Мои советы по закрытию сделок:

Я постарался быть молодцом и дать вам всю практичную информацию из своего опыта ведения туристического бизнеса.

Ваша задача - начать внедрять все эти технологии и получить результаты. Читайте наши статьи, приходите на наши семинары и тренинги и сделайте свое турагентство прибыльнее.

P.S. напишите свои комментарии и вопросы по этапам продаж, чтобы в следующих статьях я это учел.