Этих средствах руководитель компании является. Кто такой настоящий руководитель и какими качествами он должен обладать? Значение стиля руководства

Этические нормы представлены ценностями и правилами этики, которые должны соблюдаться сотрудниками и руководителями организации. Могут быть разные варианты. 1. Этические и нормативные нормы соответствуют друг другу. За счет этого выполнение норм облегчается. В частности, следование законам, учитывая этичность законопослушания. 2. Поведение руководителя неэтично, но оно не противоречит законам. Обычно этичное поведение менеджера не регламентируется на законодательном уровне. В числе возможных проявлений нарушений моральных норм на практике стоит отметить:

· брань, грубость;
· неуважение чужой точки зрения;
· нарушение правил общественного поведения;
· неуважение к чужим физическим недостаткам;
· сокрытие изобретений;
· сплетни;
· не соблюдается данное слово;
· руководитель пренебрегает чувствами и здоровьем подчиненных;
· аморальное поведение в быту;
· унижение подчиненных;
· принцип знакомства при подборе кадров;
· подарки от подчиненных, заинтересованных и зависимых людей;
· отказ от обязательств, принятых на себя;
· раскрытие коммерческих и служебных секретов организации;
· невозвращение долга в положенный срок;
· раскрытие источника информации, которая была передана доверительным образом.

Механизмы регулирования поведения срабатывают тогда, когда наилучшим образом проявляются такие качества людей, как совесть, профессиональная честь, долг, нравственная ответственность за свои поступки и дела других. Этический уровень организации характеризуется степенью ориентации ее руководителей и ее рядовых сотрудников в своем поведении и принятии решений на нравственные нормы поведения. На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся:

- демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе;
- его доступность, внимательность;
- умение создать товарищескую атмосферу доверия;
- вежливость и корректность в обращении;
- точность и ответственное отношение к данному слову.

Немалое значение играют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя, Только при этом условии нормы служебного этикета может помочь руководителю общаться с людьми более эффективно. Постоянное общение руководителя с подчиненными поднимает его авторитет и уровень доверия к нему, влияет на социально психологический климат в коллективе. Эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе "настроя" сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным. Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций.

Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и "дурные привычки". Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки. Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, необходимо прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом. К типичным ошибкам относятся случаи, когда:

* руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;
* "зациклен" на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине;
* ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;
* постоянно проповедует свои замыслы;
* не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;
* увлекается бумаготворчеством;
* малодоступен территориально и во времени;
* не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.

Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения. Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки.

Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что "сильный никогда не унижает" и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа "лентяй", "бездельник", "тупица" и т.д. Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого.

Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося. Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки. Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста. Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя. Типичная ошибка молодых руководителей -- стремление стать "своим" среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства.

В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен. Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы. Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики -- не предатели.

Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. Таким образом, основа успеха любой современной коллективной деятельности отношения сотрудничества, взаимопомощи.

Одна из важнейших сторон служебного этикета - стиль руководителя в его отношения к подчиненным, те нормы, которые обеспечивают наиболее разумное его поведение с точки зрения интересов дела.

Руководитель должен быть компетентным в своей области человеком.

Если руководитель не обладает необходимой подготовкой, всей полнотой знаний для руководства делом, то создается опасное для дела положение, когда некомпетентный человек получает право решать, а компетентный - обязывается выполнять неквалифицированные решения. Компетентность руководителя - предпосылка его авторитета. Отсюда вытекает существенное требование служебного этикета, относящееся к руководителю любого ранга, - овладение наукой управления, совершенствование профессиональных знаний, повышение общей культуры, без которой нельзя всерьез говорить о выполнении всех требований служебного этикета.

Руководитель получает разнообразную информацию, на основе которой он должен решить ту или иную проблему и отдать соответствующие распоряжения. В этой ситуации большое значение имеет этическая сторона, соблюдение правил этикета.

Руководитель никогда не должен считать себя специалистом во всех вопросах, решаемых коллективом. Руководитель, некомпетентный в каких-либо специальных вопросах, за решение которых он хотя и отвечает, но практически ими не занимается (а занимается кто-либо из подчиненных), не должен стесняться того, что знает меньше подчиненного. Обратившись к подчиненному с такими примерно словами: «В этом вопросе вы более компетентны, чем я, каково ваше мнение?»,- руководитель, со вниманием относящийся к квалифицированным мнениям подчиненных, обеспечивает себе хороший деловой контакт с ними, приобретает репутацию человека, лишенного зазнайства и чванливости.

Пост, который занимает руководитель, механически не делает его более компетентным во всех вопросах, чем его подчиненные. Дальновидный, умный руководитель никогда не выскажет окончательного мнения, не выслушав и не оценив всесторонне мнения подчиненных, в том числе и те, которые в корне расходятся с его мнением. Если руководитель не анализирует разные точки зрения, нетерпеливо перебивает подчиненных («Все и так ясно»), то он не может всесторонне оценить и решить сложные вопросы, возникающие в процессе руководства. Поэтому с самого начала руководящей деятельности очень важно научиться не отметать чужие взгляды лишь потому, что они чужие.

