Что такое стратегическое планирование. Понятие и этапы стратегического планирования. Методы анализа социальной среды

Экономика изменяется настолько быстро, что построить формальный прогноз потенциальных рисков и возможностей поможет только стратегическое планирование на предприятии. Именно этот способ помогает руководству или собственнику поставить долгосрочные цели, создать план их выполнения, минимизирующий риски и включающий в себя задачи подразделений компании.

Какие особенности имеют тактическое, оперативное и стратегическое планирование на предприятии

Те, кто серьезно занимаются бизнесом, обычно ставят для компании какую-то стратегическую цель. Она, в свою очередь, состоит из нескольких подцелей, которые включают в себя задачи. То есть процесс выполнения поставленных планов в компании осуществляется от постановки самой крупной и весомой цели до осуществления мелких каждодневных задач.

Для оптимизации процесса планирования, его разделяют на несколько видов:

тактическое;
оперативное;
стратегическое.

Стратегическое планирование

Самой распространенной разновидностью планирования является стратегическое. Его не стоит сравнивать с долгосрочным. Разработка стратегии компании – это постановка более глобальной цели. К примеру, Л. Миттала, придерживаясь стратегии экономии на максимуме, стал одним из самых богатых людей в мире. Стратегия заключалась в уменьшении расходов до предела по основным параметрам деятельности (на персонал, на сырье, на ресурсы и т.д.).

Именно руководитель или собственник занимается стратегическим планированием.

Тактическое планирование

В советское время на предприятиях устанавливались среднесрочные планы. Тактическое планирование немного напоминает эту практику, но все же есть существенные различия. Планы при этом хоть и ограничены во времени, но это время, выделенное на реализацию поставленных целей. Тактическое планирование является следствием стратегического. Л. Миттал на своем предприятии установил такие тактические цели, как оптимизировать штат, приобрести угольные месторождения для производства собственного сырья, автоматизировать бизнес процессы и процессы производства.

Как правило, разработкой тактического плана занимаются руководители подразделений. Если же речь идет о небольшой компании, эта задача входит в спектр обязанностей непосредственно руководителя всей организации.

Оперативное планирование

Оперативные планы создаются из расчета короткого временного промежутка. Исходя из обстоятельств, это может быть планирование действий одного дня, нескольких дней, недели. Однако для персонала и вас будет лучше, если на каждый день будет определен список задач, который легко изменяется в зависимости от обстановки. Оперативное планирование позволяет фиксировать результаты и осуществлять контроль.

В некоторых сферах деятельности предприятиям удобнее формировать разные типы планов всех трех видов. К примеру, финансовое планирование, маркетинговое или инвестиционное осуществляется на оперативном и тактическом уровнях.

Разные методы планирования позволят максимально эффективно организовать работу, подобрать нужных исполнителей, проводить контроль выполнения поставленных задач.

Как составить план стратегического развития

Многие руководители ошибочно считают, что долгосрочные стратегические планы могут быть с успехом заменены планами продаж. Развитие компаний, возглавляемых такими руководителями, затруднено из-за непонимания топ-менеджментом целей бизнеса, а стало быть, и неиспользования средств для достижения этих целей.

Чтобы предприятие не погрязло в рутине, ему нужен стратегический план. Скачать пример алгоритма разработки и внедрения стратегического плана вы можете в статье электронного журнала «Генеральный директор».

Основные цели стратегического планирования на предприятии

Определение со стратегическими планами в фирме состоит также в том, чтобы сформировать и передать обозначенному должностному лицу такую меру ответственности и полномочий, которая позволит ему полноценно управлять компанией в течение всего срока нахождения в должности. Стратегическое планирование имеет следующие цели:

1. Создание и показ модели предприятия в перспективе относительно ее сферы деятельности, миссии, развития.

2. Постановка задач генеральному управляющему или менеджеру на весь срок его деятельности согласно заключенному контракту.

При развертывании целей и задач стратегического плана компании стоит помнить о возможных проблемах, препятствующих движению вперед. Проблемы эти надо обязательно выявить и найти способы их решения. Наиболее важными задачами в данном типе планирования считаются следующие:

анализ процесса роста деятельности компании с самого начала, а также соответствия намеченным стратегическим планам;
оценка внешнего и внутреннего развития компании на сегодняшний день;
корректировка миссии и видения компании в своей сфере деятельности;
постановка общих целей развития;
анализ основной проблемы при управлении предприятием и разработка метода устранения;
разработка концепции предприятия;
поиск возможностей и путей их осуществления для перевода компании в активную сферу ТO-BE;
создание и распределение инициативных действий по осуществлению стратегического плана;
доработка определенных нюансов и положений в сферах деятельности компании, зависящих от стратегического планирования: инвестициях, финансах, маркетинге и т.д.

Стратегическое планирование деятельности предприятия: преимущества и недостатки

Стратегическое планирование на предприятии представляет собой формулирование и постановку стратегически важных задач на основе прогнозов деятельности компании в условиях изменения внешних факторов, а также выделение важнейших сфер развития и подбор способов выполнения задач.

Такой вид планирования основан на мгновенном применении новаторских идей, а также действиях на опережение с минимализацией рисков и ускоренном развитии компании.

Стратегический способ планирования отличается от тактического следующими чертами:

Прогноз будущих процессов и результатов делается, основываясь на стратегическом анализе деятельности предприятия, рисков, возможностей поменять ситуацию в свою сторону и т.д., а не методом наблюдения над уже сложившимися тенденциями.
Это более затратный по времени и ресурсам способ, но дающий более точные и полные сведения в итоге.

Процесс проведения данного планирования в компании осуществляют с помощью следующих действий:

Определение максимально важных долгосрочных задач и целей.
Организация стратегически значимых отделов в фирме.
Постановка целей при проведении исследовательской деятельности в маркетинговой сфере.
Анализ текущей ситуации и определение вектора развития в экономической сфере.
Планирование увеличения производства, разработка стратегии маркетинга фирмы в целом.
Определение набора инструментов для выполнения поставленных целей.
Проведение контролирующих мероприятий с корректировкой стратегии при необходимости.

Стратегическое планирование имеет свои характерные особенности:

для него характерен постоянный анализ деятельности вовне для выявления потенциальных рисков, проблем, которые могут повлиять на работу, а также тенденций, альтернатив развития и т.д.;
хозяйственная деятельность предприятия легко подстраивается под меняющиеся обстоятельства;
все время идет процесс оптимизации поставленных задач;
оно ориентировано на наиважнейшие сформированные цели и этапы развития фирмы;
планирование в компании оптимально распределено от высших должностей к низшим;
идет постоянная корреляция тактических и стратегических планов.

Преимущества данного вида планирования следующие:

Планы строятся на обоснованных вероятностях и событийных прогнозах.
Руководство компании имеет возможность постановки долгосрочных целей.
Принимать решения возможно, основываясь на поставленных стратегических планах.
Риск при принятии того или иного решения при этом уменьшается.
Объединяет поставленные цели и их исполнителей.

Однако помимо преимуществ есть и ряд недостатков.

Стратегическое планирование не дает в силу своей сущности четкого описания будущего. Результатом данного вида планирования будет создание модели потенциального поведения и желаемой занимаемой на рынке позиции компании в будущем, но при этом остается не ясным, останется ли фирма на плаву до этого времени.

Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели ставятся и реализовываются благодаря следующим действиям:

компания постоянно отслеживает внешнюю активность;
сотрудники, занимающиеся постановкой целей, имеют бо льшую степень профессионализма и творческого мышления;
компания ведет активную инновационную деятельность;
все сотрудники задействованы в реализации поставленных целей.

В стратегическое планирование необходимо вкладывать много ресурсов, финансовых и временных. Традиционное планирование не требует таких усилий.

Последствия от невыполнения стратегических планов обычно гораздо более серьезны, чем при обычном планировании.

Только одно планирование не даст результатов. Должны быть подготовлены механизмы осуществления поставленных задач.

Процесс стратегического планирования на предприятии необходим для определения потенциальных вариантов развития в экономической и социальной сферах государства в целом. Компания и государственные органы должны взаимодействовать по обмену информацией на добровольной основе.

Из чего состоит система стратегического планирования на предприятии

Концепция стратегического планирования на сегодняшний день состоит из следующих пунктов «решение – проведение изменений – контроль». То есть можно сказать, что данный вид планирования базируется на трех элементах: решении что-либо предпринять, проведении определенных изменений после этого и контроле результата. Каждый элемент представляет собой организованный процесс.

Обеспечивается стратегическое планирование благодаря различным подсистемам предприятия: кадровой, методологической, информационно-аналитической. Иными словами, стратегическое планирование можно представить в виде совокупности подсистем, которые при взаимодействии позволяют добиться поставленных целей.

Подсистема принятия стратегических решений

Этот элемент состоит из методов определения проблем компании, анализа эффективных способов их устранения и принятия решений, позволяющих улучшить в дальнейшем деятельность организации. Подсистема включает в себя определенный круг лиц, занимающихся выявленными проблемами, а также совокупностью действий по анализу и поиску оптимальных решений.

Подсистема управления изменениями

Этот элемент представляет собой набор средств, позволяющий разработать планы и подготовить проекты для внесения необходимых изменений в структуру или функциональную деятельность компании.

Однако никакие планы не возникнут, и никакие программы не воплотятся сами по себе. Для этого нужны инициативные люди. Именно такие люди совместно с руководителями осуществляют проведение процессов стратегирования, планирования и бизнес-моделирования.

При стратегировании руководство прорабатывает видение будущего места компании во внешней экономике, ее деятельности и средств, с помощью которых будет достигнуто это положение.
С помощью планирования обсуждается альтернативная деятельность компании в той или иной ситуации, строятся основанные на фактах предположения о том, что ждет ее в будущем;
В бизнес-моделировании строятся или изменяются модели бизнес-поведения компании на основе длительных целей и обозначенной миссии.

Подсистема стратегического контроля

Этот элемент позволяет оценить то, как претворяется в жизнь выбранная стратегия, какие изменения происходят внутри компании и в ее внешней деятельности, насколько поставленные цели соответствуют разработанным планам, а также позволяет при необходимости своевременно изменить сценарий развития стратегического плана.

Контролируют уже выполненную часть запланированных ранее программ и проектов. Итоги стоит подводить обязательно, для мотивации руководителей. В отчетах должны быть изложены не только получившиеся результаты, но и случившиеся или возможные стратегические проблемы.

Информационно-аналитическая подсистема

С помощью данного элемента все непосредственные участники процесса стратегического планирования обеспечиваются самой свежей и актуальной информацией о происходящих внутри и вне компании событиях.

Данная подсистема направлена на полноценную реализацию поставленных стратегических задач с помощью использования информационных источников и технологий.

То есть она не просто информирует участников о каждодневных процессах. Помимо ежедневной формальной отчетности она имеет задачи и более глобального уровня.

Методологическая подсистема

Данная подсистема создается для осуществления процесса полной информационной поддержки предприятия во время разработки стратегического плана. Информация добывается, анализируется и применяется.

Методологический аспект деятельности компании состоит из различных методов сбора и применения стратегически важной информации в процессе управления, постановки стратегических задач и контроля за их выполнением. Также он представляет собой и инструменты для реализации поставленных стратегических задач.

Организационно-кадровая подсистема

Указанный элемент представляет собой взаимодействие организационной деятельности и кадровой политики. При грамотном руководстве они организовывают особые формы взаимодействия на предприятии, которые применяются при постановке и реализации стратегических планов.

Подсистема управления стратегическим планированием

Указанная подсистема применяется для проведения стратегий и разработанных планов, процесса управления и осуществления контроля за ним, а также для выяснения, насколько эффективны происходящие процессы и есть ли необходимость их усовершенствования.

Осуществление деятельности данной подсистемы происходит с помощью специально организованного автономного подразделения. Оно занимается внедрением разработанных стратегий, организует необходимые для этого процессы, контролирует их выполнение и результаты. Все это совершается с поддержкой нормативно-методической базы и на основе официальных документов.

Поэтапная организация стратегического планирования на предприятии

Постановка стратегических целей на предприятии проходит через следующие этапы:

Этап 1. Определение миссии предприятия

Процесс выявления миссии предполагает собой ответ на вопрос, зачем существует предприятие, какова его роль и место во внешнеэкономической сфере. Установление стратегической миссии значимо для осуществления предприятием как внутренней, так и внешней деятельности. Во внутренней деятельности четкая определенная роль помогает персоналу чувствовать единство, придерживаться культуры поведения.

Во внешней деятельности понятно изложенная миссия помогает установлению единого образа компании на рынке, только ему свойственного имиджа, рассказывает о роли предприятия в экономической и социальной сферах, а также о том, как оно должно восприниматься покупателями.

Формулировка миссии складывается из четырех элементов:

изучение истории возникновения и деятельности компании;
изучение сферы деятельности;
определение основных целей;
притязания компании в стратегическом плане.

Этап 2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия

Поставленные цели не просто показывают то состояние, к которому придет компания после их достижения, они также должны мотивировать сотрудников на их реализацию.

Поэтому цели должны соответствовать следующим параметрам:

функциональность – важно определить функции поставленных целей, так как руководитель должен иметь возможность адаптировать цель и делегировать ее в подходящем виде;
избирательность – для исполнения цели всегда привлекаются определенные ресурсы. Но при их недостаточности должны выделяться какие-то определенные цели, на которых надо сконцентрироваться, и для достижения которых используются ресурсы и усилия. То есть существует своего рода избирательность целей;
множественность – цели и задачи ставятся для всех важных сфер в деятельности предприятия;
достижимость, реальность – цели должны быть реальными. Сотрудники должны видеть, что хоть достижение цели и потребует очень напряженной работы, но в итоге их реально достичь, они лежат в пределах возможностей. Постановка нереальных, недостижимых целей демотивирует, отрицательно влияет на деятельность сотрудников и, как следствие, компании в целом;
гибкость – должна быть возможность изменить цель или средство ее достижения в процессе работы над ее исполнением, если этого потребуют факторы во внешней или внутренней деятельности компании;
измеримость – цель должна поддаваться оценке как в количественном, так и в качественном измерении, причем не только в момент постановки, но и во время работы над ее исполнением;
совместимость – все поставленные в компании цели должны совмещаться между собой. То есть цели на длительный период должны отвечать требованиям миссии компании, а цели для более короткого временного промежутка должны проистекать из долговременных целей;
приемлемость – в момент постановки цели должны учитываться интересы владельцев бизнеса, руководителей, сотрудников компании, компаньонов, клиентов и т.д.;
конкретность – цель должна быть четко сформулирована. Из нее должно быть понятно, в каком ключе будет действовать компания, что произойдет по достижению цели, какие будут результаты, кто занимается ее реализацией и за какой срок.

