Как заинтересовать персонал в достижении целей компании. Повторяйте фразы и выражения нужных людей. Как заинтересовать работодателя, если нет опыта

Ну что, Мария, где же наши работники??? – вопрошал Борис Петрович, нервно постукивая своей шариковой ручкой по столу.

- Я… Я не знаю, Борис Петрович, - опустив глаза, отвечала Мария. – Кандидатов подходящих нет… И где их взять – ума не приложу, - голос Марии стал виноватым и извиняющимся.

Мария была отличным офис-менеджером, обладала организаторскими способностями, делала все быстро, аккуратно и ошибок в работе не допускала. Но вот когда дело касалось подбора персонала, то толку от нее, честно говоря, было очень мало.

- Машенька, ну ты же понимаешь, что сотрудники нужны были еще вчера, - немного смягчившись, сказал Борис Петрович. – А мы уже второй месяц ни одного сотрудника найти не можем!

- Борис Петрович, я же стараюсь изо всех сил! Я и в газету подала вакансию, и на всех сайтах о работе объявление разместила. Вроде бы все так хорошо описала – а никто не откликается. У нас и условия хорошие, и работа ведь интересная, да и по зарплате мы не хуже многих. Ну что же им, соискателям, надо-то?

- Так, Маша, иди работай. И сделай уже что-нибудь, чтобы к понедельнику сотрудники были. Иначе сама знаешь что…

И Борис Петрович, натянув очки на нос и нахмурив брови, стал изучать записи в своем ежедневнике. А Мария отправилась на свое рабочее место, и в голове ее был один только вопрос: «Ну где ж их взять-то, этих кандидатов?»

Как часто вы сталкиваетесь с похожей ситуацией, когда сотрудник нужен был еще вчера, еще неделю назад или месяц? А кандидатов как не было, так и нет.

Дело в том, что каждый работодатель в процессе подбора персонала сталкивается с определенными трудностями. Это касается и привлечения соискателей, и проведения собеседований, и выбора подходящего кандидата. С собеседованием и выбором кандидата еще более-менее все понятно – можно изучить соответствующую литературу, взять на заметку несколько методик оценки кандидатов, подготовиться к собеседованию, составить перечень необходимых вопросов… Но чтобы кого-то выбирать, оценивать и собеседовать, надо, чтобы было, из кого выбирать. А для этого необходимо организовать процесс привлечения кандидатов на свою вакансию.

Чтобы закрытие вакансии не превращалось в бесконечные часы ожидания откликов от соискателей, нужно помнить и следовать некоторым правилам. Эти правила довольно просты, но их соблюдение позволит вам значительно увеличить количество кандидатов на вашу вакансию. При этом, если сделать все правильно, то кандидаты априори будут подходящими. И вам останется только выбрать того, кто больше всего вам понравился.

Правило №1. Четко определите, кто вам нужен

То есть составьте портрет вашего кандидата. Напишите список основных функций, которые будет выполнять ваш сотрудник.

Даже если у вас есть должностная инструкция , даже если у вас на этой должности уже работал специалист - все равно сформулируйте ключевые функции. Это поможет вам составить портрет кандидата.

От того, что именно будет входить в обязанности вашего сотрудника, зависит, какие профессиональные и личностные качества нужны вашему кандидату. В портрет обязательно включите формальные признаки, деловые и личностные качества, склад характера, профессиональные умения и навыки, специальные знания, а также просто своими словами, без лишних «умных» фраз, опишите, каким вы видите этого сотрудника.

Также немаловажно определить ведущую мотивацию вашего кандидата. На что он больше всего должен быть ориентирован?

Если это бухгалтер, то, скорее всего на стабильность и профессиональное развитие. Если это менеджер продаж, то его должен мотивировать результат, а также возможность зарабатывать. Если вы ищете администратора офиса, то лучшая мотивация для вашего кандидата - возможность развития и роста внутри компании, а также признание со стороны коллег. Не жалейте времени, опишите кандидата как можно подробнее. Так, чтобы у вас в голове сложился законченный образ сотрудника.

Помните, чтобы найти хорошего сотрудника, нужно четко понимать, какой сотрудник именно для вашей компании будет хорошим.

Правило №2. Выделяйтесь на фоне других работодателей

Если вы откроете любой работный сайт, то увидите – большинство объявлений о вакансиях однотипные, безликие, не привлекающие внимание.

Когда соискатель просматривает предложения работодателей, его вниманию не за что зацепиться, ведь объявления практически одинаковые!

Постарайтесь выгодно выделиться на фоне других компаний. Дайте в объявлении только ту информацию, которая привлечет внимание соискателя. Не стоит размещать объявление, из которого вообще не понятно, что компания ждет от сотрудника, и какие функции ему нужно будет выполнять. И, наоборот, не нужно копировать в объявление всю должностную инструкцию.

