Мотивационный менеджмент. Справедливое денежное вознаграждение. Двухфакторная теория мотивации

Мотивация - это побуждение работников к активной трудовой деятельности. В любом изданном на
Западе справочнике для менеджеров этой управленческой функции отдается явное предпочтение. Не обделяют вниманием мотивацию и наши теоретики и практики.

Так, известный советский психолог П.М.Якобсон считает, что мотивация складывается из совокупности мотивационных тенденций:
а) политические, нравственные идеалы, представления о будущем, о перспективе;
б) достаточно сильные интересы к получению впечатлений (от спорта, искусства, развлечений);
в) устремленность к организации жизни и быта, влечение к труду, творческой деятельности, к семейной жизни и т. п.;
г) сильная потребность в чем-то (в книгах, деньгах, в тех или иных предметах, в эстетических впечатлениях и т. д.);
д) достаточно сильное чувство (признательность, любовь, страх, гнев, ярость, жалость и т. д.);
е) действенные моральные убеждения в необходимости соответствующим образом реагировать в известных ситуациях;
ж) привычки (традиции, предрассудки, способ реагировать на невежливые слова и поступки, отношение к труду, другим людям, вещам и т. п.);
з) подражание (мода на одежду, определенные манеры, поведение, вкусы и др.).

На протяжении многих лет делаются попытки свести мотивационные тенденции человека в определенные системы и на этой основе представить соответствуюпще теоррш. Некоторые теории
получили достаточно широкое распространение: теория драйвов, гедоническая теория, теория условных рефлексов. Они помогают менеджерам понимать истинные поведенческие мотивы людей.

Чтобы понять свое собственное поведение и поведение своего собеседника (коллеги, подчиненного, руководителя), нужно оценить мотивационные тенденции этих людей через призму названных теорий по специальной схеме.

Люди действуют далеко не всегда по своему желанию. Их поведением управляют устоявшиеся субъективные и объективные факторы. Людям только кажется, что они делают что хотят. На самом деле ими движут скрытые в их психике побудительные силы. Приводимые ниже краткие описания мотивационных концептуальных теорий помогут читателю разобраться в реальных двигателях человеческого поведения.

Психоаналитическая теория . Создателем и разработчиком теории является австрийский психиатр (1859-
1939). Он утверждает, что движущимися силами человеческого поведения являются инстинкты секса и агрессии. Секс, или инстинкт жизни (эрос), признавался сначала Фрейдом единственным мотивирующим фактором поведения. Впоследстврш Фрейд постулировал действия другого инстинкта - танатоса (инстинкта агрессии, разрушения и смерти). Фрейд говорил, что человечество еще не в полной мере владеет тайнами эроса и танатоса и что познание и управление этими инстинктами - задача грядущих
поколений.

Основой основ психоанализа является бессознательное. Именно оно, по Фрейду, покоит в себе многие побудительные силы человека. Отрицать этот тезис значит идти против истины. Бессознательное психическое - это реальность, подлежащая научному исследованию. Бессознательное дает нам возможность понять скрытые поведенческие устремления людей и тем самым обратить эти устремления на пользу общественному производству. Так, сколько бы мы ни говорили о том, что качество продукции должно быть высоким, дальше разговора дело не пойдет. Но если мы поймем побудительные силы материального стимулирования людей, в основе которого лежат осознаваемые и неосознаваемые импульсы, то мы сможем предпринять что-либо дельное.

Теория условных рефлексов. Создание теории принадлежит (1849-1936). Главным концептуальным понятием здесь выступает рефлекс (ответ организма на внешнее раздражение).

Рефлексы крайне разнообразны. Это, например, сокращение зрачка на яркий свет и его расширение на темноту, отдергивание руки при внезапном уколе, вздрагивание при неожиданном и сильном звуке и т. д. Это безусловные рефлексы. Они являются как бы впечатанными в матрицу поведения организма, т.е. врожденными. Таким рефлексам не обучаются. Наряду с ними действуют условные рефлексы, т.е. такие реакции, которые приобретаются опытом. Этим рефлексам обучаются. И безусловные, и условные реакции служат базой мотивации. На первом месте здесь, конечно, находятся условные рефлексы.

Знание положений рассмотренных выше концептуальных теорий дает возможность менеджеру осознать общий подход к осуществлению одной из главных функций менеджмента - мотивации. Однако эти теории, не будучи непосредственно привязанными к процессу производства, не выступают как надежные стратегические руководства. В тактическом отношении, т.е. в смысле того, как решать повседневные вопросы мотивирования конкретных работников, наиболее распространенными в
системе рыночной экономики являются теория «X» и «Y». Мак Грегора, теория «мотивационной гигиены» Ф.Герцберга и теория иерархии потребностей .

Анализируя деятельность менеджеров. Мак Грегор заметил, что одни из них всегда достигают успеха, а другие нет. Дело, решил он, заключается в приемах мотивации. Причем самое важное, по его мнению, заключается в том, как представляет менеджер отношение работников к труду. В связи с этим он выдвинул теорию «X» и теорию «Y».

Теория «X» представляет собой подход к оценке работника с позиций традиционализма. Здесь выделяются такие факторы:
а) средний работник не любит трудиться, основой его задачей является уклонение от работы;
б) работников нужно принуждать к трудовой деятельности; средствами принуждения могут служить угрозы, наказания, а также награда;
в) средний человек избегает инициативы, он предпочитает, чтобы им руководили.

Теория «Y» начала складываться на базе экспериментальных исследований еще в 30-е годы. Своего современного вида она достигла в 60-е годы. Эта теория отвечает господствующим ныне взглядам менеджеров на поведение людей. Вот ее основные положения:
а) внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности основной массы работников. Человек способен сам продвигаться к цели, в достижении которой он заинтересован;
б) усилия, прилагаемые человеком к достижению цели, пропорциональны ожидаемому вознаграждению;
в) человек не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней;
г) творческая деятельность свойственная не узкому, а широкому кругу людей;
д) в условиях современного производства интеллектуальные резервы человека используются лишь частично.

В теории Мак Грегора противопоставлены две точки зрения. Одна (теория «X») имеет отношение к «экономическому» человеку, а вторая (теория «Y») - к «социальному». Мак Грегор дает понять, что в условиях современного производства работник стремится к независимости, ответственности, росту. Если администрация хочет добиться успеха в производстве, подчеркивает он, нужно опираться на мотивационные пружины человека.

Ф.Герцберг выдвинул теорию «мотивационной гигиены». По его мнению, труд, приносящий удовлетворение, способствует психическому здоровью человека. Теория Герцберга известна еще под названием теории двух факторов. К первым он относит «гигиенические» факторы: стиль руководства, трудовую политику компаний, заработную плату, условия труда, межличностные отношения, социальный статус работника, гарантии в сохранении работы, условия личной жизни. По мнению Герцберга, должное внимание руководства к названным факторам обеспечивает удовлетворенность трудом со стороны работников. Однако, считает Герцберг, эти факторы еще не являются побудителями высокой трудовой активности людей. Таковыми у Герцберга выступают мотиваторы: трудовые успехи, признание заслуг,ответственность за порученное дело, профессиональный рост, служебный рост, сам процесс труда.

Нужно сказать, что теория Герцберга не принимается зарубежным бизнесом безоговорочно. Считается, что в этой теории есть определенные несогласованности даже в самом делении факторов на две группы. Тем не менее, эту теорию всегда рекомендуют менеджерам для руководства к действию. В условиях НТП особое внимание обращается на такие мотиваторы, как «ответственность
» и «процесс труда».

В век робототехники, автоматов и информации у рядовых работников порождаются тенденции к отказу от монотонности и тяга к творческой активности. В связи с этим ситуация сегодняшнего дня выдвинула проблему «обогащения трудовых процессов». Реально это выразилось прежде всего в негативной реакции на конвейерное производство. Такое отношение работников к наработанным схемам производства, естественно, не осталось незамеченным. Рабочих-сборщиков стали вовлекать в деятельность, требующую сложных операций. Другими словами, предприниматели стали делать шаги к отказу от конвейеров.

