Интуитивное решение проблемы. Интуитивные управленческие решения. Но может быть действовать согласно интуиции выгодно хотя бы статистически

Классификация управленческих решений нужна для четкого определения особенностей решений, принимаемых на различных уровнях управления организации, и на этой основе формулирования требований к работникам, принимающим решения, а также к той информации, которую они должны получать.

В процессе управления организациями принимается большое количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением; административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям13.

Рациональный способ принятия решения предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен: знать свои цели и ранжировать их по степени важности; знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы; знать относительные "за" и "против" каждой альтернативы; всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели13. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Рациональное решение проблем. Решение проблем - процесс нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится о решении и обо всем, связанным и протекающем из него. Процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный, но фактическое число этапов определяется самой проблемой.

Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность, например активный поиск способов повышения эффективности какого - либо подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. Если осознать проблему и понять что можно сделать для улучшения хода дела либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реализованными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений10.

Определение альтернатив (выбор варианта действий). Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи11.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерять вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называются критериями принятия решений. Если какая - либо модель не может удовлетворить одному или нескольким установленным вами критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу.

Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями14. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

При интуитивном способе принятия решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов. 13

Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации, а просто делает выбор.

Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностями, опытом и уровнем подготовки руководителя. Если у руководителя нет альтернатив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими полномочиями13.

По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные8

Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.

Общие (глобальные) решения охватывают всю управляемую систему. Принятие подобных решений требует глубокого и всестороннего изучения деятельности объекта как целостной системы. Частные решения касаются отдельных сторон деятельности объекта. Обычно они не требуют предварительного серьезного анализа работы всего объекта. Локальные решения отличаются от частных тем, что имеют отношение к конкретному элементу системного объекта. управленческий решение организация

По длительности действия, масштабу и характеру целей решения подразделяют па стратегические, тактические и оперативные.15

Стратегические решения масштабны и рассчитаны на большой срок. Тактические решения обычно краткосрочны и принимаются для выполнения частных и локальных задач.

По степени полноты имеющейся информации решения могут приниматься в условиях определенности и неопределенности. При этом по условиям принятия решения подразделяются на:

Решения, принимаемые в условиях определенности, когда решение основывается на точном определении оптимального результата, который будет достигнут в результате его реализации;

Решение, принимаемое в условиях риска, когда принимается решение, которое может дать лучший результат, но одновременно велика вероятность значительных потерь;

Решение, принимаемое в условиях неопределенности, когда выбирается вариант решения, который может дать результат наиболее близкий к выбранному критерию оценки оптимальности решения, но никакой уверенности в его реализации нет.

Похожая информация.

Существует несколько различных подходов к классификации управленческих решений, по одной из которых они подразделяются на рациональные, интуитивные и решения, основанные на суждениях.

Интуитивные управленческие решения отличны тем, что в них слабо отражена стадия осознанной оценки (взвешивание) альтернатив. Решения, которые основаны на суждениях, представляют собой выбор, обусловленный прошлым опытом и знаниями.

Рациональные решения отличаются тем, что не имеют непосредственной опоры исключительно на прошлый опыт в качестве здравого смысла, они принимаются на основании последовательного анализа процедур.

Сущность интуитивного решения

Интуитивные управленческие решения включают выбор, который производится на основе ощущения его правильности. Интуитивные управленческие решения отличаются от решений, основанных на суждениях, выбор в которых обусловлен знаниями и имеющимся опытом.

Интуитивные управленческие решения принимаются индивидом на основе интуиции, ощущении. Интуицию можно представить в виде способности непосредственного, как бы внезапного, без логического продумывания, нахождения правильного решения проблемы. Можно сказать, что интуиция человека представляет собой непременный элемент творческого процесса управления.

Несмотря на то, что интуиция обостряется по мере приобретения опыта, продолжением которого можно считать высокую должность, менеджеры, ориентирующиеся только на интуицию, могут стать заложниками случайности. Лицо, принимающее решение, не взвешивает сознательно все за и против каждой альтернативы, часто не нуждаясь даже в понимании ситуации.