Корректность, выдержка необходимы для успеха в деле и для создания деловой атмосферы в коллективе.

Но в то же время руководитель обязан принимать решения, требовать их выполнения от подчиненных и нести ответственность за принятое решение. Авторитет решения, а значит и руководителя, будет сильнее, если это решение основано на разумном подходе, целесообразности, всесторонней продуманности, а не на административной силе.

Если руководитель допустил ошибку, как быть в таком случае? Признать ошибочность своей точки зрения, позиции или сделать вид, что ничего не произошло, умолчать? Легче и проще умолчать, а мудрее и принципиальнее - признать ошибку. Умение признать ошибку перед людьми - это качество сильного и умного руководителя, который много знает, умеет, но - ничто человеческое ему не чуждо - он может ошибаться.

Служебный этикет обязывает руководителя уметь организовать дело так, чтобы служебные обязанности подчиненных были четко разграничены, и каждый был ответственен за порученный участок работы. Доверие к человеку должно сочетаться со строгим контролем за исполнением. Руководитель не должен допускать раздражительности, грубости, равнодушия к людям. Это унижает человека, отражается на отношении к делу, эффективности труда.

Умение выслушать и внимательно отнестись к мнению других - одно из тех качеств, которые обязательно должен иметь руководитель. В процессе общения руководителя с подчиненными способность слушать и слышать собеседника играет значительную роль.

Один из самых известных в последние двадцать лет представитель делового мира США Ли Якокка, председатель совета директоров компании «Крайслер», в книге «Карьера менеджера» (Пер. с англ.- М., «Прогресс», 1990) справедливо замечает, что не каждый менеджер обязан быть оратором, «но это же стыдно, когда человек больших способностей не в состоянии понятно рассказать о своих замыслах, выступая перед советом директоров или соответствующим комитетом. Однако хорошему менеджеру нужно уметь слушать по крайней мере так же, как уметь говорить.Слишком много людей не могут уразуметь, что подлинное общение - процесс двусторонний. Если вы хотите внушить работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Мне, как менеджеру, самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть».

Парламентский корреспондент «Нового времени» Н. Андреев замечает: «Руководителей, которые способы «выбить» план, дополнительную продукцию - криком ли, нажимом, приказом, громыханием кулака по столу,- мы имеем предостаточно и убедились: они не способны кардинально изменить ситуацию. Их ведь интересует только уголь, лес, металл, а люди - лишь как средство достижения плановых показателей.

А вот министров, которые бы действовали элегантно, научно, использовали бы экономические методы, умели бы разговаривать и договариваться с людьми, достигать компромисса, у нас не было. И кто знает, может, они сумели бы предвидеть и предупредить забастовки, а не гасить их, когда они уже вспыхнули. Отпечаталось в памяти,- продолжает автор корреспонденции,- как Михаил Щадов, только что назначенный министром угольной промышленности, щедро раздавал рукопожатия народным депутатам: «Спасибо за доверие. Постараюсь оправдать». Он вышел из зала заседаний Верховного Совета и, потирая руки, на моих глазах и в присутствии других людей объявил своей свите: «Значит так. Сначала полечу в Кузбасс. Потом на Украину. Затем в Казахстан. И где-то в конце августа на Урал. Прижму кое-кого так, что они у меня запищат».

Нормальным взаимоотношениям в коллективе не способствует и привычка руководителя комментировать слова выступающего на трибуне оратора - подчиненного, прерывать его в ходе выступления, а иногда (к сожалению) и грубо обрывать на полуслове, если мнение по обсуждаемому вопросу не совпадает с мнением руководителя.

Допущенная руководителем грубость или резкость подавляет человека, лишает интереса к работе, способности творчески мыслить. Характерно, что руководитель, проявляющий грубость и бестактность в общении с подчиненными, в кабинете вышестоящего начальника бывает вежлив, предупредителен. Ничего удивительного нет. Перевоплощение легко объясняется отсутствием истинной культуры, невоспитанностью.

«Нужны ли нам элегантные министры?» - такой вопрос задает корреспондент. И в самом деле. Кто достоин быть министром? «А может, действительно настало время элегантных министров? - продолжает задавать вопросы парламентский корреспондент.- Министру пришлось изменить программу своих ближайших действий и вылететь в Кузбасс раньше, чем он, видимо, планировал. И разговор ему там пришлось вести совсем в ином тоне, нежели тот, на который он настраивался. Не он прижал, а его прижали шахтеры списком требований».