Течение по «обогащению» трудовых процессов набирает все больший и больший размах. Во многом это связано с тем, что оно ведется под реформистским лозунгом «гуманизации» труда. Трудящиеся массы как бы воочию убеждаются в том, что предприниматели чутко относятся к устремлениям работников, учитывают их потребности в реализации CBOPDC возможностей. Социал-реформаторы в связи с этим всячески пропагандируют среди масс такие теории, которые нацелены на раскрытие современных потребностей и тенденций. Одной из них является мотивационная теория А.Маслоу.

Согласно этой теории, успех побуждения работников к производительному и качественному труду связан с учетом актуальных потребностей человека. А.Маслоу считает, что потребности могут быть сведены в строгую иерархию:
а) физиологические потребности;
б) потребности в безопасности или, в более широком плане, в обеспеченности «на завтрашний день»;
в) потребность в принадлежности к социальной группе (семья, родственники, друзья, коллеги по работе и устремлениям);
г) потребность в уважении со стороны других;
д) потребность в самоактуализации, в реализации своих возможностей.

Находясь в строгой иерархии, утверждает А.Маслоу, названные потребности проявляются в человеке в порядке очередности. Например, потребность в принадлежности к социальной группе (третий уровень) проявится только тогда, когда будут удовлетворены физиологические потребности и потребности в
безопасности.

Другой особенностью человеческих потребностей, считает А.Маслоу, является тот факт, что человек, скажем, достигнувший четвертого уровня, не регрессирует к нижестоящим уровням. Для него, например, физиологические потребности - это не цель, а лишь необходимое условие существования. Всецело же этот человек обеспокоен обеспечением своего уважения со стороны. Для человека, достигшего пятого уровня, весь смысл жизни, говорит А.Маслоу, состоит в реализации своих сил и возможностей.

Человек нередко испытывает беспокойство даже тогда, когда основные нужды его удовлетворены. Происходит это в тех случаях, если он не удовлетворяется своими занятиями, работой. Потребность в самореализации и самоактуализации переживается индивидом как желание использовать свои возможности и психологические резервы в полную меру. Специфические формы этого желания варьируются в зависимости от индивидуальных особенностей личности. Так, одни хотят проявить творчество и изобретательность, другие хотят испробовать свои силы на поприще руководителя. И в этом есть несомненная польза обществу.

Проведенные исследования, пишет К.Киллен, дают возможность сделать два вывода об использовании денег в качестве стимулирующего фактора. Первый состоит в том, что деньги могут служить хорошим стимулом в работе лишь для 10-30% работников, но они не окажут влияния на оставшиеся 90-70% трудящихся. Второй вывод таков: если менеджер хочет использовать Е деньги в качестве побудителя к труду, то он должен: а) подбирать на работу соответствующих людей; б) платить им достаточно крупные премии (от 30 до 100% основного оклада), а также в) создавать «денежный» настрой в рабочей группе. Деньги и только деньги, заключает Киллен, не являются решающим мотиватором производительного и качественного труда.

Автором данного руководства в течение пяти лет проводились исследования, результаты которых не расходятся с теми, что представлены выше. Многочисленные опросы наших руководителей
производства подтвердили полученные выводы. Самым мощным фактором мотивации трудовых процессов оказались, как справедливо подчеркивал Мак Грегор и Ф.Герцберг, приемы организации труда в рабочей группе с учетом особенностей отношения каждого работника ко всем деталям трудовой активности. Об этом убедительно пишут специаисты по менеджменту из ФРГ Вернер Зигерт и Лючия Ланг:
1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.
2. Большинство людей испытывает радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.
3. Каждый работник на своем рабочем месте хочет доказать свою значимость. Он также хочет, чтобы в тех вопросах, в которых он компетентен, репхения принимались с его участием.
4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в деле, доказать, что он может сделать.
5. Почти каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою деятельность. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его инициатива всегда будет понята.
6. Каждый работник склонен ошупцать свою значимость.
7. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализация цели. В достижение сознательно поставленной цели работник вкладывает всю свою энергию.
8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение: материальное, и моральное.
9. По тому, как сотрудники получают информацию, они оценивают свою значимость в мнении руководства. Если доступ к информации затруднен, если информацию они получают с запозданием, у работников порождается чувство приниженности.
10. Работники переживают негативные чувства, когда изменения в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома.
П. Каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его рвение к работе. Он также хочет знать критерии оценки. Без этого работнику очень трудно вести соответствующие и своевременные
коррективы.
12. Для всех людей контроль со стороны неприятен. Очень важен самоконтроль. От того, как организован контроль, зависит многое.
13. Большинство людей стремится приобретать новые знания. Повышенные требования, даюндие шанс на дальнейшее развитие, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.
14. Сотрудники, если их инициатива наказывается, остро переживают это. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.
15. Если работник свободен при выборе действий, он работает с полной отдачей.

Средство воздействия менеджеров и лидеров компаний, а также важнейшая их функция – это мотивационный менеджмент (управление трудовой мотивацией). Исходя из этого, становится понятно повышенное внимание, которое уделяется психологами организаций различным теориям мотиваций и практическим подходам, которые на них базируются к управлению мотивацией. Перед тем как начать рассматривать наиболее значимые теории мотивации труда стоит упомянуть о том, что большинство из них содержат методологический недостаток организационной психологии эпохи индустриализма. Данный изъян состоит в том, что лидерство и руководство рассматриваются в качестве синонимичных понятий, что неизбежно сказывается на их эвристичности и возможности в современных условиях использовать их практически.

Пирамида А. Маслоу

Самая известная в данной теме теоретическая концепция мотивации – концепция иерархии потребностей, которую предложил А. Маслоу еще в 1943 году. Суть концепции состоит в том, что все потребности человека врожденные и их можно объединить в пять классов, образующих общую иерархическую систему. Эта структура обычно представляется в виде пирамиды, состоящей из пяти уровней (пирамида потребностей Маслоу):

на первом уровне (основании пирамиды) располагаются физиологические потребности человека в пище, сексе, сне и т.д.;
на втором уровне – потребности человека в безопасности, которые включают в себя уверенность в завтрашнем дне, стабильность, предсказуемость ситуации, стабильность, защиту от преступных посягательств, болезней и т.д.;
на третье уровне располагаются потребности в любви и принадлежности, которые заключаются в желании человека установить близкие, долгосрочные и доверительные отношения с значимыми для него людьми;
на четвертом уровне – потребность в самоуважении, под которой понимают не только непосредственное самоуважение, но и уважение и признание со стороны других людей;
на пятом уровне (на вершине пирамиды) расположена потребность человека в самоактуализации, то есть стремлении к максимально возможной реализации заложенного в человеке потенциала в процессе становления.

Определение 1

Смысл концепции А. Маслоу заключается в том, что те потребности, которые располагаются выше, могут быть осознаны человеком и стать для него мотивирующими только в том случае, если удовлетворены потребности расположенные ниже (эту концепцию отражает сама форма пирамиды: невозможно возвести верхние уровни, пока не построены нижние).

А. Маслоу назвал потребности нижних четырех уровней дефицитарной мотивацией (D-мотивы), то есть мотивацией, которая направлена на устранение чувства недостатка, дефицита чего-либо: внимания, безопасности, пищи и т.д. Потребности высшего уровня (пятого) – бытийная мотивация (В-мотивы - от англ. becoming - становление) или метамотивация. Эта мотивация обогащает и расширяет жизненный опыт человека. Тогда как D-мотивация за счет устранения дефицита избавляет от напряжения, В-мотивация создает напряжения посредством увеличения числа вызывающих интерес объектов. За счет этих напряжений генерируется энергия, которая необходима для успешной самореализации человека. Современный специалист в области организационной психологии из Америки Л. Джуэлл в своих работах отмечает, что теория А. Маслоу впервые была опубликована более 50 лет назад, и вызвала довольно большой интерес, который практически угас в наше время, так как положения этой концепции не были подтверждены исследованиями. Несмотря на все это, студенты, практикующие менеджеры и консультанты по менеджменту выказывают должное уважение этой теории.