Найдите золотую середину – четкое и понятное изложение сути, и ничего лишнего.

На работных сайтах часто встречаются и креативные объявления. Так некоторые компании пытаются выделиться на фоне своих конкурентов. Но стоит учесть, что яркое, нестандартное, креативное объявление сработает только в том случае, если вы ищете творческую личность.

Например, одна замечательная компания ищет в свою команду «Принцессу (менеджера продаж)». Да-да, именно так называется вакансия! И это просто замечательно, так как этой компании нужны креативные, творческие, талантливые и современные! Но представьте, если такую вакансию разместит, например, какой-нибудь банк… Это будет очень не солидно.

Поэтому если вы претендуете на креативность, то креативьте с умом и в меру!

Правило №3. Предлагайте соискателям то, что они ищут

Помните, в первом правиле мы писали о том, что в портрете важно определить мотивацию вашего кандидата, то есть то, что движет им, побуждает работать эффективно и результативно. Напишите о том, что получит кандидат, работая у вас.

Бухгалтера, например, люди очень системные, ориентированные на процесс, аккуратные и дисциплинированные. Предлагайте им стабильность и уверенность в завтрашнем дне, возможность совершенствовать свои профессиональные навыки. Также для них будут привлекательными четко выстроенная система бухгалтерского учета, наличие необходимого программного обеспечения, удобное рабочее место.

Руководителю отдела продаж, ориентированному на результат, деньги и влияние, привлекательными покажутся возможность сформировать результативную команду менеджеров по продажам, необходимость четко ставить задачи и контролировать их выполнение, возможность влиять на прибыль компании и т.д.

Если вы ищете системного администратора, то дайте понять кандидату, что для вас важно: оборудование работает как часы, лучший сисадмин не тот, кто постоянно занят, а тот, у которого ничего не ломается. Чем его привлечь: самостоятельностью в принятии решений, возможностью развиваться и заниматься любимым делом, современное оборудование и т.д.

И еще один очень важный момент – не предлагайте кандидату то, что для него не имеет первостепенного значения (согласно составленному портрету идеального кандидата). Зачем вам менеджер продаж, мечтающий о карьерном росте, а не о высоком заработке? Сможете ли вы обеспечить ему этот самый карьерный рост или же это в далекой перспективе?

Правило №4. Выбирайте правильные ресурсы для размещения своей вакансии

Если вы четко определили целевую аудиторию, то есть прописали портрет кандидата, то вы предполагаете, где именно водится ваш соискатель. Именно там и надо его искать и привлекать.

Ищите уборщицу через расклейку объявлений вблизи вашей компании. Вряд ли вам нужна сотрудница на эту позицию, которая будет ездить на работу с другого конца города. Поэтому гораздо логичнее привлекать на вакансию уборщицы тех кандидаток, которые живут поблизости.

Если ищете сотрудника для администрирования интернет-проекта, то целесообразнее искать такого специалиста именно в интернете, на специализированных форумах, сайтах и т.д. А вот размещенное на работном сайте объявление может и не дать нужного отклика.

Вам нужны временные сотрудники с частичной занятостью? Обращайтесь напрямую в ВУЗы. Почти в каждом из них есть студенческий клуб, где можно разместить свое объявление.

В одной компании установлены внутренние правила: на каждую открытую вакансию необходимо разместить объявление как минимум в 30 разных источниках. Но противоречивость состоит в том, что из 30-ти работает обычно 1-2 источника, а на остальные время потрачено впустую.

Берите не количеством, а качеством.

Правило №5. Продумайте презентацию для своей компании

Что вы обычно говорите, когда звоните кандидату и приглашаете его на собеседование?

Вот стандартная схема разговора:

- Здравствуйте, Петр! Меня зовут Светлана, компания «Пчелка». Увидела ваше резюме на сайте «О работе». Еще рассматриваете предложения о работе?

Угу, рассматриваю. Смотря какие.

Мы занимается тем-то. У нас открыта вакансия «Работника».

Как это сделать? Очень просто. Опираемся на ведущую мотивацию, о которой мы уже не раз говорили в этой статье.

Так как сейчас чаще всего встречается вакансия менеджера по продажам, то рассмотрим пример именно на этой позиции. Менеджер продаж ориентирован на результат, на деньги. Для него будет важно: место компании на рынке, востребованность продукта, наличие рынка сбыта, высокая рентабельность, процент комиссионных, реальная возможность заработка.

Презентуйте свою компанию как надежного поставщика, так как менеджер всегда чувствует ответственность за продукт перед своим клиентом.

Компания – лидер на рынке строительных материалов. Завод-производитель высококачественного оборудования. Нашими клиентами являются такие известные компании, как …

Все эти фразы замотивируют вашего кандидата, оставят ему пространство для фантазии, тем самым вызовут интерес и желание встретиться с вами, чтобы узнать более подробную информацию.