Интуиция в качестве компонента интуитивного решения

С помощью интуиции можно найти правильное решение проблемы, не продумывая ее логически. Интуитивные управленческие решения возникают как внутреннее озарение, мысленное просветление, которое раскрывает сущность изучаемого вопроса.

Интуиция — непременный компонент любого творческого процесса. Так, в психологии интуиция рассматривается во взаимосвязи с чувственным и логическим познанием, включая практическую деятельность в качестве непосредственного знания в его единстве со знанием опосредованным, приобретенным ранее.

Интуиция в качестве элемента творческого процесса представляется в виде способности быстрого и внезапного нахождения правильного решения проблем.

Значение интуитивного решения

Интуитивные управленческие решения часто могут предшествовать логическим решениям. Данный феномен с давних времен известен в психологии творчества, хотя до настоящего времени не является до конца понятным. Можно сказать, что логическое решение не всегда может быть получено без использования интуиции.

Это объясняется тем, что логические решения возникают только на основе интуитивных решений, когда задача фактически уже решена. В этом случае появляется необходимость выразить управленческое решение в языке, формализовать его и оформить логически.

Интуитивные управленческие решения

При принятии интуитивных управленческих решений часто принимает участие эстетический фактор, с помощью которого картина как бы дорисовывается, ситуация доводится до целостности. Интуитивные управленческие решения могут возникнуть спонтанно.

Способность к принятию эффективных интуитивных управленческих решений характерна для небольшого числа специалистов. После проведения исследований ученые выяснили, что интуицию в большинстве случаев используют в своей работе руководители высшей ступени управления.

Успех в использовании интуитивных управленческих решений в качестве способа обоснования характеризует незаурядность руководителей, высокую квалификацию и большой опыт. У подавляющего большинства менеджеров и управленцев шанс на успешное принятие управленческих решений, не применяя логические умозаключения, очень мал.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

Московский социально-экономический институт

РЕФЕРАТ

По дисциплине менеджмент на тему “ 1.Рациональные и интуитивные решения. 2. Значение информации в менеджменте ”

Выполнила ученица 3его курса

13группа Чебакова Вера Сергеевна

Ижевск 2010

1. Введение…………………………………………………………………………

2. Глава I. Сущность рациональных и интуитивных решений…………………

1.1. Рациональные и интуитивные решения………………………………….

1.2. Этапы рационального решения проблем………………………………..

1.3. Эмоции и интуитивный рационализм Интеллекта………………………

3. Глава II. Значение и сущность информации в менеджменте…………………

2.1. Определение информации и ее типы……………………………………

2.2. Категории управленческой информации……………………………….

2.3. Источники информации………………………………………………….

2.4. Полезность информации…………………………………………………

4. Заключение…………………………………………………………………..

5. Список использованной литературы……………………………………….

Введение

Менеджмент - это наука об управлении организацией, которая действует в рыночной среде и ориентирована на достижение качества, эффективности и прибыльности.

Для того чтобы сформулировать и достичь целей организации необходимо управление. Управление- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля. Согласно высказыванию Питера Ф.Друкера управление- это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Управление необходимо для координирования всех задач организации.

Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решение является такое, которое реализуется практически - превращается в действие - результативно и эффективно.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - составная часть любой управленческой функции, необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.

Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решения. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый человек в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни - тысячи и тысячи решений.

В современных условиях мирового социально-экономического развития, особенно важной областью стало информационное обеспечение процесса управления, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

Перед управляющим органом обычно ставятся задачи получения информации, ее переработки, а также генерирования и передачи новой производной информации в виде управляющих воздействий. Такие воздействия осуществляются в оперативном и стратегических аспектах и основываются на ранее полученных данных, от достоверности и полноты которых во многом зависит успешное решение многих задач управления.