Структура целей при постановке планов выявляется двумя способами. Первый – централизация. Он представляет собой постановку целей руководством компании. Второй подход – децентрализация. В данном случае в постановке целей участвует как руководство, так и сотрудники на всех уровнях.

Структура целей определяется через последовательное прохождение четырех этапов:

обработка данных по внешней деятельности предприятия;
постановка четких глобальных целей;
выстраивание целей по степени важности;
постановка конкретных целей под определенные события.

Этап 3. Анализ и оценка внешней среды

При анализе внешней деятельности и окружения в расчет берутся две составляющие: макросреда и микросреда:

При изучении макросреды анализируются следующие элементы:

экономическая деятельность и ее уровень развития;
правовое обеспечение;
социальное и культурная сферы жизнедеятельности;
уровень технического и научного развития;
уровень инфраструктуры;
политическое состояние общества;
уровень ресурсов, состояние окружающей среды.

Микроокружение компании включает в себя те фирмы, которые находятся в непосредственном взаимодействии с компанией, то есть изучаются постоянно контактирующие с ней предприятия. В их число входят:

фирмы-поставщики;
фирмы-потребители производимой продукции;
организации-посредники, в том числе между изучаемой компанией и государством (налоговая служба, страховые компании и т.д.);
предприятия-конкуренты;
различные общества, коммерческие и нет, которые влияют на формируемый общественный имидж компании (к примеру, СМИ, Общество защиты прав потребителей и т.д.).

Этап 4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия

Исследование внутренней среды предприятия помогает понять, какие имеются ресурсы и потенциальные возможности для компании при движении к поставленным целям.

При этом анализ и изучение проводят в следующих областях:

маркетинговой;
производственной;
исследовательско-новаторской;
распространения продукции;
ресурсных возможностей.

Аналитическая работа в данном случае предполагает изучение потенциальных рисков для деятельности компании, а также для определения положительных и отрицательных черт, свойственных фирме.

Исследования внешних и внутренних факторов производятся с помощью следующих методов-матриц:

Стикланда и Томпсона;
Бостонской консультативной группы;
SWOT-анализа.

Этап 5. Разработка и анализ стратегических альтернатив

Альтернативы прорабатывают для определения путей реализации поставленных целей и выполнения задач, определенных в миссии организации. Сценарий будет зависеть от того положения компании, которое существует на данный момент.

При этом, прорабатывая стратегическую альтернативу, нужно определиться с тремя моментами:

какая деятельность ликвидируется;
какая деятельность продолжается;
в каком бизнес-направлении начинать новую деятельность.

Стратегия разрабатывается на основе следующих направлений:

выход на уровень лидера в позиции снижения производственных издержек;
постоянное присутствие и развитие деятельности в определенной области рынка;
постоянный и качественный выпуск установленного ассортимента.

Этап 6. Выбор стратегии

Для того чтобы выбрать максимально эффективную стратегию, нужно опираться на четко выстроенную и со всеми согласованную систему деятельности компании. Выбор стратегии должен быть четким и недвусмысленным. То есть должно быть выбрано одно направление, которое максимально подходит под деятельность данной компании. Этапы, на которых разрабатывается стратегия и то, в каком виде ее доносят до коллектива, имеют обобщенную форму и в зависимости от деятельности фирмы могут изменяться.

Этап 7. Реализация стратегии

Данный процесс является очень важным звеном в деятельности компании. Ведь в случае успеха он приведет к полному осуществлению поставленных стратегических планов. Реализацию проводят с помощью совокупности действий: разрабатывают различные программы и процедуры, из которых составляются планы на длительные и на краткие сроки. Для полноценной реализации выполняют следующие действия:

ознакомляют сотрудников компании с поставленными целями для того, чтобы они принимали участие в процессе их достижения;
компания всегда предоставляет ресурсы, необходимые для успешной реализации, подготавливает план для ее проведения;
при осуществлении деятельности по выполнению поставленных целей руководители на каждом уровне действуют согласно своим полномочиям и поставленным задачам.

Этап 8. Оценка выбранной (реализуемой) стратегии

Стратегия оценивается по ответу на вопрос – сможет ли компания реализовать поставленные задачи? Если выработанная стратегия на этот вопрос дает положительный ответ, то далее ее анализируют по параметрам такого рода:

насколько она коррелирует с запросами внешней деятельности;
насколько коррелирует с потенциалом развития компании;
насколько приемлем уровень риска в данной стратегии.

Реализация стратегии подвергается оценке. Обратная связь помогает контролировать этот процесс и вносить изменения в случае необходимости.

Методы стратегического планирования на предприятии

Существует классификация методов стратегического планирования на предприятии в зависимости от того, в какой момент времени они применяются.

Метод 1. SWOT-анализ

Этот вид анализа создан для определения эффективности/неэффективности деятельности компании на внешнем рынке. Это своего рода квинтэссенция большого аналитического объема информации, позволяющая понять и сделать вывод о дальнейших шагах предприятия. Куда ему двигаться, как развиваться, как распределять ресурсы. В результате проведения этого анализа создается стратегия в маркетинговой сфере или предполагаемая модель поведения с целью ее проверки.

Метод классического SWOT-анализа работает на сопоставлении компании с самыми весомыми конкурентами. Исходя из полученных результатов выявляются плюсы и минусы деятельности предприятия, риски и возможные успехи.

Метод 2. «Дерево целей»

Данный метод предполагает деление самой глобальной цели на более мелкие задачи, которые также делятся на еще более мелкие. Метод очень важен для изучения различных систем по управлению, потому что можно представить деятельность фирмы в виде последовательного выполнения поставленных целей и задач. Метод «дерева целей» стоит применять хотя бы потому, что он позволяет создать костяк, устойчивый каркас, который будет неизменчив при меняющихся факторах и обстоятельствах.

Метод 3. Матрица БКГ

Данный инструмент также носит название Matrix BCG. Применяется он для стратегического анализа компании и производимой продукции в экономическо-торговой сфере деятельности. Для анализа берутся данные по объему рыночной доли данного предприятия и его роста. Этот метод достаточно прост, но в то же время обладает большой эффективностью. Поэтому его применяют не только в экономической, но и в маркетинговой сфере и в сфере менеджмента. С помощью матрицы можно увидеть самые удачные и самые неликвидные продукты или отделы компании. Маркетологу или менеджеру с ее помощью станет понятно, на развитие какого продукта или отдела компании стоит направить ресурсы, а что стоит сократить или вообще убрать.

