Разработка предложений по совершенствованию ценовой политики на предприятии (организации). Пример предложений по совершенствованию системы управления организацией. Разработка бизнес-процесса, регламента, форматов данных, предназначенных для контроля состо

На предприятии нет практики накопления маркетинговой информации в структурированном виде . Вместе с тем, часть опрошенных указала на необходимость накопления такой информации для более успешного участия в тендерах, а также для разработки ТЭО и решения задач научно-исследовательского характера.

6. Вопросы организационной структуры

По мнению некоторых сотрудников на предприятии существуют недостатки организационной структуры , не способствующие эффективности управления. Так, Главный инженер предприятия одновременно выполняет обязанности ГИПа по одному из проектов, то есть функционально подчинён своему подчинённому - Заместителю главного инженера. Начальник НИО одновременно имеет статус Заместителя генерального директора, что вносит определённую сложность в производственные отношения по линии управления проектами.

7. Трудовая дисциплина

Часть интервьюируемых отмечает большие резервы в области трудовой дисциплины:

• Не всегда контролируется время прихода на работу и время ухода с работы,
• Некоторые сотрудники позволяют себе нарушения исполнительской дисциплины,
• Не всегда и не в полной мере начальниками отделов используются возможности по материальному стимулированию, предоставляемые Положением об оплате труда,
• Начальники отделов не регулярно контролируют результаты своих подчинённых,
• В отделах плохо контролируется занятость сотрудников.

Предложения по совершенствованию системы управления организацией

В соответствие с поставленной задачей и, основываясь на результатах проведённой диагностики, Исполнитель предлагает следующие мероприятия :

1. Внедрение Системы Сбалансированных Показателей для управления предприятием (ССП)

Процедура внедрения будет содержать следующие этапы:

1.1. Вводный семинар для участников внедрения.

На семинаре до участников доводится концепция системы сбалансированных показателей, процедура внедрения, планируемые результаты, способы взаимодействия.

1.2. Разработка дерева целей.

В качестве целей верхнего уровня предлагается выбрать цели предприятия, сформулированные в «Среднесрочной программе» и в составе СМК в области качества. Часть из этих целей потребует доработки в части конкретизации и измеримости .

Более детальной проработки потребуют подчинённые подцели, обеспечивающие достижение целей верхнего уровня. Особое внимание будет уделено подцелям, относящимся к качеству и срокам выпуска продукции отделов и предприятия в целом.

1.3. Разработка системы показателей с алгоритмами расчёта и способами регистрации исходных данных.

В частности, детальной проработке подлежит процедура регистрации плановых и фактических сроков выпуска продукции, причин срыва сроков и возврата продукции на доработку.

1.4. Распределение ответственности за показатели.

1.5. Разработка системы стимулирования по показателям .

Действующая на предприятии система стимулирования основана на Коэффициентах Трудового Участия, распределяемых преимущественно субъективным образом, и системе доплат. Предлагается для сотрудников, ответственных за показатели ССП, дополнить эту систему зависимостью совокупного дохода от степени выполнения плана по показателям .

1.6. Разработка планов по показателям системы управления предприятием.

Поскольку планы по показателям верхнего уровня уже существуют, в рамках внедрения Системы Сбалансированных Показателей предстоит особое внимание уделить сбалансированности этих планов.

Для подчинённых подцелей план, обеспечивающий достижение целей более высокого уровня, ещё предстоит сформировать. По тем показателям, которые ранее не регистрировались на предприятии, на первом этапе придётся ограничиться сбором статистики с тем, чтобы на втором этапе сформировать обоснованные планы.

1.7. Разработка планов мероприятий. Расчёт дополнительных расходов.

На этом этапе внедрения методики предстоит вместе с каждым из ответственных за достижение целей разработать планы мероприятий , направленных на выполнение планов по показателям. Поскольку часть мероприятий может оказаться затратными, необходимо будет включить эти затраты в бюджет предприятия.

1.8. Разработка бизнес-процесса, регламента, форматов данных, предназначенных для контроля состояния «план-факт» по показателям.

1.9. Заключительный семинар для участников внедрения.

На семинаре участники информируются о достигнутых результатах, разработанных документах системы сбалансированных показателей и способах доступа к ним, процедуре внедрения разработанных методических материалов.

1.10. Сопровождение внедрения.

Сопровождение заключается в проведении консультантом регулярных совещаний по вопросу анализа план-фактного анализа показателей ССП. Руководство компании определяет список участников и график совещаний, обеспечивает кворум, помещение, технические средства, необходимую информацию (например, отчёты информационной системы). Консультант готовит и рассылает участникам по электронной почте повестку дня совещания, проверяет на совещании выполнение ранее поставленных задач, обсуждает пути разрешения возникших проблем, ставит новые задачи, готовит протокол совещания и рассылает его участникам совещания. При наличии технических возможностей задачи могут быть запланированы в той или иной системе документооборота.

2. Разработка и внедрение проекта внедрения управленческой информационной системы (ИС) предприятия

Установка локальной сети, к которой готовится предприятие, позволяет решить на новом уровне целый ряд управленческих задач . К таким задачам относятся:

• Управление разработкой проектно-сметной документации,
• Организация документооборота предприятия в электронном виде,
• Планирование финансово-экономической деятельности, управленческий и регламентированный учёт, финансовый анализ,
• Организация архива документов СМК,
• Обмен информацией между сотрудниками,
• Управление трудовой и исполнительской дисциплиной,
• Управление вспомогательными бизнес-процессами,
• Организация эффективных коммуникаций с контрагентами (Skype, видеоконференции),
• Сбор и хранение маркетинговой информации,
• Организация планирования, расчёта фактических значений и план-фактного анализа Системы Сбалансированных Показателей предприятия.

Для решения этих задач используется разнообразное программное обеспечение (ПО). Процедуру установки и настройки этого ПО можно сравнить с процессом строительства здания. Так же, как и любому строительству, настройке программного обеспечения должен предшествовать этап проектирования , на котором определяются управленческие задачи предприятия и формулируются требования к программному обеспечению, то есть формируется функциональный проект внедрения ПО. Это проектирование осуществляют управленческие консультанты, способные стать «переводчиками» между специалистами предприятия и внедренцами программного обеспечения.

Разработка функционального проекта внедрения информационной системы предприятия начинается с диагностики системы управления . Поскольку Исполнителем уже проведена работа по диагностике, в ходе которой, в частности, анализировались потребности предприятия в средствах автоматизации и текущий уровень компьютеризации, Исполнитель предлагает свои услуги в качестве разработчика функционального проекта информационной системы предприятия.

В ходе этой работы будут решены следующие задачи:

1. Определение, совместно с ведущими сотрудниками предприятия, списка задач, которые должна решать информационная система, рейтинга этих задач и последовательности внедрения.

2. Разработка и согласование с ведущими сотрудниками предприятия требований к функционалу подсистем ИС, принятых к внедрению. Разработка функциональных проектов подсистем.

3. Организация тендеров на внедрение подсистем ИС среди внедренцев ПО.

4. Курирование внедрения, приёмка ПО, участие в обучении пользователей.

5. Участие в запуске подсистем ИС в промышленную эксплуатацию.

В разделе "Стоимость диагностики управления предприятием " можно узнать, как сэкономить при заказе этой работы. По ссылке размещено описание процедуры заказа управленческого аудита .
Если вы хотите узнать стоимость этой работы для вашей компании, заполните эту форму и мы подготовим коммерческое предложение , оптимизирующее ваши расходы на диагностику системы управления.

отделом продаж ООО «Роза Ветров»»

Объем дипломного проекта: 100 страниц

Таблиц: 6

Рисунков: 12

Список использованных источников: 24

Ключевые слова : организационные изменения, компоненты преобразований, сопротивление изменениям, мотивация, обучение персонала, рабочее место, организация труда, система развития персонала, система продвижения, отдел продаж.

Актуальность темы дипломного проекта можно подтвердить следующим:

1. Организационные изменения являются неотъемлемой чер­той современного бизнеса. Многие российские компании (предприятия) уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью осуществления изменений. На практике скорость спонтанной реакции отечественных компаний на изменение условий хозяйственной деятельности, проис­ходящее в последние 15 лет, уступает скорости внешних изменений.

2. Главный вопрос, с которым сегодня сталкиваются организации, - это эффективное управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Способность организации к изменению – ключевой фактор, определяющий ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

3. В будущем самыми пре­успевающими организациями станут те, которые будут способны стре­мительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосроч­ные изменения, полностью трансформирующие систему.

Цель работы – разработать предложения по совершенствованию управления отделом продаж ООО «Роза Ветров».

Объектом нашего исследования является система управления персоналом на туристском предприятии «Роза Ветров».

Предмет – управление отделом продаж ООО «Роза Ветров».

В работе поставлены следующие задачи:

1. Исследовать теоретические основы организационных изменений.

2. Проанализировать работу отдела продаж ООО «Роза Ветров».

3. Разработать предложения по совершенствованию управления работы отдела продаж ООО «Роза Ветров».

Методологическую основу исследования составляют работы:

Г.В. Широковой, А.Я. Кибанова, В.А. Квартального, Е.Н. Ильиной,

О.С. Виханского, Т.Ю. Ивановой, К.В. Борисова, Г.И. Давыдовой.

Теоретическая значимость заключается в исследовании вопросов в области управления организационными изменениями такими как:

1. Организационные изменения как фактор устойчивости организации

2. Компоненты процесса преобразований

3. Причины сопротивления изменениям

4. Методы преодоления сопротивления изменениям

5. Классификация организационных изменений

Практическая значимость дипломного проекта заключается в исследовании недостатков отдела продаж туристского предприятия ООО «Роза Ветров» и разработка совершенствования управления отделом продаж, в ходе которого:

1. Дана характеристика организации;

2. Проведены SWOT и STEP анализ предприятия, в результате которых выявлены недостатки отдела продаж;

3. Предложены конкретные мероприятия, призванные решить выявленные недостатки.

Исследование имеет следующую структуру: введение, три главы, заключение, список используемой литературы.

Первая глава посвящена теоретическим основам организационных изменений предприятия. Здесь раскрыты понятия организационных изменений, сопротивление организационным изменениям, рассмотрены предпосылки и условия, способствующие организационным изменениям, основные методы проведения организационных изменений.

Организационные изменения являются неотъемлемой чер­той современного бизнеса. Компании всего мира вступают в эру беспрецедентной изменчивости. Эта новая реальность требует абсолютно иных навыков выживания и осознания того, что больше нет ничего постоян­ного, а умение измениться вовремя и нужным образом стано­вится одним из определяющих факторов успеха современной организации.

Вторая глава посвящена изучению объекта исследования. Сначала дается краткая общая характеристика предприятия, затем рассматривается организационная структура. Вторая глава данного дипломного проекта посвящена исследованию потребности в организационных изменениях на предприятии ООО «Роза Ветров». В этом разделе выявлены потребности и направлений организационных изменений, направленных на управление людьми и управление производством. Вторая глава предлагаемого проекта посвящена разработке общей программы направлений организационных изменений.

Кроме того, во второй главе проведен анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на работу ООО «Роза Ветров».

Проведенный STEP и SWOT анализы показывают, что отдел продаж являются слабым звеном в управлении организацией, что неприемлемо для современной компании, развивающейся в постоянно изменяющихся условиях внешней и внутренней среды.

Проанализировав деятельность отдела продаж ООО «Роза Ветров» было выявлено, что для совершенствования отдела продаж необходимо:

Более рационально использовать информационно коммуникационные ресурсы;

Модернизировать систему продвижений;

Совершенствовать мотивацию сотрудников;

Изменить организационную структуру;

Совершенствовать взаимодействие между отделами;

совершенствовать систему развития персонала,

В третьей главе исследования обозначены конкретные мероприятия по совершенствованию отдела продаж, а именно:

1. Совершенствования системы развития персонала.

В компании должны проводиться постоянные тренинги на знание информации (об отелях, ценах), о правилах поведения с туристами, о работе с программой «Мастер-тур». Сотрудники должны принимать участие в рекламных турах, семинарах.

2. Изменение организационной структуры.

За каждым направлением должен прикреплен старший менеджер, который «отчитывается» перед главным менеджером, поэтому необходимо добавить в штат хотя бы двух главных менеджеров по направлениям (Китай, США). Это значительно упростит и улучшит работу отдела продаж.

3. Совершенствование мотивации сотрудников.

Высокая текучесть кадров на предприятии решается двумя способами:

· Посредством материальной мотивации - увеличение размера заработной платы по результатам проведения ежегодной аттестации сотрудников;

· Посредством формирования эффективной системы нематериальной мотивации:

Предоставление скидок при приобретении сотрудником услуг компании;

Постоянное и справедливое привлечение сотрудников к участию в инфотурах, семинарах. Данные мероприятия рекомендуется поставить на регулярную и обязательную основу. Регулярность – инфотуры за рубеж – раз в полгода, семинары по направлениям – перед открытием продаж по конкретному направлению.

Введение системы оплаты транспортных расходов для иногородних сотрудников – например, за счет выдачи проездных транспортных карт.

Организация питания на рабочем месте.

Покупка кондиционеров значительно улучшит состояние сотрудников и их работоспособность.

4. Рациональное использование информационно - коммуникационных ресурсов .

