Условия применения демократического стиля руководства. Влияние стилей руководства на организацию деятельности подчинённых. Она выделяет три стиля лидерства

ГАОУ СПО «Казанский торгово-экономический техникум»

Введение

1.2. Достоинства демократического стиля руководства

1.3. Недостатки демократического стиля руководства

2. Факторы формирования демократического стиля

2.1. Эффективность демократического стиля руководства

2.2. Качества необходимый в этом стиле руководства

3. Характерные черты для демократического стиля

3.1. Особенности демократического стиля руководства

3.2. То, на чём основан демократический стиль руководства

4. Эмпирическое исследование демократического стиля

4.1. Организация исследования

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Я выбрала эту тему, потому что считаю её наиболее актуальной в данное время. Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия.

Меняется отношение к персоналу предприятий, т. к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий.

Все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке

Сегодня в одной фирме попеременно могут использоваться различные стили руководства, что получило название в западном менеджменте « метод двух шляп». В ряде фирм считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления человеческими ресурсами, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений в том, что люди – персоны, личности – рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо создать.

Цель исследования моей курсовой работы - анализ управленческих стилей и возможностей их использования методом сравнения. В соответствии с данной целью в работе были поставлены следующие задачи:

1.Выявить и охарактеризовать стили управленческого воздействия;

2.В ходе практического исследования выявить методы повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

3.Проанализировать условия необходимые для развития творческого потенциала работников;

4.Определить критические области управленческого воздействия и задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов;

Основными задачами курсовой работы являются:

1.изучение демократизации и ее сущности применительно к управлению;

2.рассмотрение преимуществ демократизации перед другими стилями управления;

3.методы демократизации;

В данной курсовой работе объектом исследования будут являться демократический стиль руководства. Предметом курсовой работы является особенности демократического стиля.

База исследования: проводилась с октября по декабрь 2012 года среди руководителей в возрасте от 22 до 55 лет было продиагностированно 15 человек.

1. Демократический стиль

Стиль управления - представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений "реководитель-подчиненный", стили руководства.

Руководство - способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управл ению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

демократический стиль лидерства - опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

Демократический стиль характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

Руководитель-демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки власти.

Представление демократа о своих сотрудниках сводится к следующему:

1) труд процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

2) если люди приобщены к организационным решениям, они будут использовать самоконтроль и самоуправление;

3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения; в условиях же консультативной формы привлекают множество людей к постановке целей и контролю над их исполнением.

Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов. Лично сам он занимается только наиболее сложными и важными вопросами. Старается почаще советоваться и прислушиваться к мнению коллег, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей.

Демократический стиль руководства имеет девять характерных черт:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.
2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

1. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

1. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.
2. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.
3. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.
4. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.
5. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.
6. Ориентация на развитие персонала и всей организации.

1.1 Различия с другими стилями руководства

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Разновидности демократического стиля

- «консультативный» стиль руководства;

- «партисипативный» стиль руководства.

«Консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативный» стиль подразумевает, что руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

В целом в рамках перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителей и подчиненных:

1. Руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнять;

2. Руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

3. Руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

4. Руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчиненными;

5. Руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

6. Руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

7. Руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

1.2 Достоинства демократического стиля

Демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая ини циативу.

Краткое описание

Цель исследования моей курсовой работы - анализ управленческих стилей и возможностей их использования методом сравнения. В соответствии с данной целью в работе были поставлены следующие задачи:
1.Выявить и охарактеризовать стили управленческого воздействия;
2.В ходе практического исследования выявить методы повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;
3.Проанализировать условия необходимые для развития творческого потенциала работников;
4.Определить критические области управленческого воздействия и задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов

Оглавление

Введение
1.Демократический стиль руководства
1.1. Различия с другими стилями
1.2. Достоинства демократического стиля руководства
1.3. Недостатки демократического стиля руководства
2. Факторы формирования демократического стиля
2.1. Эффективность демократического стиля руководства
2.2. Качества необходимый в этом стиле руководства
3. Характерные черты для демократического стиля
3.1. Особенности демократического стиля руководства
3.2. То, на чём основан демократический стиль руководства
4. Эмпирическое исследование демократического стиля
4.1. Организация исследования
4.2 Анализ результатов. Выводы.
Заключение
Список литературы
Приложения

В большинстве случаев предпочтительней демократический стиль. Но это совсем не означает, что авторитарный стиль следует списать в архив.