Положение о строгой детерминации, мотивирующей актуальности потребностей верхнего уровня степенью удовлетворенности потребностей нижнего уровня – самый главный концептуальный недостаток теории Маслоу. Этот изъян отрицает экспериментально зафиксированные и самые важные с точки зрения социального партнерства в организации феномены, как альтруизм, коллективизм, групповой фаворитизм и сверхнормативная активность и т. п. Даже более того, некоторые исследователи считают, что потребности низшего уровня не могут в принципе быть мотиваторами эффективной деятельности. Практика подтверждает, что увеличение заработной платы никоим образом не влияет на производительность труда, то есть не приводит к ее повышению. Наоборот, в случае критической неудовлетворенности потребностей, они могут сработать как демотиваторы. Проще говоря, человек бросит работу, если оплата за нее не дает ему удовлетворить физиологические потребности.

Двухфакторная теория мотивации

В 1966 году Ф. Херцберг разработал двухфакторную теорию мотивации. Ее суть заключается в том, что существует всего две группы факторов. Первая группа включает в себя факторы, которые обуславливают неудовлетворенность работой, так называемые демотиваторы. Вторая группа факторов отвечает за удовлетворенность работой – мотиваторы. Первая группа включает в себя гигиенические факторы, такие как стиль руководства, оплата и условия труда, отношения с коллегами и руководством, корпоративная политика. Херцберг полагал, что удовлетворенность данными факторами не мотивирует работников к труду. Она лишь немного снижает общую неудовлетворенность работой, то есть направлена на продолжение работы сотрудниками данной организации.

Вторая группа факторов, которые считаются мотивационными, включает в себя социальное признание, достижения, ответственность и возможности личностного и профессионального роста. По мнению Хрецберга и его последователей эти факторы способствуют повышению производительности труда, мотивации персонала, расширению зоны личной ответственности, стремлению к достижениям, проявлению инициативы.

В процессе адаптации теории Ф. Херцберга для использования ее в работе организаций, американские организационные психологи Дж. Олдхэм и Дж. Хэкман определили пять основных факторов, которые нужны для того, чтобы сотрудники организации воспринимали свою работу как интересную, содержательную и приносящую удовлетворение:

Идентичность задания. Работы, которые представляют собой одно целое, более содержательны и интересны для сотрудников, чем те, которые являются небольшой частью всей работы.
Автономия. Работы, выполняя которые, сотрудник может пользоваться свободой, показать независимость и принимать ответственные решения, касающиеся рабочего процесса, более содержательны, чем те работы, которые таких возможностей не дают.
Важность задания. Работы важные для других людей более содержательны и значимы, чем немаловажные.
Разнообразие умений. Те работы, для выполнения которых требуется не одно, а несколько различных умений более содержательны.
Обратная связь касательно работы. Работы, в которых присутствует обратная связь, касательно выполнения сотрудником своей работы более содержательна, чем работа без подобной связи.

Ф. Херцберг с коллегами работал на протяжении 15 лет над своей теорией, результатом стало преодоление механичности пирамиды А. Маслоу. Это важно для практического применения теории, так как позволяет сосредоточить на мотивационных факторах (внутренних) основные ресурсы и внимание, при выстраивании системы мотивации персонала. При этом сознательно ограничиваются рамками разумной достаточности гигиенические факторы (внешние).

Теория приобретенных потребностей

Не последнее место среди всех мотивационных теорий занимает теория приобретенных потребной, которую создал Д. Мак-Келланд в 1961 году. Ее суть заключается в том, что в основе трудовой мотивации расположены три группы потребностей, формирование которых происходит на основе жизненного опыта индивида, воспитательного воздействия на личность и особенностей социализации. Это потребность в социальных связях, потребность в достижениях и потребность в приобретении власти.

Замечание 1

Значение этой теории заключается в том, что она положила начало целому ряду исследований, результатом которых стало формирование категориально-понятийного конструкта, получившего широкое распространение в качестве мотива достижений в социальной психологии.

М. Ю. Кондратьев обозначил мотивацию достижений как один из способов проявления мотивации деятельности, который напрямую связан с преимущественной ориентацией личности на избегание неудач или достижение успеха.

М. Ю. Кондратьев в своей работе отметил: «…в содержательно психологическом плане мотивация достижения является своего рода интерпретационным «ключом» понимания природы стремления к повышению самооценки, уровня притязаний, тактико-стратегическому подходу конкретных индивидов при выстраивании ими способов принятия ответственных решений и регуляции деятельностной активности…».

Из вывода, сделанного М. Ю. Кондратьевым, становится понятно, что ключевым фактором при разработке и реализации систем мотивации персонала организации и кадровой политики, является оценка уровня мотивации достижений. Так, сотрудники с высоким уровнем мотивации достижений показывают готовность к принятию ответственности, самостоятельность, инициативность, стремление к личностному и профессиональному росту, способность занимать ответственную и обоснованную позицию в рамках социального партнерства и сотрудничества. И наоборот, при доминировании личной ориентации на избегание неудач, работник характеризуется пассивностью, потребность в постоянном внешнем контроле и стимулировании и стремлении избежать ответственности.

Вывод 1

Очевидно, что действенная, ориентированная на развитие организации и социальное партнерство система мотивации персонала должна строиться на основе подкрепления и стимулирования мотивации достижения у работников всех уровней за счет обеспечения возможностей карьерного роста и повышения квалификации, делегирования полномочий и привлечения к принятию решений.

Альтернативные теории

Все рассмотренные выше теории относятся к разряду диспозиционных теорий мотивации, так как базируются на том основании, что поведенческие факторы зависят от приобретенных или врожденных потребностей и особенностей личности, которые влияют на поведение человека вне зависимости от того, насколько он их осознает.

Существует также ряд альтернативных подходов, которые обозначаются в специальной литературе как когнитивные теории трудовой мотивации. Данные теории базируются на положении о том, что мотивация – это всегда сознательный выбор, сделанный в результате сложного процесса принятия решений, посредством взвешивания выгод и затрат, сравнения вариантов и оценка вероятности достижения желаемых результатов. Поэтому в рамках когнитивных подходов эффективность трудовой мотивации, в итоге зависит от соответствия ожиданий индивида реальному результату его деятельности.

Группа организационных психологов в конце 60-х гг. прошлого века разработали теорию ожиданий. Непосредственное участие в ее создании принимали Л. Портер, В. Врум, И. Лоулер и Дж. Кэмпбелл. Суть подхода состоит в том, что определить уровень мотивации человека к деятельности определяют посредством анализа его ответов на следующие вопросы:

Какова ценность желаемого результата, если рассматривать ее через призму личностной значимости?
Есть ли возможность получить желаемый результат посредством выполнения задания?
Позволят ли наличные возможности и прилагаемые усилия выполнить задание?

При положительном ответе на все три вопроса, будет иметь место довольно высокая мотивация к деятельности. В этой схеме, одни из ее создателей В. Врум попытался перенести в сферу психологии формальную логику компьютерного моделирования, поэтому она отличается механичностью и умозрительностью. Несмотря на то, что теория ожиданий упоминается во многих учебных пособиях по организационной психологии, ее прикладная ценность и эвристичность довольно сомнительны.