Метод 4. Матрица Мак-Кинси

Этот вид матрицы как инструмента планирования был разработан специально созданным отделом Мак-Кинси. Заказ на разработку дала компания «General Electric». Метод представляет собой улучшенную матрицу БКГ. Однако в сравнении с последней в нем допускается более плавающее финансирование проводимой стратегии. К примеру, если на основе анализа выяснено, что предприятие слабо как конкурент на рынке, и не видно динамики рыночного роста, то все равно финансирование деятельности по этому направлению можно продолжить. Так как есть вероятность уменьшения риска в данной сфере либо возникновения эффекта синергичности из-за более эффективной работы в других сферах деятельности.

Метод 5. Матрица Ансоффа

Данная разновидность матрицы представляет собой метод анализа в стратегическом менеджменте, придуманный Игорем Ансоффом. Ее еще называют матрицей товара-рынка.

Данную матрицу можно представить в виде поля координат, где в горизонтальной оси будет располагаться продукция компании (имеющаяся и новая), а в вертикальной оси – рынки, на которых присутствует компания (уже используемые и потенциальные новые). Пересечение осей дает четыре точки.

Получившаяся матрица дает 4 варианта маркетинговых стратегий для преумножения объема сбыта и/или для поддержания существующего объема: охват новых рынков, развитие на нынешнем рынке сбыта, развитие ассортимента, расширение рынков и ассортимента продукции.

Подходящий вариант выбирают, исходя из того, как часто сможет компания обновлять ассортимент и насколько насыщен рынок на данный момент. Можно сочетать два или более варианта.

Охват новых рынков – выход на новые рынки сбыта с существующим продуктом. При этом рынки предполагаются разных масштабов – международного, регионального, национального;
Развитие на настоящем рынке сбыта – проведение различных мероприятий из маркетинговой сферы с целью укрепить позиции продукта на рынке;
Развитие ассортимента продукции – предложение новой продукции на существующем рынке с целью усиления позиций компании;
Диверсификация – расширение рынков сбыта, привлечение новых рынков, а также расширение ассортимента продукции. Однако следует опасаться распылять усилия.

Сценарное планирование – не так давно появившийся инструмент для постановки стратегических планов на предприятии. С его помощью разрабатываются альтернативные сценарии будущего компании. Этот метод анализирует внешнюю деятельность организации и сочетает при формировании сценария как известную действительную информацию, так и предполагаемые важные моменты. Разработанные альтернативы в обязательном порядке сочетают в себе предопределенности (которые просто существуют на данный момент) и пока неопределенные варианты развития важных моментов деятельности. Стратегия предприятия для стратегического планирования, разработанная на основе сценарного метода, характеризуется гибкостью и позволяет компании успешно действовать в разных ситуациях.

Метод 6. Метод SADT

Еще один метод под названием Structured Analysis and Design Technique (сокращенно SADT) представляет собой комплекс действий, с помощью которых строится модель определенного объекта в определенной области. Это метод анализа и создания проекций. С его помощью определяется функциональное устройство объекта, иначе говоря, связь между совершаемыми им действиями и анализ самих действий.

Метод 7. IDEF0

Как продолжение предыдущего был разработан метод IDEF0, суть которого заключается в построении модели и графика функциональности объекта. Он описывает процессы в бизнесе с указанием на подчиненную взаимосвязь объектов, а также формализует их. Метод исследует логическую связь работ, но не их временную последовательность. Полученную информацию можно представить в виде «черного ящика» с отверстиями для входов-выходов, механизмами внутри, очертания которого постепенно проступают вплоть до нужного уровня. С помощью IDEF0 организуют проекты по моделированию различных процессов (к примеру, организационный, административный и т.д.).

Как находить вдохновение для решения стратегических задач

С какими проблемами связано стратегическое планирование развития предприятия

На сегодняшний день существует печальная тенденция по неприятию метода глобального стратегического планирования прослойкой ключевых менеджеров. И это заставляет задуматься, в чем причина. Да и был ли вообще период, когда стратегический менеджмент был популярен и применялся повсеместно? Можно сделать вывод, что «золотая формула», которую пытались вывести и применить, не сработала, и произошло это благодаря нескольким факторам. Вот некоторые из причин, которые повлияли на оценку нынешними бизнесменами сложившейся ситуации в сфере стратегического планирования.

Одной из главнейших причин является то, что связка «стратегия предприятия – низлежащие проекты и деятельность», даже и с помощью BSC, получается очень громоздкой. Реальные события показывают, что нужна корреляция, к примеру, корпоративных карт, но это нерентабельно из-за отсутствия свободных ресурсов.
На сегодняшний день стратегическое планирование и его методы слишком статичны, механистичны, не обладают нужной гибкостью. Поэтому на определенных этапах построенная модель оказывается неактуальной. Здесь можно было бы призвать на помощь сценарное моделирование для создания моделей различных версий текущего бизнеса, но для этого придется выделять дополнительные финансы на организацию специальной структуры по планированию.
Третьей причиной является чисто российская проблема, которая заключается в том, что основой стратегического планирования в бизнесе становится прирост капитала и прибыли. И с одной стороны это достойная цель, особенно с точки зрения владельца бизнеса. Но в нашей стране эта позиция позволяет числу инвесторов-спекулянтов расти над числом добросовестных ключевых акционеров. Причем отношение к поставленным стратегическим задачам у этих двух сторон обычно в корне разнится. Первый тип в итоге хочет максимально выгодно продать свой пакет акций, поэтому ему важен прирост капитала. Стратегия, разработанная под влиянием такого посыла, можно сказать, обесценивает сам факт постановки стратегических целей.

Значит ли все вышеперечисленное, что планирование на перспективу уже не имеет развития в российском бизнесе? Ответ – нет. Перспективы развития есть, но искать их надо не в копировании моделей западного бизнеса и теорий бизнес-школ, а в проведении научных исследований и разработок в данной отрасли на отечественном рынке. Стратегии в качестве верхушки управленческой модели нужна идеологическая подпитка от собственников бизнеса, но только этим дело не исчерпывается.

И хоть отечественный бизнес находится в глобальной бизнес системе, он имеет свою ярко выраженную специфику. Есть вероятность, что в ближайшее время он будет все больше национализироваться. В связи с этим разработка новой системы постановки стратегических целей может создаваться с применением как государственной идеологии, так и новых методов развития в бизнесе. Если бы государство нашло способ проспонсировать изучение и разработку новых концепций, дополнить стратегический менеджмент новыми исследованиями, то это бы способствовало большему и лучшему прорыву наших компаний в сферу международной экономики.

Реализация проектов развития бизнеса сама по себе еще не свидетельствует о развернутом и развитом на предприятии стратегическом управлении. Однако в систематически выживающей и процветающей компании проектные портфели реализуются в соответствии с планами стратегических мероприятий, являющихся следствием процессов более высокого уровня. Стратегическое планирование занимает центральное место в процессах стратегического менеджмента и реализует, пожалуй, самую сложную часть работы по планированию деятельности современного предприятия.

Сущностные аспекты стратегического планирования

Древнегреческие философы считали стратегию «искусством полководцев». Метафорически стратегия современного бизнеса может быть рассмотрена как «великолепный путь к богатству». Как прикладное явление стратегию компании следует рассматривать в широком и узком смыслах. В широком смысле под ней подразумевается особое искусство генерального менеджера в долгосрочной перспективе предвидеть и принимать внешние и внутренние вызовы.