И еще один совет: перед тем как пригласить соискателя на собеседование, задайте ему несколько вопросов. Поговорите с ним хотя бы минут 10-15. Это благоприятно отразится на вашем имидже как работодателя. Желательно, чтобы вопросы были и профессионального, и личностного характера. Тем самым вы покажете кандидату, что вас интересует не только его трудовой опыт, но и его личность. Вот и все. Как видите, правила достаточно простые. Они не требуют какой-то особой подготовки, больших временных ресурсов или финансовых затрат. Попробуйте им следовать, и у вас обязательно получится привлекать «своих», «нужных» кандидатов.

Штатное расписание, тарифные сетки, единая система квартальных премий и «тринадцатых зарплат»… Все это знакомо нам с советских времен, когда все предприятия были государственными и бюджетными. Рабочие, служащие, инженерно-технический персонал, продавцы получали свои строго ранжированные оклады. О таком понятии как «система мотивации» никто практически не задумывался. Сейчас, с переходом на рыночную экономику, когда предприятия прежде всего думают о повышении прибыли и рентабельности, лояльность сотрудника к фирме становится важным фактором в достижении данной цели. И зарплата, которую он получает, забота фирмы об образовании и здоровье работника и его детях, а также многое другое сегодня является основным способом повысить его заинтересованность в работе. Но это, к сожалению, понимают далеко не все руководители предприятий…

Сотрудник должен стать «мотивированным»

Это особенно важно в наше время и в нашем городе, где с каждым годом все острее и острее ощущается дефицит квалифицированных специалистов практически в любой сфере. Ведь профессионалы стремятся уехать в столицу, где уровень зарплат остается намного выше, чем у нас. Поэтому мотивация персонала, его заинтересованность в работе становится все более актуальной. К сожалению, не все руководители еще это поняли. Многие руководствуются принципом «рынок труда большой, не нравится – уходи!» Но в результате, когда текучесть кадров начинает ощутимо мешать развитию бизнеса, они понимают необходимость получить такого сотрудника, который будет заботиться об интересах компании, как и сам руководитель. По словам директора консультативно-кадрового центра «Профессионал» Екатерины Сергеевны Каракуц, «существуют две разновидности руководителей. Первые считают, что человек – это неблагодарное существо, и заставить его трудиться можно только «кнутом и пряником». Только на этом принципе в таких фирмах и строится система стимулирования сотрудников. Вторые же следуют теории, утверждающей, что человек не может не работать, он сам ищет возможность приложения своих сил. И это – теория мотивации. Задача руководителя – создать условия, при которых он может реализовать свои возможности».

Идеальный сотрудник – тот, кто сам хочет делать именно такую работу, которая нужна от него компании. Но такое встречается не так часто, как хотелось бы руководителям. Поэтому сейчас эффективные системы зарплаты и неденежного стимулирования работников могут не только повлиять на их отношение к собственному труду, но и, в конечном итоге, повысить статус компании как таковой. Уравниловка в оплате труда давно ушла в прошлое: работник должен знать, за что он получает деньги, понимать свою зону ответственности и видеть перспективы своей деятельности в компании. Для этого на предприятиях необходимо внедрять новые, современные схемы оплаты труда. При этом выигрывают все. Работники получают конкурентоспособную зарплату плюс социальный пакет, а работодатель – мотивированных сотрудников, отсеивая нелояльных к предприятию. Единственная трудность – люди должны осмыслить тезис «как работаем, так и получаем».

Когда проще сменить сотрудника?

Предположим, вы пришли к выводу, что вам необходимо повысить эффективность труда сотрудников. И тут необходимо сказать, что оплата труда – не всегда панацея. Все люди разные, и то, что одного (например, премия) будет подталкивать повысить отдачу от своей работы, на другого не произведет практически никакого воздействия.

Екатерина Каракуц рассказывает: «Часто к нам приходят предприниматели и говорят: «Замотивируйте мне сотрудников». Я их спрашиваю: «Подо что будем мотивировать?». У фирмы должны быть цели и задачи, которые она стремится добиться и разрешить. Мы должны мотивировать сотрудников компании на решение именно этих задач. Руководители хотят инициативности от своих подчиненных. Но систем оплаты труда, делающих людей инициативными, не существует. Либо человек уже инициативный, либо он пассивный. И заставить пассивного быть инициативным невозможно. В этом случае гораздо проще перевести этого сотрудника на тот участок работы, который не будет требовать от него инициативности, иногда даже придется пойти на серьезные кадровые изменения».