Нельзя не отметить, что любые принимаемые решения требуют обработки больших массивов информации; компетентность руководителя зависит не столько от прошлого опыта, сколько от владения достаточным количеством информации о быстро меняющейся ситуации и умения ею воспользоваться.

Это необходимо знать и понимать будущим руководителям. От этого зависит не только судьба конкретной личности или предприятия, но и, быть может, судьба России в целом, ее роль на международной арене. Для меня, как для будущего менеджера, “информационный потенциал” играет очень важную роль. Поскольку, наши дни диктуют острую необходимость уверенно чувствовать себя на ногах в обществе, где значение информации для всех сфер общественной жизни постоянно увеличивается. Не вызывает сомнения тот факт, что ключом к успеху в таком обществе будет являться умение четко ориентироваться в огромном океане информации и умение эффективно воспользоваться этой информацией.

Глава I . Сущность рациональных и интуитивных решений

1.1. Рациональные и интуитивные решения

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что "в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Но одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна.
Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов.
Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

1.2. Этапы рационального решения проблем

Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. К примеру мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна.
Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды и представляющейся возможности.
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Правильно определить проблему - значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результат диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Существуют некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения.
Информация бывает релевантная и неуместная. Релевантная информация- это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Поскольку релевантная информация - основа решения, необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Если работники считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых реше ний. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничение корректирующих действий сужают возможности в принятии решений.

Руководитель должен определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Существенным ограничителем всех управленческих решений является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Т.е. менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его эти правом.
Руководителю также необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора - критерии принятия решений. Они выступают качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, можно ориентироваться на критерии стоимости, экономичности, вместимости, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.

Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной. Поэтому принятие решения выступает как процесс, требующий организации и управления.

На любой стадии управления принимаются управленческие решения.

Выделяют три подхода к принятию решений:

• -интуитивный (внутреннее озарение; свойственен для руководителей высшего звена),
• -основанный на суждениях (выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом - здравым смыслом; дешевый и быстрый способ, но подходит лишь для повторяющихся ситуаций и смещает решения руководителя в сторону уже знакомых ему направлений),
• - рациональный (обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта).

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение -- это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Д-р Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция -- это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она -- мой партнер». В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Решение, основанное на суждении, -- это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.

Этапы рационального решения: Рис.7.

Рисунок 7

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы -- определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа лаборантов сказывается на действиях врачей в больнице. Если лаборатория делает ошибку, врач скорее всего усугубит ее, поскольку его решения опираются на данные лабораторного анализа. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему -- значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы -- осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации -- низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.

РЕЛЕВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant -- относящийся к делу) -- это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Поскольку релевантная информация -- основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Изучение процесса коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения -- это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (эта тема рассматривается в разделе, посвященном процессу организации дела). Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. 3. 3.ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап -- формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину. Отобрав альтернативы, необходимо оценить их.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап -- оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. После составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2. На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны -- яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в опенку, принимая во внимание степень неопределенности или риска, о чем ниже в данной главе.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Согласно рис. 8, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Рис. 8

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь -- т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения -- позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Все решения делятся на две группы: программируемые и непрограммируемые.

Программируемые решения построены на базе установленной политики правил и порядков. Например, если менеджер на General Electric получает просьбу о повышении зарплаты от оператора, то решение удовлетворить или нет эту просьбу, является программируемым. Как и большинство крупных организаций (частично из-за профсоюзов) GE работает по системе фиксированной зарплаты. Уровень зарплаты в этой организации не только фиксирован, но чаще всего он оговорен в контракте. И ответ на просьбу об увеличении зарплаты будет скорее всего согласован с общей политикой, которая действует на предприятии.