В настоящее время возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой множеством разнообразных факторов.

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и т.д.), тем более склонны люди уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя. Аналогичным образом обстоит дело и в случаях с низкой квалификацией подчиненных («пусть начальство думает…») или разгоревшихся между ними конфликтах и т.д.

ü Того требует производственная ситуация;

ü Персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства.

1. обеспечивает четкость и оперативность управления;

2. создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

3. минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

4. не требует особых материальных затрат;

5. в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет быстрее и успешнее справиться с трудностями становления.

1. подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;

2. отсутствие действенных стимулов труда;

3. громоздкая система контроля;

4. в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата управления;

5. невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

6. высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю . Этот стиль позволяет:

1. стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

2. эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

3. успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

4. включать также психологические механизмы трудовой мотивации;

5. создавать благоприятный психологический климат в коллективе;

6. повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом.

Но демократический стиль не при всех условиях применим. Он успешно срабатывает при следующих условиях:

1. стабильном, устоявшемся коллективе;

2. высокой квалификации работников;

3. наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников;

4. неэкстремальных условиях производства;

5. возможности осуществления весомых материальных затрат.

Либеральный стиль в практике встречается крайне редко. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении управленческих методов. Его черты:

1. уход от принятия стратегически важных решений;

2. предоставление делам возможности идти самотеком;

3. незначительный контроль подчиненных;

4. использование коллективного метода принятия решений для уклонения от ответственности;

5. равнодушие к критике;

6. безразличие к персоналу.

Подобная почти неконтролируемая свобода персонала почти всегда вредна. Но возможны ситуации, когда такой стиль оправдан, например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Либеральный стиль подойдет для руководства научными или творческими коллективами, на при непременном наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

Получается, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации.

Но менять стили руководства «как перчатки» невозможно в силу психологических причин. Существует личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения, которая определяется его темпераментом, а это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя.

Поэтому невозможно радикально поменять свой стиль, даже если этого требует производственная ситуация. Но можно скорректировать свой стиль.

Кроме того, выделенные в анализе типовые стили руководства – это «идеальные типы», конструктивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встречающиеся.

Любой реальный стиль руководства – это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но с преобладанием какого-то одного.

Можно выделить ряд последовательных этапов принятия группового решения.

Прежде всего это этап информационно-поисковый , включающий выявление и уяснение истинной сущности возникшей проблемы. Ее могут четко охарактеризовать или руководитель группы, или сами ее члены. В это время осуществляется сбор дополнительной информации, ее соответствующая подготовка и осмысление.

На сле­дующем этапе формулируется возникшая задача, ставятся цели, выявляются альтернативные действия для ее достижения.

На треть­ем этапе - оценочно-прогностическом - осуществляется обмен мнениями, включающий всестороннее обсуждение способов ре­шения поставленной задачи, выработку общей точки зрения, путей достижения поставленной цели. Он может проходить в разных формах - дискуссии, «мозгового штурма», интервью и т. д.

На этом этапе могут проявляться особенности тех, кто участвует в принятии решения, которые, как отмечает американский психо­лог Т. Митчелл, характеризуются следующими проявлениями:

1) некоторые люди склонны говорить больше, чем другие;

2) индивиды с высоким статусом оказывают большее влияние на решение, чем индивиды с низким статусом;

3) группы часто тратят значительную долю времени на устране­ние межличностных разногласий;

4) группы могут упустить из виду свою цель и отделаться несо­образными выводами;

5) члены группы часто испытывают исключительно сильное дав­ление, побуждающее их к конформности.

На последнем этапе происходит окончательный выбор и приня­тие такого решения , которое может получить наивысшую оценку и признательность всех членов малой группы.