В узком смысле стратегия является планом перспективного развития компании с установленным горизонтом планирования, способным привести бизнес к значительному успеху. Под таким успехом мы понимаем качественно новое состояние бизнеса относительно его роли и места в расстановке отраслевых сил. Еще более сужая понятие стратегии, мы констатируем, что это документ, и данная форма отображения перспективного замысла приобретает в современном мире все большее значение. Отметим несколько критериев хорошей стратегии, обнаруживаемых при рассмотрении документа:

рождает чувство гордости владельца за будущий материализуемый облик его бизнеса;
рисует картину роста благосостояния владельцев;
создает образ обеспечения конкурентоспособности компании в ближайшей и долгосрочной перспективе;
формирует удовлетворенность ключевого персонала компании.

Стратегическое планирование как понятие существенно более конкретное, чем сама стратегия организации, воспринимается яснее и проще. Во-первых, уровень формализации планирования значительно выше. Во-вторых, очевиден состав результирующих процесс документов. Под данным видом планирования будем понимать систематизированную процедуру разработки комплекса долговременных мер к ведению и развитию бизнеса. Этот комплекс должен гарантировать создание прибыли за счет получения и сохранения в долгосрочной перспективе конкурентных преимуществ.

Сущность стратегического планирования состоит в нескольких ключевых аспектах самой стратегии бизнеса.

Во-первых, разворачиваемый процесс планирования призван исключить причину корневой проблемы бизнеса. Проблемы практически всегда присутствуют внутри управляющей системы компании и не позволяют должным образом принять, отразить внешние рыночные вызовы и внутренние угрозы.
Во-вторых, стратегическое планирование на предприятии – это важная процедура создания соответствия между его долгосрочными целями, шансами и возможностями минимизации рисковых ситуаций в будущем.
В-третьих, сущность и функции стратегического планирования воспроизводят моделирование будущего компании на основе выработанных целей и концепции перспективного развития.
Наконец, в-четвертых, стратегическое планирование – это процедура регулярной адаптации и корректировки самих планов по мере изменения ситуации при неизменности видения, миссии, ценностей и долгосрочных целей.

Соотношение стратегического планирования и управления

Широко распространено понятие функционального расклада процедур управления, в котором одной из функций выступает планирование. Процесс стратегического планирования входит в состав стратегического менеджмента как верховного элемента управляющей системы. Только вот широта этого планирования специфична.

Особенности стратегического планирования с трудом позволяют провести линию водораздела между собственно планированием, анализом и организацией. Эта система регулярно воспроизводит совокупность формализованных результатов от концепции стратегического развития компании до плана стратегических инициатив, далее преобразуемых в проекты. Процесс создания результатов системы включает следующие базовые этапы.

Формирование модели AS-IS. Ситуационный анализ внешней среды и ресурсного потенциала компании.
Старт работы над моделью AS-TO-BE. Уточнение видения, миссии. Поиск корневой проблемы. Разработка долгосрочных целей компании и концептуальная расшифровка замысла их реализации. Трансформация качественных целей в количественные. Модели прибыли.
Разработка базовой стратегии на основе выбранных альтернатив и принятых стратегий развития, роста. Построение компании верхнего уровня.
Разработка бизнес-стратегии, функциональной, продуктовой и региональной стратегий.
Разработка плана стратегических инициатив и укрупненной модели этапов реализации стратегии.

Цель планирования состоит в принятии фундаментальных и оптимальных решений долгосрочного характера, в то время как стратегический менеджмент сосредоточен на достижении результатов, заложенных в стратегии. Под результатами могут подразумеваться: доля рынка, новые продукты, рынки, технологии и т.п. Говоря о стратегическом менеджменте, мы подразумеваем в первую очередь организационные действия, берущие за основу результаты планирования. В свою очередь, стратегическое планирование – это аналитико-планировочный процесс.

Модель включения стратегического планирования в стратегический менеджмент

Выше представлена модель процесса стратегического менеджмента. На ней мы видим выделенный синим цветом блок планирования, который захватывает этап внедрения и реализации стратегии за счет разработки плана стратегических инициатив. Далее процесс как бы раздваивается (этого на схеме не показано). С одной стороны, он спускается на уровень тактики, где с позиции инвестиционной стратегии формируется корпоративный портфель проектов развития. С другой стороны, с учетом главной цели стратегического управления, благодаря мероприятиям стратегического контроллинга, происходит удержание фокуса руководства компании на объектно-временных результатах.

Цели и задачи планирования стратегии

Стратегическое планирование деятельности предприятия разворачивается по инициативе его владельцев. Рано или поздно, в зависимости от стадии жизненного цикла коммерческой организации, ее организационно-правовой формы (ПАО, НАО, ООО), акционеры, собственники предприятия самоустраняются от оперативного управления бизнесом или же отстранены законодательно. С генеральным директором компании заключается контракт, ключевые моменты которого должны быть выстроены в соответствии со стратегией, служащей основой для передачи ему ответственности за результат.

По существу, между собственниками бизнеса и генеральным директором проводится «документированная граница» в форме стратегии. На ней заканчиваются компетенции и полномочия владельцев, представляемых советом директоров, и начинаются права и ответственность ГД. Роль стратегического планирования и заключается в том, чтобы выступить инструментом такой передачи ответственности, которая одновременно откроет карт-бланш на управленческие действия в течение длительного периода действия контракта. С учетом представленных выше ремарок, обозначим основные цели планирования на стратегическом уровне.

Сформировать образ перспективного состояния организации, соответствующего видению, миссии и вызовам среды ее деятельности.
Сформулировать состав задач генеральному менеджеру на период его руководства компанией по контракту.

Модель целевой ориентации стратегического планирования компании

Обозначенные цели мы можем развернуть в задачи стратегического планирования, используя также представленную выше модель. При этом следует помнить, что в реализации прошлой, современной и будущей стратегий присутствуют внутренние стопорящие моменты, носящие характер проблемы, которые обязательно необходимо диагностировать с поиском способа их устранения. Среди задач планирования в стратегическом управлении выделяются следующие:

выполнить динамический анализ развития компании и выполнения действующей стратегии;
провести анализ внешней среды и внутреннего состояния компании на текущий момент (AS-IS);
выявить корневую проблему управления бизнесом и утвердить способ ее устранения;
уточнить видение и миссию компании;
сформулировать цели развития бизнеса;
разработать стратегическую концепцию развития компании;
принять фундаментальные и оптимальные решения по путям, способам и средствам перехода компании в состояние ТO-BE;
разработать план стратегических инициатив;
уточнить политики, вытекающие из основных функциональных стратегий: финансовой, маркетинговой, персонала, инвестиций и т.д.

Виды и функции планирования стратегии

В современном мире событийные потоки ускоряются. Есть ли этому предел? На что опереться и в каких временных границах? Мне представляется, что ускорение носит искусственный характер. В компании, руководство которой уважительно относится к парадигме регулярного менеджмента, должно быть четыре незыблемых вещи даже в условиях нестабильности. По степени неизменности они расположены сверху вниз, причем, третья и четвертая позиция могут по ситуации меняться местами.

Видение.
Миссия.
Политики.
Стратегические цели.