По словам директора одной рязанской коммерческой фирмы по продаже отделочных материалов, «как ни болезненно бывает увольнение сотрудников, проработавших в компании по 3-4 года, иногда это необходимо. Мне пришлось столкнуться с ситуацией, когда нужно было сменить сразу трех менеджеров по продажам. При переходе на новую систему оплаты труда «небольшой оклад + проценты с выручки» они не смогли перестроиться и понять необходимость предприятия в таком шаге. Недовольство выразилось в откровенном саботаже. Мы пришли к выводу, что проще принять на работу новых сотрудников и обучить их».

Конечно, существование различных психотипов людей не означает, что для каждого сотрудника надо находить индивидуальные методы мотивации. Необходима универсальная система денежной мотивации для каждого подразделения. «При этом мы изначально понимаем, что не все смогут потянуть объем предъявляемых к их работе требований, – говорит Екатерина Каракуц. – И тогда в действие приходят неденежные системы мотивации. Мы можем предложить сотрудникам обучение либо полностью за счет фирмы, либо наполовину. На мой взгляд, наиболее оптимален второй вариант. При этом фирма оговаривает такое условие: если сотрудник, обучившись, начинает показывать высокие результаты в деятельности, компания возвращает ему деньги, потраченные на учебу». Но если кто-то не хочет учиться, фирма чаще всего вынуждена менять сотрудников.

Каждому – свое? Или все же…

Конечно, каждое предприятие (в зависимости от сферы деятельности, числа сотрудников и т. п.) выбирает подходящую именно себе систему оплаты труда. И, казалось бы, что зарплатные схемы, применимые на больших заводах, совершенно неприемлемы для небольших торговых фирм. Но, тем не менее, существуют определенные общие правила, которые позволяют сделать оплату труда работников мощным мотивационным фактором на любом предприятии. Специалисты по управлению персоналом называют два основных принципа в построении зарплатных схем. Сумма, которую получают сотрудники, должна быть тесно связана с эффективностью работы как сотрудника, так и его подразделения и предприятия в целом. Это такие показатели, как объем продаж, прибыль, оборот товаров и повышение качества, например, обслуживания.

Второй принцип – добиться того, чтобы система оплаты труда в одно и то же время была и жесткой, и гибкой. Правила расчета и начисления зарплаты должны быть зафиксированы в документах компании. Необходимо предусмотреть и систему поощрения и наказания, чтобы заработная плата стала рычагом управления для руководителя. Гибкость же нужна для того, чтобы оперативно реагировать на изменение ситуации на рынке или внутренних показателей работы организации.

«Наиболее оптимально к этим принципам подходит следующая система: «базовая часть (не изменяющийся оклад) плюс переменная часть», – говорит Екатерина Каракуц. – Причем, опыт показывает, что чем выше базовая часть, тем выше лояльность сотрудника к компании. Он не будет стремиться к смене работы. Но предприятия, находящиеся на стадии развития, высокий оклад позволить себе, чаще всего, не могут. Они идут по пути завоевания ранка, им важно охватить как можно большую территорию сбыта, поэтому переменная часть призвана добиться именно этой цели. Сотрудник, пытаясь больше заработать, будет, естественно, и более инициативен в поисках новых клиентов».

Есть и другой, более традиционный подход к системе оплаты труда – оклад плюс премии. Такой способ, например, существует в Торговом доме «Барс». По словам Елены Игоревны Букановой, менеджера по работе с персоналом ТД «Барс»: «Премия в данном случае выступает как метод мотивации персонала. Пока ничего нового руководство вводить не собирается, хотя, конечно, сейчас существуют новые интересные схемы оплаты труда, которые могли бы заинтересовать как сотрудников, так и руководящее звено». При динамичном развитии предприятия, стабильности прибылей и роста рентабельности система премий себя оправдывает.

Кроме зарплаты, существуют и неденежные системы мотивации. На многих предприятиях нашего города они развиты достаточно широко. Это может быть добровольное медицинское страхование за счет фирмы, оплата обучения самого сотрудника или его детей, отдых и лечение в санаториях и домах отдыха, а также в детских оздоровительных учреждениях. Сюда же входит беспроцентное кредитование товаров народного потребления, приобретаемых работниками. Например, сотрудники ТПЦ «Полсинаут» имеют право на приобретение какого-то товара без торговой наценки в рассрочку на несколько месяцев.

По словам Елены Букановой, в ТД «Барс» активно используются неденежные методы мотивации: «существует полный социальный пакет, сотрудники пользуются бесплатной автомобильной стоянкой, есть и детский лагерь отдыха, куда мы отправляем детишек работников. Постоянно осуществляется забота о пенсионерах, организовываются корпоративные праздники, конкурсы с призами, совместные мероприятия».

«Белые», «черные», «серые»… Но прозрачные!

