Теория принятия оптимальных решений. Лекция. Системы массового облуживания. Пример задачи принятия решения

2.4. Теория принятия решений

2.4.2. Основные понятия теории принятия решений

Принятие решений в процессе управления сложными социально-экономическими системами связано с необходимостью восприятия и переработки большого объема разнородной информации. Ограниченные возможности человека по восприятию и переработке информации приводят к неоптимальности принимаемых решений. Усиление интеллектуальных возможностей человека достигается на основе использования научного подхода, который предполагает наличие теории принятия решений (ТПР); совокупности практических рекомендаций, вытекающих из теории и опыта ее применения; комплексного использования всех средств для принятия решения: логического мышления и интуиции человека, математических методов и вычислительной техники.

Мыслительная деятельность человека в процессе принятия управленческих решений может быть усилена за счет рационального применения формальных (логических, математических) методов и технических средств. Различного рода расчеты, поиск и предварительную обработку информации, уменьшение количества альтернативных вариантов решений при оценке их предпочтений по многим показателям можно эффективно провести с использованием формальных методов и технических средств. Правильное комплексное применение всех средств существенно повышает эффективность процесса принятия решений. ТПР дает практические рекомендации по рациональному комплексированию всех средств на различных этапах и в определенных процедурах процесса принятия решений.

ТПР предписывает нормы поведения ЛПР, которым он должен следовать, чтобы не вступить в противоречие с собственными суждениями и предпочтениями. С ростом сложности задачи уменьшается способность человека к неформальной обработке всей информации в соответствии с его собственными суждениями и предпочтениями. Значение ТПР для выработки и принятия эффективных УР особенно возрастает в современных условиях развития общества и экономических отношений, которые характеризуются увеличением объемов информации, которые ЛПР должен учитывать и перерабатывать, а также увеличением степени неопределенности текущего состояния и тенденций развития окружающей среды организаций.

Теория принятия решений (ТПР) – научная дисциплина, которая изучает и разрабатывает концепции, принципы, аксиомы, модели и методы разработки и принятия УР с целью совершенствование процесса принятия решений.

Задача принятия решений направлена на определение наилучшего (оптимального) способа действий для достижения поставленных целей. Под целью понимается идеальное представление желаемого состояния или результата деятельности. Если фактическое состояние не соответствует желаемому, то имеет место проблема . Выработка плана целенаправленных (направленных на достижение цели) действий по устранению проблемы составляет сущность задачи принятия решений . Проблема всегда связана с определенными условиями, в которых существует организация или ее элемент, и которые обобщенно называют ситуацией . Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию . Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для постановки задачи ПР.

Субъектом всякого решения является лицо, принимающее решение (ЛПР). Понятие ЛПР является собирательным. Это может быть одно лицо – индивидуальное ЛПР или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение, – групповое ЛПР . Для помощи ЛПР в сборе и анализе информации и формировании решений привлекаются эксперты – специалисты по решаемой проблеме. Понятие эксперта в ТПР трактуется в широком смысле и включает сотрудников аппарата управления, подготавливающих решение, ученых и практиков специалистов.

В процессе принятия решений формируются альтернативные (взаимоисключающие) варианты решений и оценивается их предпочтительность. Альтернатива – одно из возможных взаимоисключающих решений. Альтернативное множество – совокупность нескольких взаимоисключающих возможностей, способов действий. Способ действий – совокупность действий, приводящих к возможным различным исходам (последствиям).

Предпочтение – это интегральная оценка качества решений, основанная на объективном анализе (знании, опыте, проведении расчетов и экспериментов) и субъективном понимании полезности (ценность, степень целесообразности), эффективности решений. Для осуществления выбора наилучшего решения индивидуальное ЛПР определяет критерий выбора, т.е.стандарт, по которому предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Выбор – выделение элемента из множества. Групповые ЛПР производят выбор на основе принципа согласования .

Конечным результатом задачи принятия решений является решение , которое представляет собой предписание к действию. С содержательной точки зрения решением может быть способ действия, план работы, вариант проекта и т.п. Решение называется допустимым , если оно удовлетворяет ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим. Допустимое решение называется оптимальным (наилучшим), если оно обеспечивает экстремум (максимум или минимум) критерия выбора при индивидуальном ЛПР или удовлетворяет принципу согласования при групповом ЛПР.

Обобщенной характеристикой решения является его эффективность . Эта характеристика включает эффект решения, определяющий степень достижения целей, отнесенный к затратам на их достижение. Решение, тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.

Принятие решений происходит во времени, поэтому вводится понятие процесса принятия решений . Этот процесс состоит из последовательности этапов и процедур и направлен на устранение проблемной ситуации.

В основе ТПР лежит предположение о том, что выбор альтернатив должен определяться двумя факторами:

1) представлениями ЛПР, о вероятностях различных возможных исходов (последствий), которые могут иметь место при выборе того или иного варианта решения;

2) предпочтениями , отдаваемыми различным возможным исходам.

Субъективные вероятности

ЛПР каждому возможному событию, исходу X может поставить в соответствие число Р(X) из интервала , которое будем в дальнейшем называть субъективной вероятностью . Субъективная вероятность отражает степень уверенности ЛПР в том, что событие В наступит, и в ее основе лежит готовность данного ЛПР действовать в соответствии с этой уверенностью. ЛПР может формировать свои субъективные вероятности для возможных событий на основе многочисленных соображений. Сюда входят знания о физических явлениях, эмпирические данные, результаты моделирования взаимосвязи различных факторов и экспертные суждения.

Субъективная вероятность, основанная на физических явлениях. Внекоторых ситуациях можно предположить, что все возможные исходы некоторого эксперимента (случайного события) имеют равные шансы на появление в результате эксперимента. Это означает, что если существует К возможных исходов, то субъективная вероятность каждого из них равна 1/К. Основываясь на таком предположении, обычно приписывают вероятность 1/2 выпадению герба на правильной монете и вероятность 1/6 выпадению шестерки на игральной кости. Вероятности, которые можно проверить исчерпывающими экспериментами, часто называют объективными вероятностями . Большинство людей согласны с такими вероятностями. Если некоторый ЛПР принимает их как руководство к действию, то объективные вероятности, по определению, являются также и субъективными вероятностями.

Субъективная вероятность, основанная на имеющихся данных. Если имеются данные о возможности наступления событий, интересующих ЛПР, то их можно использовать для формирования суждений о вероятностях событий. Пусть X 1,…, Xk - полный набор взаимоисключающих событий. Если в каждом из К испытаний наблюдалось одно из событий: или X 1, или X 2, …, или Xk , причем событие Xm наблюдалось Km раз, то вероятность Xm принимается равной частоте события, т.е. К m /К. Например, если среди последних 10000 договоров о страховании имущества от пожара в 100 случаях пришлось выплачивать страховое возмещение, то субъективно можно положить, что вероятность потери имущества при пожаре равна 0,01.

Субъективная вероятность, основанная на результатах моделирования. Вероятности стохастических событий часто невозможно получить на основе статистических данных из-за их отсутствия или недостатка. Теория исследования операций рекомендует в этом случае построить аналитическую или имитационную модель явления, при помощи которой можно получить оценки вероятности наступления стохастического события. В аналитических моделях для оценки вероятности стохастического события применяются методы теории вероятностей, а при имитационном моделировании – метод статистических испытаний (метод Монте-Карло). Суть метода Монте-Карло состоит в использовании выборки случайных чисел (сгенерированных компьютерной программой) для получения искомых оценок.

Оценка полезности

В ТПР предполагается, что существует единственная мера эффективности, относительно которой необходимо оценить предпочтения ЛПР. Мера – нормированная числовая функция множества. Нужно оценить полезность каждого возможного исхода … При большом числе возможных исходов необходимо оценить функцию полезности . Существуют специальные процедуры выявления функции полезности у ЛПР, но они дополняются искусством исследователя, его способностями установить контакт с ЛПР. Для оценки функции полезности исследователь должен доказать ЛПР важность таких оценок, заручиться его поддержкой и сделать процедуру оценивания удобной.

На рис.2.13 приведены графики восьми типовых функций предпочтений. На каждом графике по горизонтальной оси отложен объективно измеряемый параметр у. В качестве такого параметра может быть, например, выигрыш при у > 0 или проигрыш при у < 0, выраженные в денежной оценке. По вертикальной оси на всех графиках дано значение функции предпочтения f (у), характеризующей субъективное понимание ЛПР ценности (полезности) значений объективно измеряемого параметра. При f(y)>0 имеет место полезность, а при f(y)<0 – неполезность оценки значений объективного параметра у.

Функция предпочтения, изображенная на рис.2.13,а, характеризует «объективное» ЛПР, которое считает, что полезность пропорциональна значению параметра f(у) = у. Следует отметить, что «объективное», ЛПР является абстракцией, поскольку реальные ЛПР такой функции предпочтения не имеют, и она к используется для лучшего понимания сущности других функций предпочтения.

Функция предпочтения на рис.2.13,6 описывает психологию мышления «азартного» ЛПР; она с увеличением значения объективного выигрыша приписывает ему значительно большую ценность, т.е. преувеличивает полезность выигрыша. При отрицательных значениях параметра (проигрыш) это ЛПР приуменьшает неполезность.

На рис. 2.13,в представлена функция предпочтения «осторожного» ЛПР. Это ЛПР особое внимание уделяет предупреждению больших потерь и недооценивает полезность получения выигрыша.

На рис.2.13,г изображен график функции предпочтения, описывающий поведение ЛПР, склонного преувеличивать полезность при больших значениях выигрыша и неполезность при больших значениях проигрыша.

На рис.2.13,д представлена функция предпочтения ЛПР, отношение которого носит осторожный характер как к большим выигрышам, так и к большим проигрышам.

На рис.2.13,е функция предпочтения описывает «нормальное» ЛПР. При небольших выигрышах и проигрышах это ЛПР ведет себя как объективное; при несколько больших по абсолютной величине значениях параметра проявляется умеренная азартность и осторожность и при совсем больших значениях параметра проявляется осторожность к выигрышу и безразличие к проигрышу.

На рис.2.13,ж приведена разрывная функция предпочтения. С психологической точки зрения эта функция характеризует «выигрывающее» ЛПР, которое, кроме объективного учета выигрыша и проигрыша, еще добавляет постоянную «премию»: положительную за выигрыш и отрицательную за проигрыш.

На рис.2.13,з приведена функция предпочтения, которая считает полезным только выигрыш не менее определенной величины (точка a графике), а далее полезность его постоянна.

Рассмотренные типовые функции предпочтения характеризуют особенности психологии мышления ЛПР. Эти особенности необходимо учитывать при расстановке кадров, установлении взаимоотношений с людьми в процессе совместной деятельности и осуществлении прогноза возможных решений руководителей в различных проблемных ситуациях.

Например, если человек обладает «осторожной» функцией предпочтения, то его нецелесообразно использовать в области деятельности, требующей риска. Для такой деятельности подходящим является человек с «азартной» функцией предпочтения, поскольку при риске можно получить значительно больший выигрыш, чем при осторожном действии.

Рис.2.13. Типы функций предпочтения

2.4.4.Классификация задач принятия решений

В научной литературе предложено несколько классификаций задач принятия решений, основанных на различных системах признаков. Наиболее общими и существенными признаками классификации, встречающимися в большинстве работ, являются:

Ø степень определенности информации;

Ø использование эксперимента для получения информации;

Ø количество лиц, принимающих решения;

Ø значимость и длительность действия решений.

Определенность информации характеризуется полнотой и достоверностью данных, необходимых для принятия решений. По признаку степени определенности информации задачи принятия решений классифицируются на три группы:

1) задачи в условиях определенности (детерминированные задачи);

2) задачи в условиях вероятностной определенности;

3) задачи в условиях неопределенности.

Принятие решений в условиях определенности производится при наличии полной и достоверной информации о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях решений. Еще одно определение детерминированных задач – задачи выбора лучшего варианта решения в ситуациях, когда каждый вариант действий приводит к единственному результату.

Для данного класса задач нет необходимости доопределять проблемную ситуацию гипотетическими ситуациями. Цели и ограничения формально определяются в виде целевых функций и неравенств (равенств). Функция предпочтения в случае одной цели совпадает с целевой функцией, а в случае множества целей с некоторой функциональной зависимостью целевых функций. Критерий выбора определяется минимумом или максимумом целевой функции. Наличие перечисленной информации позволяет построить формальную математическую модель задачи принятия решений и алгоритмически найти оптимальное решение.

В настоящее время сформулированы типовые задачи, в основном производственно-экономического характера, для которых разработаны алгоритмы принятия оптимальных решений, основанные на методах математического программирования. К числу таких задач, например, относятся задачи размещения ресурсов, назначения работ, управления запасами, транспортные задачи и т.п. Роль человека в решении задач данного класса сводится к приведению реальной ситуации к типовой задаче математического программирования и утверждению получаемого формально оптимального решения.

Вероятностные задачи (принятие решений в условиях вероятностной определенности) – в ситуациях, когда в результате каждого действия могут быть получены различные результаты, вероятности достижения которых известны или могут быть оценены. Принятие решения в условиях вероятностной определенности базируется на теории статистических решений. В этой теории неполнота и недостоверность информации в реальных задачах учитываются путем рассмотрения случайных событий и процессов. Описание закономерностей поведения случайных объектов осуществляется с помощью вероятностных характеристик. Сами вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно производить операции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками. Неполнота и недостоверность информации находят свое отражение в вероятностных характеристиках. Общим критерием нахождения оптимального решения в теории статистических решений является средний риск, поэтому часто в литературе задачи данного класса называются задачами принятия решений в условиях риска.