Цели предопределяют программы действий по воплощению стратегии, которые в зависимости от динамики ситуации могут претерпевать изменения. Данное обстоятельство обусловлено изменчивостью состава фокусов, на которые должно обращать внимание руководство, двигаясь к целям бизнеса. Непрерывно трансформируется внешняя среда, изменяется ресурсный состав, которым обладает компания, возникают необратимые форс-мажорные акты. Это, так или иначе, формирует видовые отличия и специфическое содержание планировочной деятельности высшего уровня иерархии.

В литературе различают следующие виды стратегического планирования:

долгосрочное;
среднесрочное;
краткосрочное;
оперативное планирование.

С одной стороны, можно согласиться с тем, что, исходя из принципов планирования, иерархической подход может иметь место. Но мне кажется это несколько натянутым, поскольку, если перспективное планирование где-то и пересекается со стратегическим, то другие виды даже по организационной природе сильно разнятся с деятельностью, связанной со стратегией. Другой вопрос состоит в том, что дихотомически процесс стратегического планирования организации может быть реализован с выделением управленческо-стратегической функции или без создания отдельного подразделения.

Кроме того, стратегическое планирование на предприятии в политике руководства бизнесом подлежит инициации с заданной периодичностью либо должно начинаться, когда происходят существенные изменения во внешней среде. Основываясь на этих предложенных замечаниях, я выделил бы соответствующие виды планирования. Однако отсутствие глубокой методологической проработки классов данного вида деятельности свидетельствует лишь о том, что развитие стратегического менеджмента в России еще не прошло стадию «юности». Видовое разграничение деятельности определяется также отраслью экономики, в которой действует бизнес, и функциональным наполнением процесса планирования. Традиционно стратегическое планирование выполняет следующие четыре функции.

Функция мобилизации и внутренней координации менеджмента компании.
Адаптационная функция, обеспечивающая приспособление компании к меняющимся условиям хозяйствования.
Функция распределения имеющихся и перспективных ресурсов бизнеса.
Функция развития системного менеджерского мышления.

Базовые методологии планирования стратегии

Методология стратегического планирования в истории мировой управленческой мысли берет свое начало в Гарварде. Бизнес-школа, известная своими идеями в области метода SWOT-анализа, она явилась научным центром, в котором разработана теория модели стратегического планирования, ставшая впоследствии классической. Схема этой модели представляется вашему вниманию ниже.

Схема стратегического планирования Гарвардской школы бизнеса

Опираясь на возможности рыночной среды и используя свои сильные стороны, компания приступает к формулированию стратегии. Процесс стратегического планирования использует, с одной стороны, факторы успеха, найденные на стыке возможностей и угроз, исходящих от окружения. С другой точки зрения, готовность компании справиться со своими слабыми сторонами и воспользоваться потенциалом своей силы помогает создать и удержать уникальные конкурентные преимущества стратегического уровня. Методика, разработанная в Гарвардской школе, предписывает использовать специальные принципы стратегического планирования, среди которых основными являются следующие.

Принцип возложения ответственности за разработку стратегии на наемного руководителя компании. Разрабатывать стратегический план должен тот, кто его будет исполнять, а принимать – уполномоченный собственниками совет директоров.
Принцип систематизированного и логически выстроенного обдумывания стратегии, исключающий внезапность и спонтанный характер ее формулирования.
Принцип информативности. Содержание процедур стратегического планирования должно быть доступным, простым и одновременно концентрированно информативным.
Принцип уникальности и созидательности проектной разработки стратегии.
Принцип продуктовой завершенности процесса стратегического планирования подразумевает конечность оптимального выбора стратегии среди возможных альтернатив.
Принцип лаконичности и простоты восприятия текста стратегии.
Принцип реализуемости сформулированной стратегии.

Сформулированные для Гарвардской методологии принципы стратегического планирования полностью подходят для всех последующих моделей, которые по сути являются ее схематической интерпретацией. Еще одной традиционной разработкой считается модель Игоря Ансоффа. Особенности стратегического планирования по Ансоффу состоят в использовании максимально формализованных процедур формирования стратегии на уровне достаточно подробной и жесткой блок-схемы, в замене ценностного плана руководства бизнеса четкой постановкой целей. Помимо прочего, американский ученый ввел в модель многочисленные обратные связи, которые позволили значительно развить принцип интерактивности и непрерывности процесса планирования. Упрощенная модель И. Ансоффа представлена далее.

Упрощенная схема стратегического планирования И. Ансоффа

Инструментальное наполнение методологии

Сущность стратегического планирования проявляется через контур его поэтапной реализации. Количественный состав этих этапов и их содержание варьируется в широких пределах, в зависимости от таких факторов, как:

форма собственности предприятия;
отрасль деятельности;
стадия жизненного цикла компании;
масштабы деятельности;
уровень дифференциации деятельности;
тип системы управления бизнесом.

Обобщенная схема технологии стратегического планирования в компании

В целом же, современная технология планирования стратегии выстраивается в определенную технологическую цепочку, которая в обобщенном виде показана на схеме выше. Вопроса разработки миссии мы в нашей статье касаться не будем, сразу перейдем к общей стратегии, которая включает следующие элементы стратегического планирования:

стратегии развития;
стратегии роста;
корпоративной стратегии;
конкурентной стратегии.

Это четыре основных стратегии. И если первые три касаются длительной перспективы, то, начиная с конкурентной стратегии, планы строятся на среднесрочную перспективу ближе к настоящему моменту времени. Относительно корпоративной стратегии следует заметить, что это не стратегия компании как таковая, и не у каждой фирмы она есть, поскольку необходимость в ней имеется только у многопрофильных, диверсифицированных бизнесов. Иными словами, корпоративная стратегия носит портфельный характер и не требуется, если бизнес носит моно-характер.

Разработка конкурентной стратегии опирается на глубокую аналитическую проработку среды деятельности и состояния компании. Для анализа применяются многочисленные инструменты стратегического планирования. Среди них отмечаются известные в теории и практике виды анализов, моделей, которые представлены для каждого содержательного элемента системы стратегического анализа на приведенной ниже схеме. Все представленные методы стратегического планирования, конечно же, не являются обязательными для применения в конкретной разработке плана, но служат мощными вспомогательными ресурсами, выбор которых зависит от менеджерского опыта и мастерства.

Схема соответствия применяемых инструментов на этапе разработки конкурентной стратегии

После процедуры выбора стратегических альтернатив следует разработка функциональных стратегий: развития сбыта, производства, НИОКР, в области финансов, персонала, маркетинга и т.д. Стратегическое планирование на каждой итерации завершается принятием и утверждением документа, именуемого «стратегический план компании», который минимум несколько лет служит целевым ориентиром при принятии тактических решений и для оперативного управления. Обобщенный состав этого документа представлен далее.

Проблематика стратегического планирования

К сожалению, приходится констатировать, что современная система стратегического планирования, которая сложилась во многих компаниях, вызывает определенный нигилизм в среде топ-менеджмента. Возникает естественный вопрос: прошел ли пик популярности на стратегический менеджмент и был ли он на самом деле? Представляется, что надежды на «золотую формулу» стратегии не оправдались в значительной степени, и причин этому несколько. В этой связи рассмотрим некоторые проблемы, которые привели многих руководителей бизнеса к пониманию сегодняшней ситуации с развитием данного компонента управления.