Служебный этикет требует соблюдения этических норм в ситуации психологически не очень приятной для руководителя: подчиненному необходимо сказать о недостатках в работе. Воспитанный руководитель, вызвав к себе подчиненного, не будет начинать разговор-с упреков, пока не выяснит все обстоятельства дела, пока не выслушает объяснений. Оценка действий подчиненного может быть резкой по существу, но форма должна быть корректной, свидетельствующей об умении руководителя держать себя в рамках общепринятых приличий в любых ситуациях. Проявить корректность - значит сохранить достоинство, не опуститься до уровня распущенного обывателя.

В служебных отношениях корректность помогает устранить то, что мешает интересам дела, создавая ненужную напряженность. Не менее важна в служебных отношениях тактичность - чувство меры, умение ощущать границу, за которой в результате слов или действий возникает незаслуженная обида. Иногда совершенно правильное по существу замечание облекается в обидную форму, которая отвлекает внимание от содержания высказывания. Подчиненный, будучи задет, неспособен воспринять то разумное, что содержится в замечании руководителя. Тактичный руководитель не задаст вопроса, который поставит собеседника в неловкое положение. Навязчивость, назойливость, даже если они вызваны самыми лучшими побуждениями, например, желанием помочь, вызывают отрицательную реакцию. Чувство меры, позволяющее проявить уважение к достоинству другого человека и вместе с тем обнаружить собственное достоинство, - вот к чему сводится тактичность.

Есть еще одно правило служебных отношений: руководитель должен оберегать авторитет подчиненных. Отбросив личную неприязнь, если она имеется, подавляя в себе отрицательные эмоции, руководитель должным образом оценит успехи подчиненного, будет всячески их поддерживать. Умный руководитель не будет приписывать себе заслуги подчиненных. Руководитель, который положительно относится только к своим служебным успехам, который не способен по достоинству оценить достижения подчиненных и показать их в коллективе, доказывает своим поведением, что он плохой руководитель. Наоборот, чем больше руководитель показывает заслуги подчиненных, тем лучше он как руководитель коллектива: он хорошо подобрал работников.

Любому руководителю нередко приходится выступать перед коллективом. Тон выступления, акценты, соотношение «металла» в голосе и слов, рассчитанных на убеждение, должны быть особенно продуманы.

Непреложным требованием служебного этикета является строгое соблюдение регламента, что выражает более общую норму этикета - необходимость максимальной экономии времени и четкости, предельной ясности во всех служебных разговорах. Недопустимы нарушения регламента во время различных собраний и заседаний, когда утверждается или является общепринятым регламент один для всех и действует совсем иной регламент для руководителя; иногда он выступает вообще вне всякого регламента.

Служебный этикет

До сих пор мы говорили о требованиях этикета, относящихся к руководителю. Это одна из сторон служебного этикета. Другая сторона - правила служебного этикета, обращенного непосредственно к рядовым работникам или к подчиненным, правила, которые определяют, как они должны вести себя по отношению к руководителю и друг к другу. Дисциплина, неукоснительное выполнение служебных распоряжений руководителя, сделанных в рамках его компетенции, составляют важнейшее требование служебного этикета, обращенное к каждому работнику.

Как совместить требования субординации, то есть подчиненности, входящее в понятие трудовой дисциплины, со стремлением подчиненного отстоять самостоятельное мнение по тому или иному деловому вопросу? Культурный работник, оказавшись в такой ситуации, не будет кричать, хлопать дверьми кабинета руководителя, скандалить, угрожать ему. В таких случаях подчиненный так же, как и руководитель, обязан действовать, строго придерживаясь рамок трудового законодательства, правил внутреннего распорядка.

Неприятное впечатление производит человек, который начинает жаловаться на производственные, деловые просчеты руководителя, «сигнализировать» не тогда, когда эти промахи или нарушения были, а после того, как он почувствует себя лично в чем-либо ущемленным. Выходит, руководитель был для него хорош, пока не задевались его личные интересы. Как только это случилось - пусть будут «обнародованы» все действительные и мнимые грехи руководителя. Не очень-то красиво выглядит и человек, который начинает критиковать своего руководителя лишь в том случае, когда вышестоящие инстанции принимают решение снять его с занимаемой должности. А раньше? Раньше он не хотел «портить отношений», заботился о своем личном спокойствии и благополучии. Интересы дела у него были на последнем месте. В этой связи следует обратить внимание на то, что доброжелательная, конструктивная, направленная на осуществление интересов дела критика является неотъемлемым правом подчиненного.

Иногда вежливость, тактичность смешивают с проявлением угодничества, подхалимства. Это разные вещи. Вежливость, доброжелательность должны проявляться ко всем, в том числе и к руководителю. Угодничество, подобострастие подчиненного перед начальником всегда осуждалось людьми с чувством собственного достоинства, развитым самосознанием, независимостью мнений и суждений о людях и деле. Это Молчалив из «Горя от ума» признавался:

Мне завещал отец:

Во-первых, угождать всем людям без изьятья. Хозяину, где доведется жить, Начальнику, с кем буду я служить; Слуге его, который чистит платье, Швейцару, дворнику для избежанья зла, Собаке дворника, чтоб ласкова была.