Непрограммируемые решения могут быть не ограничены, какими бы то ни было дальнейшими правилами и порядками. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем и, как правило, они широко используют личную инициативу менеджера и его личные взгляды. Например, в рассмотренной просьбе оператора об увеличении зарплаты менеджер может обнаружить двусмысленность в политике GE, касающейся вычислений индивидуального рабочего времени служащего. Заметим, что политика предполагает включение больничного времени в рабочее время служащего, но включаются ли сюда невыплаченные надбавки? Оператор считает, что общее время его работы включает время его больничного, а его мастер так не считает. В этой ситуации требуется непрограммируемое решение. Менеджеры вместе с лидерами профсоюзов сначала должны будут исключить двойственность из своей политики, а затем принять конкретное решение по удовлетворению просьбы оператора.

Категории программируемого и непрограммируемого решения не исключают друг друга. Подчас грань между ними стирается, и мы можем найти решение, стоящее между абсолютно программируемым и совершенно непрограммируемым решениями. В случае с оператором обычная просьба об увеличении зарплаты, которая, казалось бы, предполагает программируемое решение, вносит ясность в двусмысленность политики относительно зарплаты в компании. Если эта политика заключается конкретно в том, что представляет собой подсчет общего рабочего времени, то решение будет программируемым. Но так как в данном случае налицо двусмысленность, то необходимо непрограммируемое решение.

Ясно, что в интересах менеджера избегать непрограммируемых решений в вопросах о зарплате. Практический урок, который может быть извлечен из этого примера, состоит в том, чтобы общая программа, на которой строятся программируемые решения, должна быть абсолютно четкой и ясной. Пробелы, существующие в программе, должны быть выявлены и освещены. В данном примере, менеджеры должны были бы решить вопрос еще до того, как возникла спорная ситуация. Это избавило бы фирму от непрограммируемого решения.

Определение различных видов решений имеет важное практическое значение. Определение категории решения предполагает направление действия и помогает менеджеру сформулировать и проанализировать мотивы этого решения. Типы решений раскрываются ниже и даны как противопоставление друг другу. Первый тип - программируемое решение. Второй - непрограммируемое.

6. Особенности интуитивных решений.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основании ощущения того, что он правилен. Для интуитивных решений не требуется анализа ситуации. В мозг человека поступает так много информации, что сознание не успевает обработать ее целиком для принятия решения. Оно ограничивается крупными элементами, составляющими смысл события. Остальные, более тонкие, или мелкие детали, попадают в подсознание, минуя сознательное восприятие. Именно там складывается полная картина ситуации и практически мгновенно выбирается единственно правильный выход. Именно это называется озарением, сверхсознанием, интуицией.

Определенно существует предел нашим сознательным размышлениям, который не стоит насильственно переступать. Когда человек откладывает какую-либо работу, чтобы дать мыслям «созреть», то он прямо рассчитывает на работу своего мышления на подсознательном уровне. При этом сам процесс обработки информации не осознается, а «входит в сознание» лишь его результат.

В подсознании могут быть решены очень сложные мыслительные задачи. Подсознание невозможно отключить, оно продолжает функционировать и тогда, когда мы заняты совершенно другими делами.

Предполагается, что интуиция находит решение, когда человек исчерпал вес возможные варианты, по еще не потерял интерес к задаче. Когда он освободился от шаблона, убедился в его непригодности и вместе с тем сохранил еще увлеченность задачей, интуитивная подсказка дает оптимальный эффект. Чем более упрощена и предельно схематизирована проблема, тем вероятнее интуитивные нахождение решения. Оно скорее приходит в тех случаях, когда человек осмысливает малопривычную проблему, для решения которой у него еще не сложились и не автоматизировались интеллектуальные навыки.

Интуиция – это особое чутье, проницательность, присущая человеку. Интуицией обладает далеко не каждый. Предсказания по интуиции делаются, как правило, без каких-либо расчетов, по наитию. То, что мы называем озарением, или шестым чувством, – и есть интуиция. Это озарение посещает наиболее опытных, обладающих широким кругозором менеджеров, располагающих минимальным временем, не имеющих возможности долго раздумывать над ситуацией. Решения руководителей высшего звена управления часто интуитивны. Они используют интуицию как один из своих приемов по принятию наиболее важных решений. Этот способ также используют творческие личности.