Роль человека в решении задач методами теории статистических решений заключается в постановке задачи, т.е. приведении реальной задачи к типовой математической задаче, утверждении получаемого оптимального решения, а также (при отсутствии статистических данных) в определении субъективных вероятностей событий. Субъективные вероятности представляют собой мнение человека о достоверности случайных событий. Получение оптимального решения в задачах данного класса осуществляется формально без участия человека.

Математические модели, рассматриваемые в задачах принятия решений в условиях определенности, и вероятностной определенности, описывают простейшие ситуации, характерные для функционирования технических и экономических систем. Поэтому задачи данного класса широко применяются для синтеза управления в автоматических системах и имеют ограниченное применение для" управленческих решений в социально-экономической области.

Задачи принятия решений в условиях неопределенности непосредственно связаны с управленческими решениями. Они возникаютв ситуациях, когда неизвестны вероятности реализации вариантов действий из числа рассматриваемых (частичная неопределенность) или вообще неизвестен набор возможных вариантов действий.

Для этих задач характерна большая неполнота и недостоверность информации, многообразие и сложность влияния социальных, экономических, политических и технических факторов. Эти обстоятельства не позволяют, по крайней мере, в настоящее время, построить адекватные математические модели решения задач по определению оптимального решения. Поэтому основную роль в поиске оптимального или приемлемого решения выполняет человек. Формальные методы и технические средства используются человеком в процессе формирования решений в качестве вспомогательных инструментов.

Задача принятия решений в условиях неопределенности является более общей и включает как частный случай принятие решений в условиях определенности и вероятностной определенности. Принятие управленческих решений в организационных системах соответствует условиям неопределенности.

По признаку использования эксперимента для получения информации задачи принятия решений классифицируются на две группы:

1) задачи принятия решений по априорным данным ;

2) задачи принятия решений по апостериорным данным .

Принятие решений по априорным данным характерно для условий определенности и частично для условий вероятностной определенности, поскольку понятие «априорные данные» означает, что используется только известная информация. В условиях неопределенности априорная информация очень мала, поэтому необходимо получение новой информации путем проведения совокупности мероприятий, называемых экспериментом. Результаты эксперимента дают апостериорную информацию.

Для управления проведением эксперимента применяют две стратегии управления.

В одной из них планируется и проводится серия экспериментов, дающая необходимую информацию, на базе которой принимается решение.

В другой – эксперименты проводятся последовательно, причем после каждого эксперимента необходимо принять процедурное решение о продолжении или окончании экспериментов.

Если проведение эксперимента связано со случайными факторами, то последовательная стратегия управления экспериментом является более рациональной, поскольку она позволяет при фиксированной степени определенности информации в среднем уменьшить серию экспериментов. Планирование и управление экспериментом имеют важное значение для оптимизации технологии задач решений в условиях неопределенности.

По признаку количества лиц, принимающих решения , задачи разделяются на индивидуальные и групповые (коллективные). Индивидуальные решения принимаются одним лицом, а группо вые - коллективным органом.

По признаку количества целей различают одноцелевые и много целевые задачи принятия решений. Реальные управленческие решения, как правило, являются многоцелевыми. В этих задачах возникает проблема согласования противоречивых целей при выборе решений. Если цели описаны формализованно, в виде целевых функций, то одноцелевые задачи называют однокритериальными , а многоцелевые – многокритериальными задачами принятия решений.

По признаку содержания задачи принятия решений классифицируются в зависимости от сферы деятельности. Различают экономические, политические, идеологические, технические, военные и другие виды задач.

По признаку действия различают долговременные, среднесрочные и краткосрочные решения. Долговременные решения направлены на достижение генеральных долгосрочных целей. К таким решениям, например, относятся долгосрочные национальные программы в экономической, научно-технической, социальной и других областях деятельности. К среднесрочным решениям относятся, например, планы экономического и социального развития организаций или народного хозяйства в течение 3-5 лет. Краткосрочные решения направлены на устранение текущих проблем.

Классификация задач принятия решений по перечисленным, признакам приводит к различным комбинациям типов задач. Например, некоторая конкретная задача может быть классифицирована как задача принятия решений в условиях неопределенности, по априорным данным, как групповая и многоцелевая. Возможны и другие комбинации. Тип задачи принятия решений определяет выбор метода и технологии разработки решений.

2.4.4. Концепции и принципы ТПР

Концепция (от лат. conceptio - понимание) – это обобщенная система взглядов на рассматриваемый объект или явление, представление о том, как подходить к восприятию и изучению этого объекта (например, концепция мироздания, концепция эволюционного развития).

Принцип (от лат. principium - основополагающая идея) – это то, чем обязательно следует руководствоваться активно действующему субъекту в его теоретической (познавательной, методологической, исследовательской, дидактической и т.п.) или практической деятельности.

Взаимосвязь концепций и принципов, которыми оперирует методология ТПР, удобно отображать некой иерархической структурой, которая показывает их взаимосвязь по горизонтали и вертикали (табл.2.2).

Структура концепций и принципов ТПР

Концепция системы отражает представления о единстве мира, о всеобщей связи и взаимной обусловленности процессов и явлений материального мира. Согласно этой концепции при принятии решения следует постоянно помнить и понимать, что мы никогда не делаем что-то одно. Другими словами, стремясь к достижению цели, мы приводим в действие активные ресурсы: идеи, людей, машины, денежные средства, сырье и материалы; осознанно или непроизвольно создаем и разрываем связи между самыми разнообразными объектами (материальными и идеальными, естественными и искусственными); изменяем понятия и представления и в результате порождаем (иногда сами того не желая) не только желаемый полезный эффект, но и массу неожиданных побочных последствий. В методологическом плане принцип цели напрямую следует из концепции системы, он является поэтому первым принципом, которым должно руководствоваться ЛПР при выработке решения. Это было известно давно. Например, древние греки говорили, что для корабля, который не знает, куда плыть, нет попутного ветра, а известный теоретик научной организации труда Ф.Н. Тейлор в начале XX в. прямо указывал, как нужно организовать процесс управления экономическим предприятием: «Хорошенько поймите, чего вы хотите! А затем – только следите, чтобы это делалось наилучшим и самым дешевым способом».

Суть концепции рациональных решений (от лат. ratio - разум) состоит в том, что решающим аргументом при принятии решения, т.е. при сознательном выборе наилучшего варианта среди других, служит логически непротиворечивая, полная и, лучше всего, количественно подтвержденная система доказательств. Как логическое следствие понимания разумности делается вывод о том, что никогда не следует принимать, но никогда не следует и отвергать вариант решения, если он является единственным при выборе. Нужно обязательно поискать другие варианты, выработать другие альтернативы для решения проблемы, чтобы на основании рационального их сравнения выбрать действительно наиболее предпочтительное разрешение проблемы. Подобная рациональная идея, которой следует руководствоваться при выработке решений, получила название принципа множественности альтернатив.

Суть концепции «наилучшего решения» можно сформулировать так: выбирайте ту альтернативу, которая лучше любой из рассматриваемых. Сразу отметим, что известная концепция оптимальности в математике и исследовании операций есть не что иное, как формальное выражение концепции наилучшего решения, а именно для случая, когда в качестве критерия предпочтительности используется единственный скалярный показатель.

Разумеется, чтобы сравнить альтернативы по правилу «лучше-хуже», «более предпочтительный – менее предпочтительный», нужно использовать измерение, т.е. рациональным следствием концепции наилучшего решения является принцип измерения. Ему соответствует еще один важный постулат управления, который гласит: «Измерено – значит сделано!». Человек в процессе измерений глубже проникает в суть вещей, лучше разбирается в связях между объектами, точнее может представить себе, как на эти объекты или связи воздействовать, чтобы изменить их самих или их свойства в желательном направлении.

2.4.7. Особенности управленческих решений

1. Многоцелевой характер . В большинстве сложных задач приходится стремиться к достижению различных целей. Эти цели почти всегда противоречивы, т.е. продвижение по пути достижения некоторой цели обычно сопровождается ухудшением результатов по другим. Таким образом, ЛПР, неизбежно оказывается перед необходимостью выбора между противоречивыми целями.

2. Воздействие фактора времени .Все важные последствия решения задачи не проявляются сразу, и нельзя указать конкретный момент времени, когда можно наблюдать то или иное последствие. Например, при производстве нового товара иногда приходится рисковать значительными суммами в течение многих лет.

3. Неформализуемые понятия .Неизвестные элементы задачи: ситуации, цели, ограничения, решения, предпочтения – имеют прежде всего содержательный характер и только частично определяются количественными характеристиками. Такие понятия, как престиж, моральный климат, узнаваемость торговой марки, восприятие товара потребителями и т.д. являются некоторыми примерами очень важных неформализуемых понятий, которые существенно усложняют задачу.

4. Неформализуемые процедуры. Определение неизвестных элементов задачи и в конечном счете нахождение наилучшего решения не могут быть формализованы, поскольку не существует методов и алгорит­мов, позволяющих, например, сформулировать цели, критерии, варианты решения.

5. Неопределенность (невозможность однозначного описания объекта по всем его признакам). Как правило, в момент принятия решения точно неизвестны будущие последствия каждой из альтернатив действий. Количество неизвестных элементов задачи существенно больше, чем известных.

6. Субъективные измерения . Элементы задачи описываются характеристиками, часть из которых может быть измерена объективно, а для другой части возможно только субъективное измерение (например, приоритеты целей, предпочтения критериев и вариантов решений и т. п.).

7. Участие экспертов . Эксперты выполняют вспомогательную роль, осуществляя информационную и аналитическую работу по уменьшению неопределенности информации. Они несут, ответственность за свои рекомендации.

8. Возможности получения информации . Получение информации, необходимой для принятия решений может потребовать больших затрат времени и денег, к тому же она может быть не вполне достоверной.

9. Значимость интуиции . Во многих случаях приходится решать задачу принятия решений в условиях неопределенности, обусловленной неполным описанием проблемной ситуации и невозможностью достаточно точной оценки других элементов решения, ожидаемых последствий принятого решения. В этих случаях наряду с логическим мышлением важное значение имеет интуиция ЛПР.

10. Динамические аспекты процесса принятия решений . После того как некоторое решение выработано (выбрана альтернатива), может оказаться, что задача не исчерпана до конца и потребуется принять очередное решение через несколько лет. Сегодняшнее решение может «захлопнуть дверь» перед некоторыми возможными действиями и «распахнуть ее пошире» перед другими. Важно распознать заранее такие динамические аспекты проблемы.

11. Влияние решений на группы . Некоторая выбранная альтернатива может повлиять на большое количество различных групп, например, собственников организации, работников, потребителей, поставщиков, местное сообщество и т.д.

12. Коллективное принятие решений . Часто ответственность за выбор альтернативы несет не отдельное лицо, а целая группа. Фактически для определенного набора задач нельзя четко разграничить функции и ответственность ЛПР по некоторому кругу вопросов.

13.Сравнение альтернатив . Измерение качества решений осуществляется на основе формирования альтернативных вариантов и их сравнительной оценки.

14.Отсутствие единственного оптимального решения . В условиях неопределенности может не существовать единственного оптимального решения. Для ЛПР, имеющих разные предпочтения, решения будут различными.

15.Человеческий фактор . Принимаемые решения могут непосредственно затрагивать интересы ЛПР и системных аналитиков. Поэтому их интересы, мотивы поведения влияют на выбор решения.

16.Уменьшение неопределенности в задаче принятия решений осуществляется последовательными этапами: структуризацией, характеризацией (формирование набора характеристик), оптимизацией.

Описание предпочтений ЛПР в виде функции предпочтения отражает не только объективную, рациональную характеристику решения, но и психологию мышления ЛПР, его понимание полезности решений. Поскольку функция предпочтения используется для выбора решения, то принимаемое решение всегда будет содержать элемент субъективности .

Эксперты в процессе принятия решений уточняют проблемную ситуацию, генерируют гипотетические ситуации, формируют цели и ограничения, предлагают варианты решений и дают оценку их последствий на основе своих предпочтений. Привлечение экспертов к формированию и выбору решений – это использование коллективных знаний и опыта, позволяющих глубже разрабатывать решения и, следовательно, уменьшать вероятность принятия неоптимальных решений.

Основой измерения качества решений с точки зрения степени достижения поставленных целей является сравнительная оценка предпочтительности решений. Сравнительная оценка решений является единственным способом, измерения предпочтительности в условиях отсутствия установленных эталонов, подобных, например, эталонам измерения длины, массы, температуры и т. п. Отсутствие вариантов решений не дает основания ставить вопрос о выборе наилучшего решения. Измерение предпочтительности решений производится экспертами и ЛПР. Экспертные оценки должны отображаться числами с использованием качественных и количественных шкал. Представление результатов экспертизы в числовой форме позволяет производить формальную обработку на ЭВМ с целью получения новой информации, не содержащейся в явном виде в суждениях экспертов. Для оценки решений необходимо сформулировать систему показателей, характеризующих качество этих решений и четко определяющих степень достижения сформулированных целей и затраты ресурсов.