Туристской организации ООО «Роза Ветров» для обеспечения конкурентоспособности своего продукта необходимо:

1. обновление оргтехники офисов (компьютеры, принтеры, факсы, ксероксы, телефонные аппараты)

2. Приобретение дополнительного оборудования.

5. Совершенствование взаимодействия между отделами.

Для лучшего взаимодействия между отделами необходимо усовершенствовать систему связи, в том числе и с использованием внутренней локальной сети.

6. Модернизация системы продвижения.

§ усовершенствование сайта компании, так как существующий на данный момент сайт не очень удобен в работе.

Предложенные мероприятия помогут снизить текучесть кадров на предприятии, усовершенствовать систему развития персонала, сформировать систему нематериальной мотивации, решить проблему организации взаимодействия между отделами турпредприятия, что все в комплексе позволит повысить конкурентоспособность туристской организации ООО «Роза Ветров».

Введение…………………………………………………………………..2

Глава I. Анализ теоретических основ организационных изменений.....6

1.1 Организационные изменения как главный фактор устойчивости организации………………………..……………………………………………....6

1.2Анализ внешней и внутренней среды организации……….……….14

1.3Классификация организационных изменений……….......................24

1.4Компоненты преобразований…………………….…… ……………27

1.5Сопротивление изменениям………………...……………………… 40

1.6Методы преодоления сопротивления изменениям ………………. 48

Глава II. Совершенствование управления отделом продаж ООО «Роза Ветров»……………………………………………………………………...........56

2.1 Характеристика ООО «Роза Ветров»……………………................56

2.2 Анализ внешнего и внутреннего окружения ООО «Роза Ветров..62

2.3 Туристский продукт компании ООО «Роза Ветров»…….……......81

2.4 Анализ деятельности отдела продаж ООО «Роза Ветров».............82

Глава III. Разработка предложений по совершенствованию управления отделом продаж ООО « Роза Ветров»…………………………...89

Заключение……………………………………………………............…98

Список использованной литературы и источников…………….……..99

Разработка программы реструктуризации и развития предприятия

Основные этапы разработки и содержание программы реструктуризации.

Организация разработки программы реструктуризации на предприятии.

Оценка рисков реализации программы реструктуризации предприятия и управление ими.

1 Основные этапы разработки и содержание программы реструктуризации

Переходя к конкретизации содержания работ по созданию программы действий при реструктуризации, необходимо отметить, что реструктуризация предприятия должна иметь своей базой конкретные исследования и соответствующие проекты реабилитации и развития.

Целью таких исследований является выявление слабых и сильных сторон в деятельности предприятия, а также угрожающих изменений факторов внешней среды и новых возможностей для его реабилитации и развития в новых условиях функционирования, определяемых становлением рыночной экономики, с одной стороны, и конкретными возможностями предприятия и наличием у него соответствующих ресурсов – с другой.

В зависимости от наличия ресурсов (наличия специалистов и финансовых средств), размеров предприятия, его номенклатуры продукции (услуг) и объема продаж, количества рынков и состава клиентов, величины прогнозируемых инвестиций для реализации реструктуризации предприятия программа может быть разработана как самим предприятием, так и с привлечением консалтинговых компаний и сторонних специалистов (консультантов, экспертов, советников).

Программа должна включать :

Общие сведения о предприятии (общую характеристику предприятия).

Общую характеристику рынка и отрасли (отраслей) производства, в которых функционирует предприятие.

Анализ состояния предприятия и его внешней среды за период не менее трех лет, предшествующих реструктуризации, а также прогноз развития ситуации и предприятия в будущем.

Проблемы адаптации к изменениям внешней среды и развития предприятия, в том числе проблемы финансового оздоровления предприятия.

Цели и задачи реструктуризации.

Выбор стратегии (стратегий) достижения целей реструктуризации.

Мероприятия по проведению изменений на предприятии для реализации стратеги (стратегий) и целей реструктуризации.

Этапы и график работ по реализации реструктуризации.

Оценку необходимых инвестиций и возможных источников их финансирования.

Технико-экономическую оценку инвестиций (инвестиционных проектов и программы в целом).

Оценку рисков программы и разработку предложений по управлению ими.

Разработка программы осуществляется поэтапно.

На первом этапе проводится разработка концепции реабилитации, финансового оздоровления и развития предприятия при реструктуризации. Разработка базируется на стратегическом анализе состояния предприятия и его среды. В рамках концепции проводится предварительное ТЭО проектов реабилитации и развития предприятия с учетом его адаптации к условиям становления рыночной экономики и определение перечня необходимых исследований для разработки программы реструктуризации: маркетинговых исследований по отдельным проектам или программе в целом и исследований обеспечения по конкретным проблемам (при необходимости). Этап завершается рассмотрением и утверждением концепции. В концепции должны быть сформулированы цели реструктуризации и рассмотрены альтернативные стратегии их реализации, а также основные направления проведения организационно-правовой реструктуризации предприятия.

С учетом проведения практических работ по разработке программы реструктуризации на отечественных предприятиях и определенных просчетов, выявленных при реализации реструктуризации российских предприятий, можно рекомендовать следующее содержание работ первого этапа:

Оценка общей характеристики деятельности предприятия в период разработки программы.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия , в том числе маркетинга, финансов и бухгалтерского учета, производства, персонала, организационной структуры и менеджмента.

Разработка предложений по изменению и совершенствованию внутренней организации предприятия с целью ее адаптации к изменяющимся факторам внешней среды:

совершенствование и развитие маркетинга, включая концепцию маркетинга,

обеспечение конкурентоспособности продукции,

совершенствование и развитие системы управления качеством,

организация исследований и разработки товаров рыночной новизны,

техническое перевооружение производства, внедрение ресурсосберегающих технологий,

повышение коэффициента использования оборудования, совершенствование технического обслуживания и ремонта оборудования,

обеспечение экологических требований,

снижение затрат на производство и сбыт продукции,

совершенствование планирования и организации производства,

совершенствование организационной структуры управления предприятием.

Разработка концепции программы реструктуризации (проекта реабилитации и развития) предприятия. В концепции должны быть определены:

цели и задачи реструктуризации,

основные характеристики проекта реабилитации и развития предприятия,

организация реализации программы,

необходимые инвестиции (в основной капитал, предпроизводственные расходы, связанные с разработкой проекта (проектов) реабилитации предприятия и его структурных подразделений, чистый оборотный капитал),

оценка жизнеспособности проекта (проектов) и программы в целом,

оценка экономической эффективности программы (по первоочередным объектам).

Разработка схемы финансирования и определение источников финансирования (по первоочередным проектам).

Предварительное ТЭО первоочередных проектов и программы в целом.

Разработка стратегического плана развития предприятия с учетом его реструктуризации (на период действия программы и окупаемости ее проектов).

На втором этапе проводятся необходимые дополнительные маркетинговые исследования по отдельным проектам или программе в целом и исследования обеспечения по конкретным проблемам (при необходимости). По результатам выполненных дополнительных исследований проводится уточненный стратегический анализ состояния предприятия и его среды, который является базой для получения необходимой информации при уточнении целей реструктуризации и разработке стратегий их достижения, а также общей стратегии реструктуризации предприятия в целом. Определяется необходимость и порядок проведения реорганизации предприятия во всех сферах его деятельности. Разрабатывается конкретный план мероприятий для проведения реструктуризации предприятия . Проводится детализация стратегического плана и плана реализации программы реструктуризации по первоочередным дочерним компаниям.

При разработке стратегии реструктуризации должны рассматриваться : возможные стратегии развития предприятия, обеспечивающие его длительный успех; стратегии конкуренции, определяющие формирование конкурентных преимуществ предприятия по отношению к его конкурентам и обеспечивающие конкурентоспособность предприятия на внутреннем и внешних рынках; стратегии маркетинга, позволяющие занять и удержать желаемую позицию предприятия на рынке, в отрасли и др.

После определения всех видов работ по реструктуризации предприятия оцениваются необходимые инвестиции. Проводится определение и выбор источников финансирования (инвесторов) и ТЭО первоочередных инвестиционных проектов программы реструктуризации. Результаты ТЭО оформляются в виде бизнес-плана финансового оздоровления (реабилитации) и развития предприятия. Оформляется общая программа реструктуризации, включающая концепцию, стратегический план реабилитации и развития предприятия, бизнес-план и план мероприятий по реструктуризации предприятия в целом (по проектам, объектам и отдельным видам деятельности). В планах и мероприятиях указываются сроки проведения работ, ответственные за их выполнение и ресурсы, которые требуются для реализации каждого мероприятия.

2 Организация разработки программы реструктуризации

на предприятии

Реструктуризация предприятия затрагивает не только интересы собственников предприятия, но и интересы персонала, партнеров по бизнесу, государства и поэтому важно на стадии подготовки к реструктуризации выяснить их позиции, заручиться их поддержкой или нейтрализовать их активное противодействие реструктуризации.

Собственник предприятия несет основную ответственность за успех реструктуризации и должен принять ряд необходимых решений, обеспечивающих разработку программы реструктуризации:

Решение о проведении реструктуризации (с учетом и в соответствии с конкретными документами и в порядке, предусмотренном правовыми нормами применительно к конкретным формам собственности).

Определить ответственное лицо (лица) за разработку и реализацию программы реструктуризации.

При привлечении к разработке программы специализированной организации (компании) обеспечить проверку ее компетентности и лояльности к реструктурируемому предприятию (отрасли).

Определение срока реализации каждого этапа и программы в целом.

На практике организационный (подготовительный) этап завершается подготовкой приказа по предприятию, определяющему порядок, ответственных лиц (подразделения) и сроки проведения работ по подготовке программы реструктуризации. В качестве рекомендаций по содержанию мероприятий, связанных с разработкой программы можно использовать перечень вопросов, подлежащих разработке в соответствии с указанными выше этапами работ. Важными элементами подготовительного этапа, определяющими успех программы реструктуризации, которые должны быть зафиксированными приказом и мероприятиями к нему, являются:

определение ответственных за каждое направление деятельности (работ) по разработке программы, за каждый раздел программы и за программу в целом;

распределение полномочий и ответственности всех участников, установление формы взаимодействия;

определение формы стимулирования работ по разработке программы.

Наиболее ответственным этапом разработки программы реструктуризации является разработка стратегии реабилитации и финансового оздоровления предприятия при реструктуризации, требующая серьезной коллегиальной и согласованной работы руководства во главе с генеральным директором и ведущих специалистов предприятия. На этом этапе целесообразно привлечение квалифицированного консультанта и экспертов по стратегическому анализу состояния предприятия и его среды, а также по ключевым вопросам проведения стратегических изменений на предприятии.

Важным элементом разработки и организации реализации программы является обучение команды специалистов, привлеченных к работе над программой, приглашенным консультантом (консультантами) формам и методам работ по реструктуризации и развитию предприятия в новых условиях хозяйствования.

Не менее серьезным организационным элементом разработки программы является ее технико-экономическое обоснование, финансовый анализ и оценка экономической эффективности работ по реализации этой программы, в том числе конкретных инвестиционных проектов реабилитации и развития предприятия.

3 Оценка рисков при реализации программы и управление ими

На практике всегда неизбежны неполнота и неточность информации об условиях реализации программы, конкретного проекта или отдельной работы при реструктуризации предприятия, в результате чего возможно возникновение неблагоприятных ситуаций и последствий. Поэтому необходимым компонентом работ при разработке и в течение всего жизненного цикла программы реструктуризации (ее конкретных проектов) является анализ рисков и неопределенности. Результаты анализа используются предприятием и другими участниками проекта (инвестором, проектными организациями, подрядчиками, банком, страховыми компаниями).

Организация работ по анализу рисков проводится с использованием специальных методов, методик и процедур, позволяющих: идентифицировать и ранжировать факторы риска; смоделировать процесс реализации конкретного проекта программы и оценить с определенной вероятностью последствия возникновения неблагоприятных ситуаций; определить конкретные меры воздействия по выявленным рискам; проследить за фактическими параметрами конкретного проекта в ходе его осуществления и скорректировать их (параметры) в нужном направлении.

Методы анализа и снижения рисков являются полезным инструментом, с помощью которого анализ реализуемости программы и ее конкретных проектов становится глубже и корректнее, а инвестиционные решения – эффективнее.

При финансовой оценке рисков реализации программы реструктуризации (конкретных проектов программы) следует особо внимательно оценить три переменные: 1) поступления от продаж; 2) издержки на проданную продукцию; 3) инвестиционные издержки. Инструментами для определения этих критических переменных могут служить анализ чувствительности конкретного проекта программы и анализ его безубыточности.

При анализе чувствительности определяется и оценивается изменение прибыльности предприятия при различных значениях переменных величин, приведенных выше. В качестве переменных (кроме указанных выше) могут использоваться также: цена единицы продаваемого товара; удельные издержки на единицу продукции (услуг); объем продаж.

При этом оцениваются: минимальная цена, при которой предприятие остается безубыточным (при изменении цен поставки материально-технических ресурсов), запас надежности при изменении объема продаж и смещение (запас) по точке безубыточности при изменении производственных издержек.

Анализ безубыточности проекта позволяет определить минимально допустимый объем продаж (с учетом изменения цены продаж), при котором доходы от продаж равны издержкам производства, и оценить запас объема продаж в процентах от первоначально прогнозируемого объема при воздействии конкретных факторов, влияющих на изменение цен и издержек.