Процесс принятия группового решения может иметь определен­ные плюсы и минусы. Американские психологи обнаружили, что групповое обсуждение порождает в два раза больше идей по срав­нению с ситуациями, когда те же самые люди работают единолично. При этом решения, принятые группой, отличаются большей точ­ностью, чем индивидуальные решения. Это объясняется тем, что группа в целом обладает большим количеством знаний, нежели один индивид. Причем эта информация является более разносторонней, что обеспечивает большее разнообразие подходов к решению про­блемы.

Однако группы обычно не способствуют проявлению творчес­ких сил при принятии решений. Чаще всего группа подавляет творческие порывы отдельных ее членов. Принимая решения, груп­пы могут следовать привычным образцам в течение долгого периода. В то же время группы лучше отдельных индивидов могут оценить новаторскую идею. Поэтому группу порой используют для того, что­бы вынести суждение о новизне и оригинальности той или иной идеи.

При групповом принятии решений возрастает их приемле­мость для всех членов группы. Известно, что многие решения не удается воплотить в жизнь, потому что люди не согласны с ни­ми. Если люди сами участвуют в принятии решений, они охот­нее поддерживают их и побуждают других согласиться с ними. Участие в процессе принятия решений налагает на индивида со­ответствующие моральные обязательства и повышает уровень его мотивации, если ему предстоит выполнять эти решения. Важное достоинство групповых решений, принимаемых в какой-либо ре­альной организации, состоит в том, что они могут воспринимать­ся более легитимными по сравнению с теми, которые приняты единолично.

Процесс принятия группового решения является важным эле­ментом руководства и управления малой группой. Он зависит от многих факторов - характера взаимоотношений внутри нее, ав­торитетности и стиля руководства, социально-психологического климата и др.

ü Сплочение малой группы

Сплочение малой группы - это процесс формирования такого типа связей и отношений между ее членами, которые позволяют достигать ценностно-ориентационного единства, наилучших резуль­татов в совместной деятельности, избегать конфликтов и конфрон­тации.

Термин «ценностно-ориентационное единство» введен в отечественной социальной психологии А.В. Петровским и оз­начает, что отношения между членами группы носят опосре­дованный совместной деятельностью характер, выражени­ем чего является совпадение для членов группы ориентации на социальные ценности совместной деятельности.

Сплоченность, как черта психологии группы, выражающая степень единомыслия и единодействия ее членов, является обоб­щенным показателем их духовной общности и единства. Для членов малой группы сама по себе сплоченность - привлекатель­ная цель и ценность, групповое состояние, к которому надо стре­миться.

Процесс сплочения членов малой группы осуществляется на всех этапах ее развития и проходит три ступени. Сначала члены группы воспринимают друг друга в соответствии с общечело­веческими нормами поведения и, как правило, по внешним, по­верхностным и несущественным признакам. В ходе общения (в основном эмоционального) складываются симпатии или ан­типатии, доверие или недоверие и т.п. Таким образом осуществ­ляется так называемая первичная психологическая дифферен­циация группы и интеграция неформальных микрогрупп в ней. Затем, по мере осознания и внутреннего принятия людьми целей и задач совместной деятельности, понимания ими своей роли и ответственности за их достижение, складывается новый харак­тер отношений между членами малой группы. Новые системы ценностей и возникающие на их основе взаимоотношения как бы накладываются на уже существующие, а их согласование и адап­тация проходят уже безболезненно. И, наконец, в процессе даль­нейшей совместной деятельности продолжается упрочение сис­темы ценностно-ориентационного взаимодействия, а деловое и эмоциональное единство членов малой группы становится фак­тором развития психологии малой группы.

ü Процесс группового давления

В ходе развития в малой группе естественно и закономерно фор­мируются и закрепляются нормы, которые представляют собой об­щие для всех требования, разработанные ее членами и принятые ими в интересах регулирования взаимоотношений. Нормы группы свя­заны с ценностями, так как любые требования могут приниматься лишь на основе каких-либо социальных предпочтений, складываю­щихся на базе выработки определенного отношения к социальной действительности.