В условиях неполноты информации, а также особенностей психологии мышления ЛПР может не существовать единственного оптимального решения. Недостоверность информации усиливает влияние субъективных факторов на принятие решения.

Характерной особенность принятия решений является наличие последовательного процесса уменьшения неопределенности информации. Структуризация – это выделение основных элементов задачи и установление отношений между ними. Характеризация – определение системы характеристик (параметров, показателей, функций), количественно описывающих структуру задачи. Определение вероятностей ситуаций, приоритетов целей, предпочтений решений является примером характеризации в задаче принятия решений. Проведение характеризации приводит к более полному и точному описанию решаемой задачи по сравнению с фазой структуризации и дает исходные данные для последней фазы – оптимизации, на которой вся имеющаяся информация преобразуется в конечную форму – решение. Практическое использование последовательности фаз уменьшения неопределенности в задаче принятия решений повышает эффективность мыслительной деятельности ЛПР.

2-е изд., перераб. и доп. - М.: Логос, 2002. - 392 с.

Рассматриваются понятия и методы, определяющие процессы принятия решений, а также инструменты их обоснования и поддержки. Освещаются аксиоматические теории рационального поведения, многокритериальные решения при объективных моделях, методы оценки и сравнения многокритериальных альтернатив, особенности переработки информации человеком в связи с принятием решений. Раскрываются современные подходы к построению экспертных баз данных, анализу и принятию решений, деятельности консультативных фирм и консультантов по проблемам принятия решений. В отличие от первого издания (М.: Логос, 2000 г.) книга содержит главы по принятию решений в организациях и анализу риска. Изложены методы аналитической иерархии сравнительного превосходства альтернатив по индексам согласия и несогласия в многокритериальной теории полезности.

Для студентов вузов, обучающихся по направлениям и специальностям менеджмента, экономики, информатики и вычислительной техники. Представляет интерес для широкого круга специалистов.

Формат: djvu / zip (2-е изд ., 2002, 392с.)

Размер: 2,3 3Мб

/ Download файл

Формат: pdf / zip (1-е изд ., 2000, 296с.)

Размер: 3 ,04 Мб

/ Download файл

ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие ко второму изданию 11
Предисловие к первому изданию 12
ВОЛШЕБНЫЕ СТРАНЫ
Свапландия (краткая географическая справка) 17
Сложный выбор супругов из Монтландии 18
Лекция 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ 19
1. Люди, принимающие решения 19
2. Люди и их роли в процессе принятия решений 20
3. Особая важность проблем индивидуального выбора 22
4. Альтернативы 22
5. Критерии 23
6. Оценки по критериям 25
7. Процесс принятия решений 26
8. Множество Эджворта-Парето 26
9. Типовые задачи принятия решений.. 28
10. Пример согласования интересов ЛПР и активных групп 29
11. Многодисциплинарный характер науки о принятии решений 31
Выводы 33
Библиографический список 33
Контрольное задание 34
ВОЛШЕБНЫЕ СТРАНЫ
Университет Власти в Монтландии 37
Можно ли научить искусству вершить историю? 38
Лекция 2. АКСИОМАТИЧЕСКИЕ ТЕОРИИ РАЦИОНАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ 39
1. Рациональный выбор в экономике 39
2. Аксиомы рационального поведения 40
3. Задачи с вазами 41
4. Деревья решений 43
5. Парадокс Алле 47
6. Нерациональное поведение. Эвристики и смещения 48
7. Объяснения отклонений от рационального поведения 51
8. Должны ли экономисты принимать во внимание отклонения поведения людей от рационального? 51
9. Теория проспектов 53
10. Теория проспектов и парадокс Алле 55
11. Новые парадоксы 55
Выводы 56
Библиографический список 57
Контрольное задание 58
ВОЛШЕБНЫЕ СТРАНЫ
Компьютерная игра в Университете Власти 61
Лекция 3. МНОГОКРИТЕРИАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ ПРИ ОБЪЕКТИВНЫХ МОДЕЛЯХ 63
1. Модели 63
2. Подход исследования операций 64
3. Появление многокритериальное 65
4. Первые многокритериальные решения: сколько строить ракет? 67
5. Разные типы проблем 69
6. Два пространства 71
7. Многокритериальный анализ экономической политики 72
8. Две трудности для ЛПР 74
9. Исследование решений на множестве Э-П 74
10. Постановка многокритериальной задачи линейного программирования 75
11. Человекомашинные процедуры 75
12. Весовые коэффициенты важности критериев 76
13. Классификация ЧМП 77
14. Прямые человекомашинные процедуры 78
15. Процедуры оценки векторов."..... 79
16. Процедуры поиска удовлетворительных значений критериев 80
17. Пример применения метода STEM: как управлять персоналом 83
Выводы 87
Библиографический список 88
Контрольное задание 88
ВОЛШЕБНЫЕ СТРАНЫ
Обращение ректора Университета Власти к студентам 91
Лекция 4. ОЦЕНКА МНОГОКРИТЕРИАЛЬНЫХ АЛЬТЕРНАТИВ: МНОГОКРИТЕРИАЛЬНАЯ ТЕОРИЯ ПОЛЕЗНОСТИ 92
1. Снова об этапах процесса принятия решений 92
2. Различные группы задач принятия решений 93
Задачи первой группы 93
Задачи второй группы 93
3. Пример 94
4. Многокритериальная теория полезности (MAUT) 95
4.1 Основные этапы подхода MAUT 96
4.2. Аксиоматическое обоснование 96
4.3. Основные теоремы 98
4.4. Построение однокритериальных функций полезности 99
4.5. Проверка условий независимости 100
4.6. Определение весовых коэффициентов (коэффициентов важности) критериев 102
4.7. Определение полезности альтернатив 104
5. Метод SMART - простой метод многокритериальной оценки 104
6. Первый эвристический метод 105
7. Веса критериев 106
8. Как люди назначают веса критериев 107
9. Практическое применение 108
Выводы 109
Библиографический список 109
Контрольное задание 110
ВОЛШЕБНЫЕ СТРАНЫ
Компьютерная генетика 113
Лекция 5. ОЦЕНКА МНОГОКРИТЕРИАЛЬНЫХ АЛЬТЕРНАТИВ: ПОДХОД АНАЛИТИЧЕСКОЙ ИЕРАРХИИ 115
1. Основные этапы подхода аналитической иерархии 115
2. Структуризация 116
3. Попарные сравнения 116
4. Вычисление коэффициентов важности 118
5. Определение наилучшей альтернативы 118
6. Проверка согласованности суждений ЛПР 119
7. Система поддержки принятия решений Expert Choice 120
8. Контрпримеры и противоречия 120
9. Мультипликативный метод аналитической иерархии 122
10. Пример практического применения подхода АНР 127
Выводы 128
Библиографический список 129
Контрольное задание 129
ВОЛШЕБНЫЕ СТРАНЫ
Подарок студентам Университета Власти 133
Лекция 6. ОЦЕНКА МНОГОКРИТЕРИАЛЬНЫХ АЛЬТЕРНАТИВ: МЕТОДЫ ELECTRE 134
1. Конструктивистский подход 134
2. Два основных этапа 135
3. Свойства бинарных отношений 135
4. Метод ELECTRE I 136
5. Метод ELECTRE II 139
6. Метод ELECTRE III 140
7. Пример 141
8. Пример практического применения метода ELECTRE III 143
9. Некоторые сопоставления 144
Выводы 145
Библиографический список 146
Контрольное задание 146
ВОЛШЕБНЫЕ СТРАНЫ
Модель человеческого мозга «Грандом», созданная в Монтландии 149
Лекция 7. ЧЕЛОВЕЧЕСКАЯ СИСТЕМА ПЕРЕРАБОТКИ ИНФОРМАЦИИ И ЕЕ СВЯЗЬ С ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ 151
1. Этапы переработки информации, типы памяти 151
2. Модель памяти 152
3. Кратковременная память 152
3.1. Три этапа переработки информации в кратковременной памяти.. 153
3.2. Кодирование 153
3.3. Хранение 154
3.4. Магическое число 155
3.5. Денежный насос 157
3.6. Последовательная обработка информации 158
3.7. Извлечение 158
4. Дескриптивные исследования многокритериальных проблем 159
4.1. Прослеживание процесса принятия решений 159
4.2. Результаты дескриптивных исследований 161
5. Долговременная память 163
5.1. Кодирование 164
5.2. Хранение 164
5.3. Извлечение 164
6. Рабочая память 165
7. Психологические теории человеческого поведения при принятии решений 166
7.1. Теория поиска доминантной структуры 166
7.2. Теория конструирования стратегий 167
8. Исследование возможностей человека в задачах классификации многомерных объектов 168
8.1. Схема экспериментов 168
8.2. Параметры, используемые для оценки поведения испытуемых в задачах классификации 170
8.3. Описание экспериментов 172
8.4. Результаты экспериментов 173
8.5. Обсуждение результатов первой серии экспериментов 174
8.6. Анализ и обсуждение результатов второй серии экспериментов... 177
8.7. Общее обсуждение 178
Выводы 180
Библиографический список 181
Контрольное задание 182
ВОЛШЕБНЫЕ СТРАНЫ
История бюрократии в Монтландии 185
Лекция 8. ОЦЕНКА МНОГОКРИТЕРИАЛЬНЫХ АЛЬТЕРНАТИВ: ВЕРБАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РЕШЕНИЙ 187
1. Особый класс задач принятия решений: неструктуризованные проблемы с качественными переменными 187
2. Качественная модель лица, принимающего решения 188
2.1. Черты человеческой системы переработки информации 188
2.2 Особенности поведения человека при принятии решений 189
3. Какими должны быть методы анализа неструктуризованных проблем 189
4. Измерения 190
4.1. Качественные измерения 190
4.2. Сравнительные качественные оценки 193
5. Построение решающего правила _ 194
6. Проверка информации ЛПР на непротиворечивость 195
7. Обучающие процедуры 196
8. Получение объяснений 197
9. Основные характеристики методов вербального анализа решений 197
10. Метод ЗАПРОС (Замкнутые Процедуры у Опорных Ситуаций) 198
10.1. Постановка задачи 198
10.2. Пример: как оценить проекты? 198
10.3. Выявление предпочтений ЛПР 200
10.4. Сравнение альтернатив 207
10.5. Преимущества метода ЗАПРОС 209
10.6. Практическое применение метода ЗАПРОС 210
11. Сравнение трех СППР 210
Выводы 213
Библиографический список 213
Контрольное задание 214
ВОЛШЕБНЫЕ СТРАНЫ
Компьютерные двойники 217
Лекция 9. ПОВТОРЯЮЩИЕСЯ РЕШЕНИЯ. ПОСТРОЕНИЕ БАЗ ЭКСПЕРТНЫХ ЗНАНИЙ 219
1. Процесс мышления как манипулирование символами 219
2. Два типа знания 220
3. Время и условия становления эксперта 221
4. Трансформация системы переработки информации 221
5. Иерархические структуры хранения знаний 222
6. Черты поведения эксперта 223
7. Подсознательный характер экспертных знаний 223
8. Трудности получения экспертных знаний 224
9. Экспертные знания в задачах классификации с явными признаками 225
10. Формальная постановка задачи классификации 226
11. Основные идеи метода экспертной классификации 227
11.1. Структуризация проблем 227
11.2. Классификация состояний объекта исследования 228
11.3. Гипотеза о характерности 229
11.4. Проверка информации эксперта и гипотезы о характерности 231
11.5. Определение последовательности состояний для предъявления эксперту в процессе классификации 232
11.6. Трудоемкость построения баз знаний 232
11.7. Проверка качества баз знаний 233
12. Граничные элементы классификации 233
13. Решающие правила экспертов 234
14. Система диагностики заболеваний группы «Острый живот», построенная на основе метода экспертной классификации 236
Выводы 240
Библиографический список 241
Контрольное задание 242
ВОЛШЕБНЫЕ СТРАНЫ
Компьютеры на страже безопасности 245
Лекция 10. АНАЛИЗ РИСКА 247
1. Типы риска 247
2. Особая сложность задач анализа риска 249
3. Направления исследований 251
4. Измерение риска 252
4.1. Инженерный подход 252
4.2. Модельный подход 254
4.3. Восприятие риска 255
4.4. Сопоставление разных способов измерения риска 259
5. Установление стандартов 260
6. Человекомашинное взаимодействие 262
7. Риск катастрофических событий как независимый критерий 266
8. Распределения «с тяжелыми хвостами» 267
9. Аварии и их анализ 268
10. Управление риском 269
11. Практический пример: выбор месторасположения нового объекта с учетом факторов риска 269
11.1. Конкретная задача: альтернативы 270
11.2. Активные группы 270
11.3. Критерии 271
11.4. Особенности задачи выбора с точки зрения теории принятия решений 271
11.5. Анализ вариантов 272
11.6. Конструирование нового варианта. 273
Выводы 274
Библиографический список 275
Контрольное задание 276
ВОЛШЕБНЫЕ СТРАНЫ
Компьютерная демократия Монтландии 279
Лекция 11. КОЛЛЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ 281
1. Парадокс Кондорсе 281
2. Правило большинства голосов 282
3. Метод Борда 283
4. Аксиомы Эрроу 284
5. Попытки пересмотра аксиом 286
6. Теорема невозможности и реальная жизнь 287
7. Принятие коллективных решений в малых группах 288
8. Организация и проведение конференций по принятию решений 290
9. Метод организации работы ГПР 292
9.1. Предварительные этапы 293
9.2. Анализ собранной информации 294
9.3. Проведение конференции по принятию решений 297
9.4. Практический пример 297
Выводы 299
Библиографический список 299
Контрольное задание _300
ВОЛШЕБНЫЕ СТРАНЫ
Военный переворот в Свапландии 303
К событиям в Свапландии 304
Лекция 12. МНОГОКРИТЕРИАЛЬНАЯ ЗАДАЧА О НАЗНАЧЕНИЯХ 305
1. Определение и особенности 305
2. Постановка многокритериальной задачи о назначениях 307
2.1. Содержательная постановка задачи 307
2.2. Критерий оптимальности решения МЗН 308
2.3. Формальная постановка задачи 309
3. Пример 311
4. Различные типы задач о назначениях 312
5. Основные алгоритмы решения многокритериальной задачи о назначениях 314
5.1. Различные индексы соответствия 314
5.2. Поиск решения многокритериальной задачи о назначениях 315
6. Этап анализа данных и проверки существования идеального решения 316
7. Формирование области допустимых решений 320
8. Выявление предпочтений ЛПР 323
8.1. Статистические оценки сложности задач выявления предпочтений ЛПР 324
8.2. Основная процедура выявления предпочтений ЛПР 325
8.3. Выявление предпочтений ЛПР; вспомогательная процедура 328
9. Поиск окончательного решения многокритериальной задачи о назначениях 334
9.1. Поиск решения МЗН типа А 334
9.2. Поиск решения МЗН типа В 334
9.3. Поиск решения МЗН типа С 335
9.4. Поиск решения МЗН типа D 337
10. Практическое применение 338
Выводы 338
Библиографический список 339
Контрольное задание 340
ВОЛШЕБНЫЕ СТРАНЫ
Стратегия правления в Свапландии 343
Прыжок в никуда 345
Лекция 13. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ 346
1. Личные и деловые решения 346
2. Модель ограниченной рациональности 346
3. Эскалация решений 348
4. Тактические и стратегические решения 349
5. Модель «игра влияний» в руководстве организации 350
6. Модель обеспечения профессионального качества подготовки решений 351
7. Голографическая модель организации 353
8. Государственные или частные организации: что эффективнее? 354
9. Централизация в принятии решений: попытка административной революции 355
10. Система «ринго» 357
11. Планирование выполнения решений 359
12. Виртуальные организации 359
13. Управление знаниями в организациях 361
14. Метод МИЛС (Многоуровневые Информационно-Логические Структуры) 362
15. Таблицы решений. 365
Выводы 366
Библиографический список 367
Контрольное задание 368
ВОЛШЕБНЫЕ СТРАНЫ
Желтый, бурый, зеленый 371
Лекция 14. КОНСУЛЬТАНТЫ ПО ПРОБЛЕМАМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И МЕТОДЫ ИХ РАБОТЫ 372
1. Всегда ли успешна работа ЛПР? 372
2. Консультанты и консультативные фирмы 373
3. Некоторые характерные черты деятельности консультативных фирм.. 377
3.1. Внимание к нуждам заказчика 377
3.2. Конфиденциальный характер результатов работы 378
3.3. Независимость от заказчика 378
3.4. Высокая квалификация консультантов 379
3.5. Совместная работа с заказчиком 380
4. Примеры практических задач 381
4.1. Планирование развития городов 381
4.2. Календарное планирование работы полиграфического предприятия 384
5. Роли ЛПР и консультанта 385
6. Моральные критерии в деятельности ЛПР и консультанта 387
7. Методы принятия решений и искусство их применения 389
Выводы 390
Библиографический список 390
Контрольное задание 391