Важнейшее требование, предъявляемое служебным этикетом к каждому работнику, - аккуратность: чистота рабочего места, выполнение элементарных требований санитарии н гигиены.

И еще одно всеобщее правило: в коллективе курить можно только с разрешения всех присутствующих, ибо говорят: «Если курящие имеют право на существование, то некурящие - тоже».

Правила предложения огня при закуривании - те же, что и при представлении: младший предлагает старшему, мужчина - женщине. Если предлагаете закурить от спички - дайте ей хорошо разгореться.

При разговоре папиросу, сигару, трубку обязательно вынимают изо рта и не пускают дым в лицо собеседнику. Совершенно недопустимо разговаривать и держать сигарету в углу рта, этим жестом показывают свое презрение к собеседнику.

В обществе, прежде чем закурить, удостоверьтесь, есть ли поблизости пепельница, иначе вам придется стряхивать пепел туда же, куда и класть обгоревшую спичку, затем и окурок - в свою спичечную коробку, так как нельзя посыпать пеплом ковер или просто пол, отряхивать пепел с сигареты в чайное блюдце и гасить ее в цветочном горшке.

Гасить окурки нужно тщательно, не оставляя их чадить. И у нас, и на Западе не принято «прикуривать» сигарету от сигареты другого курящего. На Западе не принято курить на улицах даже мужчинам, а закурившая на улице женщина будет отнесена к категории «легких».

Заключение

Исходя из всего вышесказанного, мы можем сделать вывод, что внимание к другим, вежливость, благожелательность, чувство товарищества по отношению к работающим рядом с вами - вот те качества, которые выше всего ценятся в каждом коллективе. Если они присущи большинству его членов, да еще сопровождаются высокими профессиональными данными и дисциплиной, то такой коллектив всегда будет работать успешно даже в трудных условиях.

Овладение навыками делового общения является необходимым для будущих деловых людей: юристов, менеджеров, экономистов и других. Это не просто, как кажется, но и не сложно. Эти навыки в будущем могут сыграть важную роль при заключении сделки или подписании контракта. Поэтому мы считаем, что нам всем еще предстоит многому научиться, чтобы в будущем не теряться в нашей профессиональной деятельности. Деловой человек, действующий по правилам этикета, производит наилучшее впечатление на окружающих, не прикладывая к этому дополнительных усилий и сохраняя при этом собственное достоинство.

Об этике управленческого консультирования обычно много говорят на разных профессиональных сборищах, но писать об этом не принято. Потому что социальное пространство ограничено, все более-менее серьезные консультанты знают друг друга, мало ли что… Сегодня я о нем, а завтра — он по моей репутации… А репутация — это заказы, а заказы — это деньги и вообще благосостояние. Так и молчим, создавая благоприятную среду для всяческих проходимцев и жуликов. А потом по ним судят обо всем консультационном сообществе. Так наша деликатность и бережное отношение друг к другу оборачиваются бедой для всего профессионального сообщества.

Этические проблемы управленческого консультирования можно разделить на три большие группы: проблемы взаимодействия консультантов между собой, проблемы поведения консультантов по отношению к клиентам и проблемы поведения клиентов по отношению к консультантам. С моей точки зрения первая группа проблем целиком и полностью определяет содержание второй. Поскольку человек существо системное и целостное, и то, как он ведет себя со своими собратьями по ремеслу, неминуемо становится его способом поведения с клиентами. И, — не отбрасывайте эту мысль с ходу! — обе эти группы во многом определяют, как будет действовать клиент по отношению к консультанту.

Почему, тем не менее, необходимо говорить об этических нормах в работе консультантов? В первую очередь потому, что любое нарушение этических норм ведет к самым негативным и разрушительным последствиям, Так, клиент не получает помощи от консультанта. По всем линиям взаимодействия возникают деструктивные конфликты. Падает авторитет профессиональной деятельности консультантов. В клиентских организациях наступает "интеллектуальное голодание", часто ведущее к летальному для организации исходу. Нарушается зыбкая устойчивость становления рыночного менталитета и рыночной экономики в стране в целом… И многие другие негативные последствия.

Есть еще один вопрос, который надо бы отметить. Говоря об этических проблемах консультантов, нельзя не говорить о нарушениях этических норм. А это "бросает тень" на сообщество. Мне же этого не хочется. Давайте выйдем из этой ситуации так. Будем рассматривать случаи отклонения от этических норм в консультировании как предостережение для клиентов и консультантов, как способ включения "тревожного звоночка", который будет предупреждать каждый раз, когда потенциальный клиент или консультант столкнутся с "нарушителем конвенции".