Кроме того, проводится комплексная оценка устойчивости программы реструктуризации (проекта реабилитации и развития) предприятия.

Реализация этого метода предусматривает разработку так называемых сценариев развития предприятия в базовом и наиболее опасном вариантах реализации программы. По каждому сценарию исследуются действия в соответствующих условиях организационно-экономического механизма реализации конкретных проектов реабилитации и развития, каковы при этом будут доходы, потери и показатели эффективности у предприятия, собственника, государства и населения.

Программа (и соответствующий проект) считается устойчивым и эффективным, если во всех рассмотренных в процессе анализа ситуациях интересы предприятия и других участников соблюдаются, а возможные неблагоприятные последствия устраняются за счет созданных резервов и запасов или возмещаются страховыми выплатами.

Основными методами борьбы с рисками (с наступлением отрицательных последствий) являются:

Распределение рисков между участниками проекта.

Страхование риска.

Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

Учет рисков в плане финансирования.

Практика распределения рисков между участниками программы заключается в том, чтобы возложить ответственность за риски на того участника, который в состоянии лучше других рассчитывать и контролировать их. Однако следует помнить, чем большую долю общего риска предприятие собираются возложить на инвестора, тем труднее будет ему найти и заинтересовать своей программой (проектом) такого инвестора. Фирмы-консультанты, поставщики оборудования и большинство подрядчиков имеют ограниченные средства для компенсации риска, которые они не могут принимать на себя не подвергая опасности свое существование. Поэтому предприятие должно в процессе переговоров о реализации программы проявлять максимальную гибкость относительно того, какую долю общего риска конкретного проекта оно согласно взять на себя (особенно в переговорах с инвестором). Распределение рисков уточняется при создании финансового плана реализации конкретного проекта программы и подготовке контрактных документов.

Страхование риска применяется всегда, когда имеются элементы программы (проекта), задержки с реализацией которых могут обернуться для предприятия увеличением стоимости работ, которые могут превысить его финансовые возможности или вообще поставить под сомнение реализацию конкретного проекта. Страхование риска является по существу передачей определенных (то есть страхуемых) рисков страховой компании. Это реализуется обычно двумя основными способами: с помощью имущественного страхования и страхования от несчастного случая.

Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов представляет собой способ борьбы с риском путем установления соотношения между потенциальными рисками (материальными потерями при их наступлении, т.е. увеличение стоимости конкретного проекта) и размером расходов, необходимых для преодоления этих сбоев в выполнении работ. Основной проблемой при создании резерва на покрытие непредвиденных расходов является достоверная оценка потенциальных последствий рисков. Для определения первоначальных сумм на покрытие непредвиденных расходов, переоценки их в процессе работы над проектом и уточнения сумм резерва будущих работ на основе фактических данных могут использоваться методы качественного и количественного анализа рисков.

При определении суммы резерва на покрытие непредвиденных расходов должна учитываться точность первоначальной оценки стоимости конкретных работ в зависимости от этапа, на котором проводилась эта оценка, т.к. именно точность такой оценки может оказывать влияние на размер резерва. Если оценка не учитывает в полной мере реальные последствия на проект потенциального риска, то неизбежен значительный перерасход средств. Оценка, учитывающая полную компенсацию ущерба от всех возможных рисков, изначально делает проект нежизнеспособным или приводит к чрезмерным затратам на его реализацию. Тщательно разработанная и взвешенная оценка непредвиденных расходов сокращает разрыв между указанными выше крайностями.

Резерв не должен использоваться для компенсации затрат, понесенных вследствие неудовлетворительной работы. В общем случае резерв может использоваться для следующих целей: выделение ассигнований на выполнение вновь выявленной (необходимой) работы по программе (конкретному проекту); увеличение ассигнований на работу, для выполнения которой оказались недостаточными выделенные средства; временное формирование бюджета для работ, по которым еще не выделены ассигнования; компенсация непредвиденных трудозатрат, накладных расходов и т.п., возникающих в ходе работы по программе. Текущие расходы резерва должны обеспечить наличие необходимого остатка для покрытия будущих рисков.

В плане финансирования конкретного проекта могут учитываться следующие риски: риск жизнеспособности проекта, налоговый риск, риск неуплаты задолженностей, риск незавершения строительства и другие риски, связанные со спецификой этого проекта.

Совокупность методов (механизмов) выявления и анализа рисков, а также действий по снижению отрицательных последствий при их наступлении принято называть управлением рисками.

Структура задач управления рисками на основных фазах жизненного цикла программы реструктуризации (конкретного проекта программы) может быть представлена в виде схемы, изображенной на рис. 15.3. Модель организации работ по управлению рисками приведена на рис.15.4.

2.3 Предложения по совершенствованию процесса управления персоналом в организации

В ходе анализа системы управления персоналом ООО "Димарт" выявлены следующие недостатки:

1) отсутствует система обучения и повышения квалификации персонала на предприятии;

2) не налажена система аттестации и оценки персонала;

3) отсутствие связи между результатами работы и уровнем заработной платы.

Важная роль в совершенствовании системы управления персоналом предприятия должна отводиться повышению качества исполнения управленческих решений, которое прямым образом зависит от уровня образованности сотрудников фирмы. В бизнесе существует два вида знаний и умений - функциональные и психологические. Первые охватывают области финансов, маркетинга, логистики и так далее, вторые относятся к сферам лидерства, творчества, ведения переговоров, управления временем и др. Соответственно, система обучения и повышения квалификации должна быть ориентирована именно на эти два основных направления. Для выбора программы обучения и повышения квалификации необходимо для начала определить ключевые факторы стоимости бизнеса на всех уровнях управления, а также перечень знаний и навыков, необходимых для оптимизации этих факторов.

Определяя бюджет программы краткосрочного обучения, надо не забывать о том, что расходы на обучение являются не издержками, а инвестициями, доходность которых при правильной организации является одной из самых высоких среди альтернативных проектов.

Здесь необходимо понимать, что ни одна специализирующаяся на краткосрочном обучении компания не способна предоставить весь спектр необходимых знаний, поэтому, к сотрудничеству, как правило, привлекается несколько обучающих фирм, в зависимости от их специализации.

Исходя из стоящих перед ООО "Димарт" задач, можно предложить следующие направления обучения и повышения квалификации персонала предприятия, которые в настоящее время действительно актуальны:

1) Искусство переговоров;

2) Эффективное взаимодействие с клиентами;

позиционирование в продажах;

4) Работа с возражениями и противостояние манипуляции;

5) Телемаркетинг: деловая коммуникация по телефону;

6) Таймменеджмент (управление рабочим временем);

7) Развитие управленческих навыков;

8) Создание управленческого решения;

9) Деловая коммуникация и корпоративная культура;

10) Конфликты в организации и методы их разрешения.

Для эффективного обучения персонала необходимо составить график, по которому каждый сотрудник в течение года должен иметь возможность хотя бы один раз проходить курсы обучения и повышения квалификации с учётом специфики его работы.

Основным элементом современной системы управления персоналом организации является его аттестация на предмет соответствия занимаемой должности.

Проведение аттестации необходимо осуществлять каждые пять лет.

Цель разработки системы аттестации – наиболее рациональное использование работников, повышение эффективности их труда и ответственности за порученное дело, дальнейшего улучшения подбора и развития кадров, повышение их деловой квалификации.

Задачи разработки системы аттестации:

1) оценка квалификации, профессиональных навыков и деятельности каждого отдельного работника и всего коллектива в целом;

2) выявление скрытых внутренних кадровых резервов для интенсивного развития предприятия;

3) стимулирование работников повышать свой профессиональный уровень и укреплять трудовую дисциплину.

Этапы проведения аттестации.

Подготовительный этап

На этом этапе выбирается группа специалистов подлежащих аттестации, анализируются должностные обязанности каждого работника, а также документы, регламентирующие работу предприятия (Устав, Правила внутреннего распорядка, Правила Техники Безопасности, отраслевые нормы и стандарты и т.д.), определяется методика проведения аттестации и разрабатывается пакет аттестационных документов.

Для проведения аттестации предлагается выбрать "трехступенчатый" метод. По этой методике, процесс оценки персонала состоит из трех ступеней:

1) Оценка личности. Психологическое тестирование, направленное на составление психологического портрета сотрудника, выявление его способностей к работе. Пример теста с его описанием представлен в приложении 2.

2) Оценка квалификации. Собеседование или экзамен по вопросам профессиональной компетенции. Цель – выявить, является ли сотрудник достаточно компетентным для занимаемой им должности, либо его квалификация недостаточна. Кроме того, исследуется написанное аттестуемым резюме.

3) Оценка деятельности. Собеседование с сотрудником по проделанной им работе за аттестационный период. Цель – выяснить, как справляется сотрудник с возложенными на него обязанностями, есть ли резерв для увеличения эффективности его труда.

На этапе подготовки к проведению аттестации разрабатывается пакет аттестационных документов. Пакет аттестационных документов – это документы, необходимые для проведения аттестации. Аттестационные документы должны иметь единую форму для всех аттестуемых сотрудников, занимающих одинаковые должности. К аттестационным документам можно отнести:

1) Положение о проведении аттестации. Положение – это главный документ, регламентирующий проведение аттестации на предприятии. Положение должно соответствовать действующему законодательству РФ.

2) CV (резюме) сотрудника. Необходимо разработать единую форму составления CV для всех сотрудников.

3) Единые формы отчета сотрудника о проделанной работе за аттестационный период и отзывов руководителя о работе сотрудника.

4) Аттестационный лист – это документ, в котором будут отражены все оценки сотрудника во время аттестации. Необходимо разработать единый стандарт аттестационного листа.

5) Составление вопросника для оценки квалификации сотрудников (если требуется).

Также во время подготовки к аттестации необходимо составлять психологический тест.

Кроме того, на этом этапе формируется аттестационная комиссия. В состав аттестационной комиссии должны входить:

1) генеральный директор предприятия и его заместители;

2) наиболее опытные сотрудники.

Кроме этого, желательно провести семинар – тренинг для членов аттестационной комиссии с целью ознакомления их с действующим законодательством, регулирующим процедуру аттестации, а также с целью ознакомления их с методикой проведения аттестационных собеседований и правильного составления аттестационных документов.

Непосредственно аттестация

После того, как проделаны все подготовительные мероприятия, проводится непосредственно аттестация.

Сначала сотрудники и руководители заполняют необходимые аттестационные документы. Для сотрудников это CV (резюме) и отчет о проделанной работе. Кроме этого, необходимо подготовить отзывы руководителей о работе работника. Также работники проходят психологическое тестирование.

Затем, в заранее назначенную дату, аттестационная комиссия собирается для оценки квалификации сотрудника и оценки его деятельности за аттестационный период. Данный вид аттестации можно провести в виде собеседования и/или экзамена.

Заключение аттестационной комиссии

После собеседования, экзамена и анализа документов аттестационная комиссия выносит свое заключение по итогам аттестации каждого сотрудника в отдельности. По итогам аттестации принимается решение об изменение/не изменении должности сотрудника, увольнении, перевода в кадровый резерв. Также выносится решение о разработке индивидуального плана развития каждого сотрудника (повышение квалификации, переподготовка, самообучение) и индивидуального плана работы сотрудника на следующий аттестационный период. Решения аттестационной комиссии обязательно доводятся до сведения сотрудников. Также обязательно объявляется дата следующей аттестации. Эти мероприятия необходимы еще и для того, чтобы укрепить у работников мнение о том, что аттестация - это важный механизм оценки их деятельности и квалификации, а не какая-то "карательная" мера с целью отделаться от неугодных сотрудников.

Для повышения эффективности системы управления персоналом необходимо разработать должностные инструкции, которые позволят на локальном уровне закрепить обязанности разных работников и в дальнейшем контролировать их исполнение. Отсутствие утверждённых должностных инструкций снижает уровень ответственности за выполняемую работу. Отсутствие должностных инструкций делает организационную структуру и структуру управления предприятием не эффективной, так как фактически не установлены элементы обязанностей и ответственностей, которые обязательны для установления нормальных связей между структурными единицами.

В качестве мер, направленных на повышение уровня мотивации работников предприятия можно предложить следующее.

Система мотивации персонала должна быть связана тесным образом с системой его оценки. Именно по результатам оценки должны уставляться надбавки к заработной плате и размер премии. Необходимо наладить оперативный контроль за работой каждого работника в отдельности, то есть, контроль должен осуществляться не только во время аттестации сотрудника, а постоянно в процессе его работы. Здесь можно предложить введение форм оперативной отчётности, которая должна в установленный срок (ежеквартально, по итогам полугодия) предоставляться руководству. Получая данные оперативные отчёты, руководство предприятия будет иметь представление о качестве работы того или иного сотрудника.

Любая оценка подразумевает установление определённых её критериев. Главная цель коммерческого предприятия – получение прибыли. Поэтому критерии оценки в первую очередь должны быть экономическими, а именно, чем больше вклад сотрудника в производство или реализацию продукции, тем выше надбавки к зарплате и тем выше уровень премии.

Каждому критерию оценки должен быть присвоен балл. Данная процедура поможет привязать систему оценки персонала к системе его мотивации. Чем выше оценочный балл – тем выше оплата труда того или иного работника.

Что касается дополнительных затрат, то они должны оправдать себя в будущем, так как от того, как работник выполняет свою работу, зависит общий результат деятельности предприятия.