Нормы и ценности группы должны принимать и соблюдать все. На тех, кто им не подчиняется или игнорирует их, оказывается психо­логическое или иное воздействие, которое проявляется как групповое давление. Можно выделить следующие функции такого давления:

1) обеспечение достижения групповых целей;

2) сохранение группы как целого;

3) разъяснение членам группы тех принципов жизни и деятель­ности, на которые они должны ориентироваться;

4) определение членами группы своего отношения к социально­му окружению.

Давление - важный механизм поддержания внутренней одно­родности и целостности малой группы. Значение его в том, что оно служит поддержанию общего постоянства и сплоченности в изме­няющихся условиях совместной деятельности. Осуществляется групповое давление в форме санкций, применяемых к тем членам группы, которые не соблюдают общепринятых норм или ведут себя вызывающе, конфликтно по отношению ко всем другим. Санкции обычно бывают двух видов - поощрительные и запретительные.

Возможны четыре варианта поведения человека в группе: созна­тельное, свободное принятие норм и ценностей группы; вынужден­ное подчинение группе под угрозой санкций; демонстрация антаго­низма по отношению к группе; свободное, осознанное отвержение групповых норм.

Наиболее распространенным является второй вариант поведе­ния человека по отношению к группе. Феномен вынужденного принятия человеком норм и ценностей группы под угрозой потери членства или устойчивого положения в ней получил название кон­формизма, и его можно считать одним из важнейших факторов под­держания целостности группы, укрепления единства в ее рядах.

ü Конфликт в малой группе

Конфликт в группе - это трудноразрешимая ситуация, кото­рая может возникнуть в силу сложившейся дисгармонии межлично­стных отношений между ее членами или нарушения равновесия между существующими в ней структурами .

Конфликты возникают не в силу проявления объективных обстоятельств, а в результате их неправильного субъективного восприятия и оценки людьми. Обычно к конфликтам приводят сле­дующие причины:

1) наличие противоречий между интересами, ценностями, целя­ми, мотивами, ролями членов группы;

2) присутствие противоборства между различными людьми (руководителя и неформальных лидеров, неформальными микро­группами и разностатусными членами группы, между разными мик­рогруппами);

3) разрыв отношений внутри определенных микрогрупп;

4) появление и устойчивое доминирование негативных эмоций и чувств как фоновых характеристик взаимодействия и общения ме­жду членами малой группы.

Конфликт играет в малой группе как конструктивную роль (дает возможность более глубоко оценить индивидуально-психологичес­кие особенности членов группы, оказывает позитивное влияние на эффективность совместной деятельности, устраняет противоречия между людьми, позволяет ослабить состояние психологической напряженности), так и деструктивную (оказывает негативное воздей­ствие на психическое состояние членов группы, ухудшает взаимо­отношения между ними, негативно отражается на эффективности совместной деятельности).

Обычно конфликты имеют следующую динамику: при появле­нии предконфликтной ситуации фиксируется возникновение про­тиворечий между членами группы; приходящее через определенное время осознание предконфликтной ситуации активизирует участ­ников конфликта на принятие необходимых мер; конфликтное взаи­модействие вызывает острое противоборство сторон; разрешение конфликта приводит к снятию или избавлению от противоречий конфликтующих людей; на послеконфликтной стадии происходит разрядка напряженности.

Таким образом, развивающиеся в малой группе процессы и яв­ления необходимо принимать во внимание и серьезно учитывать.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Дайте характеристику малой группы с точки зрения ее состава;

2. Социометрия: понятие, значение;

3. Коммуникативная подструктура малой группы: понятие, значение. Централизованные и децентрализованные коммуникативные сети;

4. Назовите и охарактеризуйте компоненты функционально-ролевой струк­туры малой группы;

5. Перечислите основные социально-психологические процессы, проис­ходящие в малой группе;

6. Перечислите основные стадии, которые проходит группа в процессе своего становления и развития;

7. Социально-психологический климат в группе: понятие, значение, виды;

8. В чем состоит основное различие между руководителем и лидером?

9. Дайте характеристику стилей руководства;

9. Опишите динамику протекания конфликта в малой группе.

Похожая информация.

Стиль руководства - манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

Эксплуататорско-авторитарный : руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул - страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

Патерналистски-авторитарный : руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание - потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.