Самая главная причина, на мой взгляд, кроется в том, что процедуры связок качественно сформулированных стратегий с низовыми проектами и процессами посредством той же BSC оказались предельно громоздкими. В то же самое время динамика реальных событий требует регулярной подстройки тех же корпоративных карт, на что просто нет ресурсов, и это элементарно невыгодно.
Современные модели перспективного планирования страдают избыточной механистичностью, отсутствием важной сегодня гибкостью. Практически всегда на промежуточных моментах эти модели оказываются в определенной степени неактуальными. Выход может быть достигнут сценарным моделированием с проработкой различных вариантов развития бизнеса. Однако это тоже достаточно дорогостоящее занятие, которое требует выделения функции планирования стратегии с появлением отдельной структурной единицы.
Третья проблема носит чисто российскую специфическую окраску и связана с нацеливанием стратегии на рост капитализации бизнеса. На первый взгляд ничего плохого в такой позиции нет. Это очень достойная цель для любого собственника. Однако в отечественной практике доля спекулятивных инвесторов часто в разы превышает число «стратегических» акционеров. Позиции двух типов акционеров относительно стратегии часто противоположны. Первые всегда нацелены на рост капитализации, потому что ориентированы на продажу своего пакета в конечном итоге. Стратегии, разработанные с подобным негласным посылом от владельцев, в определенной степени девальвируют саму идею перспективного планирования.

Означает ли все описанное выше, что перспективы у стратегического планирования в отечественном бизнесе отсутствуют? Вовсе нет. Я бы даже сказал, что, напротив, перспективы как раз имеются, и лежат они в плоскости собственных научных изысканий и разработки альтернативных моделей, а не в слепой трансляции методологии лучших образцов западной школы. Как верховный компонент управления стратегия тяготеет к идеологическому аспекту ведения бизнеса. Иными словами, для нее важна идеология основных владельцев бизнеса, но не только.

Современные компании находятся в открытой системе глобального характера, но российский бизнес очень специфичен, и как мне кажется, в ближайшие десятилетия его национальные черты будут только укрепляться. А это означает, что новая продуктивная концепция стратегического планирования может быть выстроена с опорой на государственную идеологию и стратегию развития бизнеса. Определенные подвижки в этом направлении делаются, но недостаточно. Считаю, что если бы государство с учетом мирового опыта нашло возможность заказать прикладной науке новою парадигму стратегического менеджмента, прорыв российских компаний на международные рынки со временем стал бы более вероятен и успешен.

Стратегическое планирование – это процесс определения будущего положения организации в зависимости от внешних условий деятельности. В основе лежат системный и ситуационный подход. Начальным элементом является рассмотрение организации как открытой системы.

Исходя из этого при стратегическом планировании главный источник успеха организации устанавливается во внешней среде. Результатом процедуры стратегического планирования является определение миссии, целей, стратегии и распределение ресурсов.

Под стратегией организации понимается генеральная программа действий организаций с учётом важности задач, ресурсов и действий.

Необходимость стратегического планирования в современных условиях возникает в связи с изменениями внешней среды, что требует изменений в деятельности организации.

Этапы стратегического планирования:

1)миссия и цели .

Миссия организации – это предназначение организации в обществе, это её главная общественная цель, т.е. то ради чего она существует в обществе. Миссия раскрывает смысл организации, конкретный статус организации.

Значение миссии:

а)является основой для всех плановых решений организации, для определения целей и задач организации,

б)миссия даёт общее представление об организации и содержании форм имущества организации,

в)миссия как генеральная цель организации объединяет действия всех работников.

Целевые ориентиры, на решение каких задач направлена деятельность организации,

Сфера деятельности организации,

Должна быть отражена философия, ценности которые приняты в организации,

Способы осуществления деятельности.

На основе миссии определяются цели.

– это конкретное конечное состояние или желаемый результат. Большинство организаций носят многоцелевой характер.

Цели делятся на:

А)экономические – количественные и качественные,

Б)неэкономические – улучшают условия труда.

Все цели делятся на:

а)стратегические – они направлены на решение масштабных программ, относятся к организации в целом, это долгосрочные цели, они устанавливаются менеджерами высшего звена,

б)тактические – направлены на решение проблем, это среднесрочные цели, устанавливаются менеджерами среднего уровня, оперативные цели – они направлены на решение текущих проблем, краткосрочные цели, устанавливаются менеджерами низшего звена.

Цели разрабатываются по основным направлениям:

*положение на рынке,

*инновации,

*производительность,

*ресурсы,

*прибыль,

*управляющие аспекты,

*персонал,

*соц.ответственность.

Выбирают обычно по три основных направления по которым и разрабатываются цели. Цели любой организации образуют иерархию целей. Выделяют цели высокого уровня, потом последующие. На основе иерархии целей разрабатывается структура аппарата управления.

Выделяют 2 основных способа формирования целей:

1.централизованный – цели устанавливаются самым верхним уровнем управления организации, достоинство – все цели подчиняются единой ориентации, минус – нижние уровни могут не принять эти цели,

2.децентрализованный – 2 схемы: а)разработка целей идёт сверху вниз, но при этом каждый следующий уровень определяет сам свои цели исходя из более высокого уровня, б)установка целей идёт снизу вверх, эти цели служат основой для разработки более высокого уровня.);

2)анализ среды .

Является основой. Он даёт возможность выработать стратегию.

*определение факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на возможности организации достичь свои цели.

Внешняя среда включает фоновую(состояние экономики, политическая среда) и деловую (поставщики, посредники, потребители, конкуренты). После проводится оценка информации о внутренней и внешней среде. Основной целью оценки этой информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий на будущую деятельность организации.

Используются различные методы оценки – матрица SWOT, выясняет сильные и слабые стороны организации. А также возможности и угрозы.

3)выбор стратегии.

4 базовых стратегии:

1.стратегия стабильности – организация выбирает свою стратегию исходя из достигнутого,

2.стратегия роста – значительное увеличение показателей деятельности организации, более рискованный путь действия,

3.стратегия сокращения – отделение части своей деятельности,

4.комбинированная – любое сочетание ранее отмеченных стратегий, прим. крупными организациями.

4)выполнение стратегии .

Для того чтобы реализовать стратегию необходимо реализовать условия.

Для создания условий проводят стратегические измерения – 3 вида:

*коренная реорганизация, проведение фундаментальных измерений,

*радикальные изменения,

*умеренные изменения.

Для осуществления реализации стратегии требуется механизм реализации, включает 4 элемента:

1.тактика – конкретные, краткосрочные этапы стратегии,

2.политика – общие ориентиры для действий и принятия решения,

3.процедуры – это действия которые должны быть предприняты в конкретной ситуации,

4.правила – точные указания в конкретной ситуации.);

5)оценка и контроль выполнения .

Выясняются возможности дальнейшей реализации стратегии, установление стратегии в достижении поставленных целей. Наличие обратной связи означает, что выполнив этап, есть возможность возвратиться к предыдущему этапу.

С уважением Молодй аналитик

Стратегическое планирование – процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Вопросы: -каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находиться; -в каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем; -какие препятствия могут возникнуть на пути; -что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?