Гулина О.М.

«Прикладные методы принятия решения»

Объем – 72 стр.

Тираж 50 экз.

Назначение – для студентов специальностей ВТ, АСУ, Информационные системы, направления ИВТ, а также специальности Менеджмент организации всех форм обучения.

Рассматриваются методология и задачи теории принятия решений, основные типы неопределенностей и общие подходы и методы принятия решений в этих ситуациях. Приведены примеры практических ситуаций с подробными пояснениями и решениями. Для самоконтроля студентов лекционный курс дополнен контрольными вопросами по темам.

Введение

Курс теории принятия решений входит в программы подготовки специалистов в области информатики, техники и технологий, а также в программы подготовки менеджеров, подчеркивая важную роль умения принимать оптимальные управленческие решения. Этот курс состоит из целого класса дисциплин, ориентированных на использование информации при принятии решений (ПР) в самых разных ситуациях.

Процессы принятия решений лежат в основе любой целенаправленной деятельности:

без принятия решений невозможно обойтись в обыденной жизни:

Мы выбираем Вуз, работу, дом , место отдыха, планируем бюджет семьи и т.д.

без принятия решений невозможно развитие производства, фирмы , НИИ, отраслей экономики,…

также невозможно обойтись без принятия политических решений – распределение средств госбюджета, способ проведения реформы образования, земельной реформы, способы проведения налоговой политики,…

Задача выбора является одной из центральных в экономике. Покупатель решает, что покупать и за какую цену. Производитель решает, во что вкладывать капитал, какие товары производить. Выбор, как правило, осуществляется на основании анализа некоторого показателя эффективности. Соответствующие модели расчета активно используются при детерминированном выборе. Однако часто выбор приходится осуществлять в условиях неопределенности различной природы. И для всестороннего анализа необходимо:

В каждом конкретном случае понимать внутреннюю природу имеющейся неопределенности и ее истоки;

Понимать каким образом учитывается эта неопределенность выбранной математической моделью;

Разобраться в существе метода, с помощью которого находится решение для данной модели при наличии надлежащих исходных данных, т.к. выбор метода зависит от информированности лица, принимающего решение (ЛПР).

Выбор должен быть обоснованным, т.е. сделанным на основе решения определенной оптимизационной задачи. Постановка такой задачи в зависимости от ситуации приводит к различным математическим моделям.

Принятие решений в условиях конфликта и противоборства сторон, принятие решений в коллективе, стратегическое планирование и прогнозирование, построение планов достижения цели...

Чтобы научиться принимать правильные, оптимальные решения, необходимо рассмотреть общие принципы их разработки и методы, позволяющие принять оптимальные в некотором смысле решения. В первую очередь это относится к решениям, последствия которых могут быть достаточно весомыми. Отсюда возникает необходимость в разработке методов, упрощающих процесс принятия решений (ППР) и дающих решениям большую надежность.

Теория принятия решений изучает общие схемы, используемые людьми при выборе нужного решения из множества альтернативных возможностей.

В связи с этим, приступая к исследованию конкретной задачи управления, необходимо в первую очередь выяснить

С какими видами неопределенности придется столкнуться, и каким образом это может отразиться на выборе оптимального решения;

Можно ли в рамках принятой модели адекватным образом учесть недетерминированный характер исследуемой ситуации.

Участие людей в принятии решения требует обоснования позиции при осуществлении выбора. Субъективизм в задачах принятия решения связан с выбором модели, анализом ситуаций, назначением предпочтений и т.д.

Одной из основных проблем, возникающих при анализе ситуации и принятии решения, является формализованное представление информации, т.е. разработка математической модели рассматриваемой ситуации. В зависимости от того, какого рода информация имеется, используются различные формальные процедуры. Например, если информация присутствует в виде экспертных суждений, то используются эвристические методы. Если рассматриваются конфликтные ситуации, то используются модели теории игр.

В книгу вошел материал курса лекций по теории принятия решений, читаемый автором в Обнинском государственном техническом университете атомной энергетики.

В главе 1 приведены основные положения и терминология теории принятия решений. Любая деятельность связана с риском. Принятие решений в условиях риска, поиск дополнительной информации, элементы теории статистических решений изложены в главе 2. Практически любая задача ПР является многокритериальной. В главе 3 рассматриваются как постановка многокритериальных задач, так и способы преодоления неопределенности целей для различных исходных данных и степени информированности ЛПР.

В конце каждой темы приведен список основных понятий, определяющих содержание темы, а также контрольных вопросов для самопроверки.

Остается добавить, что, поскольку процессы принятия решений лежат в основе любой целенаправленной деятельности, то знание элементов теории принятия решений будет полезно любому образованному человеку.

Принятию решений нужно учиться .

1 Основные положения теории принятия решений

1.1 Особенности задач принятия решений

Далеко не всегда принятие решений (ПР) происходит в условиях полной определенности. Это скорее исключение, чем правило.

Неопределенность связана со случайным влиянием внешних факторов, с недетерминированностью собственных свойств системы или ситуации, с неполнотой построенной математической модели.

Принимать решения приходится в условиях различной информированности. Поэтому необходимо стремиться к использованию всей имеющейся информации и, взвесив все возможные варианты, постараться найти среди них наилучший. Устранение неопределенности при ПР требует использования соответствующих методов и процедур.

“Только решения и планы бывают идеальными, а люди и обстоятельства всегда реальны. Поэтому любое управленческое решение несет в себе возможность не только успеха, но и неудачи”.

Центральную роль в ПР играет понятие риска .

И в коммерции, и в политике, и в хозяйственной деятельности, и в технических задачах риск часто бывает неизбежным и должен учитываться. Понятие риска очень разнообразно и зависит от ситуации, в которой он рассматривается. Как требует научный подход, в каждом случае ему можно дать конкретное, но непременно количественное определение. И задача заключается в том, чтобы свести этот риск к минимуму.

Методы поиска оптимальных решений рассматривают в разделах классической математики, связанных с изучением экстремумов функций или функционалов. На практике решения нужно оценивать с различных точек зрения, учитывая физические (габариты, вес,…), экономические (стоимость, прибыль,…), технические и другие аспекты. Это требует построения моделей оптимизации решений одновременно по нескольким критериям – возникает многокритериальная задача.

Часто приходится принимать решения в условиях конфликта . Тогда используются игровые методы принятия решений.

Таким образом, задача состоит в том, чтобы формализовать процесс принятия решений (ППР) и изучить математические методы принятия решений при различных типах неопределенности.

Элементы задачи принятия решений

Цели

Целевые показатели могут быть качественными или количественными в зависимости от условий, в том числе от периода времени, на который осуществляется прогноз:

Качественные цели называются ориентирами,

количественные – целевыми функциями.

Цель описывается в виде требуемого результата. Например, ориентирами являются цели: «Выбор учебного заведения», «Размещение заказа на производство продукции», «Подбор персонала для предприятия» и т.д.

Цель может быть уточнена с помощью подцелей или целевых функций. Например, цель «Подбор персонала для предприятия» может быть раскрыта в виде таких целевых функций как «квалификация по специальности как можно выше», «владение иностранными языками как можно в большей степени», «хорошее владение информационными технологиями», «приветствуется дополнительная квалификация» и т.д.

Стратегии

Сформулированные цели требуют разработки соответствующих путей их достижения. Причем стратегии , разработанные для одних целей, могут быть неприменимы для других.

Альтернативы

Каждая стратегия имеет несколько вариантов ее реализации, или альтернативных решений.

Альтернативы – это решения, стратегии поведения , варианты действий, они являются неотъемлемой частью задачи ПР.

Для постановки задачи необходимо иметь хотя бы две альтернативы.

Альтернативы бывают зависимыми и независимыми. Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми (удаление из рассмотрения, выделение в качестве единственно лучшей) не влияют на качество других альтернатив.

При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других. Имеются различные типы зависимости альтернатив. Наиболее простым и очевидным является непосредственная групповая зависимость: если решено рассматривать хотя бы одну альтернативу из группы, то надо рассматривать и всю группу. Так, при планировании модернизации производства необходимо рассматривать все варианты.

Успешное решение проблемы в значительной мере обусловлено тем, насколько точно сформулированы возможные альтернативы. Всегда есть опасность, что одна или несколько потенциально лучших альтернатив будут упущены. Как правило, усилия, затраченные на тщательное выявление возможных альтернатив, не бывают напрасными.

Альтернативы могут быть определены заранее, их также можно строить в процессе решения задачи. Примером может быть задача выбора проекта застройки города: рассмотрев предложенные альтернативы и отметив их сильные и слабые стороны, можно сконструировать новую альтернативу, свободную от указанных недостатков, и взять ее за основу.

Из множества вариантов решения проблемы следует исключить те, которые не могут быть реализованы по каким-либо причинам, в том числе в отпущенные для решения сроки. Оставшиеся альтернативы образуют исходное множество альтернатив (ИМА)  ={ x } .

Выбор той или иной альтернативы хЄ приводит к цели , ноколичественные показатели достижения цели при этом будут разными.

Методы формирования ИМА

В зависимости от степени формализации технологий различают следующие классы методов:

Эмпирические (каузальные)

Логико-эвристические

Абстрактно-логические (математические)

Рефлексивные.

Эмпирические методы основаны на использовании общих признаков, присущих тем или иным практическим приемам решения конкретных задач. Это методы решения конкретных задач, аккумулированные в набор правил, как поступать в том или ином случае. Например, машинная технологияCBR(Case-BasedReasoning– «метод рассуждений на основе прошлого опыта»): анализируемая ситуация принятия решений сопоставляется в памяти ЭВМ со всеми известным из прошлого сходными ситуациями; из базы данных машина отбирает несколько ситуаций, похожих на анализируемую, и представляет их ЛПР.