Консультативный : руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.

Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

50 Демократический стиль управления (коллегиальный)

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Демократический стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ: КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.

Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.

В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма демократического управления предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, выгоды, которую могут получить сотрудники.

При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический - при сложных, где на первом месте выступает качество.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких к авторитарному и демократическому.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил название ориентированного на задачу (инструментальный). Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. получил название ориентированного на подчиненных (человеческие отношения).

Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность. Его применение снижает прогулы, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководству.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический стиль, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный - ориентированный на работу.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ)

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Либеральный стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ, В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ

Там же где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к своей работе, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед подчиненными задачу, создает необходимые организационные условия для работы, определяет её правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты и в случае сомнений и разногласий исполнителей принимает окончательное решение. Он также обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает.

Подчиненные избавленные от назойливого контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки и пр.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, а строгий контроль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Подобное мягкое управление, нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при создании новшеств.

В то же время этот стиль может легко трансформироваться в бюрократический , когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все больше и больше зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому - армейская «дедовщина».

В реальной жизни «чистого» стиля руководства не существует, поэтому в каждом из перечисленных в той или иной степени присутствуют элементы остальных.

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат. Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры -- и мужчины, и женщины -- не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

адаптивный стиль, то есть стиль, ориентированный на конкретную реальность, определяемую внешней средой, возможностями подчиненных, особенностями решаемой задачи, ресурсами и возможностями организации.

Четыре схемы адаптивного управления

Управление содержанием проекта . Решения развиваются из пользовательских спецификаций, а пользовательские спецификации развиваются на базе предлагаемых решений (антисхема: требования точно и полностью определяются заранее).

Регламентированность процесса. Регламентированность процесса и средств контроля меняется от слабой до сильной (антисхема: на всем протяжении проекта степень регламентированности остается неизменной).

Добротность прогресса . Для успешных проектов характерно чередование продвижений и отступлений (антисхема: по мере слепого выполнения заранее составленного плана без заметных отступлений осваиваются 90% выделенных средств).

Контроль над качеством . На протяжении всей работы над проектом тщательно тестируются промежуточные версии (антисхема: тестирование рассматривается как нечто второстепенное и откладывается до завершающих этапов).

54 . Отличие лидера от руководителя

Обычно руководитель – это формальная должность, занимая которую, человек просто осуществляет функции контроля над процессом. Он следит, чтобы подчиненные не допускали ошибок, которые бы сбивали отлаженный процесс.

Лидерство – это психологический феномен. Руководство – это технология. Формально лидером быть невозможно. Лидеров не назначают. Но руководитель может стать лидером.

Управленческая решетка Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid ) - концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис. 1).

Рис. 1. Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства)

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1.1 - страх перед бедностью (примитивное руководство ). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9 - дом отдыха (социальное руководство ). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1 - авторитет - подчинение . Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5 - организация (производственно-социальное управление ). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях - лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9 - команда . Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

"Большие порядки доводят до больших беспорядков.

Пословица

Авторитарный стиль , называемый еще директивным, командным, административным, отличается резкой централизацией власти. Все решения руководитель принимает сам, практически ни с кем не советуясь. Впрочем, внешне авторитарный стиль может выглядеть и весьма демократично. Контакты с подчиненными при этом ограничиваются, критика с их стороны, да и просто значительная часть информации о результатах принятых руководителем решений не воспринимается. Руководство осуществляется властно, напористо, быстро. Подчиненные зачастую не очень ясно понимают смысл распоряжений, но от них твердо и жестко требуют "делать, что велено". Для авторитарного стиля характерно не просто недостаточное внимание к мнениям подчиненных, а подавление их личности.

Либеральный стиль , который еще называют невмешивающимся, попустительским или даже никаким, характеризуется большой свободой для подчиненных. Они часто сами ставят перед собой задачи и выбирают способы их осуществления. Руководитель при этом не приказывает, а просит и иногда даже упрашивает подчиненных. Если же они все-таки отказываются от работы, то ее нередко делает сам руководитель.