С практической точки зрения более удобной является теория справедливости, которую разработал Дж. Адамс в 1960-х гг. Смысл данного подхода заключается в том, что человек сравнивает соотношение между своими результатами (тем, что он получает в рабочей ситуации) и своими вложениями (затраченными усилиями) с соотношением усилий и результатов других людей. Самые значимые вложения – стаж работы, опыт, образование, умения, знания. Результаты – это должностной уровень, зарплата и статус. Если соотношение результат/усилия будет равно или выше, чем средний показатель для конкретного вида деятельности, мотивация к труду будет довольно высокой. И наоборот, ситуация будет оцениваться как несправедливая, в том случае, если соотношение ниже среднего. Это неизбежно будет приводить к значительному снижению мотивации к труду, работник будет снижать свою активность в стремлении исправить образовавшуюся несправедливость. Подобное имело место в советские времена, когда сложилась «формула» «вы делаете вид, что нам платите, мы делаем вид, что работаем». В некоторых случаях, при нежелании работодателя устранять несправедливость сотрудник может уйти из организации.

Замечание 2

В данной теории, важным моментом является то, что параметры оценки могут меняться. Чаще всего в их роли выступают среднее значение показателей по отрасли, оценка труда коллег внутри собственной организации, вознаграждение работников других компаний и т.п.

При разработке программ управления трудовой мотивацией в чистом виде, могут возникнуть проблемы с применением теории справедливости, так как соблюсти идеальный баланс интересов не представляется возможным. Работник, действия которого ориентированы на поиск несправедливости, всегда сможет найти вовне или внутри организации образец, который в свете соотношения результат/усилия будет выглядеть привлекательней, чем в его ситуации.

Кроме этого, применение теории справедливости, в качестве главного приоритета, неизбежно приводит к групповому фаворитизму внутри компании, «уравниловке» и дискриминации среди сотрудников проявляющих сверхнормативную активность.

Несмотря на это принцип справедливости в сфере трудовой мотивации представляется необходимым условием для существования реального социального партнерства в организации, как в «горизонтальном» измерении, так и в «вертикальном», так как теория Дж. Адамса дает возможность задавать легко определяемые и довольно обоснованные ориентиры для его практической реализации.

Требования к программам мотивации персонала

Исходя из краткого анализа самых популярных теорий трудовой мотивации, можно сформулировать ряд общих требований к программам мотивации персонала в организациях, которые ориентированы не только на обеспечения социального партнерства, но и на развитие самой компании.

Необходимо строить программы по управлению трудовой мотивацией в рамках общей стратегии развития организации, основываясь, при этом, на реальных данных о структуре трудовой мотивации работников и индивидуальных особенностях приоритетов мотивации.
Субъекты, которые непосредственно занимаются реализацией программы мотивации на всех уровнях управленческой деятельности, обязаны обладать необходимой психологической и социальной компетентностью, которая позволит им осуществлять грамотный подход к мотивированию сотрудников компании, в том числе индивидуальный.
Следует формировать корпоративные программы управления трудовой мотивацией таким образом, чтобы они полностью соответствовали принципу справедливости на всех уровнях иерархии компании, то есть необходимо, чтобы все сотрудники, без исключения, несли пропорциональную ответственность, как за организационные неудачи, так и за успехи. При этом важно проследить, чтобы каждый работник понимал, что принцип справедливости подразумевает получение вознаграждения пропорционального индивидуальному вкладу в дело компании.
Развитие и подкрепление внутренней мотивации – это приоритет, особенно важна такая составляющая, как мотивация достижения и дисциплины. Необходимо рассматривать внешнюю мотивацию в качестве именно средства подкрепления, при соблюдении условия обеспечения гигиенических потребностей работников.

Первое требование позволяет создать комплекс инструментов, помогающий оценивать и выявлять особенности трудовой мотивации, и при этом не требует от исполнителя наличия профессиональных психологических навыков. Этому могут способствовать наиболее распространенные в России методики, такие как методика «Структура трудовой мотивации» (СТМ), разработанная под руководством А. Г. Шмелева, и методика мотивационного профиля Ш. Ричи и П. Мартина. Данные подходы помогают оценить значимость и выраженность основных мотивационных факторов на уровне индивида. При этом методика СТМ имеет интегральный показатель, который позволяет оценить соотношение внутренней и внешней мотивации. Важно, что эти методики просты для восприятия и компактны. Время, затраченное на тестирование, не превышает 30 - 40 мин. Кроме того, методика СТМ доступна в варианте, который позволяет проводить компьютерную обработку полученных данных, что упрощает ее применение в крупных организациях с большим количеством работников.

Если вы заметили ошибку в тексте, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter

Классических представлений о менеджменте довольно много. Как правило, все они так или иначе включают в себя мотивационные параметры. Но сегодня руководитель не может позволить себе роскошь пользоваться какой-либо одной теорией.

Управление мотивацией изучалось всеми школами управленской науки в части одной из функций управления. Исследования в данной области имеют давние корни. Всем известная идея «кнута и пряника» (в оригинале «The Carrot and the Stick Approach») связана с именем английского социолога Джереми Бентама, жившего в XVIII-XIX вв., легла в основу мотивационного менеджмента и породила целый ряд последователей.

В ХХ веке было разработано множество теорий мотивации:
- «теория X» и «теория Y» Дугласа Макгрегора,
- ее развитие - «теория Z» Уильяма Оучи,
- иерархическая теория потребностей А. Маслоу,
- теория трех потребностей Дэвида Макклелланда,
- теория выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера,
- теория двух факторов Ф. Герцберга,
- теория ожидания Виктора Врума,
- теория справедливости Стейси Адамса,
- модель Портера - Лоулера.
В целом каждая мотивационная теория, как правило, рассматривает лишь одну-две составляющих, которые влияют на поведение человека. Полной, комплексной модели, которая описывала бы поведение каждого отдельно взятого человека в отдельно взятый момент времени по отдельно взятой задаче, не существует. Однако с каждым исследованием повышается точность рекомендуемого влияния руководителя на подчиненного с точки зрения достижения результата за оптимальное время с оптимальной затратой ресурсов. Некоторые исследования показывают, что эффективность может достигать 4-5-кратного повышения результативности. Стоит вместе с тем отметить, что использование сложных многофакторных моделей требует от руководителя постоянных усилий по овладению мотивационными инструментами.

В области мотивации персонала специалисты выделяют такие понятия, как мотивационный и мотивирующий менеджмент. Насколько существенна между ними разница?
«Мотивационный менеджмент может быть функцией и высшего руководителя, и непосредственного начальника, и специалиста по персоналу, и старшего коллеги. А мотивирующий менеджмент - это система влияния руководителя на подчиненного через личностные черты начальника и/или знание им законов психологии мотивации и актуального состояния подчиненного в контексте выполняемого задания», - поясняет Владимир Банцер, доцент кафедры менеджмента и экономики Международного института менеджмента (МИМ-Киев).

Заповеди мотивационного менеджмента

«Нужно помнить: успешное мотивирование должно быть индивидуальным. В мотивационном менеджменте куда больше не воздействия, а исследования: если хочешь мотивировать правильно и эффективно - сначала исследуй того, с кем собираешься работать. Мотивируй точно в цель. Для кого-то ведущим окажется мотив честолюбия, для другого - независимости, для третьего - мотив познания и причастности к группе», - говорит Дмитрий Войтко, технический директор, бизнес-тренер, руководитель проектов компании ABIS SOFT.