Итак, этические проблемы группы номер один : нормы и принципы, которые чаще всего нарушают консультанты во взаимодействии друг с другом.

1. Очерняют коллег перед потенциальными клиентами в целях получения заказа или просто "по доброте душевной" . Меня всегда изумлял восторг, с которым некоторые смакуют негативную информацию о других людях. Таким ничего не стоит с каннибальской улыбкой сказать о коллеге: "А, этот. Так его клиенты лечатся после его консультирования… И жена ушла от него недавно…". Казаться на фоне облитого грязью коллеги большим, светлым и квалифицированным — вот направленность таких людей. И пожинать плоды грязных дел своих. Но: зло, выпущенное в мир, всегда возвращается к человеку в удесятеренном размере. Это — закон человеческой жизни.

2. Воруют методы и другие инструменты, представляющие ноу-хау коллег . Я уже как-то писал о плагиате в науке . Явно выделяется три типа плагиаторов. Первый: плагиатор-бандит. Этот просто берет чужие наработки и присваивает их себе с ясными глазами. И истово говорит везде о своих гениальных достижениях. Второй тип: плагиатор-жулик. Этот кое-как видоизменяет украденное и присвоенное. Ну а раз что-то добавил от себя — сам Бог повелел считать это своим. И третий тип: плагиатор-вор. Иногда это — "добросовестно заблуждающийся". Иногда — "Украл — покрснел, украл — покраснел…" А чаще и не краснеют.

3. Приписывают себе заслуги других . Чаще всего с этим можно встретиться в рекламных материалах. Например, значительная фигура в сфере консультирования объявляет, что она создала нечто "впервые в России". А за пять-семь лет до этого другая "фигура" создала это "нечто" в развитой форме, дающей серьезный практический эффект. Поэтому, когда я слышу о том, что кто-то из коллег что-то "создал впервые в России", а то еще и "в мировой практике", — я настораживаюсь и отношусь к этим декларируемым подвигам осторожно. Самый объективный судья — время. И именно оно имеет право судить, кто сказал первым "А". А если сам человек кричит об этом — для меня это всегда сомнительно.

4. Рекомендуют друг другу "плохих" клиентов (которые либо не платят, либо не этичны, либо скандальны и т. д.), чтобы "сделать другому приятное". Конечно, это нарушение может трактоваться и иначе. Например: если ты такой крутой консультант, попробуй, справься с этим клиентом… А потом с интересом наблюдают, как попавшийся на провокацию коллега, "истекая кровью", пытается спасти свою репутацию и заработать денег. И бывают очень огорчены, когда у него это получается.

Этические проблемы группы номер два : этические нормы и принципы, которые чаще всего нарушают консультанты при взаимодействии с клиентами.

1. Обещают то, что сделать не могут, или что сделать вообще невозможно . Дело в том, что есть вещи, которые, при определенных подходах, сделать невозможно. Например, невозможно ничего изменить в организации, если не работать в рамках человеко-ориентированного подхода. Технократически и натуралистически мыслящие консультанты прочитали или услышали о том, что любую организацию можно сделать сверхприбыльной. И пытаются делать это… через совершенствование бухучета, либо повышение юридической грамотности персонала, либо через совершенствование финансовых схем и тому подобное. Что в принципе не позволяет решать задачи подобного класса. Можно считать эти ситуации тем же "добросовестным заблуждением". Однако, подобные вторжения экспертов, которые по недоразумению называют себя консультантами, в живую ткань организации, в большинстве случаев приносит больше вреда, чем пользы (изменение какой-то подсистемы ведет к разбалансировке устоявшихся связей и взаимодействий). Что дискредитирует профессиональных консультантов в глазах руководителей и собственников.

2. Обманывают клиента, пользуясь трафаретной отчетной документацией, в которую подставляются цифры, полученные в данной организации. Этот случай — целая песня. Некоторые крупные консультационные фирмы, опираясь на безусловно верный тезис о том, что бизнес в условиях рынка — явление массовидное и технологизированное, изготавливают некие "типовые документы" (отчеты, проекты, справки и т. д.), в которых курсивом выделены куски текста, которые должны быть заменены "фактурой", полученной в ходе предварительного обследования или диагностики организации. В таких документах и рекомендации — тоже типовые. Беда не в том, что есть повторяющиеся в разных организациях явления и проблемы. А в том, что типовые представления об их решении исходят не из органики, особенностей или истории данной организации, а из чужого опыта, превратившегося в умозрительную схему. Такие решения не могут быть использованы в конкретной организации, а когда используются — не могут решать проблемы этих организаций. Грамотные консультанты понимают это так же, как научно мыслящий человек понимает, что нельзя создать вечный двигатель.