Логико-эвристические методы генерации множества альтернатив предполагают разбиение рассматриваемой проблемы на отдельные задачи, подзадачи, операции и т.д. до таких элементарных действий, для которых уже известны эвристические решения и конкретные технологии их исполнения. По частоте применения данные методы лидируют. Примером таких методов является метод «дерева решений».

Рассмотрим метод «дерева решений». Он применяется для представления возможных действий и для нахождения последовательности правильных решений, ведущих к максимальной ожидаемой полезности. Это специального вида граф, где существует два типа узлов: квадратик, где решение принимает человек, и кружок, где все решает случай. Пример такого графа приведен на рис.1. Здесь ЛПР должен выбрать одно из действий -D 1 илиD 2 . Вмешательство случая состоит в том, что по независящим от ЛПР обстоятельствам с вероятностью Р 1 он получит результат С 1 , а с вероятностью Р 2 – результат С 2 , если выберет первое решение; при выборе в качестве решенияD 2 он с соответствующими вероятностями получит С 3 или С 4 .

Рис. 1. Пример дерева решений

Общую полезность каждого действия рассчитываем как ожидаемую:

U 1 =U(D 1)=C 1 P 1 +C 2 P 2 ;U(D 2)=C 3 P 3 +C 4 P 4 , - и выбираем в качестве лучшей альтернативу с максимальной ожидаемой полезностью.

Такой граф строится слева направо для всей последовательности принятия многошаговых решений, а затем анализируется справа налево, вычисляя полезность каждой альтернативы и вычеркивая невыгодные решения.

К абстрактно-логическим методам относятся те, которые позволяют отвлечься от сущности конкретных действий или приемов работы и сосредоточиться только на их последовательности. К задачам, где применяются такие методы, относятся методы формирования планов выполнения взаимосвязанных работ (методы сетевого планирования и управления, методы календарного планирования).

Рефлексивные методы используются в задачах с поведенческой неопределенностью (экономические, социальные, политические конфликты). Метод основан на последовательном выдвижении гипотез о возможных целях другого субъекта операции и формировании ответных реакций. После этого анализируются оба списка, корректируются и уточняются альтернативы обеих сторон.

Следовательно, задача состоит в том, чтобы количественный показатель достижения цели – целевая функция – был оптимальным (например, прибыль – максимальной, затраты – минимальными при определенных ограничениях: на ресурсы, время, рабочую силу и т.д.).

К сожалению, нет универсальных рецептов, чтобы сделать этот выбор безошибочным. Поэтому ЛПР должен полагаться на опыт, здравый смысл и непрерывный анализ ситуаций.

В этом курсе мы будем исследовать модели ППР и их свойства.

Компания «Коттедж» хочет расширить свое влияние на рынке. Однако успех в достижении цели определяется также наличием конкурентов и их поведением. Задача состоит в том, чтобы выработать оптимальную стратегию поведения.

Пример 2

Инвестор решает проблему вложения средств в современный проект. Результат будет зависеть от того, насколько хорошо предлагаемый товар будет принят на рынке. Задача – оценить результативность проекта и решить вопрос о вложении средств.

Пример 3

Фирма “Золотой ключик”, специализирующаяся на производстве конфет, стоит перед дилеммой: повышать ли производственные ресурсы уже действующего завода или строить новое предприятие такого же профиля? По мнению президента, решение зависит от того, какая доля рынков сбыта будет принадлежать фирме в ближайшие десять лет.

Во всех этих примерах и во многих других ситуациях общим является следующее: имеется ЛПР (управляющий компании, инвестор, президент); множество вариантов, или альтернатив (множество стратегий, дилеммы инвестора и “Золотого ключика”). Нужно выделить из них некоторое подмножество 0 , лучше – один вариант.

Как выделить  0 ? Как сравнивать альтернативы?

Любой вариант имеет свое качество, которое характеризуется различными показателями и определяет полезность рассматриваемого варианта с точки зрения достижения цели. В совокупности предпочтения ЛПР в этом отношении могут определяться некоторым принципом оптимальности (ОП) – «что такое хорошо».

Например, решение инвестировать проект разумно, если чистый дисконтированный доход, соответствующий его реализации, окажется положительным. Для президента «Золотого ключика» результатом, характеризующим каждую из рассматриваемых альтернатив, можно считать годовой доход предприятия (чем он больше, тем лучше) или прибыль.

Тогда задача принятия решения – это совокупность двух составляющих {, ОП} – исходного множества альтернатив и назначенного принципа оптимальности, её решение 0 .

Если не определены варианты, то выбирать не из чего, если нет принципа сравнения, то нельзя сравнить варианты и найти решение.

1. ТЕХНОЛОГИЯ И ПРОЦЕДУРЫ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Введение в теорию принятия решений

Сначала разберем несколько упрощенный пример задачи принятия решений при управлении организацией, а потом введем основные понятия теории принятия решений.

1.1.1. Пример задачи принятия решения

Совет директоров фирмы "Русские автомобили" должен принять важное решение. Какой образец запускать в серию - маленького верткого "Алешу" или представительного "Добрыню"? Отличаются эти типы автомобилей прежде всего расходом бензина на 100 км пробега - "Добрыня" больше, тяжелее, а потому и бензина ему надо больше, чем "Алеше". Зато "Добрыня" гораздо солиднее и вместительнее. При дешевом бензине потребители предпочтут "Добрыню", при дорогом - "Алешу". Будущая цена бензина неизвестна, это – фактор риска для фирмы "Русские автомобили".

Итак, каждый из двух вариантов решения имеет плюсы и минусы. Для принятия решения явно не хватает следующей количественной информации:

Насколько вероятна к моменту выхода продукции на рынок низкая цена бензина и насколько - высокая;

Каковы будут финансовые результаты работы фирмы при различных вариантах сочетания цены бензина и типа выпускаемого автомобиля (а таких сочетаний четыре: низкая цена бензина - автомобиль "Алеша", низкая цена бензина - автомобиль "Добрыня", высокая цена бензина - автомобиль "Алеша", высокая цена бензина - автомобиль "Добрыня")

На эти вопросы генеральный директор фирмы заранее поручил ответить соответствующим специалистам. Перед началом заседания члены Совета директоров получают нужные для принятия решения количественные данные, сведенные в табл.1.

Таблица 1. Прибыль фирмы "Русские автомобили"

при выпуске автомобилей двух типов (млн. руб.)

На заседании Совета директоров началась дискуссия.

Полагаю, надо получить максимум в самом плохом случае, - сказал осторожный Воробьев. - А хуже всего будет при высокой цене бензина, прибыль фирмы по сравнению со случаем низкой его цены уменьшается при любом нашем решении. Выпуская "Алешу", заработаем 500 миллионов, а "Добрыню" - 200 миллионов. Значит, надо выпускать "Алешу" - и как минимум 500 миллионов нам обеспечены.

Нельзя быть таким пессимистом, - заявил горячий Лебедев. - Скорее всего, цена бензина будет низкой (за это - 60 шансов из 100), а высокой - лишь как исключение. Надо быть оптимистами - исходить из того, что все пойдет, как мы хотим, цена бензина будет низкой. Тогда, выпуская "Добрыню", получим миллиард в бюджет фирмы.

На мой взгляд, и пессимист Воробьев, и оптимист Лебедев обсуждают крайние случаи - самую худшую ситуацию и самую лучшую. А надо подходить системно, обсудить ситуацию со всех сторон, учесть обе возможности, - начал свое выступление обстоятельный Чибисов, когда-то изучавший теорию вероятностей. - Рассмотрим сначала первый вариант - выпуск "Алеши". Мы получим 750 миллионов в 60% случаев (при низкой цене бензина) и 500 миллионов в 40% случаев (при высокой его цене), значит, в среднем 750 х 0,6 + 500 х 0,4 = 450 + 200 = 650 миллионов. А для варианта "Добрыни" аналогичный расчет дает 1000 х 0,6 + 200 х 0,4 = 600 + 80 = 680 миллионов, т.е. больше. Значит надо выпускать "Добрыню".

Предыдущий оратор рассуждает так, как будто мы будем выбирать тип автомобиля на каждом заседании Совета директоров, да и все данные в табл.1 лет сто не изменятся, - вступил в дискуссию экономист Куликов. - Но нам предстоит принять решение только один раз, и сделать это надо так, чтобы потом не жалеть об упущенных возможностях. Если мы решим выпускать "Добрыню", а к моменту выхода на рынок цена бензина окажется высокой, то получим 200 миллионов вместо 500 миллионов при решении, соответствующем будущей цене бензина. Значит, упущенная выгода составит 500 - 200 = 300 миллионов. При выпуске "Алеши" в случае низкой цены бензина упущенная выгода составит 1000 - 750 = 250 миллионов, т.е. будет меньше. Значит, надо выпускать "Алешу".

Подведем итоги, - сказал председательствующий Медведев. - Выступили четверо, каждый привел убедительные доводы в пользу того или иного решения, каждый исходил из той или иной теоретической концепции. При этом за выпуск "Алеши" выступили Воробьев и Куликов, а за выпуск "Добрыни" - Лебедев и Чибисов. Будем голосовать.

Результаты голосования - 15 членов Совета директоров за выпуск "Добрыни", 8 (в основном более осторожные представители старшего поколения) - за выпуск "Алеши". Большинством голосов решение принято - фирмы "Русские автомобили" будет выпускать "Добрыню" (см. также по поводу рассмотренного примера главу 8 книги ).

Экспертные оценки - один из методов принятия решений. Какие выводы может извлечь менеджер из хода заседания Совета директоров фирмы "Русские автомобили"? Критерии принятия решения, выдвинутые четырьмя выступавшими, противоречили друг другу, два из них приводили к выводу о выгодности выпуска автомобиля "Алеша", а два - "Добрыня". И Совет директоров решил вопрос голосованием. При этом каждый из голосовавших интуитивно оценивал достоинства и недостатки вариантов. Т.е. выступал как эксперт, а весь Совет в целом - как экспертная комиссия. По-английски expert - это специалист, в русском языке эти два слова имеют несколько различающийся смысл: под экспертом обычно понимают весьма опытного высококвалифицированного специалиста, умеющего использовать свою интуицию для принятия решений.

Голосование - один из методов принятия решения комиссией экспертов. Организация голосования, в частности, на собрании акционеров, имеет свои подводные камни. Многое зависит от регламента (т.е. правил проведения) голосования. Например, традиционным является принятие решений по большинству голосов: принимается то из двух конкурирующих решений, за которое поданы по крайней мере 50% голосов и еще один голос. А вот от какого числа отсчитывать 50% - от присутствующих или от списочного состава? Каждый из вариантов имеет свои достоинства и недостатки.

Если от присутствующих - то одно из двух решений будет почти наверняка принято (исключение - когда голоса разделятся точно поровну). Однако те, кто не был на собрании, могут быть недовольны. Если исходить из списочного состава, то возникает проблема явки на заседание. При слабой явке решения присутствующими должны приниматься почти единогласно, следовательно, в ряде случаев ни одно из конкурирующих решений не будет принято. А если придет меньше 50% от утвержденного списочного состава, то принятие решений станет вообще невозможным. Перечисленные сложности увеличиваются, если регламентом предусмотрено квалифицированное большинство - 2/3 и еще один голос.

Еще одна проблема - как быть с воздержавшимися? Причислять ли их к голосовавшим "за" или к голосовавшим "против"? Рассмотрим условный пример - результат голосования по трем кандидатурам в Совет директоров (табл.2). Наиболее активным и результативным менеджером является И.И. Иванов. У него больше всего сторонников, но и больше всего противников. Его соперник П.П. Петров меньше себя проявил, у него меньше и сторонников, и противников. Третий - С.С. Сидоров - никому не известен, и относительно его кандидатуры все участники голосования воздержались.

при выборах в Совет директоров

Пусть надо выбрать одного человека в Совет директоров. Если председатель заседания спрашивает: "Кто за?", то проходит И.И. Иванов. Если он, видя усталость зала от обсуждения предыдущих вопросов, спрашивает: "Кто против?", то выбирают "темную лошадку" С.С. Сидорова, поскольку активные противники остальных менеджеров "выбивают" их из соревнования. При выборе двух членов Совета директоров вопрос "Кто за?" приводит к выборам И.И. Иванова и П.П. Петрова, а вопрос: "Кто против?" - к выборам С.С. Сидорова и П.П. Петрова. Поэтому, желая избавиться от И.И. Иванова, председатель может при выборах ставить вопрос так: "Кто против?".

Нетрудно видеть, что вопрос: "Кто за?" автоматически относит всех воздержавшихся к противникам данного кандидата, а вопрос "Кто против?" - к сторонникам. Успех никому не известного С.С. Сидорова связан именно с этим - он не нажил себе врагов.

Теория и практика экспертных оценок - развитая научная и практическая дисциплина с большим числом подходов, идей, алгоритмов, теорем и способов их практического использования. Подробнее о ней пойдет разговор в одной из следующих глав. Однако необходимо подчеркнуть - менеджер отвечает за принятие решений и не имеет права переложить ответственность на специалистов.

1.1.3. Основные понятия теории принятия решений

Всем опытным управленцам хорошо известно, что один из наиболее эффективных интеллектуальных инструментов менеджера – это теория принятия решений. Подробно разобранный пример выбора типа автомобиля для запуска в серию наглядно демонстрируют ряд основных понятий теории принятия решений.