В этом смысле мотивационный менеджмент качественно отличается от целого ряда теорий управления, рассматривавших людские ресурсы как взаимозаменяемые. По мнению Руслана Лемещука, преподавателя программ Еxecutive МВА, International MВА, УПБА МИБ, академического руководителя модульной программы МИБ по УЧР, основной задачей каждой организации является формирование набора факторов, способных удовлетворять потребности сотрудников во время их возникновения. При условии, что сотрудники могут регулярно удовлетворять свои потребности в организации, формируется их лояльность к ней. «Потребность - необходимое условие любой деятельности, однако потребность сама по себе еще не способна предоставить деятельности четкого направления. Потребность должна „найти“ предмет, который может ее удовлетворить. Вместе с тем, не всегда потребности сотрудников и потребности организации совпадают. Для того чтобы поведение сотрудников приобрело необходимые для организации формы и направления, его необходимо стимулировать - целенаправленно воздействовать посредством различных внешних стимулов. Только под влиянием внешних факторов (стимулов) потенциальные мотивы приобретают побуждающее значение. Только тогда они становятся действующими», - говорит Руслан Лемещук.

Главным условием эффективной мотивации персонала, уверена Людмила Богуш, специалист по управлению временем, бизнес-тренер и владелец «Студии управления временем» BogushTime, является грамотность менеджмента, о чем свидетельствуют цели и процессы организации. «Когда у компании выстроены цены и налажены процессы, нет места пустым разговорам, потому что у людей появляется возможность работать, и работать продуктивно. Продуктивность - и есть главный мотивационный фактор, - считает эксперт. - Есть результат - есть мотивация, нет результата - появляются разговоры о мотивации. Главное открытие, которое делает большинство участников программ по мотивационному менеджменту - это то, что производство - основа морали и высокого боевого духа».

Преимуществами формирования системного подхода к построению системы стимулирования персонала в компании и создания мотивационного климата являются:
- привлечение талантливого компетентного персонала,
- удержание лучших сотрудников,
- стимулирование сотрудников для достижения организационных целей и повышения отдачи от персонала.

«Мотивационный менеджмент может помочь достичь невероятных результатов, о которых невозможно было бы даже и мечтать в случае, если бы управления персоналом посредством мотивационных методик не существовало», - комментирует Ирина Роговая, сертифицированный гештальт-тренер, НЛП-практик, директор по персоналу компании «Геркулес». В качестве примера эксперт приводит свою компанию, на предприятии которой в течение последних двух лет внедряется стратегия «бережливого производства». Поменять отношение работников к выполнению своих функций авторитарным путем можно лишь отчасти. В то же время новые условия бизнеса ставят перед компанией новые задачи, решить которые без высокой мотивации персонала по сути невозможно. «Для этого уже недостаточно материальной заинтересованности и точного выполнения работником своих функциональных обязанностей, - говорит г-жа Роговая. - От персонала требуется осознанность, ответственность, самостоятельность и проявление инициативы, которую нужно постоянно поддерживать. Важным направлением подхода кайдзен (непрерывное совершенствование процессов) является построение системы обратной связи.

Развитие человеческого потенциала - основа эффективной производственной системы любого предприятия, инициирующего внедрение „бережливого производства“. Именно новый „специфический“ метод через развитие и вовлечение сможет реализовать тот людской потенциал, который нельзя использовать с помощью старых методов мотивации „кнута и пряника“, так как заставить думать с их помощью - невозможно. Только используя „личный“ потенциал каждого из нас, можно реализовать любую программу изменений и достигнуть амбициозных целей. Новая роль персонала - это ключевая компетенция компании».

Один из основных результатов применения мотивационного менеджмента - смещение фокуса внимания руководителя с того, насколько сотрудник умеет выполнять работу, на то, насколько он хочет ее выполнять. При прочих равных это определяет итоговую производительность сотрудника (то есть при наличии ресурсов для выполнения задачи). Данная форма управления позволяет управленцу более точно пользоваться инструментами менеджмента, а значит экономить время и ресурсы организации при выполнении задач и достижении поставленных перед компанией целей. По мнению Юрия Кравченко, сертифицированного коуча, организационного консультанта, бизнес-тренера, партнера ГК Golden Staff, тренера «Школы Организационного Коучинга» (Германия/Украина), преимущества мотивационного менеджмента сложно переоценить. «Первая выгода: мотивированные люди работают лучше, легче и с большим удовольствием (что немаловажно). Вторая выгода - глубинная. К сожалению, на нее обращают внимание гораздо меньше. Правильная мотивация формирует здоровую идентификацию. Говоря проще, только мотивированный сотрудник будет чувствовать и усиливать свою сопричастность к организации, в которой работает. Идентификация - необходимая основа для развития компетенций самомотивации и самоконтроля у подчиненных. Поскольку мотивационный менеджмент это сбалансированный процесс, то мотивация в нем осуществляется двумя путями: „мягким“ и „жестким“. Первый - через совместное планирование, привлечение к постановке целей, обучение самоконтролю. Второй путь - применение мотивирующей коммуникации, коучинга эффективности, карьерного коучинга, экзистенциального коучинга и эмоционального лидерства. При этом важно понимать, что „мягкие“ процессы усиливают „жесткие“. А усиленные и подкрепленные „жесткие“ и приводят к нужному результату».

Ожидать максимальной отдачи можно только от преданного делу сотрудника, соответственно необходимо понимать и воспринимать его внутренние мотивы, которые начинаются с индивидуальных потребностей, стремлений и ценностей. Это то, что находится «внутри» человека, часть его личности.

«Мотивационный менеджмент обращается к внутренним мотивам человека и активизирует их. Это не внешнее воздействие на человека, а больше изучение его стремлений, желаний, нужд, целей, ценностей, всего того, что определяет его поведение. Часто понятие мотивации путают с понятием стимулирования. Несмотря на то, что существуют возможности объединений этих двух инструментов, все же обычно они направлены на разные типы работников. Например, создание мотивационной среды и использование мотивационного менеджмента особенно важно в профессиональных организациях, там, где собирается много ярких личностей и главным мотивом для них зачастую является не денежное вознаграждение, а возможность самореализации. Стимулирования в таком случае абсолютно недостаточно (более того, оно может не дать ожидаемых результатов), но весомыми могут быть новые проекты и задания, которые создают здоровое напряжение для сотрудников», - комментирует София Опатская, директор Львовской бизнес-школы (LvBS).

Чтобы создать в компании мотивационный климат, необходимо еще на этапе подбора сотрудников осознать, насколько его ценности совпадают с ценностями организации. Вместе с тем, мотивационный менеджмент может работать только в случаях, когда задекларированным бизнес-ценностям четко следуют все без исключения члены бизнес-команды.

Мотивация со знаком минус

Эксперты обращают внимание на тот факт, что для нашего развивающегося рынка мотивационный менеджмент в чистом виде пока редкость. Большинство бизнесов базируются на жестких авторитарных системах, где главные составляющие - контроль, страх и принуждение.

«Существует определенный замкнутый круг: использование „негативной“ власти приводит к низким результатам работы сотрудников. Чтобы добиться большего, руководители, как правило, увеличивают „давление“, результаты становятся еще ниже, нажим усиливают еще больше, и так далее, пока не уходит либо сотрудник, либо руководитель», - отмечает Александр Сударкин, руководитель направления консалтинга и тренингов компании Pucelik Consulting Group. - Невзирая на то, что цели функционирования бизнеса в большинстве своем одинаковы, особенности реализации мотивационного менеджмента различаются. Существует огромное количество факторов, которые как способствуют внедрению концепции мотивационного менеджмента, так и препятствуют его реализации».

По мнению Руслана Лемещука, есть ряд факторов, препятствующих реализации мотивационного менеджмента в большинстве компаний. Вот только некоторые из них.

Условия неопределенности: неуверенность в завтрашнем дне, нестабильная политическая среда, бремя налогов, отсутствие формализованных, прозрачных долгосрочных планов компании на будущее.
- Отсутствие регулярной обратной связи и признания заслуг сотрудников, отсутствие поощрения инициативы на всех уровнях в компании.
- Личные интересы, неоправданные амбиции руководителей, нежелание выйти из зоны личного комфорта, избегание принятия ответственности создают серьезные барьеры на пути формирования позитивного психологического климата в организации.
- Низкий уровень управленческой культуры, отсутствие харизматических лидеров на уровне линейных руководителей компании.
- Стереотипность и единообразие подходов к решению задачи создания мотивационного климата, слишком затратная, часто непрозрачная и малоэффективная система стимулирования.
- Несбалансированная структура компании, проблемы во взаимодействии и плохие коммуникации внутри компаний.