3. Используют работу в этой организации для получения информации в интересах другой, возможно конкурентной. Этот случай — фактически уже криминальный. Поскольку есть понятие коммерческой тайны, и есть закон, защищающий эту тайну. Но в среде консультантов известны случаи, когда близкие отношения с одним клиентом приводят к тому, что консультант, работающий на другого клиента, передает первому информацию о втором. Дабы подтвердить свою лояльность к первому. А возможно и заработать денег. В общечеловеческой морали, вообще-то, это называется предательством. Зная, что такие случаи бывают, некоторые бизнесмены "на берегу", то есть в начале отношений с консультантом, "ставят точки над i". Так, один из бизнесменов, которого мне рекомендовали как "чрезвычайно сложного", "трудного человека", в начале нашего сотрудничества потребовал, чтобы вся команда консультантов подписала "Соглашение о конфиденциальности", в котором штраф за нарушение конфиденциальности составлял 10000 долларов. Мы подписали. Сотрудничаем третий год. Неплохой способ предупреждения утечки информации и наказания на возможную утечку. Рекомендую всем бизнесменам.

4. Используют манипулятивные технологии, позволяющие в обход сознания клиента принудить его действовать определенным образом . Манипулирование и есть, по определению, принуждение человека действовать так, как нужно манипулятору, в обход сознания того, кем манипулируют. Мастера этого дела — многие политконсультанты. Способность манипулировать сознанием электората — показатель уровня профессионализма консультантов в этой сфере. В сфере бизнеса и управленческого консультирования манипулятивные методы используются реже. Может быть потому, что бизнесмены более внимательны и изощрены в работе с людьми. Не исключено, что управленческие консультанты менее испорчены, чем политические. Как это происходит? Например, консультанту надо получить заказ. Он делает предварительную диагностику и, основываясь на ее результатах, рисует будущему заказчику жуткую картину, ожидающую того, если он не прибегнет немедленно к помощи этого консультанта. Задумчивые фразы типа "Может быть уже поздно…", или "Вас ожидает такой острый кризис, какого вы еще никогда не переживали…" И здесь же живописуется оптимистическая картина, которая станет реальностью, если … и так далее. Это — самые простые приемы. Есть и более утонченные. Например, "заякорить" некоторое состояние клиента, чтобы вызывать это состояние, когда речь заходит о денежных вопросах. Или "отзеркаливать" жесты и поведенческие реакции клиента, для возникновения у того чувства близости и понимания с консультантом. Понятно, что в этих случаях "делай с ним, что хошь"… Знать надо об этом.

5. Завышают (чтобы получить больше денег) или занижают (чтобы получить хоть что-то) стоимость работ . "Проси больше — дадут хоть половину" — достаточно расхожая логика, в соответствие с которой действуют многие консультанты. Не точный просчет всех параметров будущей работы, оценка, использование критериев и так далее, а расчет на то, что это повысит имидж, солидность. Я знаю довольно лукавую молодую консультационную фирму, которая установила минимальную стоимость за свою работу 30000 долларов. Я спрашиваю: "И дают?" "А как же, — отвечает мне юное создание, недавно вылупившееся из какого-то заштатного университета. — А мы еще премиальные установили…". Некоторые консультанты, наоборот, занижают стоимость работ, "стесняются", возможно, у них есть совесть. Но в цивилизованном обществе, вообще то, за демпинг порют розгами. Мне как-то один известный вузовский профессор с гордостью сказал: "Я серьезно заработал в этом месяце на консалтинге". "Сколько, если не секрет", — спросил я. "Три тысячи рублей", — важно ответил профессор. Прямо какая-то страна непуганых профессоров. Вот это и есть непрофессионализм в области управленческого консультирования. И нарушение корпоративной этики. Цена должна строго соответствовать объему, сложности и качеству работы консультанта.

6. Нарушают договоренности с клиентом по срокам, объему, качеству и результативности работ. Недавно в самолете, выполняющем рейс Хельсинки — Москва, я познакомился с руководителем юридической фирмы из Финляндии. Мы сидели рядом и быстро разговорились. Я завел разговор на мучающую меня в последнее время тему о гарантиях, которые деловые люди должны давать друг другу, о гарантиях того, что эти гарантии реальны… и так далее. Для него же все было так просто: надо прописать все взаимные гарантии в договоре как юридическом документе, и все. Я говорю, как все? А если кинут? "Нет, — засмеялся он. — Вы же с ним договорились, и записали это в договор". Я осторожно спросил, а у них, что, не кидают? Бывает, говорит, но при этом у человека портится имидж, он теряет авторитет, в результате он потеряет клиентов. А еще есть целая система, суды, арбитражи, еще какие-то органы, которые за всем этим следят. Люди знают это и просто боятся нарушать свое слово. То есть, этическая норма подкреплена системой юридических норм, различных организаций и всем укладом жизни. Ну, допустим, у нас тоже кое-что есть. И суды, и арбитражная система. И про значимость делового авторитета у нас знают не понаслышке. И службы безопасности в серьезных фирмах и банках. И братки всегда на подхвате. Просто человек должен знать, что за нарушение слова, обещания, будут долго и больно бить. Тогда и у нас с деловой этикой будет все в порядке.