«Черная» или «серая» истема оплаты труда наиболее распространена на малых и средних предприятиях. К сожалению, большие налоги вынуждают развивающиеся предприятия идти на эти не выгодные сотрудникам меры. Они не могут прийти в банк за кредитом, например, на покупку автомобиля или квартиры, поскольку их «белая» часть зарплаты настолько мала, что не выдерживает никакой критики. Они не могут также рассчитывать на достойные отчисления в Пенсионный фонд. Но и в этом случае у дальновидных руководителей должны быть продуманы способы решить данные проблемы наиболее ценных сотрудников. Иначе квалифицированные кадры уйдут на те предприятия, где им предложат более выгодные условия оплаты труда.

К счастью, как показывает тенденция последний трех лет, все больше предприятий переходит от распространенной «зарплаты в конвертах» к «белым» схемам оплаты труда. Это подчеркивает высокий статус компании, создает ее положительный имидж на рынке труда, привлекая тем самым наиболее квалифицированных специалистов.

Но, тем не менее, какой бы ни был способ денежных выплат в компании, сама система должна быть прозрачной. «Если работнику неизвестно или непонятно, за что его поощряют и как он может влиять на размер своей заработной платы, то мотивационного эффекта мы не достигнем, – отмечает Екатерина Каракуц. – У каждого сотрудника должна быть возможность вычислить свою зарплату самостоятельно. Если же заработная плата состоит из нескольких частей, человека нужно проинформировать о размере каждой части и принципах ее расчета. Причем, этих составляющих не должно быть слишком много, иначе запутаете сотрудника».

Сколько стоит сотрудник?

Уровень оплаты труда того или иного сотрудника, в первую очередь, зависит от его квалификации, это определяется его образованием и опытом работы. Необходимо оценить и ситуацию на рынке труда: каков уровень зарплаты в среднем по рынку для каждой группы специалистов, какие требования к ним предъявляются, какой пакет социальных льгот для них предусмотрен. В последнее время в Рязани набирает популярность такая услуга, как аналитический обзор заработных плат. Эти обзоры составляют кадровые агентства, как правило, раз в полгода, причем с применением различных методик.

Руководители многих компаний признают, что в нынешних условиях кадрового дефицита найти на рынке труда нужного специалиста очень сложно, и прилагают все усилия для того, чтобы удержать своих сотрудников. Но для этого нужно знать, что могут предложить им конкуренты.

Проанализировав ситуацию на рынке труда, работодатель должен определить, каким будет соотношение постоянной и переменной частей заработной платы с учетом социальных льгот и премий. Наконец, необходимо решить, как будет связана система оплаты труда с системой оценки персонала, с комплексом мероприятий по обучению и повышению квалификации, какую зарплату устанавливать новым сотрудникам. Без ответов на эти вопросы система оплаты труда не примет законченный вид.

И последний вопрос: кому поручить разработку и внедрение новой системы оплаты труда? Обычно на больших предприятиях этим занимаются менеджеры по управлению персоналом, если же предприятие не обладает таким сотрудником, можно обратиться за помощью в специализированные центры. Есть и другой способ – учиться самостоятельно, посещая семинары и бизнес-тренинги. Ведь рано или поздно любой руководитель все равно приходит к выводу, что без новых современных методик мотивирования персонала, в том числе и внедрения грамотной, выгодной и предприятию, и сотрудникам системы оплаты труда, добиться стабильности и дальнейшего динамичного развития практически невозможно.

На тему мотивации персонала написаны горы литературы, но проблема в том, что многие конкретные случаи индивидуальны и для них не найти готовых решений, а значит надо думать, пробовать разные методы и подходы и смотреть как они влияют на результат труда.

Даже если взять только материальную часть мотивации, то можно применить массу разных вариантов: оклад; большой оклад + небольшой процент от выручки; небольшой оклад + большой процент от выручки; оклад + процент от выручки + премия за достижения целевых показателей и т.д.

Выбирать необходимо в зависимости от того, чем конкретно занимается сотрудник в компании. Уборщице, например, нецелесообразно платить процент от выручки, а менеджеру, занимающемуся продажами, вряд ли есть смысл устанавливать большой оклад.

Несмотря на многообразие подходов к системе мотивации, многие авторы сходятся во мнении, что одним из важнейших мотивационных стимулов является интерес к выполняемой работе или любовь к тому, чем человек занимается.

Искусственно привить любовь нельзя... хотя, нет. На самом деле и любовь тоже можно привить, но это будет связано со столь глубоким воздействием на личность, что, во-первых, доступно только специалистам, а во-вторых, я думаю, что такое воздействие находится уже за гранью допустимого. Поэтому остановимся на возбуждении у человека интереса к тому, чем он занимается.