«Кроме многих других влияющих факторов, существуют архетипы украинской ментальности, проявляющиеся в бизнесе и управлении. Хотя большинство архетипов формируют мотивацию избегания, мы учим менеджеров превращать их в ресурс и точку старта в мотивацию избегания. Здесь действует закон глубинной психологии: признанный архетип дает дорогу другому. Непризнанный - блокирует все дороги», - отмечает Юрий Кравченко.

Людмила Богуш уверена, что добиться продуктивности в мотивации сотрудников можно будет только в случае, когда руководители или эйчары перестанут относиться к способам мотивации, как к панацее. «Многие думают, что мотивация - это секретная волшебная палочка, которая поможет добиться продуктивности, - комментирует Л. Богуш. - Главный вопрос, который часто можно услышать от руководителей: какие существуют методы нематериальной мотивации в условиях ограниченных денег. Это значит, что постановка задачи изначально неверна. Зачастую мы не хотим создать высокомотивированную команду - мы собираемся получить такую команду дешево. Я всегда отвечаю: заработайте деньги - и у вас не будет проблем с мотивацией. Кто-то из гуру менеджмента сказал: „Дайте человеку две работы - и у вас не будет революции“. Поэтому можно сделать вывод: реализации мотивации чаще всего препятствуем мы сами».
«Современная система мотивационного менеджмента должна сочетать в себе достоинства трех основных подходов к управлению персоналом: научного, психологического и управления по целям. Это в свою очередь включает в себя стратегическое и целевое планирование работы кадровой службы, развитие существующих механизмов управления, создание и внедрение программ материального и нематериального стимулирования, развития, адаптации, повышения квалификации и обучения, планирования карьеры персонала, разработку принципов социальной защищенности и материальной поддержки», - резюмирует Дмитрий Войтко.

Где учат мотивационному менеджменту?

По словам Александра Сударкина, традиционно значительными наработками в сфере мотивации располагают международные компании уровня Hay Group, Hudson и др., однако основные понятия мотивационного менеджмента включаются, как правило, в любые образовательные программы, связанные с управлением персоналом. Отдельного внимания заслуживают программы школ МВА, где мотивация персонала обычно идет спецкурсом. При этом дается общий обзор наиболее значимых теорий мотивации с перечнем сильных и слабых сторон каждой из теории.

«Большинство обучающих программ представляют собой системный классический взгляд на мотивационный менеджмент, - комментирует Руслан Лемещук. - Они сконцентрированы на рассмотрении особенностей применения мотивационного менеджмента в современных организациях. Другие отражают в себе альтернативные подходы, в основу которых, например, заложены практики НЛП. Важно также отметить, что часто под названием программы обучения „Мотивационный менеджмент“ на самом деле скрываются прописные истины мотивации, которые лишь делают экскурс в общие вопросы мотивации, мотивационные теории».

Однако в обучающих программах по мотивационному менеджменту важно не только то, чему учат, но и то, как это делают. Петр Холявчук, директор «Киевского Института Тренинга», выделяет две составляющие обучения: теоретическая (семинарская) и тренинговая части. «Чаще всего на украинском рынке мотивационным менеджментом называют семинары, но не тренинги. На семинарской части участники получают информацию о том, как система мотивации связана с другими блоками организационного дизайна (системой отбора, мотивации, структуры, процессов, целей и задач). По сути, участники получают теорию о том, как мотивация связана с другими элементами управления. Нередко разнообразные системы компенсаций, вознаграждений и стимулирования, мотивационные политики, прописанные в компании, воспринимаются руководителем как формализованный и легальный способ избежать личного контакта с подчиненным и ответственности за оказание на него мотивационного воздействия. Таким образом то, что важно в мотивационном менеджменте для HR-менеджера, можно получить в семинарской части. А то, что важно для руководителя, который находится в непосредственном контакте с подчиненным, можно получить лишь в тренинговой части. В хорошей тренинговой программе участник получает дозированное количество теории и львиную долю тренинговой отработки навыков мотивирующего взаимодействия с подчиненным».

Начнем, как полагается в академической науке, с определения понятий. Что такое мотивация как феномен?

Мотивация – это совокупность факторов, побуждающих поведение человека. Или животных.

Что такое тогда мотивационный менеджмент?

Это мотивация как действие, как процесс. Истинные мотивы – это то, что существует внутри человека. Суть мотивационного менеджмента заключается в том, чтобы активизировать именно эти мотивы, которые у данного человека уже есть. Нам как руководителям кажется, что есть универсальные методы. Сделаем какую-то часть вознаграждения переменной, зависящей от усилий сотрудника, – и пробудятся в человеке важные мотивы, которые повышают эффективность его деятельности. Но на самом деле это пробуждает азарт в одних и тревогу в других. И отнюдь не факт, что азарт будет повышать эффективность деятельности. Каждого человека, которого мы пытаемся мотивировать, нужно изучать. Первая заповедь мотивационного менеджмента – успешное мотивирование должно быть индивидуальным. То есть в мотивационном менеджменте куда больше не воздействия, а исследования: если хочешь мотивировать правильно и эффективно – сначала исследуй того, с кем собираешься работать, и мотивируй точно в цель. Для кого-то ведущим окажется мотив честолюбия, для другого – независимости, для третьего – мотив познания и причастности к группе.

С другой стороны, можно идти путем отбора. Если мы рассматриваем новую, только что появившуюся компанию, то вы как руководитель можете собрать таких людей, которые будут работать на пике своих возможностей, потому что иначе не могут. Действительно, можно нанимать таких людей, для которых работать хорошо– дело чести, и, казалось бы, экономить на дополнительной мотивации. Но! Таких людей, как правило, на рынке немного, и они дорого стоят. То есть их нужно купить. При этом платить им меньше, чем они действительно стоят на рынке, нельзя: в этом случае будет нарушено их чувство справедливости, они не будут ценить вас как своего руководителя– и через какое-то время уйдут к другому, более “справедливому” директору.

То есть для таких людей деньги являются не материальным стимулом, а, скорее, моральным– мерой адекватной оценки, мерой уважения…

Именно так. И если нет адекватной оценки их заслуг и способностей – это их крайне демотивирует. И вот вторая заповедь мотивационного менеджмента: не демотивируй. На самом деле очень трудно мотивировать по-настоящему. Вот вы смотрите на меня. Вы можете сейчас определить, что мною движет, нащупать мои тайные струны? Вряд ли. А вот что в любом случае окажет на меня демотивирующее воздействие, скорее всего, вы угадать сможете. Таким образом, пока исследовательская часть не завершена и мы не можем с минимальными усилиями добиться максимального эффекта, самое важное– не оказывать демотивирующего влияния.

А существуют ли универсальные ошибки, которые совершают топ-менеджеры в процессе мотивации своих сотрудников? Как мотивировать нельзя?

Самая типичная ошибка – это создание слишком жесткой системы мотивации, жесткой и единообразной. У русского человека самый сильный мотив – это мотив воли.

Воли в смысле свободы?

Да, свободы от. “Не окутывайте меня никакими предписаниями! Что это такое – “в субботу вечером все идут в боулинг“? С какой это стати?” Или – “С чего это все должны петь “каравай-каравай” на дне рождения?” Как только на человека налагается какая-нибудь ограничивающая система, даже из самых благих побуждений, его первое желание – нарушить эти ограничения. В мотивационном менеджменте очень важно помнить пословицу: “Насильно мил не будешь”.

То есть очень важно, чтобы то, что мы знаем о чьих-то потребностях, не декларировалось, не выносилось наружу?