По форме структуре – документ; по пути и содержанию – набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

Стратегия :

1)общий комплексный план, который обеспечивает осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

2)генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к ее поставленной цели.

Стратегия организации – генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Методы анализа :

1)Ситуационный. Сущность методики в последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности (внешний, внутренний анализ);

2)STEP – методика анализа ключевых элементов макросреды организации: социально-демографический фактор, экономические факторы, технико-технологические, правовые, экологические, политические, этические.

Анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций в макросреде организации, а также на определене их значимости в организаии.

3)SWOT – анализ. Суть – чтобы определить и оценить сильные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностями и опасностями рынка.

4)Gap – анализ – анализ стратегического разрыва, который позволяет определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности организации.

Процесс оценки стратегической ситуации :

1.сбор информации о настоящем положении организации;

2.анализ отклонений от запланированного состояния;

3.проектирование сценария.

Факторы, влияющие на стратегию : вид бизнеса, составляюще внешнего окружения, характер целей, уровень риска, внутр структура организации, ее сильные и слабые стороны, опыт реализации прошлых стратегий, фактор времени.

Выбор стратегии – выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Процесс выбора стратегии включает стадии :

разработка – создаются стратегии, позволяющие достичь поставленные цели;

доводка – стратегия дорабатывается до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии;

Анализ (оценка) – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации.

Основные компоненты стратегического плана фирмы, их содержание

Классификация показателей плана

Показатели планов – это форма выражения управленческих решений, заключающихся в плане.

Утверждаемые – по которым устанавливаются задания в плане (объем выпуска пром продовольственным цехом);

Расчетные – не устанавливаются задания в плане, выполняют вспомогательную роль по отношению к утврждаемым (показ за отчетный период);

Абсолютные – определяются в абсолютном выражении;

Относительные – устанавливаются в относительных величинах, в %, коэфффициентах (показатель рентабельности);

Натуральные – устанавливаются в натуральном выражении (в тоннах);

Стоимостны е – определяются только в денежном выражении;

Качественные – удельный вес продаж в общем объеме продукции;

Количественные – объемные показатели (объем розничного товара) и сетевые показатели (развитие сети школ в регионе).

Классификация планов в зависимости от временной ориентации идей планированя:

Реактивное – постановление целей на основе анализа предполагаемого периода, это значит, что ситуация, сложившаяся в прошлом, будет перенесена в будущее, т.е. это планирование ориентированноее на прошлое, планироване на основе прошлых периодов.

Инактивное – приспосабливается к настоящему

Преактивное – устремляется в будущее

Интерактивное – целеноправлено проект-т будещее.

Тема: «Стратегическое планирование»

Введение

1. Задачи и функции стратегического планирования

2. Цели организации

3. Оценка и анализ внешней среды

4. Управленческое обследование организации

5. Изучение стратегических альтернатив

6. Стратегические хозяйственные подразделения

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Никакое управление в принципе невозможно без планирования деятельности организации, без установления ее целей, направлений и принципов функционирования и развития. Независимо от того, идет ли речь об управлении в условиях экономики, регулируемой рыночными отношениями, или о директивном управлении в условиях централизованной государственно регулируемой экономики, планирование остается основополагающей общей функцией управляющей системы.

Вместе с тем, характер экономических отношений в обществе предопределяет и характер управления и, соответственно, планирования. В условиях административно-командной системы управления, характерной для централизованной государственно регулируемой экономики, вопросы перспективного планирования производственно-хозяйственной деятельности и развития организации занимали, мягко говоря, далеко не первые позиции среди вопросов, стоящих перед топ-менеджерами предприятий и организаций. Их внимание в основном было поглощено проблемами оперативного характера, в крайнем случае задачами тактического планирования. Определение перспектив управляемой ими организации относилось к компетенции органов управления федерального уровня. В условиях рыночной экономики положение в этом отношении в корне меняется и забота о будущем организации, о способах ее выживания и направлениях развития перекладывается на плечи менеджеров этой организации. Актуальными становятся задачи стратегического планирования и управления.

Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих место в процессе управления, таких как оперативное, тактическое и долгосрочное (перспективное) планирование. Причем это отличие заключается не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее.

1. Задачи и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегий, необходимых для достижения целей организации, предприятия. Современное стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения.

Главная задача стратегического планирования - обеспечить гибкость и нововведения в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование - один из инструментов воспроизведения предприятием предпринимательского поведения.

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и формирование стратегической организационной культуры.

Распределение ресурсов . Этот процесс включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры - управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы

Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности - альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация . Координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Способность учиться на опыте дает возможность своевременно корректировать направление деятельности, повышать корпоративный профессионализм в области стратегического управления.

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:

→ Формулировка миссии организации → Постановка целей → Оценка и анализ внешней среды → Управленческое обследование организации → Анализ стратегических альтернатив → Выбор стратегии → Реализация стратегии и последующая оценка результатов.

Циклы управления, включающие стратегическое планирование, периодически повторяются. На любом этапе возможен возврат к любому предыдущему этапу планирования. Основной тенденцией последних десятилетий является сокращение периодов изменения стратегий и переход к непрерывному стратегическому планированию.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план обосновывается исследованиями и фактическими данными. Предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегические планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию.

Основные особенности практики стратегического планирования.

1) За стратегическое планирование отвечают плановый отдел корпорации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделениях.

2) Основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно или чаще.

3) Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность и образует внутрифирменный план.

На крупных предприятиях, занимающихся сложным формальным стратегическим планированием, планы оформляются в письменном виде, существуют тысячи документов, разрабатываемых в процессе планирования.

Стратегическое планирование предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

2. Цели организации

Миссия организации - это основная общая цель, четко выраженная причина ее существования. Конкретные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, чрезвычайно велико. Выработанные на ее основе цели служат в качестве ориентиров и критериев для всех последующих управленческих решений и деятельности всего персонала.

Формулировка миссии должна содержать следующие положения:

1) потребности общества, которые должно удовлетворять предприятие, основные целевые рынки, продукты и технологии;

2) среда, в которой предстоит действовать предприятию и которая определяет основные принципы работы предприятия;

3) основные особенности культуры предприятия, которые определяют рабочий климат внутри предприятия и требования к персоналу.

Выбор миссии . Некоторые предприниматели, руководители, экономисты считают, что миссия предприятия, представляющего собой коммерческую организацию, - это получение прибыли. Сразу следует отметить, что такое понимание миссии не характерно для успешной деятельности в условиях рынка, оно рано или поздно ведет к банкротству.

Стратегия и миссия предприятия находится под влиянием ценностной ориентации его владельцев и персонала, прежде всего руководителей.

Цели предприятия должны быть конкретными и измеримыми. Например, фирма ставит первичной целью удовлетворение потребностей в использовании персональных компьютеров в стране. Конкретными целями могут быть рост продаж компьютеров на 20% в год, периферийного оборудования - на 15% в год и программных продуктов - на 25% в год. Такие цели точно определяют задачи персонала.

Ориентация целей во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой важную характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что следует осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять и более лет. Краткосрочная цель обычно представляет один из планов, который следует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.