Полагаю, что начать в данном случае следует с создания благоприятного внешнего фона. Возможно настоящему энтузиасту своего дела такие мелочи, как обшарпанный офис или плохая атмосфера в коллективе не доставят особых неудобств, но мы ведь говорим не о настоящем энтузиасте, а взращенном, поэтому я бы не стал сбрасывать фактор внешнего фона со счетов. А это значит, если мы хотим работника заинтересовать, то мы должны создать для него благоприятные условия труда. И речь не обязательно идет о каких-то колоссальных расходах. Если косметический ремонт или помещение под кухню потребуют определенных вложений, то установка гибкого графика (без ущерба для производственной необходимости) не будет стоить практически ничего. Тут уж каждый работодатель должен сам определить, на что он готов пойти для своих сотрудников. Ну и я думаю, что все понимают важность эмоциональной атмосферы в коллективе. Вряд ли какой-нибудь, пусть даже самый выдающийся интерьер, будет иметь должный эффект, если люди в этом интерьере ведут себя как пауки в банке.

Однако хорошая обстановка окружающая человека на работе, является лишь фоном, а не способом вызвать интерес к работе. Ключом к проявлению интереса, на мой взгляд, является степень вовлеченности сотрудника в деятельность компании. Одно дело, когда работнику ставится задача: «копать отсюда и до обеда» и совершенно иное, когда руководитель сначала объясняет ему цель будущих действий, например «надо обеспечить ввод в здание таких-то коммуникаций», а затем обращается за советом «как ты считаешь, как мы можем это лучше сделать?».

Таким образом , во-первых, руководитель отдает должное опыту и знаниям работника, а во-вторых, поднимает его на другой уровень ответственности. Если человеку сначала дать принять решение, а потом позволить его реализовать, то большинство людей будет стараться выполнить работу лучше, поскольку возникает подсознательное стремление доказать, что его решение было верным.

Получается, что для повышения заинтересованности, надо по возможности расширять уровень полномочий своих подчиненных. Попробуйте дать людям возможность принимать решения, это позволит им оказывать более значительное влияние на деятельность компании, что с одной стороны повысит их самооценку в собственных глазах, а с другой увеличит интерес к работе. Даже маленькие дети, выбирая игрушку, предпочитают те из них, которые имеют подвижные части. Дети хотят манипулировать предметом, влиять на его состояние, и это желание не пропадает с годами, а значит надо стараться давать работникам возможность влиять.

Я неоднократно замечал , что люди очень позитивно реагируют на оказанное им доверие. Вчерашний подчиненный, за которого все решали, и который не проявлял никакой инициативы, став хотя бы маленькими руководителем с полномочиями на принятие решений, превращается в инициативного, активного и ответственного сотрудника. В нашей компании (чебоксарский филиал ООО «Пронто-НН», торговая марка «Из рук в руки» — прим. ред. ) вообще практически все руководящие позиции заняты вчерашней «пехотой». И про всех я уверенно могу сказать, что ответственность, заинтересованность в результатах своего труда у них только увеличилась. Правда следует признать, что и будучи подчиненными, эти люди не были безответственными бездельниками, а обладали рядом положительных качества, но оказанное доверие эти качества еще более усилило.

При этом надо понимать , использование метода «оказания доверия» требует от руководителя определенных навыков. Необходимо предоставлять подчиненному всю необходимую информацию, для того, что бы он мог принять верное решение. Если в случае с траншеей не показать сотруднику план уже проложенных коммуникаций, то решение может оказать не только не правильным, но и опасным. Также руководитель должен уметь определять уровень компетентности сотрудника. Достаточны ли его опыт и знания для принятия того или иного решения?

Ну и самое главное , руководитель должен понимать, что, передавая подчиненному право принятия решения, он не передает ему вместе с тем всю полноту ответственности за результат. Потому, что сотрудник только принимает решение, а санкционирует его реализацию все-таки руководитель.

Найти работу в Чебоксарах в наше время можно различными способами. Можно купить газету объявлений, а можно воспользоваться специализированным сайтом. Такие сайты очень удобны для поиска, как правило, можно задать в поиске или с помощью фильтра необходимую вакансию, и увидеть весь список предложений.

  • своевременная сдача квартальной отчетности (сдать за год в срок четыре отчета);
  • получение прибыли от эффективного управления денежными средствами в сумме 2 млн руб.;
  • сокращение объемов заемного финансирования на 10 млн руб.;
  • отсутствие штрафов (пеней) по налогам и платежам;
  • закрытие каждого из 12 месяцев без кассовых разрывов в бюджете движения денежных средств;
  • сокращение размера дебиторской задолженности до 12 млн руб.

Каждому из этих критериев можно экспертно присвоить целевое значение уровня сервиса по привычной всем пятибалльной шкале. Фактическое значение определяется по результатам регулярных опросов заказчиков как среднее арифметическое их оценок. Разница между нормативными и фактическими баллами – как раз тот показатель, с которым можно увязать размер переменной части вознаграждения персонала оцениваемого подразделения.