Либеральный стиль руководителя отличается недостатком требовательности и широким простором, как для инициативы, так и для бездеятельности. Мнения подчиненных часто оказываются решающими для руководителя, в системе господствует обратная связь. Но не все члены коллектива в равной мере осуществляют влияние на руководителя. Это относится, прежде всего, к тем, кто обладает наивысшим статусом в группе.

Демократический стиль руководства, называемый ещё коллегиальным, предполагает самостоятельность подчиненных, но эта самостоятельность, как правило, не превышает уровень их опыта и квалификации. Руководитель часть своих полномочий передоверяет (делегирует) подчиненным, оставляя за собой только наиболее важные, сложные и опасные дела. Распоряжения отдаются в форме советов, пожеланий, рекомендаций и даже просьб.

Руководитель прислушивается к мнению подчиненных и учитывает его, но право на решение принципиальных проблем, как и ответственность за возможные неудачи, он оставляет за собой.

Если стиль отданного распоряжения не соответствует ситуации, а стиль поведения руководителя не согласуется с условиями, в которых существует возглавляемый им коллектив, результат такого руководства может оказаться самым неожиданным и неприятным. Но неверно считать, что все искусство руководства сводится только к выбору в каждой отдельной ситуации единственно верного стиля. Дело в том, что не каждый руководитель способен реализовать любой из трех стилей. Способностью выбирать в зависимости от ситуации нужный стиль руководства, обладают только сильные руководители. Слабым руководителям доступен только один - или либеральный, или авторитарный стиль.

§ 14. Власть и авторитет руководителя

"... государь может не опасаться заговоров, если пользуется благоволением народа, и наоборот, должен бояться всех и каждого, если народ питает к нему вражду и ненависть".

Н. Макиавелли

Какие бы цели ни преследовал в своей деятельности руководитель - общественно-полезные или вредные, необходимые руководимой группе или чуждые ей, для того, чтобы обеспечить совместную работу, соединить в виде некоего вектора расходящиеся интересы собранных в группу индивидов, ему нужна власть.

Власть - это способность и возможность оказывать воздействие на поведение и деятельность других людей. Такое воздействие осуществляется с помощью насилия, права и авторитета. Руководитель, не обладающий властью, не может осуществлять свои полномочия, поскольку он не в силах влиять на интересы подчиненных. Если власть руководителя ослабевает, то управляемая группа распадется на мелкие группки, каждая из которых по-своему и в свою пользу будет толковать общую цель. Рассмотрим компоненты власти:

1. Насилие предполагает прямое ущемление существенных интересов личности. Сюда входит не только непосредственное физическое воздействие или его угроза, но и любое другое наказание - выговор, лишение премии, увольнение, отдача под суд, публичное порицание и т.д. Собственно говоря, угроза наказания оказывается действеннее самого наказания, а наказание чаще всего нужно для того, чтобы эта угроза не воспринималась как нечто нереальное.

Насилие в качестве единственного и универсального способа осуществления власти, безусловно, порочно и неэффективно. Но в соответствующих ситуациях и по отношению к отдельным работникам применение насилия, разумеется, в разумных дозах и формах, необходимо и неизбежно.

2. Право предполагает добровольное принятие подчиненным и руководителем тех или иных ограничений. Помимо установленных определенными решениями формальных отношений, которые состоят в том, что руководитель объявляется лидером (в группе может быть и неформальный лидер), в правовую систему руководства входят обычаи, система социальных норм и отношений, правила поведения. Руководитель, нарушающий эти правила и не выполняющий предписанную обществом социальную роль, и сам не вправе требовать от подчиненных выполнения ими их роли. Если подчиненный не признает права руководителя (к примеру, отдавать распоряжения), то последнему остается либо упрашивать подчиненного, либо применить к нему насилие.

3. Авторитет - это способность влиять на деятельность других людей, не прибегая ни к праву, ни к насилию. При этом не происходит сколько-нибудь существенного ущемления личного или группового интереса. Если Вы с удовольствием и радостью выполняете просьбу уважаемого Вами человека, по большей части понимая к тому же, что действуете на пользу и себе, и обществу, то это и есть проявление авторитета. Если руководитель всегда вынужден заставлять своих подчиненных исполнять его распоряжение под страхом неминуемого наказания или ссылаясь на свое право отдавать такие распоряжения, его авторитет основательно подорван, а может быть, его и вообще не существует.