Очень важно, чтобы то, как мы пытаемся удовлетворить мотив человека, удовлетворяло самого этого человека. Мотивация должна быть честной, и она должна быть естественной. Нельзя говорить человеку: “Любишь рыбалку, да? Значит, так: завтра, в пять утра, весь отдел едет на реку”. Это все равно что к человеку, который просто мечтает вволю поесть черной икры, приставить двух санитаров с ведром, которые будут заталкивать в этого несчастного икру ложками.

Как в истории про бататовую кашу…

Да-да-да. И еще очень важно то, что вы уже сказали: далеко не все люди любят быть раскрытой книгой. Если отвести человека в сторонку и доверительно сообщить: “Я знаю, парень, ты честолюбив… поэтому тебе важны не столько деньги, сколько слава… я дам тебе, что ты хочешь”– даже если вы правы, сотрудник, скорее всего, замкнется и начнет отнекиваться. Это– интимно. Не каждому приятно обсуждать тайные пружины своей души. И не стоит этого делать. С другой стороны, если мы этого не делаем – мы впадаем в грех манипуляции, то есть мы-то знаем, за что дернуть, и на этом играем.

Вопрос манипуляции – это вообще очень сложный вопрос. Когда у меня семинар, мы на эту тему говорим три дня… Мое видение такое. Люди работают потому, что им нужно зарабатывать себе на жизнь. И люди работают потому, что они хотят работать. С помощью внешнеорганизованной мотивации можно добиться только кратковременных эффектов. Это похоже на магнит – пока мы его держим под столом (и, надо сказать, сами тратим на это силы), мы можем собрать металлические опилки в группу. Но как только мы отпускаем магнит, убираем силу, люди снова превращаются в разрозненные опилки. На самом деле каждый из этих людей действовал и будет действовать из своих внутренних побуждений.

Тогда какой “правильный” инструментарий предлагает мотивационный менеджмент? Какими путями может идти руководитель?

Как говорил Шерлок Холмс – все, что нам непонятно, кажется таким значительным… У меня есть два варианта ответа. Первый путь – сказать, что надо пригласить психолога. Он будет колдовать с помощью своих проективных методик и в итоге скажет, какова система мотивации у данного человека и что с ней надо делать. Или… снова пригласить психолога. Только теперь он посадит всех в круг, и вы начнете играть, например, в “таможню”. Половина – “таможенники”, половина – “контрабандисты”. И вы сами оглянуться не успеете, как начнете проявлять свои тенденции. В арсенале психологов существуют некоторые методы, которые позволяют выяснить кое-что о человеке.

Однако самый надежный метод – сплошное, ежедневное наблюдение. Беседы с человеком. Люди часто говорят о себе нечто, что кажется не имеющим никакого отношения к делу. Ваш сотрудник начинает вдруг рассказывать про рыбалку или про то, как они с женой поехали в “Максидом” и купили какую-то краску, и как он ее всю субботу разводил, а в воскресенье…– и вы думаете: “Господи, какие тошнотворные подробности, и как этим можно заниматься весь выходной день?” А ведь это никакие не тошнотворные подробности, это как раз то, что составляет жизнь этого имеющего не последнее отношение к вам человека.

И так как руководитель, как правило, не обладает знаниями и навыками профессионального психолога, следовательно, то, что он может и должен сделать,– это научиться слышать своих подчиненных? Слышать, видеть и анализировать, думать об этом?

И даже записывать. Повторю, потому что это важнее всего, – в мотивационном менеджменте гораздо больше исследования, а не внедрения. Модель “Вот я пришел и сейчас вас буду мотивировать!” не работает. В ответ будет – “Мотивируй, пожалуйста, только нам не мешай”.

Тогда такой вопрос, применимый к любому человеку, в том числе и к профессиональному психологу. Как мотивационная модель личности самого менеджера проявляется в процессе менеджмента? Может ли здесь быть перенос?

Очень хороший вопрос. Конечно, проявляется… Успеху дела может помешать чрезмерная потребность власти. Честолюбие и тщеславие также могут помешать создавать настоящую мотивационную среду для сотрудников, вообще для тех, кто рядом. Умение уйти в тень, чтобы дать другим возможность расти, пробовать новое – важнейшее качество руководителя. Как это ни парадоксально, но чем больше у руководителя собственных сильных мотивов, тем меньше они активизируются у подчиненных. И люди просто уходят.

А как решить эту проблему– ведь она, по сути, заключена в личности самого руководителя?

От генерального менеджера действительно зависит очень, очень многое. Раньше я вела открытые тренинги. Это значит, что приходят все желающие. Бывает, что попадались два человека из одной фирмы, но, как правило, люди, посещавшие тренинг, знакомились прямо на нем, без всяких титулов, без должностей. Но последние полтора года я стала проводить корпоративные тренинги. А как фирма идет на тренинг? Генеральный спрашивает у менеджера по персоналу: “Слушай, может, мне не надо участвовать, чтобы народ не сбивать?” А менеджер по персоналу (он теперь внутри фирмы некто вроде визиря по связям с общественностью) ему отвечает: “Нет, обязательно, Иван Иванович, вы должны участвовать. А то вся команда уйдет вперед, а вы останетесь позади”. И генеральный соглашается: “Хорошо-хорошо. Я буду с командой!” И поначалу я игнорировала – как всегда игнорирую – любые статусные различия. А потом я вдруг почувствовала, что это – цензор, который сидит в группе и пропускает через себя каждое слово. А иногда генеральный чувствует себя этаким Гаврилой Петровичем Троекуровым, к которому приехал учитель в лице Дубровского,– и он его проверяет: то в комнату с медведем втолкнет, то… Короче говоря, генеральный директор, присутствующий на тренинге, практически всегда тебя испытывает, и хорошо, если ты и твои идеи придутся ему по душе. Но если что-то противоречит тому, что он сам думает, могут начаться утомительные для группы дебаты. К тому же обреченные на провал.

Чей провал?

Тренера, если он не сможет увлечь новыми идеями. Я один раз спросила (в тренинге все всегда на “ты”): “Скажи, Владимир, ты хочешь отстоять свою точку зрения или услышать что-то новенькое?” Он молча смотрел на меня несколько секунд, а потом ответил: “Да нет, конечно, послушаю…” Как правило, генеральные директора – незаурядные люди. Они могут быть и непоколебимыми, и гибкими. И здесь он вдруг вспоминает, что заплатил деньги не за то, чтобы отстаивать свой статус, и меняет тактику поведения.

Итак: именно на корпоративном тренинге лучше всего убеждаешься во власти главной персоны. Как на Руси первая персона всегда была самой главной, так она и осталась самой главной, и, следовательно, в одном конкретно взятом отделе мотивационный менеджмент невозможен. Мотивационную стратегию должна принять прежде всего первая фигура. Генеральный директор должен осознанно согласиться на концепцию мотивационного менеджмента.

То есть мотивационный менеджмент – это определенная установка, специфическое мировоззрение?

Да, это концепция. Один из наших слушателей сейчас пишет магистерскую диссертацию на тему о методах материального вознаграждения. Выяснилось, что в материальном стимулировании у нас– кто во что горазд, все смешалось. А ведь существуют некоторые объективные показатели, которые считаются по-настоящему мотивирующими или демотивирующими. И это показатели, которые далеко не сразу приходят в голову. Например, соотношение в оплате труда между подчиненным и его непосредственным начальником. Подчиненный может знать конкретные цифры, а может представлять их по косвенным признакам. Так какое же соотношение будет оптимальным? Причем оптимальным с двух сторон: с одной стороны – чтобы оно казалось справедливым, не ущемляющим прав, а с другой стороны – чтобы стимулировало к росту в данной фирме. Чтобы человек понимал, что если он успешен на своем месте, то вскоре займет следующий пост в корпоративной иерархии и его заработная плата вырастет соответственно затраченным усилиям. Должен быть баланс, должна быть перспектива– и наглядные примеры соблюдения и выполнения оных.