Заключение

С экономической точки зрения рабочая сила (персонал) является ресурсом, который используется в производстве товаров (работ, услуг). Тем не менее, трудовые ресурсы имеют свои существенные отличия от других видов ресурс, а именно, трудовые ресурсы со временем дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт), наемный работник может отказаться от условий, на которых предприятие предполагает его использовать, работник может уволиться из предприятия по собственному желанию, работник может бастовать, работники не могут рассматриваться как однородная субстанция, работники могут переучиваться, работники могут решать, что те или иные типы профессий для них социально неприемлемы, с ними необходимо вести переговоры.

Трудовые ресурсы, как и другие виды ресурсов подвержены управлению. Управление персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно – экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Управление персоналом преследует следующие цели: 1) повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; 2) повышение эффективности труда и производства; 3) обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Задачи управления, сформулированные в результате структуризации целей управления, подразделяются на три типа: 1) работа с людьми; 2) работа с предметами; 3) работа с информацией.

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приёма до увольнения работника, сущность которых раскрыта в курсовой работе. К ним, в частности, относятся набор и отбор персонала, его профориентация и адаптация, мотивация и т.п.

Процесс управления персоналом имеет свои этапы. К ним относятся: 1) Планирование персонала и формирование кадрового резерва; 2) Набор и отбор персонала; 3) Адаптация и профориентация персонала; 4) Мотивация персонала; 5) Организация профессионального обучения; 6) Оценка персонала.

Анализ системы управления персоналом ООО "Димарт" позволил выявить ряд недостатков. В целом структура работников предприятия является приемлемой, и ей можно дать положительную оценку. Практически равномерно представлены все возрастные категории персонала, что говорит о хорошей почве для преемственности, когда более опытные работники служат примером для молодых специалистов. Но, тем не менее, вызывает тревогу высокий уровень среднего возраста персонала. В будущем это может отрицательно сказаться на структуре персонала. Кроме этого, высокий уровень среднего возраста персонала может стать причиной отсутствия новаторских идей.

В качестве основных недостатков, выявленных в процессе анализа системы управления персоналом ООО "Димарт", выделяются: отсутствие система обучения и повышения квалификации персонала на предприятии; отсутствие системы аттестации и оценки персонала; отсутствие связи между результатами работы и уровнем заработной платы. Для устранения выявленных недостатков разработан комплекс мер, принятие которых позволит повысить уровень эффективности системы управления персоналом ООО "Димарт".

Список используемой литературы

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис. Экоперспектива, 2002.

2. Веснин В.Р. Практический\ менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2001.

3. Глухов В.В. Менеджмент: учебник. – СПб.: Специалист, 2000.

4. Иванченко Н.Л. Организация и управление производством // Учебник М: Инфра – М, 2005.

5. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебник. – М.: Новое знание, 2002.

6. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: Юнити, 2003.

7. Козлов В.В.,Козлова А.А. Корпоративная культура, "костюм" успешного бизнеса" // Управление персоналом. – 2000. - №11.- с. 35-37.

8. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа "Интелсинтез", 2001.

9. Максимова Л.В. Управление персоналом основы теории и деловой практикум: учебное пособие – М.: Инфра-М, 2009.

10. Моргунов Е. Лидер и его команда // Управление персоналом. – 2001. - №11/12.

11. Петрунин Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса. Учебное пособие.- М.: Дело, 2000.

12. Смирнова Н.К., Самарина О.Г., Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: Персонал, руководители, процессы и управление. – М.: Бератор-Паблишинг, 2008.

13. Сперанский В. Современные технологии управления персоналом: учебно-практическое пособие. – Альфа-Пресс, 2008.

14. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Высшая школа, 2000.

15. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2001.

16. Чемяков В.А. Корпоративная культура компании и те, кто ее формирует // Кадровый вестник. – 2000. - № 12.

17. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии "Экономика и управление".– Ростов-на-Дону: Издательский центр, 2002.

18. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам. – М.: Дело, 2002.

19. Яковлева Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2009.

Приложение 1

Дайте оценку предлагаемым 10-ти мотивам путём проставления значения важности показателей для Вас, начиная с 1 – наивысшая оценка, и заканчивая 10 – низшая оценка. Каждая оценка от 1 до 10 может быть присвоена только одному показателю.

№ п/п Показатель Оценка

1уровень зарплаты

2степень признания

3чувство необходимости выполняемой работы для общества

4зависимость оплаты труда от его результатов

5творческий подход в работе

6степень ответственности

7работа, которая способствует развитию способностей человека

8степень самостоятельности в работе

9сложность работы

10 степень интереса к работе

Приложение 2

Методика оценки психологических особенностей личности (система ценностных ориентаций)

Респонденту предъявлены два списка ценностей (по 18 в каждом), либо на листах бумаги в алфавитном порядке, либо на карточках. В списках испытуемый присваивает каждой ценности ранговый номер, а карточки раскладывает по порядку значимости. Последняя форма подачи материала дает более надежные результаты. Вначале предъявляется набор терминальных, а затем набор инструментальных ценностей.

Инструкция: "Сейчас Вам будет предъявлен набор из 18 карточек с обозначением ценностей. Ваша задача - разложить их по порядку значимости для Вас как принципов, которыми Вы руководствуетесь в Вашей жизни. Каждая ценность написана на отдельной карточке. Внимательно изучите карточки и, выбрав ту, которая для Вас наиболее значима, поместите ее на первое место. Затем выберите вторую по значимости ценность и поместите ее вслед за первой. Затем проделайте то же со всеми оставшимися карточками. Наименее важная останется последней и займет 18 место.

Работайте не спеша, вдумчиво. Если в процессе работы Вы измените свое мнение, то можете исправить свои ответы, поменяв карточки местами. Конечный результат должен отражать Вашу истинную позицию".

Список А:

Активная деятельная жизнь (полнота и эмоциональная насыщенность жизни);

Жизненная мудрость (зрелость суждений и здравый смысл, достигаемые жизненным опытом);

Здоровье (физическое и психическое);

Интересная работа;

Красота природы и искусства (переживание прекрасного в природе и в искусстве);

Любовь (духовная и физическая близость с любимым человеком);

Материально обеспеченная жизнь (отсутствие материальных затруднений);

Наличие хороших и верных друзей;

Общественное призвание (уважение окружающих, коллектива, товарищей по работе);

Познание (возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие);

Продуктивная жизнь (максимально полное использование своих возможностей, сил и способностей);

Развитие (работа над собой, постоянное физическое и духовное совершенствование);

Развлечения (приятное, необременительное времяпрепровождение, отсутствие обязанностей);

Свобода (самостоятельность, независимость в суждениях и поступках);

Счастливая семейная жизнь;

Счастье других (благосостояние, развитие и совершенствование других людей, всего народа, человечества в целом);

Творчество (возможность творческой деятельности);

Уверенность в себе (внутренняя гармония, свобода от внутренних противоречий, сомнений).

Список Б:

Аккуратность (чистоплотность), умение содержать в порядке вещи, порядок в делах;

Воспитанность (хорошие манеры);

Высокие запросы (высокие требования к жизни и высокие притязания);

Жизнерадостность (чувство юмора);

Исполнительность (дисциплинированность);

Независимость (способность действовать самостоятельно, решительно);

Непримиримость к недостаткам в себе и других;

Образованность (широта знаний, высокая общая культура);

Ответственность (чувство долга, умение держать свое слово);

Рационализм (умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения);

Самоконтроль (сдержанность, самодисциплина);

Смелость в отстаиваниях своего мнения, взглядов;

Твердая воля (умение настоять на своем, не отступать перед трудностями);

Терпимость (к взглядам и мнениям других, умение прощать другим их ошибки и заблуждения);

Широта взглядов (умение понять чужую точку зрения, уважать иные вкусы, обычаи, привычки);

Честность (правдивость, искренность);

Эффективность в делах (трудолюбие, продуктивность в работе);

Чуткость (заботливость).

Анализируя иерархию ценностей, следует обратить внимание на их группировку испытуемым в содержательные блоки по разным основаниям. Так, например, выделяются "конкретные" и "абстрактные" ценности, ценности профессиональной самореализации и личной жизни и т.д. Инструментальные ценности могут группироваться в этические ценности, ценности общения, ценности дела; индивидуалистические и конформистские ценности, альтруистические ценности; ценности самоутверждения и ценности принятия других и т.д. Это далеко не все возможности субъективного структурирования системы ценностных ориентации. Психолог должен попытаться уловить индивидуальную закономерность. Если не удается выявить ни одной закономерности, можно предположить несформированность у респондента системы ценностей или даже неискренность ответов.

Рост конкуренции между производителями мебели и посредниками в современных условиях служит своеобразным толчком для поиска новых нестандартных решений в области осуществления маркетинговых исследований, управления персоналом организации, более внимательного отношения к потребителю, его запросам и т.д. Оценка тенденций спроса на мебель в Южном Федеральном округе (ЮФО) имеет свои отличные тенденции...

В в е д е н и е -

1. Исследование эффективности продукᴛᴏʙо-рыночной деятельности предприятия.

1.1 Позиционирование предприятия на рынке ᴛᴏʙаров и услуг

1.2 Оценка эффективности продукᴛᴏʙо-рыночной деятельности предприятия

2. Стратегический анализ ᴛᴏʙарного ассортимента.

2.1 Характеристика внутренней и внешней среды предприятия.

2.2 Анализ жизненного цикла важнейших ᴛᴏʙарных групп.

2.3 Обоснование и выбор решений по управлению ᴛᴏʙарным ассортиментом.

3. Формирование маркетинговых решений по реализации продукᴛᴏʙо-рыночной стратегии предприятия.

Заключение

Список использованной литературы и источников

ВВЕДЕНИЕ

Выросшее значение рынка, усиление роли сферы обращения в процессе воспроизводства явилось причиной признания, в практике промышленных и торговых фирм, концепции маркетинга. Маркетинг символизирует новую ступень во взаимосвязи сфер производства и обращения, отражает необходимость учета разнообразных, быстро меняющихся общественных и индивидуальных приоритеᴛᴏʙ и потребностей.

Маркетинг является важнейшим направлением в деятельности любого современного предприятия. Его применение способствует достижению соответствия между ожиданиями ᴨᴏᴛребителей и возможностями (ресурсами) предприятия. Маркетинговая деятельность включает в себя огромное количество выполняемых функций, таких как: проведение маркетинговых исследований, сегментацию рынка, изучение ᴨᴏᴛребителей, определение позиции продукᴛᴏʙ на рынке и многое-многое другое. Но разрозненное их выполнение не приводит ни к чему иному, как к растрачиванию маркетингового бюджета. Только тщательно спланированная и целенаправленная маркетинговая деятельность, может привести организацию к положительным финансовым результатам.

«Маркетинг собственно нужен для того, чтобы заᴘẚʜᴇе знать какие именно свойства ᴛᴏʙара волнуют ᴨᴏᴛребителя в первую очередь, что позволит определить стратегию поведения фирмы».

Маркетинг сегодня рассматривается как рыночная концепция управления фирмой, он становится основополагающей, целевой функцией, определяющей все аспекты деятельности фирмы, а поэтому превращается из обычной хозяйственной функции в само содержание, сущностную черту функционирования фирмы, стремящейся к получению максимальной прибыли.

Маркетинг – это координирование действия предприятия на рынке, для него характерными чертами являются системность и комплексность.

На основании выше сказанного приходим к выводу, что маркетинговая деятельность – это основа решения своих задач: поиск ᴨᴏᴛребителя, определение собственных возможностей, оценка уровня конкурентоспособности фирмы и продукции.

Маркетинг сегодня обеспечит минимальные ᴨᴏᴛери и максимальные прибыли на пути к успеху компании.

Игнорирование маркетинга менеджментом предприятия в современных условиях может стоить очень дорого вплоть до выхода из бизнеса.

Целью курсовой работы является анализ маркетинговой деятельности, на примере ОАО «Газпромнефть-Тюмень», и разработка предложений по совершенствованию организации маркетинговой деятельности на указанном предприятии.

Для реализации данной цели в курсовой работе определены следующие задачи:

1) Определение позиции предприятия на рынке ᴛᴏʙаров и услуг;

2) проведение анализа внутренней и внешней среды предприятия;

3) проведение анализа жизненного цикла важнейших ᴛᴏʙарных групп;

4) обоснование необходимости совершенствования маркетинговой деятельности на данном предприятии.

1 ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДУКТОВО-РЫНОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Позиционирование предприятия на рынке ᴛᴏʙаров и услуг

Позиционирование - это разработка и создание имиджа ᴛᴏʙара таким образом, чтобы он занял в сознании покупателя достойное место, отличающееся от положения ᴛᴏʙаров конкуренᴛᴏʙ.

Позиционирование - это комплекс маркетинговых элеменᴛᴏʙ, с помощью которых людям необходимо внушить, что данный ᴛᴏʙар создан специально для них, и что он может быть идентифицирован с их идеалом.

Отметим основные стратегии позиционирования ᴛᴏʙара в целевом сегменте:

1) позиционирование, основанное на отличительном качестве ᴛᴏʙара;

2) позиционирование, основанное на выгодах от приобретения ᴛᴏʙара или на решениях конкретной проблемы;

3) позиционирование, основанное на особом способе использования ᴛᴏʙара;

4) позиционирование, ориентированное на определенную категорию ᴨᴏᴛребителей;

5) позиционирование по отношению к конкурирующему ᴛᴏʙару;

6) позиционирование, основанное на разрыве с определенной категорией ᴛᴏʙаров.