  • оперативностью (сроки исполнения заданной работы);
  • качеством (безупречность исполнения);
  • компетентностью сотрудников (уровень профессиональных знаний);
  • корректностью взаимоотношений (коммуникабельность, толерантность).

Система ключевых показателей эффективности может не принести ожидаемого эффекта, если не следовать нескольким правилам:

Как оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании

Система управления по целям позволяет разобраться, как результаты работы каждого конкретного человека влияют на результаты деятельности всей компании.

Чтобы ее внедрить, понадобится представить годовой план (или на любой другой длительный срок) в виде набора конкретных задач, решение которых привязывается к определенным датам (на основе стратегических целей и планов компании). При этом сам план формируется из сводных плановых показателей подразделений (отделов), а те, в свою очередь – из показателей группы сотрудников или каждого из них. Так задачи (цели) каскадируются с верхнего уровня управления до самого нижнего. При этом под целевыми показателями понимаются любые запланированные события любого подразделения. Например, это может быть сдача бухгалтерской отчетности, подписание контракта с контрагентом, поступление денег на счет, поставка оборудования и т. д.

Соответственно, достижение запланированных целей в утвержденные сроки на любом уровне (рядового сотрудника, начальника отдела, руководителя подразделения, топ- менеджера) влияет на финальные результаты всей компании. Даже незначительное смещение на самом нижнем уровне может привести к критичным сдвигам сроков на самом верхнем. Поэтому при отступлениях от плана (например, изменении сроков) должны запускаться процессы согласования изменения ожидаемых результатов для оценки влияния сдвигов и принятия соответствующих стратегических решений.

При правильной автоматизации контроль превращается в корректную постановку задач исполнителю и последующую отметку им «выполнено» с автоматическим контролем даты выполнения. Исполнитель в таком случае также всегда видит влияние своих результатов на работу всей компании и понимает свой вклад в успехи организации. Отчеты на каждый верхний уровень приходят в виде графиков выполнения или отклонения сроков ожидаемых результатов соответствующего уровня.

Правильная увязка системы мотивации с учетом достижения стратегических целей компании и вклада сотрудника в результаты позволяет повысить заинтересованность линейного персонала в достижении целей компании.

При использовании этого способа необходимо особое внимание обратить на следующие основные моменты:

День добрый, дорогой друг!

Работодатель сегодня пошел капризный. Он часто раздражен по разным причинам. Он избалован богатым выбором и воротит нос даже тогда, когда прежде делал предложение, не особо раздумывая. Такой вот нелицеприятный получается. Как заинтересовать работодателя в таких условиях?

Длительные и безуспешные поиски работы могут вогнать в депрессию кого угодно. Зайдите на работные сайты и вы увидите огромное количество раздраженных комментариев. Выпустить пар конечно полезно, но увы, никак не приближает к цели.

Проблема в том, что многие соискатели делают одни и те же действия, не приводящие к результату. Они повторяют эти действия снова и снова и получают тот же результат. Вернее его отсутствие . Не могут, а иногда и не пытаются найти лошадку, которая повезет туда, куда надо.

Ключ к успеху в том, чтобы найти лошадь, которая повезет вас в правильном направлении.

Д.ТРАУТ. «ЧУВСТВО ЛОШАДИ»

Представьте, что вы участвуете в скачках и едете на самом себе. В качестве лошади вы слабоваты, труднопредсказуемы и неумелы. Так может пересесть?

Жокей, который становится победителями, не всегда самый умный и даже умелый. Просто у него хорошая лошадь. Или лучшая.

Какую лошадку оседлать?

Лошадок на самом деле пруд пруди. Их больше, чем людей с чувством лошади.

Если пораскинуть мозгами, то при поиске работы в качестве лошадки может быть выбрано много чего:

  • Знакомые, друзья, коллеги – это само собой. Если их мало, можно и нужно .
  • Консультанты. Почему бы нет? У четырех из пяти соискателей, которых я консультирую, — составлено плохо. Или совсем плохо. А это основной атрибут продвижения на рынке труда.
  • Ваши ум, опыт квалификация. Это также очевидно, важно только суметь это все донести.
  • Ваши отличия, обаяние, умение запомниться. А вот это то, что часто кандидаты недооценивают

Об этом, последнем пункте, чуть подробнее. Это весьма недорогая, но очень шустрая лошадь, доступная практически каждому.

Личность важнее , чем опыт и интеллект

Трудно быть умнее других. Особенно если конкурентов много и каждый из них обладает хорошим опытом, знанием, послужным списком.

Гораздо выгоднее и проще быть интереснее других, научиться обращать на себя внимание, запоминаться.