Надо отметить, что еще совсем недавно термин "авторитет" понимался несколько иначе, как синоним термина "власть". Именно так рассматривал его Ф. Энгельс в своей работе "Об авторитете". На прежнем понимании авторитета основывается этимология слова "авторитарный".

Три способа осуществления власти соответствуют трем стилям руководства и трем способам разрешения основного противоречия руководства.

Авторитарный стиль основывается на насилии, либеральный - на праве, а демократический - на авторитете. Если у руководителя нет авторитета, а это бывает, и нередко, то демократический стиль для него недоступен и он вынужден демонстрировать либеральный и авторитарный стили.

Наблюдение автора над значительной группой руководителей показало, что и из двух оставшихся стилей неавторитетный руководитель вынужден избрать только один. По-видимому, это зависит от воли. Если она есть, то с ее помощью часто пытаются компенсировать все остальные недостающие качества, знания и способности. Безвольному руководителю остается только опираться на традиционные правовые отношения, уговаривать и упрашивать подчиненных. В обоих случаях единственно доступный стиль принимается за универсальный.

Таким образом:

либеральный стиль, это подавление интересов группы (и общества) с помощью права;

демократический стиль, это сочетание интересов личности и группы (и общества) с помощью авторитета.

Принятие решений как важнейшая функция руководителя

Основа руководства любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью - подготовка, выработка и реализация решения. Принятие решений - это неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. И качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития организации и степень ее выживаемости.

На всех стадиях управления принимаются управленческие решения. Одним из показателей эффективности деятельности руководителя является его способность принимать правильные решения. Решения принимаются при исполнении всех функций управления (планирование, организация, руководство, мотивация, контроль).

Принятие решений - это выбор альтернативы для достижения поставленных целей.

Процесс принятия решений вкл. след. стадии:

1. Выработка и постановка цели, т.е. формулировка проблемы

2. Изучение проблемы

3. Выбор и обоснование критериев эффективности и возм-х последствий принимаемых решений

4. Рассмотрение вариантов решения

5. Выбор и окончательная формулировка решений

6. Принятие решения

7. Доведения решения до исполнителей, орг-ия выполнения

8. Анализ и контроль выполнения решения

47. Понятия «руководства» и «лидерства», особенности этих форм воздействия.

Руководство – это интеллектуальная и физ. деят-ть с целью выполнения починенными предписанных им действий и решение определенных задач.

Лидерство – это процесс, с помощью к-го один ч-к оказывает влияние на др. ч-ка или группу.

В псих-х исследованиях рассм-т 3 типа лидеров: вожак, лидер и ситуативный лидер. Вожак – это самый авторитарный член группы, обладает даром внушения и убеждения. М. влиять на членов группы словом, жестом, взглядом.

Лидер – отличительной особенностью от вожака явл-ся то, что он пользуется меньшим авторитетом, чем вожак, побуждает к действию не только внушением и побуждением, но и личным примером.

Ситуативный лидер – это носитель личностных качеств, имеющих значение только в какой-то конкретной ситуации.

Лидеры м. обладать формальным и неформальным статусом. Формальный лидер – это рук-ль, а неформальный лидер – это деловой, эмоциональный, авторитарный, демократичный, позитивный, негативный и т.д. член группы. Рук-ли направляет и координирует деят-ть исполнителей, к-ые д. ему подчиняться в обяз. порядке.

в стилях руководства

Авторитарный стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя и доминированием единовластия. Дела в группе планируются руководителем заранее. Руководитель единолично принимает и отменяет решения. Авторитарный руководитель всегда очень жестко определяет деятельность подчиненных, и строго контролирует их работу.

Инициатива сотрудников не поощряется. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации. Требователен к четкости выполнения его указаний, не поощряет формирование отношений между подчиненными. Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что зачастую подчиненные не ведают цели, которая известна одному руководителю, поэтому их деятельность может носить неосмысленный, имитационный характер.