Кто принимает решения? Решение о выборе того или иного типа автомобиля для запуска в серию принимал Совет директоров фирмы "Русские автомобили" большинством голосов. Однако в подготовке решения участвовали и другие люди - специалисты, подготовившие информацию, приведенную в табл.1.

В теории принятия решений есть специальный термин - Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР. Это тот, на ком лежит ответственность за принятое решение, тот, кто подписывает приказ или иной документ, в котором выражено решение. Обычно это генеральный директор или председатель правления фирмы, командир воинской части, мэр города и т.п., словом - ответственный работник. Но иногда действует коллективный ЛПР, как в случае с Советом директоров фирмы "Русские автомобили" или Государственной Думой Российской Федерации.

Проект решения готовят специалисты, как говорят, "аппарат ЛПР", часто вместе с сотрудниками иных организаций. Если ЛПР доверяет своим помощникам, то может даже не читать текст, а просто подписать его. Но ответственность все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке решения.

При практической работе важно четко отделять этап дискуссий, когда рассматриваются различные варианты решения, от этапа принятия решения, после которого надо решение выполнять, а не обсуждать.

Порядок подготовки решения (регламент). Часты конфликты между менеджерами по поводу сфер ответственности - кто за что отвечает, кто какие решения принимает. Поэтому очень важны регламенты, определяющие порядок работы. Недаром любое собрание принято начинать с утверждения председательствующего, секретаря и повестки заседания, а работу любого предприятия или общественного объединения - с утверждения его устава. Влияние регламента на результаты принятия решений показано выше при обсуждении процедур голосования.

Цели. Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей. Например, Совет директоров фирмы "Русские автомобили" желал:

Продолжать выполнять миссию фирмы, т.е. выпуск автомобилей;

Получить максимальную возможную прибыль (в условиях неопределенности будущих цен на бензин).

Эти две цели можно достичь одновременно. Однако так бывает не всегда.

Например, часто встречающаяся формулировка "максимум прибыли при минимуме затрат" внутренне противоречива. Минимум затрат равен 0, когда работа не проводится, но и прибыль тогда тоже равна 0. Если же прибыль велика, то и затраты велики, поскольку и то, и другое связано с объемом производства. Можно либо максимизировать прибыль при фиксированных затратах, либо минимизировать затраты при заданной прибыли, но невозможно добиться "максимума прибыли при минимуме затрат".

Одной и той же цели можно, как правило, добиться различными способами. Например, миссия фирмы "Русские автомобили" будет осуществляться и при выпуске машин типа "Алеша", и при выпуске "Добрыни".

Ресурсы. Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов. Так, Совет директоров фирмы "Русские автомобили" исходит из существования производства (системы предприятий), позволяющего выпускать автомобили типа "Алеша" и типа "Добрыня". Если бы такого производства не было, то и дискуссия в Совете директоров не имела бы смысла. Конечно, можно было бы сначала обсудить вопрос о строительстве заводов, о посильности таких затрат для фирмы...

Кроме того, предполагается, что у фирмы достаточно финансовых средств, материальных и кадровых ресурсов для массового выпуска автомобилей и того, и другого типа. Ведь надо сначала подготовить производство и работников, закупить сырье и комплектующие изделия, произвести и реализовать продукцию. И только потом получить прибыль (как разность между доходами и расходами).

В повседневной жизни мы чаще всего принимаем решения, покупая товары и услуги. И тут совершенно ясно, что такое ресурсы - это количество денег в нашем кошельке.

При практической работе над проектом решения важно все время повторять: "Чего мы хотим достичь? Какие ресурсы мы готовы использовать для этого?"

Риски и неопределенности. Почему четверо выступавших членов Совета директоров разошлись во мнениях? В частности, потому что они по-разному оценивали риск повышения цен на бензин, влияние этого риска на успешность достижения цели.

Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь. Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими нас. Кроме отрицательных (нежелательных) неожиданностей бывают положительные - мы называем их удачами. Менеджеры стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу.

Внутренне противоречива формулировка: "Максимум прибыли и минимум риска". Обычно при возрастании прибыли возрастает и риск - возможность многое или все потерять.

Вернемся к табл.1. Неопределенность не только в том, будет цена на бензин высокой или низкой. Неопределенности - во всех числах таблицы . Шансы низкой цены на бензин оценены в 60%. Этот прогноз, очевидно, не может быть абсолютно точным. Вместо 60 % следовало бы поставить, скажем, (60+ 3) % . Тем более содержат неустранимые неточности данные о предполагаемой прибыли. Ведь для того, чтобы ее рассчитать, необходимо:

Оценить затраты на подготовку производства и выпуск продукции (это можно сделать достаточно точно, особенно при отсутствии инфляции);

Оценить число будущих покупателей в зависимости от цены и установить оптимальную цену, обеспечивающую максимальную прибыль (отделу маркетинга сделать это достаточно трудно, хотя бы потому, что промежуточным этапом является прогноз социально-экономического развития страны, из которого вытекают финансовые возможности и предпочтения потребителей, размеры налогов и сборов и др.).

В результате вместо 1000 в таблице должно стоять, скажем, 1000+ 200. Следовательно, рассуждения четырех членов Совета директоров, опирающихся на числа из табл.1, строго говоря, некорректны. Реальные числа - иные, хотя и довольно близкие. Необходимо изучить устойчивость выводов по отношению к допустимым отклонениям исходных данных, а также по отношению к малым изменениям предпосылок используемой математической модели. Речь идет об общеинженерной идее - любое измерение проводится с некоторой погрешностью, и эту погрешность необходимо указывать.

Критерии оценки решения. Вспомните еще раз дискуссию в Совете директоров фирмы "Русские автомобили". Каждый из выступавших использовал свой критерий для выбора наилучшего варианта решения.

Воробьев предлагал исходить из наихудшего случая высокой цены бензина. Фактически он рассматривал внешний (для фирмы) мир как врага, который всячески будет стараться уменьшить прибыль фирмы. И в условиях жесткого противодействия со стороны внешнего мира он предлагал выбрать наиболее выгодный вариант решения - выпуск "Алеши". Подход Воробьева хорош при рассмотрении совершенно бескомпромиссного противостояния двух противников, имеющих противоположные интересы, например, двух армий воюющих между собой государств. Существует математизированная наука - т.н. теория игр , - в которой рассматриваются методы оптимального поведения в условиях антагонистического или иного конфликта. В дискуссии о выборе типа автомобиля для запуска в серию позиция Воробьева - это позиция крайнего пессимиста, поскольку нет оснований считать внешний мир активным сознательным противником фирмы. Отметим также, что наиболее плохой случай, на который ориентируется теория игр, встречается сравнительно редко (согласно табл.1 - в 40% случаев).

Подход оптимиста Лебедева прямо противоположен подходу Воробьева. Предлагается исходить из самого благоприятного стечения обстоятельств. Внешний мир для Лебедева - друг, а не враг. И надо сказать, что для такой позиции есть основания - низкая цена на бензин в полтора раза вероятнее высокой. С точки зрения теории планирования предложение Лебедева можно было бы взять за основу, добавив возможности коррекции плана в случае неблагоприятных обстоятельств, а именно, повышения цены на бензин. И тут мы наталкиваемся на неполноту дискуссии в Совете директоров - никто не рассмотрел возможность подготовки производственной программы "двойного назначения". Выполнение такой программы обеспечивало бы гибкость управления - при низкой цене на бензин был бы налажен выпуск "Добрыни", а при высокой - "Алеши". В частности, такую гибкость обеспечивало бы повышение стандартизации автомашин фирмы, использование в них одних и тех же узлов и деталей, применение для их изготовления одних и тех же технологических процессов.

С чисто логической точки зрения оптимизм Лебедева не менее и не более оправдан, чем пессимизм Воробьева. Люди вообще и менеджеры в частности делятся на два типа - оптимистов и пессимистов. Особенно четко различие проявляется при вложении капитала, поскольку, как правило, увеличение прибыли связано с увеличением риска. Одни люди предпочтут твердый доход (да еще и застрахуются), отказавшись от соблазнительных, но рискованных предложений. Другой тип людей - оптимисты и авантюристы, они уверены, что им повезет. Такие люди надеются разбогатеть, играя в лотерею.

Надо иметь в виду, что на человека выигрыш или проигрыш одной и той же суммы могут оказать совсем разное влияние. Выигрыш приносит радость (но не счастье), в то время как проигрыш может означать разорение, полный крах, т.е. несчастье. Недаром в микроэкономической теории полезности рассматривают парадоксальное понятие - полезность денег - и приходят к выводу, что полезность равна логарифму имеющейся суммы .

Вернемся к Совету директоров фирмы "Русские автомобили". Совсем с других позиций, чем Воробьев и Лебедев, подошел к делу Чибисов. Его подход фактически предполагает, что придется много раз принимать решения по аналогичным вопросам. Вот он и рассчитывает средний доход, исходя из того, что в 60% случаев цена бензина будет низкой, а в 40% случаев - высокой. Такой подход вполне обоснован, когда выбор технической политики проводится каждую неделю или каждый день. Например, к нему мог бы прибегнуть менеджер, проектирующий свой ресторан - ориентироваться ли на открытые столики с видом на живописные окрестности или замкнуться в четырех стенах, отгородившись от дождя. Если события происходят много раз, то для принятия решений естественно использовать методы современной прикладной статистики, например, как это делают, например, при статистическом контроле качества продукции и сертификации. Тогда оценка математического ожидания дохода, проведенная Чибисовым, вполне корректна.

Однако Совет директоров фирмы "Русские автомобили" решает вопрос об одном-единственном выборе. Поэтому 60% и 40% - это не вероятности как пределы частот, что обычно предполагается при применении теории вероятностей, это шансы низкой и высокой цены бензина (иногда употребляют термин "субъективные вероятности"). Эти шансы полезны, чтобы в одном критерии свести вместе пессимистический и оптимистический подходы.

Четвертый оратор, Куликов, вводит в обсуждение новый критерий - "упущенная выгода". Обратите внимание - средний доход, рассчитанный Чибисовым, больше при выпуске "Добрыни". А упущенная выгода, наоборот, меньше при выпуске "Алеши". Эти два критерия в данном случае противоречат друг другу.

Каждому менеджеру приходится решать, какой из критериев для него важнее. В этом ему может помочь теория полезности, хорошо разработанная в экономике (в частности, т.н. "маржинальная полезность" в теории поведения потребителей и др.) и имеющая развитый математический аппарат.

Математико-компьютерная поддержка принятия решения. В настоящее время менеджер может использовать при принятии решения различные компьютерные и математические средства. В памяти компьютеров держат массу информации, организованную с помощью баз данных и других программных продуктов, позволяющих оперативно ею пользоваться. Экономико-математические и эконометрические модели позволяют просчитывать последствия тех или иных решений, прогнозировать развитие событий. Методы экспертных оценок, о которых уже шла речь выше, также весьма математизированы и используют компьютеры.

Наиболее часто используются оптимизационные модели принятия решений. Их общий вид таков:

F (X ) → max

X Є A

Здесь Х - параметр, который менеджер может выбирать (управляющий параметр). Он может иметь различную природу - число, вектор, множество и т.п. Цель менеджера - максимизировать целевую функцию F (X ), выбрав соответствующий Х . При этом менеджер должен учитывать ограничения XЄA на возможные значения управляющего параметра Х – этот параметр должен лежать во множестве А . Ряд примеров оптимизационных задач рассмотрен ниже.

1.1.4. Современный этап развития теории принятия решений.

Теория принятия решений – быстро развивающаяся наука. Задачи, которыми она занимается, порождены практикой управленческих решений на различных уровнях – от отдельного подразделения или малого предприятия до государств и международных организаций. Рассмотрим только несколько проблем, активно обсуждающихся на современном этапе развития теории принятия решений. Это - системный подход при принятии решений, современные методы принятия решений и проблема горизонта планирования.

Системный подход при принятии решений. При обсуждении проблем принятия решений часто говорят о системном подходе, системе, системном анализе. Речь идет о том, что надо рассматривать проблему в целом, а не "выдергивать” для обсуждения какую-нибудь одну черту, хотя и важную. Так, при массовом жилищном строительстве можно "выдернуть" черту - стоимость квадратного метра в доме. Тогда наиболее дешевые дома - пятиэтажки. Если же взглянуть системно, учесть стоимость транспортных и инженерных коммуникаций (подводящих электроэнергию, воду, тепло и др.), то оптимальное решение уже другое – девятиэтажные дома.

Так, например, менеджер банка, отвечающий за распространение пластиковых карт, может сосредоточиться на рекламе. Между тем ему от системы "банк - владельцы карт" лучше перейти к системе "банк - руководители организаций - владельцы карт". Договоренность с руководителем учреждения, давшим в итоге приказ выплачивать заработную плату с помощью пластиковых карт, даст нашему менеджеру гораздо больший прирост численности владельцев карт, чем постоянная дорогая реклама. Его ошибка состояла в неправильном выделении системы, с которой он должен работать.

Менеджер банка будет не прав, оценивая работу подразделений банка в текущих рублях. Обязательно надо учитывать инфляцию. Иначе мы сталкиваемся с парадоксальными явлениями, когда реальная ставка платы за кредит отрицательна; или же - рублевый оборот растет, банк якобы процветает, а после перехода к сопоставимым ценам путем деления на индекс инфляции становится ясно, что дела банка плохи.