Решения в жизни и рынок труда не исключение, — принимаются под влиянием эмоций в большей степени, чем под влиянием логики . Понравилась вещь и мы делаем покупку сходу. Понравился человек и мы готовы общаться с ним, жениться, выходить замуж. Или предложить ему работу.

Волшебная сила истории

Наберитесь немного терпения и прочитайте историю ниже:

Джон Стегнер:

У нас появились серьезные проблемы со снабжением. Я был убежден, что огромные суммы денег тратились не по назначению и еще столько же будет израсходовано в будущем и что мы даже не могли точно сказать, сколько именно уже выброшено на ветер. Я подумал, что у нас есть возможность снизить закупочные цены не на 2%, а гораздо больше, что сэкономило бы нам миллиард долларов в течение ближайших пяти лет.

Такое серьезное преобразование означало бы существенный сдвиг в производственном процессе. Это, однако, было невозможно до тех пор, пока большинство сотрудников, особенно из менеджмента высшего звена, не разглядят этот шанс, чего по большей части не происходило. Поэтому все стояло на месте.

Чтобы оценить серьезность проблемы, я попросил студентку-практикантку изучить, сколько мы платим за разные перчатки, которые используются на наших фабриках, и сколько различных сортов мы закупаем. Для простоты я выбрал один вид товара - то, что используется на всех предприятиях и на что можно легко сослаться.

Когда студентка закончила работу, она сообщила мне, что мы покупаем 424 вида перчаток! Четыреста двадцать четыре! У каждой фабрики были свой собственный поставщик и собственная оговоренная цена. Одинаковые пары перчаток могли стоить 5 долларов для одной фабрики и 17 для другой.

Сами по себе эти суммы не так уж велики, но ведь мы покупаем очень много перчаток, и это был лишь один пример нашей проблемы с системой закупок. Изучив результаты данного исследования, даже я сам не мог поверить, что все так плохо.

Студентка сумела собрать по экземпляру всех приобретаемых видов перчаток. На каждую она прикрепила ярлык с указанием цены и фабрики, закупившей ее.

Однажды мы разложили эту кучу на столе в зале заседаний и пригласили туда всех директоров подразделений.

Они увидели большой дорогой стол, на котором обычно лежит пара документов или вообще не лежит ничего, на этот раз заваленный перчатками. Каждый из руководителей минуту смотрел на эту картину. Потом все начали говорить что-то наподобие: «Мы что, покупаем все эти перчатки?» - «Ну, собственно говоря, да, мы их покупаем». - «Правда?» - «Да, правда». Потом они обошли вокруг стола. Я думаю, большинство из них искали перчатки, которые используют их подразделения. Они могли видеть все цены. Ведь там были на первый взгляд одинаковые перчатки, но на одной был ярлык 3,22 доллара, а на другой - 10,55.

Обычно эти люди не страдают отсутствием красноречия. Но в тот день они просто стояли, открыв рты.

Наша акция приобрела огромную известность. Перчатки стали номером выездного шоу. Они побывали в каждом отделе, проехали по десяткам фабрик . Множество людей смогли посмотреть на штабеля перчаток. Выездное шоу вызвало на всех уровнях организации чувство того, «как же все плохо».

Благодаря еще одному исследованию, проведенному быстро и без особых затрат другим моим студентом, мы выяснили, как поступают некоторые наши конкуренты. Номер «Сравнение с конкурентами» был добавлен в выездное шоу. В результате мы получили мандат на проведение преобразований. Люди уже говорили: «Нужно действовать немедленно», чего мы, собственно, и добивались, сохранив тем самым много денег, которые могли быть потрачены гораздо более разумно.

Даже сегодня люди все еще рассказывают эту историю про перчатки.

А теперь поставим себя на место работодателя и представим, что на подобную историю о себе рассказал кандидат. Например, та же практикантка, героиня этой истории.

Как вам? Можно относится по разному, но точно можно сказать одно: Кандидат запомнится. А это уже немало.

И на вопрос, кому сделать предложение из доброго десятка кандидатов, ответ руководителя, замотанного кучей дел, может быть таким:

«Да как-то все на одно лицо, уже и не помню, кто из ху… Ну разве что та девушка с перчатками! Такая шустрая, не чета другим...»

Да-да, решения иногда принимаются именно так. Можете поверить на слово.

А секрет-то совсем не за семью печатями: просто вы оседлали правильную лошадь. В данном случае — историю.

Благодарю за интерес к статье.

Если вы нашли ее полезной, сделайте следующее:

  • Поделитесь с друзьями, нажав на кнопки социальных сетей.
  • Напишите комментарий (внизу страницы)
  • Подпишитесь на обновления блога (форма под кнопками соцсетей) и получайте статьи к себе на почту.


Оценка статьи:
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд (Пока оценок нет)
Загрузка...
Поделиться с друзьями:
Похожие публикации