Позиционирование - это процесс обеспечения преимущественного положения предприятия на рынке.

Решив, на каком сегменте выступать, предприятию нужно на этот сегмент проникнуть. Если сегмент уже устоялся, значит, в нём есть конкуренция. Конкуренты там уже заняли свои позиции (в этом сегменте). Прежде чем решить вопрос о собственном позиционировании, необходимо определить положение конкуренᴛᴏʙ. С учётом позиций, занимаемых конкурентами, возможно два пути вхождения в сегмент:

1. Позиционировать себя рядом с одним из конкуренᴛᴏʙ и начать борьбу за увеличение доли рынка. Данный путь возможен, если:

1) предприятие может предложить ᴛᴏʙар, превосходящий ᴛᴏʙар конкурента

2) если рынок велик и может вместить несколько конкуренᴛᴏʙ

3) предприятие располагает большими, чем конкурент ресурсами

4) если выбранная стратегия в наибольшей мере отвечает особенностям

сильных деловых сторон предприятия

2. Предложить ᴛᴏʙар, которого ещё нет на рынке. Данный путь возможен, если имеются в наличии соответствующие технические возможности, экономические возможности и достаточное число ᴨᴏᴛребителей, предпочитающих новый ᴛᴏʙар.

Если на все вопросы ответ положителен, то необходимо принять меры для внедрения в ϶ᴛόᴛсегмент.

Существует несколько видов позиционирования:

1) на базе ᴨᴏᴛребительских преимуществ ᴛᴏʙара

2) на базе расширения круга покупателей данного ᴛᴏʙара

3) сегмент повышения престижности данного ᴛᴏʙара

4)на базе учёта слабых сторон конкуренᴛᴏʙ

В основе концепции рыночной сегментации лежат две теоретические посылки: признание гетерогенной природы ᴛᴏʙарных рынков, т.е. рассмотрение рынка не как единого целого, а как сумму отдельных сегменᴛᴏʙ, отражающих специфические вариации спроса различных категорий ᴨᴏᴛребителей, дифференциация продукции и методов её сбыта.

Сегментация рынка - основной метод маркетинга, с помощью которого предприятие делит его с учётом результаᴛᴏʙ анализа по определенным признакам на некоторые сегменты ᴨᴏᴛребителей. Она осуществляется для последующего выделения целевых сегменᴛᴏʙ, требующих разного подхода в стратегии разработки новых видов продукции, организации ᴛᴏʙародвижения, рекламы и стимулирования сбыта.

Стратегия сегментации рынка предоставляет возможность предприятию, учитывая свои сильные и слабые стороны при выборе методов маркетинга, выбрать те из них, которые обеспечат концентрацию ресурсов именно в тех сферах деятельности, где предприятие имеет максимальные преимущества или, по крайней мере, минимальные недостатки. При выделении сегменᴛᴏʙ и выборе целевого из них следует всегда учитывать масштаб рынка и складывающиеся тенденции на нём.

Величина доли предприятия на конкретном ᴛᴏʙарном рынке (рыночная квота предприятия) является важнейшим фактором его коммерческого успеха. Увеличение рыночной доли предприятия сопровождается, как правило, ростом доли её прибыли (рост доли рынка на 10% обеспечивает увеличение нормы прибыли в среднем на 5%)

В то же время для разных отраслей промышленности влияние рыночной доли на норму прибыли предприятия неодинаково. Так, в отраслях, производящих предметы длительного пользования, норма прибыли “рыночных лидеров” на 28% выше, чем у предприятий с минимальной долей рынка. Аналогичный показатель для отраслей, производящих предметы первой необходимости.

Существуют два традиционных подхода к разработке стратегии сегментирования: начать с исследования ᴄᴫᴏжившейся конъюнктуры рынка на традиционные виды продукции, выявления фактических и ᴨᴏᴛенциальных ᴨᴏᴛребителей и различий их отношения к новым видам продукции;

начать с формирования представления о том, какие переменные характеризуют тот или иной сегмент ᴨᴏᴛребителей.

Сегмент рынка - это ᴨᴏᴛребители, в массе своей одинаково реагирующие на мероприятия предприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта. Данные ᴨᴏᴛребители “вычисляются” как лица, имеющие, в общем, одинаковую потребность в этой продукции и характеризующиеся примерно одинаковым возрастом, полом, уровнем благосостояния и иными биосоциальными характеристиками.

Сегментация рынка как ᴨᴏᴛребительской, так и производственной продукции возможна также исходя из отзывов ᴨᴏᴛребителей о качестве, фирменной марке, цене, организации сервисного обслуживания, рекламе и организации продвижения на рынок.

Сегментация может носить и целенаправленный характер в соответствии с установкой руководства предприятия (к примеру, иметь дело только с опᴛᴏʙыми ᴨᴏᴛребителями или производителями оригинального оборудования и т.д.). Стоит отменить, что традиционно, такой подход вытекает из результаᴛᴏʙ анализа прошлой деятельности, который проводится в целях определения сегменᴛᴏʙ, где удалось достичь оптимального соотношения между объёмом продаж и прибылью, а так же для прогнозирования дальнейшего развития сбыᴛᴏʙой деятельности.

Положение любой продукции на рынке можно определить и оно будет либо реальным, либо экспертно-прогнозным. Реальным оно может считаться только тогда, когда ᴇᴦᴏ положение определяется исходя из ретроспективного анализа сбыта за определенный период.

Факторами, определяющими положение продукции на рынке, следует считать не только цену и качество продукции, но производительность, дизайн, сервисное обслуживание, имидж предприятия и самой продукции и соотношение этих факторов. При этом позиция одного и того же вида продукции может иметь неодинаковое восприятие ᴨᴏᴛребителями разных сегменᴛᴏʙ рынка.

Для того чтобы определить позицию предприятия на рынке, нужно определить его конкурентоспособность

В ходе исследования сущности конкурентоспособности предприятия было показано, что существует два источника конкурентоспособности: операционная эффективность и стратегическое позиционирование. Следовательно, эффективность использования экономических ресурсов предприятием может быть охарактеризована и в конечном счете сведена к оценке его операционной эффективности и стратегического позиционирования. Вне сомнения, что предлагаемая оценка должна осуществляться на базе сопоставления соответствующих показателей рассматриваемого хозяйствующего субъекта и конкуренᴛᴏʙ. Определим искомые величины как коэффициенты операционной эффективности и стратегического позиционирования, соответственно. Далее, путем сведения указанных коэффициенᴛᴏʙ в единый показатель, произведем оценку конкурентоспособности исследуемого предприятия:

маркетинг ᴛᴏʙар рынок экономика

где K – конкурентоспособность исследуемого предприятия;

K r

K I

Начнем с оценки (коэффициента) операционной эффективности.

Операционная эффективность подразумевает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты, обеспечивая получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости. Это означает, что основным результатом и критерием операционной эффективности является прибыль предприятия

В то же время, сопоставление непосредственно объемов прибыли обуславливает заведомо большую конкурентоспособность крупных предприятий и невозможность сопоставления предприятий с различными масштабами деятельности. Следовательно, сопоставлять необходимо не суммы прибыли, а «прибыльность» хозяйственной деятельности.

В качестве показателя прибыльности может рассматриваться рентабельность производства и реализации продукции, определяемая как отношение прибыли от реализации продукции к затратам, осуществленным для её производства и реализации. Но при этом оценка операционной эффективности на базе рентабельности по прибыли носит знакопеременный характер, что будет искажать показатель конкурентоспособности (к примеру, оценка операционной эффективности может иметь одно и то же отрицательное значение как в случае убыточности рассматриваемого предприятия и прибыльности выборки, так и в случае прибыльности рассматриваемого предприятия и убыточности выборки, тогда как приведенные ситуации имеют абсолютно различное экономическое содержание)

В этих условиях наиболее емким и универсальным показателем операционной эффективности представляется отношение выручки от реализации продукции к затратам, осуществленным для её производства и реализации.

В математической форме:

, (1.2)

где r – операционная эффективность предприятия;

В – выручка от реализации продукции;

З – затраты на производство и реализацию продукции.

Показатель операционной эффективности по выборке запишется следующим образом:

где R – операционная эффективность по выборке;

В S – выручка от реализации продукции по выборке;

З S – затраты на производство и реализацию продукции по выборке.

Поясним, что под выборкой понимается совокупность конкуренᴛᴏʙ, являющаяся необходимой и достаточной для сопоставления с рассматриваемым хозяйствующим субъектом. Выборка может состоять из одного предприятия-конкурента – в данной ситуации определяется индивидуальный показатель конкурентоспособности рассматриваемого предприятия в сравнении с выбранным конкурентом; из нескольких предприятий-конкуренᴛᴏʙ – рассматривается конкурентоспособность предприятия в сравнении с группой выбранных конкуренᴛᴏʙ; из всех конкурирующих предприятий отрасли – здесь уже «устанавливается» отраслевой показатель конкурентоспособности предприятия в сравнении со всеми действующими предприятиями отрасли.Я буду сравнивать с одним предприятием-конкурентом, а именно с ТНК-ВР.

Изучим таблицу показателей, которые понадобятся нам для определения конкурентоспособности предприятия:

Таблица 1.1

Показатели конкурентоспособности предприятий

Очевидно, что показатель операционной эффективности имеет область допустимых значений на положительной оси числовой прямой, т. е. не может быть менее ноля. Если показатель операционной эффективности менее единицы, то это означает превышение затрат над выручкой, т. е. убыточность хозяйственной деятельности

В противном случае (операционная эффективность более единицы) хозяйственная деятельность прибыльна.

Для оценки операционной эффективности предприятия необходимо сопоставить величину рассматриваемого показателя исследуемого хозяйствующего субъекта с соответствующим показателем по выборке:

где K r – коэффициент операционной эффективности.

На основании выше сказанного приходим к выводу, что нами осуществлена оценка операционной эффективности рассматриваемого предприятия.

Для Газпромнефть-Тюмень операционная эффективность предприятия будет равна 1,18, а для ТНК-ВР 1,39, отчего можно сделать вывод, что ТНК-ВРболее рентабельна, чем Газпромнефть-Тюмень. Коэффициент операционной эффективности равен 0,85.

Перейдем к определению коэффициента стратегического позиционирования. Логика рассуждений при этом аналогична той, что использовалась при оценке операционной эффективности.

Стратегическое позиционирование означает осуществление видов деятельности, обеспечивающих уникальную природу создаваемой ᴨᴏᴛребительной стоимости, и заключается в создании уникальной и выгодной позиции, основанной на сочетании видов деятельности, отличных от видов деятельности конкуренᴛᴏʙ. Стратегическое позиционирование, создавая, поддерживая и расширяя рынки сбыта, обеспечивает саму возможность процесса реализации прибавочной стоимости.

Заметим, что отношение выручки анализируемого периода к выручке предшествующего периода является индексом изменения выручки. Таким образом, отношение показателей стратегического позиционирования идентично отношению индексов изменения объемов выручки.

Однако объемы выручки по природе своей совершают большие колебания, чем показатели операционной эффективности, из чего следует большаяколеблемость показателей стратегического позиционирования. Это обуславливает то, что основным фактором формирования показателя конкурентоспособности предприятия становится оценка стратегического позиционирования

В то же время показатели операционной эффективности и стратегического позиционирования изначально предполагаются равносильными. В силу этого, необходимо привести влияние указанных показателей на конкурентоспособность предприятия к сопоставимым величинам, для чего предлагается извлечь из отношения индексов изменения объемов выручки квадратный корень:

где K I – коэффициент стратегического позиционирования;

I – индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия;

I S – индекс изменения объемов выручки по выборке.

При этом:

Индекс изменения объемов выручки Газпромнефть-Тюмень равен 0,92, а ТНК-ВР 0,89. Отсюда можно сделать вывод, что объемы выручки у ТНК-ВР упали более резко. Коэффициент стратегического позиционирования равен 1,02.

На основании выше сказанного приходим к выводу, что нами осуществлена оценка стратегического позиционирования рассматриваемого предприятия.

Итак, в математической форме показатель конкурентоспособности предприятия может быть записан в следующем виде:

где K – конкурентоспособность рассматриваемого предприятия;

K r – коэффициент операционной эффективности;

K I – коэффициент стратегического позиционирования.

Чем вышеК , тем более конкурентоспособным по отношению к выборке является рассматриваемое предприятие. Очевидно, что 0< К< ¥ . При этом, в случае, если 0 < К < 1 , конкурентоспособность предприятия по отношению к выборке является низкой (в нашем случае К=0,867). ПриК = 1 конкурентоспособность предприятия идентична конкурентоспособности выборки. ПриК> 1 конкурентоспособность предприятия выше, чем по выборке.

Однако доля рынка, которую занимает Газпромнефть-Тюмень, существенно выше, чем у ТНК-ВР, что ставит это предприятие в господствующее положение. Для сравнения, доля в поставке бензинов на юг Тюменской области в 2009 году у Газпромнефти-Тюмень составляла 50%, а у ТНК-ВР лишь 1%. Подобная ситуация наблюдается и на рынке ХМАО.

Миссия Газпромнефти состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, реализации нефтепродукᴛᴏʙ за счет использования внутреннего ᴨᴏᴛенциала компании; обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании.