Различных определений понятия «система» - десятки. Общим в них является то, что о системе говорят как о множестве, между элементами которого имеются связи. Целостность системы и ее "отделенность" от окружающего мира обеспечиваются тем, что взаимосвязи внутри системы существенно сильнее, чем связь какого-либо ее элемента с любым элементом, лежащим все системы. По определению действительного члена Российской академии наук Н.Н.Моисеева: "Системный анализ - это дисциплина, занимающаяся проблемами принятия решений в условиях, когда выбор альтернативы требует анализа сложной информации различной физической природы" .

Современные методы принятия решений. Кроме упомянутых или кратко рассмотренных выше методов, прежде всего экспертных, при принятии решений применяют весь арсенал методов современной прикладной математики. Они используются для оценки ситуации и прогнозирования при выборе целей, для генерирования множества возможных вариантов решений и выбора из них наилучшего.

Прежде всего надо назвать всевозможные методы оптимизации (математического программирования). Для борьбы с многокритериальностью используют различные методы свертки критериев, а также интерактивные компьютерные системы, позволяющие вырабатывать решение в процессе диалога человека и ЭВМ. Применяют имитационное моделирование, базирующееся на компьютерных системах, отвечающих на вопрос: “Что будет, если...?", метод статистических испытаний (Монте-Карло), модели надежности и массового обслуживания. Часто необходимы статистические (эконометрические) методы, в частности, методы выборочных обследований. При принятии решений применяют как вероятностно-статистические модели, так и методы анализа данных.

Особого внимания заслуживают проблемы неопределенности и риска, связанных как с природой, так и с поведением людей. Разработаны различные способы описания неопределенностей: вероятностные модели, теория нечеткости, интервальная математика. Для описания конфликтов (конкуренции) полезна теория игр. Для структуризации рисков используют деревья причин и последствий (диаграммы типа "рыбий скелет"). Менеджеру важно учитывать постоянные и аварийные экологические риски. Плата за риск и различные формы страхования также постоянно должны быть в его поле зрения.

Необходимо подчеркнуть, что весьма полезны и различные простые приемы принятия решений . Например, при сравнении двух возможных мест работы весьма помогает таблица из трех столбцов. В левом из них перечислены характеристики рабочего места: заработок, продолжительность рабочего времени, время в пути от дома до работы, надежность предприятия, возможности для профессионального роста, характеристики рабочего места и непосредственного начальства и др. А в двух других столбцах - оценки этих характеристик, в "натуральных" показателях или в процентах от максимума. Иногда при взгляде на подобную таблицу все сразу становится ясно. Но можно вычислить значения обобщенного показателя, введя весовые коэффициенты и сложив взвешенные оценки вдоль столбцов. Не менее полезно изобразить на бумаге возможные варианты решения, которое предстоит принять, а также возможные реакции лиц и организаций на те или иные варианты решения, а затем и возможные ответы на эти реакции. Полезны таблицы доводов "за" и "против" и др.

Проблема горизонта планирования. Во многих ситуациях продолжительность проекта не определена либо горизонт планирования инвестора не охватывает всю продолжительность реализации проекта до этапа утилизации. В таких случаях важно изучить влияние горизонта планирования на принимаемые решения.

Рассмотрим условный пример. Предположим, я являюсь владельцем завода. Если горизонт моего планирования - 1 месяц, то наибольший денежный доход я получу, продав предприятие. Если же планирую на год, то я сначала понесу затраты, закупив сырье и оплатив труд рабочих, и только затем, продав продукцию, получу прибыль. Если я планирую на 10 лет, то пойду на крупные затраты, закупив лицензии и новое оборудование, с целью увеличения дохода в дальнейшие годы. При планировании на 30 лет имеет смысл вложить средства в создание и развитие собственного научно-исследовательского центра, и т.д.

Таким образом, популярное утверждение "фирма работает ради максимизации прибыли" не имеет точного смысла. За какой период максимизировать прибыль - за месяц, год, 10 или 30 лет? От горизонта планирования зависят принимаемые решения. Понимая это, ряд западных экономистов отказываются рассматривать фирмы как инструменты для извлечения прибыли, предпочитают смотреть на них как на живые существа, старающиеся обеспечить свое существование и развитие. (Подробнее проблемы устойчивости принимаемых решений к изменению горизонта планирования рассматриваются в монографии .)

Как уже отмечалось, в последние годы все большую популярность получает т.н. контроллинг - современная концепция системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование . В конкретных прикладных работах успех достигается при комбинированном применении различных методов. Для подготовки решений создаются аналитические центры и "ситуационные комнаты", позволяющие соединять человеческую интуицию и компьютерные расчеты. Все шире используются информационные технологии поддержки принятия решений, прежде всего в контроллинге.

Литература

1. Менеджмент / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. - М.: Знание, 2000. - 288 с.

2. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. - М.: "Экономика","Дело", 1992. – 510 с.

3. Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. – М.: Наука, 1981. – 488 с.

4. Науман Э. Принять решение, но как? - М.: Мир, 1987. - 198 с.

5. Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. - М.: Наука, 1979. - 296 с.

6. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 256 с.

7. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.

Контрольные вопросы

1. Какой из критериев принятия решения, высказанных на заседании Совета директоров фирмы "Русские автомобили" Воробьевым, Лебедевым, Чибисовым и Куликовым, представляется Вам наиболее естественным? Как бы Вы сами поступили на месте Совета директоров фирмы "Русские автомобили"?

2. Какой образец мотоцикла запустить в серию? Исходные данные для принятия решения приведены в табл.3. Разберите четыре критерия принятия решения: пессимистичный, оптимистичный, средней прибыли, минимальной упущенной выгоды.

Таблица 3. Прибыль фирмы при различном выборе

образца мотоцикла для запуска в серию (млн. руб.)

3. Проанализируйте утверждение "максимум прибыли при минимуме затрат". Как можно избавиться от его противоречивости? Предложите как можно больше способов.

4. Целесообразно ли, на Ваш взгляд, купить 1000 билетов лотереи с целью разбогатеть?

5. Имеет ли точный смысл утверждение "цель работы фирмы - максимизация прибыли"?

Темы докладов и рефератов

1. Теория конечных антагонистических игр и ее применения в экономике.

2. Теория статистических решений применительно к дискуссии на заседании Совета директоров фирмы "Русские автомобили".

3. Экономические и социальные последствия отмены в России всех таможенных сборов и пошлин на экспорт и импорт.

5. Применение нечетких множеств в теории принятия решений.

6. Проведите системный анализ конкретной хорошо знакомой Вам производственной ситуации и примените изученные Вами методы принятия решений для подготовки организационных или иных мероприятий в своей организации. Оформите работу в виде доклада вышестоящему руководителю или органу (например, Совету директоров, Правлению или Собранию акционеров). Рекомендуемый объем - 10-20 стр.

Изучая процесс принятия решений, необходимо брать во внимание два нюанса. Во-первых, принимать решения вообще не так сложно, как кажется, но вот принять именно правильное решение действительно сложно. Во-вторых, принятие решений является процессом психологическим, но, как известно, поведение человека не всегда поддается логике - иногда им управляют чувства. По этой причине и решения могут быть как спонтанными и нелогичными, так и логичными и обдуманными.

Ниже мы поговорим о рациональном подходе к принятию решений во всех деталях, однако нужно понимать, что человек часто находится под влиянием всевозможных психологических факторов, например, личностных ценностей, опыта или установок. Поэтому начнем мы с рассмотрения воздействия на принятие решений психологических и поведенческих факторов. Таким образом, далее речь пойдет о решениях интуитивного, основанного на суждениях и рационального характера.

Интуитивные решения

Интуитивные решения можно описать как выбор, делающийся на основе ощущений о его правильности. Человек, принимающий решение, не анализирует все ЗА и ПРОТИВ, и зачастую даже не оценивает детально ситуацию. Он просто выбирает. Интересно, что интуитивные суждения - это распространенное явление. Более того - многие люди зависят от своей интуиции, склонны доверять ей и всячески , т.к. она помогает находить верные решения и эффективные выходы из сложных ситуаций.

Несмотря на это, если дело касается серьезных решений, где есть множество вариантов выбора, человек лицом к лицу сталкивается с таким явлением как случайность. И если посмотреть на вопрос выбора с позиции , шансы принять верное решение очень невысоки. Отсюда и вывод: к интуиции нужно прислушиваться и даже следовать ей, но правильный выбор возможен лишь тогда, когда тщательно анализируются все плюсы и минусы ситуации.

Решения на основе суждений

Решения, принятые на основе суждений, могут на первый взгляд показаться интуитивными. Причиной тому - неочевидность логики. Но в действительности такие решения - продукт знаний и накопленного опыта. Люди применяют знания о том, что происходило в подобных случаях в прошлом, для поиска альтернативных выборов в настоящем и прогнозирования их результатов в будущем. Беря за основу здравый смысл, человек принимает решение, успешное ранее. Суждение выступает основой решения, и это полезно, ведь многие жизненные ситуации зачастую повторяются. Поэтому то, что принесло пользу тогда, может принести ее и сейчас.

Учитывая то, что решение на основе суждения принимается в сознании человека, оно всегда будет отличаться быстротой и невысокой «ценой». Однако здравый смысл в чистом виде - явление очень редкое, т.к. у каждого есть свои потребности, задачи, убеждения и т.д. Так что одних суждений для принятия решений маловато в уникальных и сложных ситуациях, где проблемы лишь кажутся очевидными.

Если ситуация новая и у человека еще нет опыта, он не может обосновать свой выбор логически. Суждения здесь могут оказаться плохими, т.к. факторов, которые нужно учитывать, очень много, и разум не способен обработать их все сразу в силу ограниченности своих возможностей. Исходя из того, что суждение берет за основу опыт, слишком большая ориентация на последний может смещать решения в стороны, знакомые человеку по действиям в прошлом. В такой ситуации очень просто не заметить хороших альтернатив. Но еще важнее то, что человек, слишком уповающий на суждения и опыт, может осознанно или неосознанно избегать нового. А это в свою очередь может стать причиной больших проблем в будущем, ведь актуальность практически любой информации со временем снижается.

Адаптироваться к новому и тем более сложному никогда не бывает слишком просто, ведь всегда существует вероятность принятия неверного решения. Но во множестве ситуаций человек вполне может повысить свои шансы на правильный выбор - если только он попробует принять решение рационально.

Рациональные решения

Рациональные решения отличаются тем, что не зависят от прошлого опыта, а обосновываются посредством процесса объективного анализа. Он состоит из нескольких этапов:

• Диагностика проблемы
• Выявление альтернатив
• Оценка альтернатив
• Окончательный выбор
• Реализация решения

Разберем каждый из этапов, чтобы было понятнее, что и как нужно делать.

Диагностика проблемы

На эту тему мы подробно говорили в прошлом уроке, поэтому здесь лишь приведем самую общую информацию. Диагностика проблемы - первый этап решения любой проблемы. Но идти в процессе диагностики можно двумя путями.

В первом проблемой выступает ситуация, когда не удалось достигнуть целей. Не происходит того, что, как рассчитывал человек, должно было произойти. Во втором случае проблема представляет собой возможность. Человек осознает ее, когда понимает, что можно что-то сделать для улучшения конкретной ситуации.

Определить проблему полностью сложно, т.к. на нее воздействует сразу несколько факторов. Как показывает опыт, успешное определение проблемы - это уже 50% ее решения. Поэтому и диагностированию проблемных ситуаций в деловой сфере принято уделять большое внимание и немало времени. Этот процесс в некотором смысле можно назвать самостоятельным, т.к. он сам подразделяется на ряд своих этапов:

• Диагностирование (выявление и принятие того, что появилась проблема)
• Понимание (необходимо вникнуть в суть проблемы)
• Выявление причин (анализ внешней и внутренней информации)
• Фильтрация данных (отбрасывается все, что не относится к делу, для получения релевантной информации)

Касаемо релевантной информации, нужно отметить, что это сведения, которые относятся к текущей проблеме, вовлеченным в нее лицам, целям ее разрешения и периоду, в течение которых их требуется достичь. Обладая этими данными, можно переходить ко второму этапу принятия рационального решения.

Формулировка критериев и ограничений

Диагностируя проблему для принятия решения, человек должен понимать, что конкретно он может с ней делать, т.е. как решить. Часто решения бывают нереалистичными, ведь ресурсы для реализации могут быть ограничены, в особенности, если речь идет об одном человеке. Также проблема может быть обусловлена внешними причинами, повлиять на которые нет возможности.

На этом этапе нужно беспристрастно определить ограничения, в которых будут искаться альтернативы. Это позволяет существенно сэкономить время и найти осуществимое решение. Ограничения всегда зависят от конкретной ситуации и вовлеченных лиц.

Помимо границ важно установить и критерии для оценки альтернатив. Это так называемые рекомендации к оценке принимаемого решения. Они включают в себя все, что может помочь отсечь нереалистичные варианты и остаться в рамках вышеназванных границ.

Определение альтернатив

На третьем этапе нужно составить и сформулировать комплекс альтернатив, способных решить проблему. Рекомендуется фиксировать все варианты действий, которые могут положительно повлиять на результат. Но учитывая то, что люди редко располагают знаниями и ресурсами для оценки всех альтернатив, следует определить наиболее серьезные варианты.