7. Организуют работу таким образом, чтобы клиент обращался к этому консультанту еще и еще ("посадить на иглу консалтинга"). Многие зарубежные и наши айтишные фирмы составляют программы таким образом, что после наступления определенного момента у клиента, купившего это программное обеспечение, возникают проблемы: требуется помощь. К кому обратиться? Естественно, к тому, кто делал соответствующий софт и устанавливал систему. Так можно кормиться десятилетиями. И некоторые наши консультанты в области управления — туда же. В конце некоторого периода совместной работы консультант говорит: у вас возникла новая проблема… Я с такими встречался, знаю, могу помочь… Или еще более изощренный ход: вам нужно постоянное консалтинговое обслуживание. В мировой практике это называется "аутсорсинг" (передача сторонней организации выполнения части функций управления). Так может быть, не в этике дело? А в углубляющейся системе разделения труда и прогрессирующей специализации? Это — предмет для размышлений.

Этические проблемы группы номер три : этические нормы и принципы, которые чаще всего нарушают клиенты при взаимодействии с консультантами.

1. Отказываются платить, дискредитируя для этого результаты работы консультанта. Ужасно неприятная ситуация для консультанта. Помню, водитель одной фирмы, который вез нас в незнакомый пансионат для проведения семинара, заблудился, и мы опоздали часа на полтора. Разъяренный руководитель, встретив нас у входа, сказал первую фразу: "Вы опоздали, и я штрафую вас на тысячу баксов". Разговоры были бессмысленны. А поскольку начало было, как вы понимаете, ужасным, семинар пошел очень тяжело, и в конце нам заплатили половину, мотивируя тем, что мы "плохо работали". "Ну и слава Богу", — подумал я с облегчением. Но с этим заказчиком мне бы больше не хотелось никогда встречаться… . Бывают и другие случаи. Когда работа сделана, ее значимость для клиента часто снижается. И за ним, чтобы он заплатил, "приходится бегать" иногда по полгода. Именно поэтому мы всегда стараемся работать со стопроцентной предоплатой. Чего желаю и другим консультантам.

2. Требуют от консультанта большего объема работы за те же деньги, или вообще без них . Норм интеллектуальной, а особенно, творческой, работы в сфере консультационного обеспечения управления и бизнеса практически не существует. Просто люди договариваются, опираясь на общепринятые достаточно расплывчатые понятия о проекте, проблемах, диагностике, решениях и так далее. И действительно, что такое, например, "провести диагностику"? Во-первых, "чего" диагностику, — бизнеса, системы управления, проблем, человеческого потенциала?… Во вторых, это может быть и многомесячное исследование, и двух часовая встреча с коллективом, и просто разговор с первым лицом. Существуют, конечно, целые батареи специальных методов диагностики. Но глубина понимания ситуации зачастую больше зависит не от них, а от интуиции и опыта консультанта. Например, за один час совещания у первого лица я, с моим более чем двадцатилетним опытом консультирования, получу столько же информации, сколько начинающий консультант получит за пол года исследований. А может быть и больше. Значит, мне за час, учитывая мой опыт и глубину понимания ситуации, надо заплатить столько же, сколько ему за пол года работы. Однако клиент, особенно когда он свободен от этических норм, всегда может сказать, что я для этого сделал недостаточно. А дальше — см. пункт первый. Я сталкивался с ситуациями, когда потенциальный клиент пользовался идеями консультантов длительное время вообще бесплатно, постоянно говоря о том, что "вот сориентируемся, а там и большой проект сделаем". Особенно остро этот вопрос стоит в момент "расплаты", если консультант допустил полную или частичную оплату своего труда после проделанной работы.

3. Критически оценивают методы и формы работы консультанта (вмешиваются в его "кухню"), "сбивая" его при этом психологически. Это бывает сплошь и рядом. Так же, как большинство людей и врачи, и психологи, и политики, и знатоки как вообще решать все проблемы, они еще и специалисты в области управленческого консультирования. Недавно на выездном семинаре с одной крупной структурой начальник службы безопасности, огромный, с непроницаемым служивым лицом мужик, целый день доставал меня критическими замечаниями типа: "У вас неправильные методы ведения семинара", или: "Вам здесь следует делать не это, а это…", или: "А почему у вас этот консультант не загружен?" И так он меня достал, что я в какой-то момент подошел к нему близко-близко и сказал с достаточно харизматическим нажимом: "Как ты думаешь, я что-нибудь понимаю в твой безопасности?" Он сначала растерялся, потом боевая выучка сработала, и он отрапортовал: "Нет!". "А я лезу к тебе со своими мнениями по поводу организации работы службы безопасности?" Он сдал назад и уже тише ответил: "Ну, нет…" "А ты что делаешь?" На его лице отразилась тяжелая работа мысли… Бестактное вмешательство работников организации в кухню консультанта — это скорее закон, чем исключение. Ну не будешь же ты ему устраивать ликбез по системному анализу, методологии консультирования, методологии organizaton development и еще двум-трем десяткам обширнейших дисциплин, без которых невозможно стать профессиональным консультантом в области управления? И психологически безумно трудно держать себя в руках, когда тебе дают дилетантские советы, или с важным видом говорят просто глупости.