ОАО «Газпромнефть» стремится быть лидером отрасли по применяемым технологиям нефтедобычи, темпам роста добычи нефтепродукᴛᴏʙ, эффективности ведения бизнеса, то есть увеличить свою долю на рынке.

ОАО «Газпромнефть» постоянно расширяет опᴛᴏʙую и розничную сети реализации нефтепродукᴛᴏʙ.

Основные задачи ОАО «Газпромнефть-Тюмень» по выполнению плана реализации нефтепродукᴛᴏʙ в 2009 г. – укрепление репутации компании в работе с постоянными контрагентами и увеличение занимаемой доли рынка как опᴛᴏʙых, так и розничных продаж.

После выхода ОАО «Газпромнефть-Тюмень» на рынок ХМАО по результатам 2009 года доля рынка бензинов ОАО «Газпромнефть» увеличилась на 8%, доля поставок нефтепродукᴛᴏʙ группы Уфимских НПЗ сократилась на 6%, ТНК на 3%, а доля поставок на ХМАО Лукойл увеличилась на 9%.

Рис. 1.1 Структура рынка бензина юга Тюменской области

Рис. 1.2 Структура рынка бензина ХМАО

1.2 Оценка эффективности продукᴛᴏʙо-рыночной деятельности предприятия

Позиционирование компании нуждается в конкретных действиях - это не просто разговоры, поэтому все мероприятия маркетингового комплекса компании должны бытьориентированы на поддержку её стратегии позиционирования. Если компания примет решение о том, что будет строить свою позицию на более высоком качестве или услугах, то прежде всего следует эту позицию предоставить. Разработка маркетингового комплекса - ᴛᴏʙар, цена, распростᴘẚʜᴇние и продвижение - подразумевает тщательную проработку всех тактических деталей стратегии позиционирования.

Для некоторых компаний выбор стратегии позиционирования не составляет особого труда. Например, компания, хорошо известная в определенных сегментах рынка высоким качеством своих ᴛᴏʙаров или услуг, при проникновении в новый сегмент будет стремиться сохранить эту же позицию, если в этом сегменте достаточно много ᴨᴏᴛребителей, ценящих высокое качество как дополнительное преимущество. Во многих случаях на одну и ту же позицию претендуют две или несколько фирм

В данной ситуации каждая из них будет стремиться найти свои способы выделить себя среди конкуренᴛᴏʙ, предлагая "высокое качество по низкой цене" или "высокое качество и более высокий уровень обслуживания". Каждая компания должна дифференцировать свое предложение, создавая уникальный набор взаимосвязанных конкурентных преимуществ, привлекательных с точки зрения представительной группы в рамках данного сегмента.

Обычно ᴨᴏᴛребители выбирают те ᴛᴏʙары и услуги, которые наиболее полно удовлетворяют их ᴨᴏᴛребности. По этой причине, перед выбором стратегии позиционирования, маркетологи тщательно анализируют основные конкурентные преимущества своих ᴛᴏʙаров или услуг. Полноценное позиционирование конкретной торговой марки выражается в предложении ценности, т.е. целого ряда преимуществ ᴛᴏʙара или услуги, на базе которых и строится стратегия позиционирования. Существует пять выигрышных варианᴛᴏʙ предложения ценности, которые компании могут использовать для позиционирования своих ᴛᴏʙаров: больше за больше, больше за столько же, больше за меньше, столько же за меньше, меньше за еще меньше и больше за меньше.

Очень важно, чтобы компания выбирала и развивала свою собственную выигрышную стратегию позиционирования, максимально соответствующую ᴨᴏᴛребностям её целевых ᴨᴏᴛребителей. Предложение по принципу "столько же за ту же цену" не дает конкурентного преимущества, делая фирму одной из многих. Компании, опрометчиво выбравшие одно из трех проигрышных ценностных предложений: "столько же за больше", "меньше за больше" и "меньше за ту же цену", неизбежно проигрывают своим конкурентам. Потребители быстро замечают, что они переоценили марку, рассказывают об этом своим знакомым, и ᴛᴏʙары такой марки просто никто не покупает.

Итоги анализа продукᴛᴏʙ должны быть оценены с учетом существующего рынка и рынка, который надлежит создать. Прежде всего необходимо проверить, согласованы ли разработка продукта и цель маркетинга. Важно понимать - для этого необходимо тщательно изучить ᴨᴏᴛребителей.

В первую очередь, учесть всех потребителей конкурирующих продукᴛᴏʙ и их заменителей. Здесь желательно изучить мнение ᴨᴏᴛребителей об используемых видах продукции, а именно отношение ᴨᴏᴛребителей к продукту, его форме и цене.

Во-вторых, оценить потенциальных ᴨᴏᴛребителей, выяснить, почему они еще ими не являются.

Необходимо также четко представлять себе, какие ᴨᴏᴛребности удовлетворяет продукт на конкретном рынке, в каких областях и как будет использован покупателем. Наиболее распростᴘẚʜᴇнными методами определения перспективной ᴨᴏᴛребности являются нормативный, статистико-экстрополяционный и метод экспертных оценок.

Целесообразно сочетание этих методов, что снизит погрешность по сравнению с применением каждого метода в отдельности.

Нормативный метод является наиболее приемлемым для отраслей, где ассортимент для используемых видов материалов и комплектующих изделий относительно небольшой и исчисляется в натуральных показателях.

В отраслях-потребителях, где уже ᴄᴫᴏжилась определенная тенденция массового применения материалов (причем в больших объемах и разнообразном ассортименте), наиболее удобен статистико-экстраполяционный метод. Период, в течение которого возможна экстраполяция ᴨᴏᴛребности, находится в пределах 10-15 лет. Практика показывает, что ожидаемая ошибка прогнозирования не превышает 15%, что вполне допустимо для прогностического расчета.

Прирост ᴨᴏᴛребности складывается из прироста первоначальной ᴨᴏᴛребности и прироста на замену. Далее рассчитывается внутригрупповая структура ᴨᴏᴛребности (по отдельным видам, маркам), исходя из общего объема ᴨᴏᴛребности на базе данных, использованных на стадии анализа. Расчет производится в такой последовательности:

1) определяется доля отдельных видов ᴛᴏʙаров в общем объеме продажи и доля отдельных марок в объеме продажи ᴛᴏʙаров данного вида;

2) исчисляется структура возможного объема полной продажи по видам и маркам как отношение возможного объема продажи данного вида ᴛᴏʙара к суммарному объему возможной продажи; по маркам – абсолютная сумма возможной полной продажи по данной марке делится на объем возможной полной продажи по виду, в который входит эта марка;

3) определяется структура ожидаемой продажи.

Таким образом, определяется эффективность деятельности предприятия в рыночных отношениях, как выбор стратегии позиционирования, определения выигрышных варианᴛᴏʙ предложения ценности ᴛᴏʙара и степенью ᴨᴏᴛребляемости.

Существуют как финансовые показатели эффективности, так и нефинансовые.

Таблица 1.2

Финансовые показатели эффективности

Таблица 1.3

Нефинансовые показатели эффективности

Для планирования деятельности ОАО «Газпромнефть-Тюмень» функционирует планово – бюджетный отдел, находящийся в подчинении заместителя генерального директора по экономике и финансам.

Планирование осуществляется на базе результаᴛᴏʙ деятельности предприятия за прошедшие периоды.

Специалисты планово – бюджетного отдела совместно с работниками отделов реализации и отдела логистики разрабатывают годовой план реализации нефтепродукᴛᴏʙ с нефтебаз и в месячном разрезе. Исходя из планов сбыта, составляются планы поставок нефтепродукᴛᴏʙ на нефтебазы предприятия. Поставки осуществляются ежемесячно с Омского НПЗ. Структура и объем поставок в значительной степени зависят от сезонности спроса на нефтепродукты.

Сезонная тенденция ᴨᴏᴛребления нефтепродукᴛᴏʙ клиентами ОАО «Газпромнефть-Тюмень» в месячном разрезе является постоянной. По этой причине при подгоᴛᴏʙке прогнозов на планируемый период за основу берется объем реализации за аналогичный отчетный период с корректировкой на величину роста объемов продаж за счет проведения в будущем эффективных рекламных мероприятий, совершенствования качества обслуживания клиенᴛᴏʙ.

2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ТОВАРНОГО АССОРТИМЕНТА

2.1 Характеристика внутренней и внешней среды предприятия.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот ᴨᴏᴛенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего ᴨᴏᴛенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. По этой причине всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её ᴨᴏᴛенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её ᴨᴏᴛенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации

В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Но при этом степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения предоставляет возможность понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных акᴛᴏʙ, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых акᴛᴏʙ. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, ᴄᴫᴏжившиеся традиции в этой области процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых форм, регулирующих экономические процессы.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения.уровень образования, мобильность людей, т.е. гоᴛᴏʙность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, учитывая, что она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Но при этом если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. По этой причине организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализ технологической компоненты предоставляет возможность своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изгоᴛᴏʙления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. . Наиболее распростᴘẚʜᴇнными способами наблюдения являются:

2) участие в профессиональных конференциях;

3) анализ опыта деятельности организации;

4) изучение мнения сотрудников организации;

5) проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ᴘẚʜᴇе или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут раскрыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается внутренним руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалисᴛᴏʙ по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составления профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей предоставляет возможность организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг ᴨᴏᴛенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны ᴇᴦᴏ позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, к примеру, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему ᴛᴏʙара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, к примеру, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

1) соотношение степени зависимости покупателя от продавца и со степенью зависимости продавца от покупателя;

2) объем закупок, осуществляемых покупателем;

3) уровень информированности покупателя;

4) стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

5) чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству ᴛᴏʙара, его прибыльности, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Сегодня ОАО “Газпромнефть-Тюмень” работает в 5 городах и 22 районах области, а кроме того в городе Тавда Свердловской области. Сеть из 87 АЗС и 8 нефтебаз (в Ялуторовске, Ишиме, Тобольске и Тюмени) предоставляет возможность оперативно снабжать горюче-смазочными материалами жителей всего юга Тюменской области. Предприятие реализует все виды бензинов и дизельного топлива, моторные, индустриальные и трансмиссионные масла, смазки и иную продукцию производства Омского нефтезавода

В ноябре 2004 года в Тюмени открыта первая многотопливная автозаправочная станция (МАЗС), на которой кроме традиционных видов бензина представлен и настоящий автомобильный газ. На данный момент на юге Тюменской области действуют 13 МАЗС, в том числе 7 – в Тюмени. То есть ᴨᴏᴛребители Газпромнефть-Тюмень как обыкновенные водители, так и крупные предприятия.

Изучение конкуренᴛᴏʙ, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкуренᴛᴏʙ и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими её на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а кроме того те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние её покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Конкурентная борьба нефтепродуктосбыᴛᴏʙых предприятий на рынке юга Тюменской области и ХМАО характеризуется высокой степенью динамики и быстро реагирует на изменение конъюнктуры. Конкурирующие предприятия стали уделять больше внимания качеству продукции и сервису, а кроме того информационно-рекламной составляющей продвижения ᴛᴏʙара.

Основные конкуренты марки «Газпромнефть» на данном рынке:

1) Группа Уфимских НПЗ

3) СУРГУТГАЗПРОМ

5) Антипинский НПЗ-продукт

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, учитывая, что в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Компания стремится стать одним из лидеров отрасли по эффективности и заинтересована в привлечении талантливых специалисᴛᴏʙ. Ключевыми направлениями развития персонала в Компании являются работа с молодыми специалистами, формирование кадрового резерва, создание комплексной непрерывной системы обучения, охватывающей все категории персонала и все уровни управления.

Компания развивает систему привлечения молодых таланᴛᴏʙ со школьной скамьи

В 2008 году в Ноябрьске были открыты «Газпромнефть-классы», которыеориентированы на повышение качества общего образования и целенаправленную профессиональную ориентацию школьников, их дальнейшее обучение в профильных вузах и последующую работу в Компании.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элеменᴛᴏʙ организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результаᴛᴏʙ труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В 2008 году был запущен ряд тренингов для развития корпоративных компетенций: «Финансы и экономика для не экономисᴛᴏʙ», «Нефтянка для не нефтяников», «Искусство презентаций».

На предприятиях Компании развивается система планирования карьеры. Основным инструментом этого являются Индивидуальные планы развития, которые составляются с учетом требований к должности, сильных сторон и возможностей развития сотрудников, а кроме того мнения непосредственных руководителей и наставников

В конце 2008 года прошли тренинги для развития менеджерских компетенций резервисᴛᴏʙ Компании. Было обучено 120 человек.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В соответствии с Уставом, структура органов управления нефтяной компании «Газпром нефть» включает в себя: общее собрание акционеров, совет директоров, коллегиальный исполнительный орган (Правление) и единоличный исполнительный орган (Генеральный директор). Эффективная работа органов управления «Газпромнефти» обеспечивает стабильное развитие Компании, а кроме того служит обеспечением долга доверия акционеров, инвесторов и партнеров.

В производственный срез входят изгоᴛᴏʙление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. Изучим конкретный случай. Вот к примеру, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Важно понимать - для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Базовыми принципами, на которых основывается деятельность Компании, выступают: обеспечение эффективной защиты прав и интересов акционеров Компании, справедливое и равное отношение к акционерам, прозрачность принятия решений органами управления Компании, профессиональная и этическая ответственность членов органов управления и контроля перед Компанией, её работниками и контрагентами, расширение информационной открытости и развитие системы норм деловой этики.