Основным механизмом воздействия при авторитарном стиле является внушение, а формой воздействия выступает приказ или распоряжение. Ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение, конфликтность. Вообще голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается.

Для авторитарного руководителя характерно: деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера - вне группы. Дела в группе планируются заранее во всем их объеме; определяются лишь непосредственные цепи, дальние неизвестны; голос руководителя решающий.

Своеобразие личности как субъекта управления проявляется и в стилях руководства Наиболее простой и наглядной является типология К.Левина, который выделял авторитарный, демократический и нейтральный стили управления. Отличают эти стили такие параметры как: характер принятия решения, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций. Но главное отличие заключается в предпочитаемых методах управления.

При демократическом управлении практикуется делегирование функций и полномочий от руководителей подчиненным.

Принимая решение, руководитель консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.

Демократический стиль предполагает распределение функций между членами группы и распределение связанной с ними ответственности. Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия, а в качестве основной формы воздействия используются групповые процедуры (собрания и совещания). Ему присуще определенное распределение полномочий между руководителем и подчиненными. К подчиненным чаще обращается с просьбами, рекомендациями, советом, реже - приказывает. Систематически контролируя работу, всегда отмечает положительные результаты подчиненных. Требователен, но одновременно справедлив, во всяком случае, старается таковым быть. В общении всегда вежлив и доброжелателен.

Демократический стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда деятельность

осуществляется в стандартных условиях, поэтому и возможно применить алгоритмы обсуждения и группового принятия решений. В нестандартных условиях демократический стиль может оказаться неэффективным, так как для осуществления всех необходимых процедур не хватит времени или в эти процедуры будут вовлечены не те люди, чье мнение в изменившейся ситуации окажется решающим.

Для данного стиля характерно: инструкции в форме предложений; товарищеский тон; похвала и порицание с советами; распоряжения и запреты с дискуссиями; позиция лидера - внутри группы. Мероприятия планируются не заранее, а в группе; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только объявляются, но и обсуждаются.

49. Концепция «управленческой решётки» и выделяемые на её основе типы руководителей: пессимист, либерал, диктатор и др.

Управленческая решетка Блейка и Мутона. Они предложили измерять эффективность любой управленческой деятельности двумя «мерами»: степенью внимания к производству, что предполагает отношение руководителя к широкому кругу вопросов, касающихся эффективности принимаемых решений, подбора кадров, организации людей и производственного процесса, объема и качества выпускаемой продукции; степенью внимания к людям (забота о людях). Здесь подразумевается обеспечение личного участия работников в процессе достижения цепей, поддержка их самоуважения, ответственности, создание хороших условий труда и благоприятных межличностных отношений.

В зависимости от сочетания этих факторов авторы описали пять типов руководителей:

Пессимист. Стиль руководства примитивный - «страх перед бедностью». Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

Либерал. Стиль руководства социальный «дом отдыха». Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, вследствие чего страдает производство.

Диктатор. Руководство авторитарное. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствуют обратная связь и взаимопонимание.

Манипулятор. Стиль руководства производственно-социальный. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях - лучшее решение, основа для эффективного управления. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего, как и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

Организатор. Стиль руководства командный. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность.

48. «Коучинг» как стиль управления, его основные задачи и методы.

В последнее появилась потребность в выделении такого стиля управления как коучинг. Существует несколько версий происхождения этого термина:

Coaching: 1)тренировать, подготавливать к экзамену или состязаниям;2) наставлять, тренировать.

Как стиль управления коучинг - это искусство облегчении достижения результата, процесса обучения и личностного развития другого человека, поддерживающее отношение к подчиненному, при котором делается основной акцент на том, чтобы он достигал своих целей самостоятельно, решая стоящие перед ним проблемы и добиваясь при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностей.

Коучинг - вид индивидуальной поддержки людей, ставящих своей задачей профессиональный и личностный рост, повышение профессиональной эффективности. Он направлен на помощь в достижении целей и решении различного рода проблем в любых областях человеческой жизни: бизнесе, карьере, образовании, физическом здоровье, межличностных отношениях, семье.