Когда я в 1992 году училась в Манчестерской школе, к нам пришел преподаватель, маркетолог, достал куклу Барби и сказал: “Вот смотрите, что это?!” Это оказалась первая модель, которая была сделана для девочек постарше, девочек-тинейджеров. Девочкам очень нравилось, что у кукол взрослая фигура, и им очень хотелось, чтобы у них был большой бюст. А матери их хотели, чтобы бюст был поскромнее… Таким образом, наглядно демонстрировалась разница между конечным потребителем товара и тем, кто принимает решение о покупке. Ведь как бы товар ни нравился девочкам, решение о покупке все равно принимает мать! Получается, нужно согласовывать эти интересы, нужно найти такую форму фигуры, чтобы это еще нравилось детям, и уже устраивало матерей. Так во сколько раз должны отличаться зарплаты начальника и подчиненного? В четыре раза? В полтора? В восемь? Если зарплата выше всего в полтора раза – человеку неинтересно оставаться в этой фирме, он уйдет в другое место, где перспективы лучше. То есть мотивационный менеджмент не сосредоточен в определенной точке корпоративной пирамиды, он – везде, он пронизывает ее сверху донизу, это концепция, а концепция не бывает застывшей.

Так как же найти этот оптимум? Как при помощи мотивационного менеджмента связать всю пирамиду предприятия – пусть на примере материального стимулирования?

Возьмем, к примеру, секретаря. У нее нет объема продаж, ее труд очень сложно каким-то образом измерить. И возьмем торгового представителя. Результаты его работы четко фиксируются в некоем количестве проданных единиц товара или сумме оборота, который он обеспечивает предприятию. Получается, что секретарь, в принципе, не получает никакого дополнительного вознаграждения, а этот человек, если постарается, может очень много заработать сверх обычного. Матс Вильон, профессор-маркетолог из Швеции, говорит так: “Ориентируйте людей на более высокий объем продаж – и вы получите более высокий объем продаж. А хорошо ли вам иметь более высокий объем продаж?” Ведь ваш торговый агент может приехать, скажем, в Калугу и продать там сорок коробок ваших изделий. А фирме будут выплачивать за покупку полтора месяца. А может, и полтора года. Агент же, заключивший сделку, уже получит и свой процент, и заработную плату… Так что это за объем продаж? И нужен ли он вам? Вильон говорит: “Ориентируйте людей на более высокую прибыль компании – и вы получите более высокую прибыль”. А прибыль эта может зависеть от чего угодно: от курса доллара, от того, что решили отреставрировать Казанский собор, от взаимоотношений Соединенных Штатов с Ираком… Чистая прибыль зависит от массы факторов. Но в то же время она зависит и от участников бизнеса. Так ориентируйте же своего офис-менеджера, и торгового агента, и заместителя директора, и самого маленького клерка на чистую прибыль – и каким-то странным, непонятным, необъяснимым образом прибыль будет расти! Почему-то каждый четче начнет понимать свои обязанности: техник, который обеспечивает, чтобы стол в переговорной не свалился во время встречи, потуже затянет гайки, компьютерщик, который делает программу создания информационной базы или менеджерского учета, протестирует ее не полтора раза, а пять, рецепционист поймет, что именно от него зависит, уйдет ли человек счастливым и, следовательно, вернется ли снова… Ориентируйте сотрудников на то, что каждый получит в своей зарплате долю, пропорциональную прибыли, которую получила вся фирма.

То есть все-таки деньги.

Не совсем. В Стокгольмской школе экономики учатся люди, у которых прекрасные позиции: шестьдесят процентов из них – директора, притом высокооплачиваемые. И за два года обучения треть из них меняют работу. Уходят с топ-позиций и переходят в другие фирмы. Вообще, талантливый человек изначально не привержен никому, кроме себя. Об этом написано в популярной сейчас книге “Бизнес в стиле фанк”. Как бы мы ни пытались его мотивировать, он не будет привержен нашей фирме. Для него важнее всего – реализовать собственный потенциал.

Значит, для того, чтобы он был привержен фирме, его нужно не мотивировать, с ним нужно подружиться.

Да, он может дружить. Но самое главное – для него нужно создать условия, в которых он может реализовать себя. Таким образом, мы переходим к третьей заповеди: если мы не можем отбирать людей или если мы хотим сохранить людей, нам необходимо организовать мотивационную среду для этих людей. И здесь мы не можем не сказать о том, что все-таки существует определенный набор факторов, который любого человека привлекает и мотивирует. Но… так же, как мужа могут удержать в семье чистая рубашка и горячий обед, а могут и не удержать, так и в коллективе: нельзя полагаться только на универсальные факторы. Эффективная мотивация возможна только в сочетании с индивидуальным подходом. И наоборот: модель исключительно индивидуальной мотивации тоже малоприменима – у руководителя просто нет времени на то, чтобы возиться с каждым подчиненным.

Получается, мотивационный менеджмент – это не точная наука. Это, скорее, искусство, это творческий акт.

Абсолютно точно. Я, кстати, уже сделала новый тренинг – “тренинг приверженности”. Вообще, приверженность организации – парадоксальная вещь. Насильно мил не будешь. “Поспорили ветер и солнце, кто скорее разденет человека. Ветер дул-дул, а человек все плотнее закутывался в пальто. А солнце согрело его, и он разделся сам”. Я была поражена, столкнувшись с идеями Кристины Эллиот, одной из преподавательниц Стокгольмской школы экономики. Ведь как у нас заведено? Если человек работает в фирме, то он должен работать здесь и только здесь. А если он еще “где-то что-то”, то это – “левая работа”, она отвлекает силы от основной, это – нехорошо, и лучше бы он заранее подписался под тем, что такого никогда не будет. Но это подход ветра. А лучше использовать подход солнца. Для того, чтобы человек стал приверженцем фирмы, вы даете ему венчурный капитал, даете возможность реализовать что-то свое, работать в других организациях и реализовать там те мотивы, которые не могут быть реализованы в фирме. Сотрудник может подойти и сказать: “Знаешь, у меня есть идея. А не начать ли нам производство эдаких маленьких золотых брошечек, мне кажется, они в моде?..” И вместо того, чтобы сказать: “Да ты что о себе возомнил? Мы компьютерными технологиями занимаемся, забыл что ли?!”– вы говорите: “Отлично. Пожалуйста, давай твой проект, пробуй. Двадцати тысяч достаточно?” Тот уходит, делает, делает, делает, потом возвращается: “Ты знаешь, брошки пошли, но я уже потерял к ним интерес, решил вообще все продать…” А вы: “Отлично, молодец, продолжаем работать”. С таким директором любой может сказать: “Ухожу на два года”. Или просто: “Ухожу”. И вы ответите: “Конечно, уходи. А хочешь – возвращайся. Тебе всегда найдется место”. И тогда даже ушедший сотрудник будет продолжать быть приверженным организации. А приверженным – значит стремящимся, прямо или косвенно, внутри фирмы или извне, сделать что-то, что способствовало бы ее успеху.

Другой вариант– ваш сотрудник в один прекрасный день может сказать: “Я понял. Смысл моей жизни– жить в Индонезии и научиться играть на их барабане…” И вы ответите: “Пожалуйста… вот тебе каждые два года по два месяца оплаченного отпуска, которые ты можешь проводить в Индонезии и играть на своем барабане. Потом покажешь, чему научился”. Таким образом, благодаря тому, что человек работает именно у вас, он может реализовать массу других своих потребностей. В этом случае он не уйдет никогда и никуда, а, напротив, будет справедливо уверен, что лучшего места не найти.

Именно в том, чтобы создавать условия не только для работы, но и для самореализации, на мой взгляд, и заключается главный секрет мотивационного менеджмента.