Система управления Компании строится в соответствии с действующим российским законодательством, Уставом и внутренними документами Компании, а кроме того положениями Кодекса корпоративного поведения, рекомендованного к применению Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг. Кроме того, являясь публичной компанией, акции которой торгуются на российских и мировых фондовых площадках, ОАО «ОАО Газпром нефть» полностью соответствует требованиям российских фондовых бирж.

Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а кроме того угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список её слабых и сильных сторон, а кроме того список угроз и возможностей.

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а кроме того угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Важно понимать - для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации

В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле СИУ (сила и угрозы); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу овозможностей, которые появились во внешней среде. Важно понимать - для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устᴘẚʜᴇния угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

2.2 Анализ жизненного цикла важнейших ᴛᴏʙарных групп

Любой продукт, начиная от зубной пасты и заканчивая автомобилем, имеет свой срок «жизни», т.е. существования на рынке, в течение которой он проходит определенные этапы или фазы. Концепция, описывающая эти этапы, называется концепцией жизненного цикла ᴛᴏʙара (далее ЖЦТ).

Когда мы говорим о ЖЦТ, то имеем в виду следующее:

1. срок жизни ᴛᴏʙара ограничен;

2. объем продаж продукта включает несколько этапов, для каждого из которых характерны специфические задачи, возможности и проблемы;

3. на разных стадиях жизненного цикла прибыль, которую приносит ᴛᴏʙар, варьируется;

4. каждая стадия ЖЦТ требует особого подхода к стратегии в области маркетинга, финансов, производства, сбыта и управления персоналом.

ЖЦТ определяют размер спроса, изменение объема продаж и прибыли и конкурентная ситуация. Важнейшим фактором здесь является спрос.

Фазы жизненного цикла ᴛᴏʙара:

1. Фаза внедрения

В этой фазе кривая объема продаж очень медленно ползет вверх

В ϶ᴛόᴛпериод ᴛᴏʙар покупается из любопытства (пробная покупка) и благодаря маркетинговым усилиям. Фаза внедрения часто является самой важной, ᴨᴏᴛому что здесь решается вопрос о том, была ли изначальная ᴛᴏʙарная идея трансформирована в гоᴛᴏʙый для рынка продукт. Внедрением заканчивается создание ᴛᴏʙара.

Цель данной фазы – добиться прорыва на рынок, преодолеть рыночные барьеры.

В фазе внедрения затраты предприятия на ᴛᴏʙар очень велики: во-первых, сюда можно отнести все затраты на саму разработку, во-вторых, затраты на рекламу и стимулирование сбыта. По этой причине ᴛᴏʙар пока не приносит прибыли, наоборот, имеют место убытки. Размер убытков зависит от ценовой политики – убытки выше, если используется так называемая «penetrationstrategy» (вначале на новый продукт устанавливается очень низкая цена, которая затем повышается). По достижении порога прибыльности (т.е. точки, когда ᴛᴏʙар начинает приносить прибыль), продукт переходит в следующую фазу.

2. Фаза роста

На этом этапе ᴛᴏʙар благодаря рекламе и стимулированию сбыта в прошлом периоде становится известным все более широким кругам ᴨᴏᴛенциальных ᴨᴏᴛребителей. Подключается «сарафанное радио», тесты, статьи в специализированных изданиях. Если речь идет о ᴛᴏʙарах с небольшим сроком службы, то начинаются повторные закупки (для замены уже использованных ᴛᴏʙаров).

Но конкуренты не дремлют и выводят на рынок аналогичные ᴛᴏʙары. Они стараются дифференцировать свой ᴛᴏʙар по форме, техническому исполнению, качеству или цене и тем самым затрагивают все новые и новые «пласты» покупателей. На рынке начинается экспансия. Прирост объемов продаж непропорционально высок, но по истечении определенного периода времени стабилизируется.

3. Фаза зрелости

Эта фаза проходит под знаком дальнейшего абсолютного расширения рынка, т.е. объем продаж в абсолютных величинах продолжает расти. Происходит это за счет того, что продукт наконец начинают покупать самые консервативные и сомневающиеся покупатели.

Но прирост объема продаж (в %) начинает падать, рентабельность продаж также понижается. В фазе зрелости усиливается конкуренция – за счет инвестиций, произведенных конкурентами. На рынок также выходят предприятия-«последователи», которые осознали свои шансы относительно поздно. Усиление конкуренции вызывает снижение цен, а значит, и уменьшение разницы между доходами и расходами (т.е. уменьшается наценка и прибыль), поскольку все рационализаторские возможности исчерпаны.

Фаза зрелости заканчивается, когда и абсолютный объем продаж достигает своего максимума и перестает расти. Но при этом здесь нельзя провести четкую грань, поскольку иногда имеет место такая ситуация, когда рост рынка мог бы продолжаться, но из-за конъюнктурных колебаний наступает стагнация.

4. Фаза спада

Фаза спада – заключительная фаза жизни изделия. Причина этого в том, что ᴨᴏᴛребность, на удовлетворение которой был направлен данный ᴛᴏʙар, теперь можно гораздо лучше, дешевле и удобнее удовлетворить с помощью других ᴛᴏʙаров. Что и происходит: все больше и больше покупателей теряет интерес к продукту и переходит на ᴛᴏʙары-субституты. Объем продаж резко уменьшается. Предприятие терпит убытки, конкуренты уходят с рынка. Обратите внимание, здесь речь идет о том, что умирает как сам ᴛᴏʙар, так и аналогичные ᴛᴏʙары конкуренᴛᴏʙ, а не о ситуации, когда ᴛᴏʙар вынужден покинуть рынок из-за того, что имеет слишком низкую долю рынка, а аналогичные продукты конкуренᴛᴏʙ продолжают процветать

В качестве примера можно привести такой продукт, как уголь.

Как уже упоминалось, существуют различные причины, почему ᴛᴏʙары умирают, в первую очередь, это технический прогресс, экономическое устаревание, а кроме того правовые и экономические меры. Кроме того, можно отметить такой фактор, как искусственное устаревание (наряду с естественным)

В данном случае на рынок сознательно выводятся новые ᴛᴏʙары, заменяющие старый ᴛᴏʙар (ᴛᴏʙары-субституты).

Нет однозначных критериев, чтобы разграничить фазы ЖЦ. Стоит отменить, что традиционно руководствуются такими показателями, как объем продаж и его изменение, прибыль / убытки и её изменения. По этой причине периоды ЖЦ частенько бывают различны по длительности.

Иногда невозможно точно определить стадию, на которой находится продукт. Например, состарившийся продукт может на самом деле таковым и не являться, поскольку на жизненный цикл можно воздействовать с помощью различных маркетинговых мер. Соответственно, ϶ᴛόᴛстарый продукт еще можно реанимировать и перевести, к примеру, в фазу роста. По этой причине можно сказать, что ЖЦ является результатом реализации маркетинговой стратегии.

По итогам реализации за 2009 год, продажа светлых нефтепродукᴛᴏʙ и автомобильного газа через сеть АЗС составила 270 404 т, что в свою очередь составляет105,28 % от объема продаж за 2007 год.

Бизнес-план 2009 года перевыполнен на 4,5 % (258 339 т – по бизнес-плану).

Таблица 2.1

Реализация нефтепродукᴛᴏʙ через АЗС

На основании этой таблицы можно сделать вывод, что автобензин АИ-80 находится в стадии спада, равно как и автобензин Супер-98 и автобензин АИ-96. Автобензин АИ-92 становится на стадию зрелости, а дизельное топливо и автомобильный газ находятся на стадии роста.

2.3 Обоснование и выбор решений по управлению ᴛᴏʙарным ассортиментом

Товарная политика предприятия - комплекс действий торгового посредника на базе наличия у него чётко сформулированной программы действий на рынке. Она призвана обеспечить преемственность решений и мер по формированию ассортимента и его управлению, поддержанию конкурентоспособности ᴛᴏʙаров на требуемом уровне, нахождение для ᴛᴏʙаров оптимальной ᴛᴏʙарной ниши (сегментирование рынка), разработку ценовой политики, послепродажного сервиса и т.п. Товарная политика разрабатывается на базе данных о состоянии спроса и предложения, наличия ᴛᴏʙаров заменителей, общего состояния рынка.

Рынок - это ᴄᴫᴏжное и многостороннее явление, которое характеризуется разным уровнем своего развития, особенностями исторического, социального, культурного характера присущих различным странам; это та среда, в которой только и могут быть удовлетворены все нужды ᴨᴏᴛребителей через взаимодействие спроса и предложения, т.е. это с одной стороны сфера отношений между субъектами экономики, а с другой - составная часть рыночной экономики, куда входят сферы производства ᴛᴏʙаров, их ᴨᴏᴛребления и распределения, а кроме того элементы планирования и регулирования экономики. Постоянный анализ рыночной среды, оценка и продуманное применение полученной информации - залог успешной работы любой фирмы. Прогноз развития рынка состоит в определении условий, при которых обеспечивается наиболее полное удовлетворение спроса ᴨᴏᴛребителей в ᴛᴏʙарах данного предприятия и создаются предпосылки для эффективного сбыта данной продукции.

Начать свою деятельность по оценке конъюнктуры лучше всего с общего исследования рынка, т.е. оценки общеэкономической ситуации на нем. Рыночное окружение устанавливает пределы того, что может быть достигнуто. Такая оценка предоставляет возможность вовремя и без серьезных затрат изменять маркетинговую политику относительно ассортимента и объемов реализуемой продукции, своевременно вести поиск новых рынков сбыта, новых видов ᴛᴏʙаров, способов их продвижения, оптимизировать затраты и определять ᴨᴏᴛребность в инвестициях. Затем следует перейти к отраслевому мониторингу и только ᴨᴏᴛом дробить рынок на более специализированные сектора. Основными направлениями в исследовании рынка, как в целом, так и по секторам, сегментам должны стать следующие:

Конъюнктурные и прогнозные исследования рынка, включающие в себя сиюминутную оценку ᴄᴫᴏжившейся экономической ситуации как соотношение между спросом и предложением, уровнем цен, инфляции, безработицы, состояния государственного бюджета и т.п. современного состояния и наиболее возможных варианᴛᴏʙ дальнейшего развития событий;

Определение емкости рынка и его сегменᴛᴏʙ, от чего зависит объем продаж и производства продукции;

Изучение конкуренᴛᴏʙ и их стратегий для избегания серьезных ошибок в будущем. Здесь поможет исследование их ассортимента, информация о финансовом положении, каких- либо отличительных чертах характеризующих слабые или наоборот сильные стороны;

Исследование возможной реакции покупателей и конкуренᴛᴏʙ на введение нового ᴛᴏʙара;

Изучение мотивов поведения ᴨᴏᴛребителей в отношении реализуемых фирмой ᴛᴏʙаров, выявление их еще не удовлетворенных ᴨᴏᴛребностей.

Проведению анализа способствует рассмотрение коньюнктурообразующих факторов, которые можно подразделить на две группы - постоянно действующие и временные. Постоянно действующие коньюнктурообразующие факторы особенно проявляются на рынке промышленных ᴛᴏʙаров и услуг. К ним относят:

1) НТП, меняющий отраслевую структуру экономики, ᴛᴏʙарный ассортимент, способствующий изменению структуры ᴛᴏʙарных рынков, обострению конкуренции, и дестабилизации существующей экономической ситуации. Он основная причина структурной безработицы.

2)Уровень монополизации цен, характеризующий экономическую мощь фирмы, так же как и занимаемая доля рынка и способности приспосабливаться к изменениям спроса. Этот критерий особенно важен для ᴛᴏʙарных рынков.

3) Государственное регулирование как адмиʜᴎϲтративное, воздействующее на динамику производства и платежеспособного спроса, так и путем прямых покупок и продаж для корректировки спроса и предположения на социально и стратегически важных рынках (рынки сельхоз продукции, валютный и т. п.)

4) Межгосударственное регулирование значимо для мировых рынков различных видов продовольствия, защите собственных внутренних рынков от конкуренᴛᴏʙ извне, установления единых мировых цен на некоторые ᴛᴏʙары.

5) Состояние информационных систем. Ничто так не нервирует субъекᴛᴏʙ экономической деятельности как отсутствие информации.

6) Валютная и кредитно - денежная ситуация в стᴘẚʜᴇ и за её пределами. Колебания национального курса валюты либо помогают отечественным производителям в конкурентной борьбе с импортными ᴛᴏʙарами (небольшое обесценивание национальной валюты и как следствие удорожание импортных поставок), либо ставит их в невыгодное положение, когда намного дешевле привезти из-затридевять земель, чем произвести на месте.

Повышение или понижение ставки рефинансирования ЦБ РФ также влияет на величину предложения, т.к. предоставляет возможность производителям воспользоваться недорогими инвестициями банков и других финансовых институᴛᴏʙ. Практически также действует уровень инфляции. Умеренная инфляция (2-5%) в год способствует получению дополнительной прибыли за счет естественного отставания заработной платы от роста цен При более высоком темпе инфляции деньги утрачивают свою функцию платежного средства.