Пифагор был убежден: чтобы познать суть, меру и связь явлений, надо пробудить интуицию – волшебное и необъяснимое свойство, которое, помимо воли человека, помогает ему проникнуть мысленным взором в загадочный механизм, управляющий вселенной. Уместно вспомнить М. Зощенко. Когда у него не выходило какое-то место в рассказе, он откладывал работу на утро со словами: «Ничего, в духовке дойдет», рассчитывая на работу подсознательного мышления.

Великолепной интуицией обладал Герберт Уэллс. В 1889 г. в своих романах он предсказал создание боевого лазера; в 1899 г. – бытового видеомагнитофона; в 1901 г. – автомобильных пробок; в 1903 г. – танкового сражения; в 1914 г. – ядерного оружия. Век спустя выяснилось, что сбылось более 80 % его предсказаний.

Жюль Верн, не будучи ученым, в своих книгах предсказал появление самолета и вертолета, подводной лодки и космического корабля. Из 108 предсказаний Ж. Верна сбылось 98.

Человек может дать себе задание во время сна найти решение по какой-либо проблеме. Именно так создал свою знаменитую периодическую систему элементов Д.И. Менделеев, так писал мелодии Р. Паулс.

Однако творчество нельзя считать полностью подсознательным процессом. Предварительное накопление материала осуществляется под контролем сознания. Специалистами выработан рад правил, позволяющих активизировать подсознательное мышление.

– Проблема, требующая решения, должна быть тщательно сформулирована. Ответы подсознания в значительной мере зависят от этого.

– Исходная, накопительная информация, фиксируемая мозгом, должна быть подана «не навалом», а строго структуризированной, разложенной «по полочкам».

– Конкретные, узконаправленные вопросы важно сформулировать так, чтобы они приобрели наиболее лаконичную, удобно–понимаемую форму. Конкретные вопросы играют роль «крючков», которыми извлекаются идеи.

– Лучше не откладывать в сторону нерешенную задачу без чувства хотя бы небольшого успеха. Нужно уяснить себе какую-нибудь сторону вопроса к моменту, когда мы прекратили работать над решением.

– Чтобы вызвать подсознательную деятельность, совершенно необходимо сознательное усилие и напряжение. Только в состоянии напряженной сосредоточенности можно понять тайну сущего. После перерыва проясняются лишь те проблемы, решения которых мы желаем всей душой или над решением которых мы напряженно работали.

С интуитивным определением вероятности тесно связан так называемый «принцип практической уверенности»: «Если вероятность события мала, то следует считать, что в однократном опыте – в данном конкретном случае – это событие не произойдет. И, наоборот, при большой вероятности событие следует ожидать».

Интуитивный способ принятия управленческих решений одновременно и труден, и легок. Труден потому, что требует большого опыта и знаний, а легок – т.к. не нуждается ни в каких сложных вычислениях.

Люди, пренебрегающие интуицией, лишают себя мощного источника, который может очень пригодиться при принятии решений. Мы признаем за животными способность следовать своим инстинктам, но сами не расположены принимать тот факт, что человеческое существо способно понимать вещи, лежащие за пределами его рационального мышления. Необходимо поддерживать и развивать интуицию, а не подавлять ее.

Руководителю довольно часто приходиться делать выбор из двух альтернативных вариантов решения в условиях неопределенности. Для подобных случаев очень интересен метод, описанный Зигмундом Фрейдом, суть которого заключается в следующем:

– берется обычная монетка;

– каждый из вариантов решений кодируется «орлом» или «решкой»;

– путем подбрасывания монетки ведется учет выпадения «орла» или «решки» для преобладания одного из решений;

– выпадающие решения сравниваются с внутренней (интуитивной) оценкой.

При этом, если оно не вызывает внутреннего протеста, то принимается, если же поднимается волна несогласия с выпавшим жребием, то поступается наоборот. Непременным условия применения этого метода является наличие приобретенного опыта работы в соответствующей области. Этот метод приведен не столько для прямого следования ему, сколько для демонстрации возможностей использования и развития интуиции.