4. Борются с консультантами против предлагаемых ими изменений, ради которых их и приглашали . Иногда клиенты прекращают работу на пол пути, нарушая при этом технологию изменений в организации и нанося ей этим непоправимый ущерб. Одна из возможных причин — проблемы, возникающие в ходе перестройки бизнеса или системы управления. В последние годы много говорят об "управлении изменениями", поскольку главные трудности сосредоточены здесь. Консультанта, например, приглашают для того, чтобы он помог усмирить распоясавшуюся бюрократию, но эта же бюрократия начинает войну с изменениями и их главным агентом — консультантом, и зачастую выигрывает битву. Ведь именно бюрократия — та сила, которую не могут победить десятилетиями, поскольку она вооружена профессиональными методами борьбы и самозащиты, — доносами, формированием негативного мнения о человеке или какой-то затее, интригами, натравливанием людей друг на друга, разжиганием вражды и конфликтов между группами и так далее, и тому подобное. А поскольку в любой организации есть элементы бюрократии, начинающиеся благодаря консультационному проекту изменения вызывают ее злой дух, и она начинает бороться против того, для чего пригласили консультанта. И первое лицо начинает хмуриться. И тебе уже меньше улыбаются. И решение даже самых мелких вопросов затягивается…

5. Очерняют консультантов перед их возможными будущими клиентами в целях психологической компенсации собственных недоработок или просто по той же "доброте душевной". Ну а когда с консультантами разделались, — естественно, говорят о них плохо. "Работали тут у нас одни, знаем, мол, этих консультантов…" И своим друзьям-приятелям без зазрения совести поносят несчастных консультантов, благо, сдачи получить не могут. И это еще больше усугубляет омерзительность ситуации. Ну так что, "клиент всегда прав"?

6. Устраивают тендеры якобы для выбора консультантов, используя знания и опыт претендентов бесплатно . Три раза я участвовал в таких "тендерах". Пока не раскусил всей подоплеки. Корректные, галантные, умные, озабоченные судьбами развития рынка в России… "Подготовьте, пожалуйста, ваше резюме". "Кроме вас, у нас еще пять консультационных фирм в тендере". "А теперь проведем встречу с собственниками". "Как бы вы решали эту проблему?" "Ничего, подумайте, подготовьтесь". "А для этой проблемы какие методы лучше всего использовать?" "А как этот вопрос лучше решать?" И так далее, месяца два-три. Одна такая фирма взяла на проект "выигравшего" консультанта. Через месяц с треском его вышвырнула, поливая вдогонку всеми возможными помоями. После чего его психика просто не выдержала. Сейчас он инвалид. Слава Богу, что я не выиграл ни одного такого тендера.

Итак, здесь представлена, фактически, микроэнциклопедия нарушений этических норм в мире консультирования. Конечно, этот мир состоит не только из подобных ситуаций. Наоборот, они встречаются не так часто. Однако в таком концентрированном виде нарушения производят сильное впечатление. И стоит призадуматься, осознать собственные нарушения, вспомнив ситуации, когда вы страдали от чьей-то неэтичности. Призадуматься и этим очиститься. Для лечения такого социального нагноения нужен хирургический путь. Что я и постарался сделать.

Когда я закончил эту статью, решил проверить, какое она производит впечатление, и прочитал своему коллеге-консультанту. Реакция мне не очень понравилась: "Будто в грязи вывалялся: примеряешь все на себя". Но не писать же в сотый раз о том, что у консультантов — десятки этических кодексов. Такой кодекс есть в каждой консалтинговой фирме. У каждой ассоциации. В том числе на международном уровне. Что в профессиональное сообщество принимают только тех, кто согласен с нормами этих кодексов. Известно немало случаев, когда за нарушение этических норм человека изгоняли из сообщества. Так вот, здесь я как раз и обозначил нарушения, которые запрещены в сообществе. Это — "кирпич", запрещающий движение, красный свет светофора: этого делать нельзя.

1 В.С. Дудченко. "Онтосинтез жизни". — М.: Изд-во "Граница", 1999. Глава 3. Онтосинтез блефа, сс. 45-50.