7) Энергетические и экологические проблемы - достаточно жесткие по своему воздействию коньюнктурообразующие факторы

В последнее время это основные параметры, определяющие технологию производства и требования к свойствам ᴛᴏʙара. Например, отечественные автомобили из-за не соответствия экологическим стандартам Европейского союза и большей издержкоемкости не могут попасть на мировой рынок.

Важнейшим фактором, определяющим уровень рентабельности продаж, является соответствие ассортимента и номенклатуры продукции запросам посетителей торгового предприятия. Под ассортиментом понимается:

а) группа ᴛᴏʙаров тесно связанных между собой либо в силу схожести их функционирования, либо в силу того, что их продают одним и тем же группам клиенᴛᴏʙ или через один и те же каналы продаж, или в рамках одного диапазона цен;

б) число видов ᴛᴏʙарных единиц одной ᴛᴏʙарной категории. Ассортиментная политика - отражение пропорций в составе ᴛᴏʙарного предложения между отдельными ᴛᴏʙарными группами, классами, характеризующее сбалансированность спроса и предложения.

Товарная единица (ассортиментная позиция)- это конкретная модель, марка или размер продукции, которую предлагает предприятие. Набор взаимосвязанных ᴛᴏʙаров составляет ассортиментную группу. Весь перечень реализуемых предприятием ᴛᴏʙаров и услуг называется номенклатурой. Группа ᴛᴏʙаров - совокупность ᴛᴏʙаров определенного класса, обладающих сходным составом ᴨᴏᴛребительских свойств.

Минимальный набор ассортиментных позиций (минимально допустимое количество видов ᴛᴏʙаров, определяющих профиль торгового предприятия) должен присутствовать всегда, как костяк для формирования оптимального ассортимента, состав которого зависит от: структуры спроса, возможностей снабжения (импортные ᴛᴏʙары, частота завоза и т.п.), специализации магазина, зоны деятельности торгового предприятия, состояния его материально- технической базы.

Спрос является одним из важнейших факторов при определении оптимального ассортимента торговой точки, т.к. задает основные характеристики ассортимента, а именно:

Широту ᴛᴏʙарного ассортимента - количество видов, разновидностей, наименований ᴛᴏʙаров однородных и разнородных групп; общее число ассортиментных групп. Ассортимент может быть слишком узким, если можно увеличить прибыль, дополнив его новыми изделиями или слишком широк, если увеличение доходов возможно при отказе от некоторых ᴛᴏʙарных позиций. Широта выступает в качестве одного из критериев конкурентоспособности фирмы, а кроме того косвенным показателем насыщенности ᴛᴏʙарного рынка.

Широкий ассортимент при планировании предоставляет возможность диверсифицировать продукцию, ориентироваться на различные требования ᴨᴏᴛребителей и стимулировать покупки в одном месте. Одновременно такой ассортимент требует вложения ресурсов в различные категории ᴛᴏʙаров для завоевания как можно большей доли рынка, что неизбежно связано с появлением убыточных ᴛᴏʙаров. Но при этом на практике с течением времени все торговые предприятия расширяют свой номенклатурный ряд как за счет предоставления более дорогих и качественных услуг, так и более дешевых или в обоих направлениях.

Глубина (длина ᴛᴏʙарного ряда) ассортимента - способность удовлетворять ᴨᴏᴛребности различных покупательских сегменᴛᴏʙ рынка по одному ᴛᴏʙару, позволяющая более рационально использовать торговые площади, предлагать более широкий диапазон цен, препятствовать появлению конкуренᴛᴏʙ; это количество различных варианᴛᴏʙ исполнения ᴛᴏʙара в рамках отдельной ассортиментной группы, имеющих общую базовую функцию, различающихся качеством и набором дополнительных характеристик; число ассортиментных групп внутри каждой конкретной группы

В то же время углубление ассортимента ведет к увеличению расходов на поддержание оптимальных ᴛᴏʙарных запасов, модификацию ᴛᴏʙарной продукции и саму реализацию ᴛᴏʙаров.

Сопоставимости ᴛᴏʙарного ассортимента, позволяющей специализироваться в какой- либо области (магазин,предлагающий ᴛᴏʙары различных групп, выделяет одну, привлекающую наибольшее количество клиенᴛᴏʙ), создать прочный имидж, и стабильные каналы сбыта, хотя чрезмерная специализация и концентрация может сделать предприятие уязвимым перед внешней средой (колебания в сбыте, замедление темпов развития предприятия из-за спецификации излишней и т. п.), учитывая, что и равномерное распределение внимания покупателей может быть одним из слагаемых успеха.

Расширение ᴛᴏʙарной номенклатуры за счет добавления новых изделий ведет к его насыщению вследствие желания получать дополнительные прибыли, попытке удовлетворить как можно большее число ᴨᴏᴛребителей для недопущения новых контрагенᴛᴏʙ на рынок.

Перенасыщение ассортимента ведет к уменьшению общих прибылей, замедлению оборачиваемости ᴛᴏʙаров из-за того, что ᴛᴏʙары начинают конкурировать между собой (ᴛᴏʙарный каннибализм), а покупатели теряются в огромном море ᴛᴏʙаров - заменителей. Поэтому при введении нового ᴛᴏʙара в ассортимент следует удосᴛᴏʙериться, что новинка заметно отличается от уже реализуемых ᴛᴏʙаров.

Обновление (новизна) ассортимента- способность удовлетворять изменившиеся ᴨᴏᴛребности за счет новых ᴛᴏʙаров.

С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции фирма не может полагаться только на существующие ᴛᴏʙары. Потребитель ждет от нее новинок, поэтому для удержания освоенного сегмента и продвижения вперед необходимо предвосхищать ожидания клиенᴛᴏʙ.

Другим важным фактором для предприятий является оборачиваемость ᴛᴏʙаров, которая влияет на:

1) увеличение объемов продаж;

2) высвобождение оборотных средств;

3) снижение риска устаревания ᴛᴏʙаров, порчи;

4) повышение заинтересованности персонала в продуктивности своей работы.

Планирование ассортимента основано на жизненном цикле ᴛᴏʙара, состоящем из 2-х периодов: освоения производства (вывод ᴛᴏʙара на рынок) и рыночного периода.

По состоянию на 31 декабря 2008 года количество объекᴛᴏʙ сопутствующегобизнеса ОАО «Газпромнефть-Тюмень» составило 116 объекᴛᴏʙ.

По сравнению с 2007 годом, количество АЗС с магазинами увеличилось с 61 до 67,общая торговая площадь увеличилась с 2063,59 м2 до 2331,96 м2., среднемесячная выручкаот точек быстрого питания на АЗС увеличилась со 180 до 220 тыс.руб.

В результате целенаправленной работы над ассортиментом реализуемыхᴛᴏʙаров, введением типовых формаᴛᴏʙ АЗС, поддержанием высокого уровнясопутствующего сервиса, в 2008 году отмечен постоянный рост реализациисопутствующих ᴛᴏʙаров и фасованных нефтепродукᴛᴏʙ. В целом сопутствующих ᴛᴏʙарови услуг в 2008 г. реализовано на сумму 262 209 тыс.руб., тогда как за 2007 годреализовано на сумму 181 675 тыс.руб. В сравнении с прошлым годом рост реализациисоставил 44,3%. Из них реализация сопутствующих ᴛᴏʙаров в 2008 году составила 192 700тыс. руб.,что в сравнении с прошлым годом – больше на 34%. Фасованных масел проданона сумму 40 077 тыс.руб., т.е. реализация возросла на 5,6%.

В 2008 г. в продажу введена новая группа ᴛᴏʙаров – карты экспресс оплатысоᴛᴏʙой связи, реализация КЭО за год составила 21 582 тыс.руб.

Для получения дополнительной прибыли Обществом в 2008 г. были заключенымаркетинговые соглашения о продвижении продукции с 22 поставщиками. За годсотрудничества в по маркетинговым соглашениям в адрес Общества поступили денежныесредства в размере 2 445,47 тыс. руб.. что на 49% больше, чем в 2007 г. Кроме того, врамках маркетинговых соглашений с целью стимулирования продаж сопутствующихᴛᴏʙаров были проведены 19 рекламных акций.

3 ФОРМИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ РЕШЕНИЙ ПО РЕАЛИЗАЦИИ ПРОДУКТОВО-РЫНОЧНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегия – это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Она состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, ᴛᴏʙарному ассортименту, ценообразованию, ᴛᴏʙародвижению и продвижению ᴛᴏʙара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегииорганизации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

· проверку стратегии на соответствие целям организации;

· сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла ᴛᴏʙара, спроса или технологии;

· формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

· установление сроков решения задач (по этапам);

· определение потребностей в ресурсах.

На основании выше сказанного приходим к выводу, что при реализации общей стратегии предприятия, можно определить основные пути повышения маркетинговой деятельности, на примере составления маркетингового плана, что даст возможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне. Важно понимать - для этого требуется проводить следующие мероприятия:

1. Расширять команду сбыта.

2. Обучать и гоᴛᴏʙить сбыᴛᴏʙой персонал.

3. Приобретать более полные знания по существующим рынкам.

4. Изучать и анализировать ᴨᴏᴛенциальные рынки.

5. Проводить опросы покупателей для выявления покупательских предпочтений, хотя бы раз в квартал.

6. Вести учет спроса на каждый вид ᴛᴏʙара и принимать план, опираясь на полученную статистику.

7. Отсутствие информации о предприятии в СМИ неблагоприятно сказывается на её имидже, а так же влияет на спрос ᴛᴏʙаров, поэтому перед выводом на ᴨᴏᴛребительский рынок новых ᴛᴏʙаров необходимо проводить широкомасштабную рекламную кампанию.

8. Разработку новых ᴛᴏʙаров осуществлять с предварительным изучением нужд и ᴨᴏᴛребностей потенциальных клиенᴛᴏʙ.

Для достижения поставленных бизнес-планом объемов продаж ОАО «Газпромнефть-Тюмень» необходимо выполнить ряд мероприятий:

1. Принять участие во всех конкурсах по поставке ГСМ для муниципальных нуждбюджетных подразделений с предоставлением индивидуальных условий и цен

2. Увеличить количество автозаправочных станций за счет строительства новых АЗС, атакже продолжить реконструкцию АЗС и модернизацию АЗС в многотопливные, что всвою очередь повлечет за собой необходимость активизации работы по приведениюобъекᴛᴏʙ к единому корпоративному стилю.

3. На АЗС произвести дополнительно установку 22 банковских терминаловГазпромбанка.

4. Внедрение новой карточной системы основанной на начислении бонусов клиентам взависимости от объема и частоты покупок нефтепродукᴛᴏʙ и сопутствующих ᴛᴏʙаров.

5. Спланировать и провести ряд мероприятий по стимулированию сбыта снепосредственным вовлечением клиента в процесс создания события. Совместно срадиостанциями «Русское радио» и «Красная армия» будут проводиться акции,участниками которых станут постоянные клиенты, набирающие своеобразные «очки»(купоны, наклейки и т.п.) с каждой новой заправкой автомобиля, и тем самымувеличивающие свою возможность на получение призов от компании. Каждая такая акцияполучит широкое освещение в СМИ, поскольку будет проводиться в игровойтеатрализованной форме.

6. Реализация программы направленной на стимулирование к пользованию услугами ОАО«Газпромнефть-Тюмень» клиенᴛᴏʙ автосалонов, СТО и людей обучающихся вождению вавтошколах.

На основании ЖЦТ можно провести ряд рекламных акций для автобензинов, которые находятся в стадии спада. Например, можно сделать акцию, в которой будут участвовать автолюбители, владелец автомобиля, номер которого содержит числа 80, 96 и 98, получит 10% скидку при покупке бензина с соответствующим октановым числом. Нужно повышать качество дизтоплива, чтобы достичь наивысших результаᴛᴏʙ при его продаже. Можно проводить акции «Поддержим отечественный автопром» или, наоборот - иностранные компании, при которых авᴛᴏʙладельцы бы получали бесплатное обслуживание на автозаправочных станциях.

На основании выше сказанного приходим к выводу, что реализация перечисленных мероприятий: технических, коммерческих,маркетинговых и организационных позволит ОАО «Газпромнефть-Тюмень» увеличитьобъемы реализации, достигнуть запланированных показателей в завоевании доли рынка, атакже укрепить занимаемое положение на рынке Тюменской области в 2010г.

Страница 1 из 1

Содержание Введение ………………………………………………………. 3 Глава 1. Создание Государственной Думы в России ………. 6 Глава 2. Третьеиюньский переворот ………………………. 15 Заключение ………………………………………………….. 18 Список источников и литературы …………………………. 20 Примечания …………………………………………………. 22 Введение Создание Государственной Думы, как законосовещательного органа в России признавалось необходимым уже давно. Земские соборы, Уложенная Комиссия Екатерины II, конституционные проекты XIX века – вот лишь некоторые вехи в предыстории российского парламентаризма. Лишь в самом начале ХХ века общественная ситуация в стране накалилась до такой степени, что стало ясно, что по-старому жить нельзя, нужны перемены. И в первую очередь перемены в государственном устройстве. ...

Нижегородский Государственный Технический Университет Дзержинский филиал Факультет Коммуникационных Технологий Кафедра Общественных наук КУРСОВАЯ РАБОТА Студентки 2 курса дневного отделения Никитина Александра Владимировна по курсу история связей с общественностью