К сожалению, механизм интуиции еще не изучен до конца, что дает повод воспринимать ее несколько настороженно. Между тем, бесчисленное множество факторов не оставляет сомнения в том, что процесс познания не обязательно должен быть сопряжен с развернутыми логическими доказательствами. Если в каждом конкретном случае попытаться аргументировать весь процесс принятия решения, то во многих случаях оперативное принятие решений оказалось бы невозможным. В обстановке рыночных отношений, когда постоянно меняются внешние факторы, потребность в принятии решений при недостатке информации возрастет и тогда воспользоваться подсказкой интуиции не только позволительно, но и обязательно.

Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с обретением опыта, следствием которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности и, с точки зрения статистики, шансы его на правильный выбор не велики.

Однако полностью доверяться интуиции не следует. Интуиция должна дополнятся логикой, критической оценкой интуитивного умозаключения. Связано это с тем, что интуитивные умозаключения могут быть истинными, а могут быть и ложными. В основе ошибочных интуитивных умозаключений лежат психологические причины и особенности восприятия людей.

Одна из самых частых ошибок интуиции - игнорирование законов математической статистики, в частности, неправильная оценка случайностей. Интуиция склонна рассматривать последовательность случайных событий как самокорректирующийся процесс, в котором отклонение в одну сторону влечет за собой отклонение в другую для восстановления равновесия.

Видимо, законы математической статистики можно сознательно освоить и применять, но они не становятся частью интуиции, не входят в мыслительный аппарат, которым оперирует подсознание. Интуиция руководствуется рассуждением, исходящим из здравого смысла и практического опыта, а не математических абстракций.

Другая частая ошибка интуиции - пренебрежение размерами выборки. Ограниченное, явно недостаточное число событий, на основе которых делаются умозаключения, приводит к ошибочным выводам.

Нередко ошибается интуиция при оценке частоты тех или иных явлений. Это связано с особенностями человеческой памяти фиксировать яркие, необычные, из ряда вон выходящие явления и события или те, которые сопровождались повышенным эмоциональным возбуждением. Подобные события легче воспроизводятся памятью и кажутся более частыми.

Типичная ошибка интуиции связана с оценкой вероятности сложных событий на основе интуитивного заключения о вероятности элементарного события.

Интуиция нередко подводит и в случаях «мнимых корреляций» двух событий. Суждение о том, как часто совпадают два события, основывается на том, насколько сильна в памяти ассоциированная связь между ними. Но сила этой связи определяется не только частотой совпадения событий, но и эмоциональной окраской, сравнительной неравностыо совпадения и т.п. Поэтому интуитивные заключения о частоте совпадения двух событий, основанные на силе ассоциативной связи, нередко оказываются ложными.

Интуиция выручает при высокой неопределенности ожиданий как внутренних факторов системы, так и параметров внешней среды, при которых применение аналитических и логических способов мышления теряет смысл.

Интуиция человека при условии достаточного опыта в конкретной области в этих случаях играет исключительную роль. При этом на подсознательном уровне в результате сложных мыслительных процессов с учетом субъективного восприятия, эмоциональных переживаний и интересов прогнозируется вероятностная модель будущего. Следует отметить, что этот процесс сугубо личностный, каждый из людей имеет собственный набор параметров и предпочтений, а мозг человека обладает удивительной способностью устанавливать их приоритет и оперировать ими, выдавая в сознание готовый вариант решения.

Помня о достоинствах, нужно знать и о недостатках интуиции. Это, во-первых, отсутствие доказательной силы. Интуиции бывает достаточно, чтобы найти оптимальные решения, но не хватает для того, чтобы убедить окружающих в правильности этого решения. Для этого требуются доказательства.

Во-вторых, интуитивные решения – это решения здравого смысла, который, как правило, консервативен. Стереотипность мышления не всегда приводит к успеху.