Альтернативы рассматриваются до тех пор, пока не найдется одна, удовлетворяющая все потребности. Для этого следует учитывать большой спектр вариантов. Трудные проблемы нужно анализировать как можно глубже, чтобы иметь возможность разрабатывать сразу несколько путей решения.

Оценка альтернатив

Перед выбором окончательного варианта решения проблемы нужно оценить все многообразие вариантов, рассматривая плюсы и минусы каждого и прогнозируя возможные последствия. Почти всегда все варианты сопряжены с негативными аспектами, но в то же время в большинстве ситуаций можно найти компромисс.

Чтобы сопоставить решения, необходимо иметь стандарты для оценки эффективности (о чем мы и говорили ранее). Ориентироваться нужно как на количественные, так и на качественные параметры. Иногда, конечно, не получается сравнить варианты в полной мере, но решение в любом случае должно обрести конкретную форму, причем лучше, чтобы она отражала и цель, ради которой принимается решение.

Давая альтернативам оценку, эффективно использовать систему баллов, чтобы понять, какой выбор лучше. Желательно также брать во внимание и прогнозировать развитие событий. Чем больше баллов и чем выше вероятность осуществления будет у какого-то варианта, тем больше это указывает на правильность выбора.

Окончательный выбор

Если все предыдущие этапы были пройдены успешно, сделать выбор будет достаточно просто - остается лишь определиться с более всего устраивающим вариантом. Но если значение имеет множество факторов, а также, если данные и анализ чисто субъективны, может быть так, что ни один вариант так и не подойдет. Если это случилось, требуется привлечь опыт и суждения. Они позволят составить более объективную картину сложившейся ситуации и продвинуться в ее разрешении.

Важно сказать также, что поведение человека при принятии решения должно быть не максимизирующим, а удовлетворяющим. Т.е. требуется выбирать наиболее очевидное и приемлемое решение, пусть оно и не самое лучшее, чем искать эфемерный идеальный вариант, которого может и не быть вовсе.

Реализация решения

Мало - просто определиться с направлением действий. Намного важнее реализовать решение, чтобы решить проблему или получить выгоду. Наиболее успешными считаются те решения, которые одобрены всеми вовлеченными в решение вопроса сторонами. Если сторон несколько и есть разногласия, не стоит тратить время на убеждение людей в своей позиции и настаивание на ее правильности. Намного лучше все-таки постараться найти компромисс, удовлетворяющий всех и каждого.

В результате всех вышеперечисленных действий нужно получить обратную связь. Для этого следует измерить и оценить последствия своего выбора или сопоставить полученные результаты с прогнозируемыми. Под обратной связью нужно понимать поток информации о том, что было перед принятием решения и что стало после.

На этом тему принятия рациональных решений можно считать закрытой. Однако вопрос о методах принятия решений все еще открыт, т.к. мы не сказали о подходах к этому процессу. Их не следует соотносить с уже рассмотренной классификацией, т.к. они рассматривают данный феномен в ином ключе.

Подходы к принятию решений

Всего есть четыре пары подходов к принятию решений:

• Централизованный и децентрализованный
• Групповой и индивидуальный
• Участия и неучастия
• Демократичный и совещательный

Давайте разберемся, в чем их особенности.

Централизованный и децентрализованный подходы

Централизованный подход берет за основу то, что максимальное количество решений принимается какой-либо высшей инстанцией, например, советом директоров в компании. А в децентрализованном ответственность за принятие решений распространяется на все уровни, включая самые низкие. Величина и характер децентрализации в каждом конкретном случае определяются отдельно.

Групповой и индивидуальный подходы

В групповом подходе к принятию решения привлекается несколько сторон, сообща работающих над проблемой. Индивидуальный подход допускает только единоличный выбор. Первый вариант целесообразнее, т.к. коллективное решение реализовать проще. Но второй вариант более предпочтителен, если есть ограниченность во времени или другая вовлеченная сторона не может принимать участие в принятии решения физически.

Подходы участия и неучастия

Если ориентироваться на подход участия, нужно узнать мнение по поводу принимаемого решения всех сторон. Если выбор делается с учетом мнений заинтересованных лиц, вероятность его успеха повышается. Не следует путать этот подход с групповым, т.к. в нем решение принимается коллективно, а в подходе участия идет лишь опрос - окончательное решение принимает ответственное лицо. Когда же речь идет о подходе неучастия, только один человек производит сбор информации и анализ альтернатив, а затем сам делает выбор.

Демократичный и совещательный подходы

Демократичный подход предполагает принятие решения в сторону большинства. Он не очень эффективен для организаций, т.к. зачастую делит людей на два лагеря - «победителей» и «проигравших», что может привести к конфликтным ситуациям и сбоям в управлении и работе. Совещательный же подход приобщает к принятию решений все стороны, что позволяет найти компромисс, устраивающий всех.

Совещательный подход, как правило, служит одной из форм группового подхода, но внимание фокусируется на том, чтобы выяснить точки зрения максимального количества заинтересованных лиц (с помощью совещаний, собеседований, собраний и т.п.), и после это сделать выбор.

Интересно то, что на практике применения группового подхода было замечено следующее:

• Активизируется групповое мышление, при котором большинство оказывает социальное давление на меньшинство, вследствие чего отдельные люди соглашаются с тем, что выгодно массе, даже если их интересы никак не учитываются.
• Групповой подход служит почвой для столкновения личных мнений участников в гораздо большей степени, чем все остальные подходы.

Одновременно с этим нужно учитывать, что применение группового подхода обладает рядом серьезных преимуществ:

• Группа эффективнее решает проблемы, имея более широкой взгляд на нее и ее причины
• Группа намного шире видит перспективы, а значит и способна найти лучшее решение
• Групповой энтузиазм (особенно поощряемый) гораздо сильнее индивидуального
• Группа менее склонна к и недоверию к новым решениям

Руководствуясь всем, сказанным выше, можно сделать вывод, что если разрешаемая проблема касается нескольких сторон, принимать решения эффективнее всего коллективно и с учетом мнений каждого. Если же проблема касается одного человека, он может принимать решения сам, но при этом свободен использовать любые другие подходы и средства поиска решений.

Все, о чем мы успели поговорить, носит более рекомендательный характер, нежели является системой. Однако эта информация универсальна - она поможет вам принимать эффективные решения в любых простых и сложных ситуациях. Но всегда следует оглядываться на особенности проблемных ситуаций, интересы вовлеченных сторон и другие факторы, воздействующие на принятие решений. Именно об этих факторах и пойдет речь далее.

Факторы, влияющие на принятие решений

На самом деле объем темы факторов, влияющих на процесс принятия решений, очень велик, поэтому мы осветим только наиболее важные на наш взгляд тонкости, самым прямым образом воздействующие на совершение выбора и его эффективность.

В первую очередь это личностные факторы. К ним относятся , состояния и процессы. Далее идут факторы ситуационные: внешние и внутренние. Внешняя среда - это экономические и политические условия, правовые нормы, социокультурные факторы и технологии, природно-географические факторы. Деловая сфера здесь также дополняется потребителями, поставщиками, конкурентами, инфраструктурой - все это имеет значение. Внутренняя среда - это цели и структура организации, корпоративная культура, организационные процессы и имеющиеся ресурсы. Говоря о среде принятия решений, не менее важно упомянуть о рисках, определенности и неопределенности, времени и изменениях самой среды.

Есть также и неопределенные факторы (они различаются по источнику неопределенности (неопределенность среды или личная неопределенность), по природе (случайные или неслучайные)), информационные и поведенческие факторы, а также отрицательные последствия и взаимосвязанность решений.

Как вы и сами видите, тема факторов, влияющих на принятие решений, не только очень интересна, но и широка. Чтобы лучше разобраться в ней, а также вообще в том, как люди принимают решения, можно (настоятельно рекомендуется тем, кто хочет стать специалистом в этой области), обратить внимание на теорию принятия решений. Она способна дать ответы на многие вопросы.

Теория принятия решений: основные положения

Теория принятия решений - это особая область исследований, оперирующая математическими, статистическими, экономическими, психологическими и управленческими терминами, для изучения закономерностей выбора людьми путей принятия решений и разрешения проблем и способов достижения поставленных целей.

Есть нормативная теория, описывающая рациональный процесс выбора, и дескриптивная теория, описывающая его практические аспекты. С рациональной позиции принятие решения состоит из нескольких этапов:

• Анализ проблемы
• Идентификация проблемы и определение задач
• Сбор информации
• Определение альтернатив
• Определение критериев оценки альтернатив
• Определение показателей для мониторинга осуществления решений
• Оценка альтернатив
• Выбор лучшей альтернативы
• Создание плана действий
• Реализация плана действий
• Мониторинг реализации плана действий
• Оценка результатов

Проходить эти этапы, в зависимости от специфики ситуации, можно параллельно, одновременно или с возвратом к пройденным этапам. Прохождение всех этапов должно быть рационально обоснованно. Теория принятия решений говорит и о том, что нужно уметь статистически прогнозировать развитие событий. Но для этого необходимо располагать выборкой из будущих данных. Невозможность этого и указывает на необходимость применения статистики из прошлого опыта.

Ядром теории принятия решений служит отдельная область - принятие решений в условиях неопределенности, т.е. в таких ситуациях, когда результат выбора неизвестен. Неопределенность может быть стохастической (когда есть данные о распределении вероятности на группу результатов), поведенческой (когда есть данные о влиянии на результат поведения вовлеченных лиц), природной (когда есть данные от вероятных результатах и нет сведений о связи решений и результатов) и априорной (когда нет данных даже о возможных результатах).

То, что мы сегодня называем математическим ожиданием, раньше называлось ожидаемой ценностью. Ее суть в том, что с учетом разных вариантов поведения, каждый из которых может привести к нескольким возможным результатам, рациональный подход должен выявлять все возможные итоги, устанавливать их ценность и вероятность, и указывать на основе их совокупности общую ожидаемую ценность. Это сокращает негативное воздействие на принятие решения эффекта неопределенности.

Впоследствии появилась теория субъективной вероятности, существенно расширяющая теорию ожидаемой ценности, и продвигающая теорию реального человеческого поведенческого принятия решений при рисках (также советуем почитать о теории перспектив Канемана и Тверски).

Что касается разницы между риском и неопределенностью, то ситуации с неизвестным исходом описываются либо посредством риска, либо посредством неизвестности. Выбор в условиях риска означает, что вероятные итоги известны, но часть из них благоприятна более, а часть - менее. А выбор в условиях неопределенности основывается на неизвестном множестве итогов. Опытные деловые люди всегда стремятся следовать правилу , т.е. приводить неопределенность к рискам. Достичь этого можно через сбор дополнительной информации о проблеме и ее применение.

Согласно теории принятия решений, ошибочные решения разделяются на ошибки первого и второго ряда. Это связано с тем, что результаты неправильных выборов принципиально отличны по части того, что нереализованный благоприятный исход намного меньше влияет на проблему, нежели реализованный неблагоприятный. Но разделение на ошибки первого и второго порядка возможно лишь тогда, когда учитываются и анализируются все риски.

Если коснуться теории вероятностей, имеющей самое непосредственное отношение к теории принятия решений, можно сказать, что заменить использование вероятности альтернативами достаточно проблематично. Одни специалисты утверждают, что вероятность является лишь одной из множества альтернатив. Другие говорят, что отказ от теории вероятностей может породить теоретические трудности и т.д.

Несложно заметить, что теория принятия решений таит в себе огромное количество полезной информации, изучение которой позволит намного глубже вникнуть в поведенческую психологию. В общем и целом она определяет нормы поведения для человека, принимающего решение. Она устанавливает указатели, по которым нужно идти, чтобы избежать противоречий со своими же предпочтения, суждениями и принципами.

Но теория вовсе не диктует поведение человека. Она лишь помогает ему, обеспечивает методологией, позволяющей принимать решения, включающие в себя элементы субъективизма. Интересно, что по мере роста сложности проблем ослабевает способность человека неформально обрабатывать информацию, основываясь на собственных суждениях. Именно здесь теория принятия решений проявляет себя во всей красе, предлагая преимущества перед любым другим аналитическим подходом к решению проблем. Она включает в себя множество субъективных аспектов проблем, что особенно важно при принятии решений в индивидуальном порядке.

Повторимся, что на освоении теории принятия решений мы не настаиваем. В большей степени это нужно специалистам, к примеру, управленцам, психологам, социологам и профессионалам из других областей науки. Однако изучение этой теории даже ради интереса способно поднять эффективность принимаемых вами решений на качественно новый уровень. Впрочем, вы, наверное, заметили, что процесс принятия рациональных решений, описанный нами в первом блоке, зиждется на основах теории принятия решений. Поэтому, так или иначе, вы будете сталкиваться с ней постоянно.

Итак, мы с вами уже успели изучить два важных вопроса - поговорили о проблемах, их видах и методах работы с ними и разобрались с тем, как люди принимают решения, заодно познакомившись и с теорией принятия решений. Но решения, как и следует полагать, могут быть более или менее эффективными. Наша с вами задача - научиться находить и разрабатывать именно эффективные решения, и для этого существует немало практических методов.

В третьем уроке мы расскажем о методах поиска новых идей и решений: мозговом штурме, технике созидательного сотрудничества, методе 635, конференции идей, методе «Дискуссия-66», синектике и синектической конференции, методе Дельфи, идейной инженерии и других. У вас в распоряжении появится довольно солидный арсенал приемов повышения личной эффективности в жизни, обучении и работе.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.