В-третьих, интуитивные догадки могут быть ложными (просто об этом редко вспоминают – когда «озарения» оказываются верными, то о них помнят и пишут, а об ошибочных, как правило, забывают).

В-четвертых, доступность и легкость использования интуиции может привести руководителя к ложным выводам. Необходима особая способность интеллекта к извлечению правильных интуитивных умозаключений. Как заметил П. Валери: «Интуиция без интеллекта – несчастный случай».

Интуитивная оценка вероятности не всегда может служить основой для принятия решений, особенно в тех случаях, когда оно принимается в нестандартных, непривычных ситуациях.

Деление яблока на 4 равные части не поставит в тупик никого. Индивид возьмет в руки нож и сделает два движения: пополам и еще раз пополам. А если вместо яблока представить земной шар и попробовать его разделить (мысленно, конечно) таким же образом, но так, чтобы последняя из половинок была размером с атом? Сколько движений предполагаемым ножом нужно сделать? В голове крутятся варианты от миллиона и больше. … Однако на самом деле – всего около 170. Причина такой грубой ошибки в том, что мы сталкиваемся в этом случае с задачей непривычной, в решении которой у нас нет никакого опыта.

Интуитивное решение должно быть подготовлено опытом. «Случайные» открытия делают лишь люди подготовленные, они не могут возникнуть на пустом месте, им должны предшествовать поиски, основанные на применении обычных методов, опыт решения подобных проблем, житейский опыт, наконец. Луи Пастер говорил по этому поводу: «Случай помогает только уму, готовому им воспользоваться». Однозначно можно утверждать, что интуиция – это то, что очень ценится в менеджменте, и к голосу ее необходимо прислушиваться. Однако ориентации только на интуицию явно недостаточно, и предшествующий опыт, и здравый смысл сбрасывать со счетов нельзя.

7. Решения, основанные на суждениях.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Менеджер использует знания о том, что случалось в аналогичных ситуациях ранее для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, руководитель выбирает ту альтернативу, которая приносила успех в прошлом. Суждения – это мыслительная работа, и решения, основанные на суждениях, принимаются быстро и не требуют дополнительных затрат. Большинство решений руководителей среднего и низового звена основаны на суждениях.

Способность применять навык, приобретенный при решении одной задачи к решению другой, является весьма существенной для руководителя. Для этого необходимо научиться подмечать в решаемой задаче, что сможет пригодиться и в будущем при решении других задач.

Метод аналогии особенно действенен при использовании собственного опыта путем сопоставления возникшей задачи с некогда успешно решенной аналогичной проблемой.

При решении технических и организационных проблем используют личную, прямую и биологическую аналогии.

Личная аналогия строится на отождествлении творца с объектом исследования. Альберт Эйнштейн, судя по воспоминаниям, нередко допускал отождествление себя с априорными математическими конструкциями.

Подобным методом в годы войны штаб английского флота сумел разработать эффективные приемы борьбы с торпедами фашистских подводных лодок. Группе офицеров было предложено представить себя на корабле, атакованном торпедой. Кто-то из офицеров после долгих и бесплодных аналогий вдруг предложил: «Я бы выстроил всех матросов вдоль борта и скомандовал дуть изо всех сил!» Идея была реализована в техническом исполнении: для отгона торпеды использовали насосную технику. Мощные струи отклоняли торпеду от курса и она миновала корабль. Тысячи жизней английских моряков были спасены.

Прямая аналогия осуществляется сравнением параллельных фактов. Например, проблема одной подводной конструкции была решена на основе наблюдения за тем, как черви прокладывают себе ходы в дереве: червь конструирует трубку для себя по мере того, как он продвигается вперед.

Биологическая аналогия используется для исследования систем управления организациями и заключается в проведении аналогии между способами и особенностями управления жизнедеятельностью живых организмов и организациями.

В целом, имея положительное значение, эти решения непригодны в нестандартных ситуациях. В этих случаях возникает множество факторов, которые необходимо учитывать. Не имея опыта, руководитель не может все факты охватить и сопоставить, если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты решений.

Руководитель, который чрезмерно подвержен суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать всего нового. Многие из нас – рабы прямолинейного мышления, поэтому очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делали это именно так!», и с большой неохотой что-либо меняем.

Решения, основанные на суждениях, кроме того, имеют склонность к шаблону. О наличии и некоторых закономерностях шаблона в действиях человека можно судить по следующему примеру. Как и всякая лотерея, «Спортлото» требует от участников определенного решения. В данном случае, вычеркнуть 6 цифр из 49 или 5 из 36. Решения подавляющего большинства участников (а их примерно 1/3 населения планеты) были шаблонными, стереотипными. Наиболее часто вычеркивалась цифра 7 (видимо, у этой цифры большое число поклонников и многие считают ее счастливой). Примерно в 5 раз чаще вычеркивались цифры до 31 (число дней в месяце не превышает 31 – многие избирали их соответственно памятным датам). Играющие избегали зачеркивать цифры, стоящие рядом, и вообще избегались любые закономерности. Считалось, что чем беспорядочней вычеркивание, тем вероятность выпадения этих цифр выше; не задумывались и о том, что лототрон выбрасывает любые комбинации из 5 или 6 цифр с равной вероятностью. В выигрыше оказывались те, чьи решения отличались от шаблонных. Ведь в «Спортлото» чем больше счастливчиков, тем меньше выигрыш каждого из них. Шаблонное же поведение – явление массовое. И если лототрон выкинул стереотипное сочетание, то количество выигравших оказывается очень большим, а выигрыш, соответственно, маленьким. Нешаблонные же ходы лототрона приводят к малому количеству больших выигрышей.

Слабой стороной решений, основанных на суждениях, является их субъективность, которая обусловлена как характером руководителя, так и его личной компетентностью, определяемой опытом и образованием.

Устранить субъективизм, существенно повысить вероятность правильного выбора, можно только подходя к решению рационально.

8. Процесс принятия рационального управленческого решения.

Рациональное решение принимается на основе объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта.

Этапы принятия рационального решения:

1. Диагностика проблемы (признание симптомов затруднений, выявление релевантной информации).

2. Идентификация ограничений и критериев. Идентифицировав ограничения, менеджер должен установить стандарты для оценки альтернативных вариантов, которые называют критериями принятия решения. В качестве критериев обычно выступают экономические показатели эффективности решения проблемы (бюджет, прибыль и т.д.)

3. Выявление альтернатив. На этом этапе отбираются несколько альтернатив, удовлетворяющих вашим заданным критериям и всесторонне оцениваются.

4. Оценка альтернатив. Приступать к оценке альтернатив нужно только после составления перечня всех идей. Обсуждаются все идеи, выявляются положительные и негативные возможные последствия принятия того или иного решения, риски, присваиваются баллы.

5. Выбор альтернативы. Выбирается альтернатива с самым позитивным общим итогом. Исследования показали, что менеджер часто выбирает «удовлетворяющую», а отнюдь не «максимизирующую» альтернативу. Оптимальное решение часто становится недоступным из-за нехватки времени и возможности учесть всю релевантную информацию.

6. Реализация. Е.Харрисон подчеркивает: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его реализации». Чтобы решить проблему, решение надо реализовать. Для этого требуется привести в действие весь процесс менеджмента, и особенно функции организации и мотивации.

7. Обратная связь. На этом этапе менеджер отслеживает фактические результаты принятого решения, сравнивает их с выбранными критериями и в случае расхождения вносит коррективы в ход его выполнения.

9. Основные требования, предъявляемые к управленческому решению.

Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:

1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.

3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т.е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников.

И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Например, принимая решение о пожизненном найме работников руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение лояльности работников и поддержание корпоративного духа будет, в долгосрочной перспективе, выгоднее для предприятия.

Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения.

В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу.

4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.

5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.

7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.

10. Условия разработки качественных управленческих решений.