Согласования целей в управлении организацией. Цели организации. Список использованной литературы

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Глава 1. Виды организационных и индивидуальных целей

1.1 Цели организации: понятие, виды

1.2 Цели сотрудника в организации

Глава 2. Согласование индивидуальных и организационных целей

Глава 3. Целевое управление как способ согласования индивидуальных и организационных целей

Заключение

Список использованной литературы

Глоссарий

Введение

Актуальность выбранной темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических основ организационных и индивидуальных целей, а также для разработки практических рекомендаций для путей реализации организационной структуры управления предприятием.

Цели организации различны по своему виду и содержанию. К примеру, цели у рядовых исполнителей, а также руководителей высшего уровня и у руководителя финансового характеризуются существенными различиями в видении будущих результатов их деятельности. Но это не означает, что цели организации - это только формальное оглашение о ее намерениях, которое не реализуются на практике.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью достигать своих целей. Таким образом, с момента возникновения каждая организация имеет определённую целевую ориентацию. Люди входят в организации с целью получения для себя определённого результата. Это также придаёт организациям определённую целевую направленность. Люди из внешней среды (потребители, общество, партнёры и т.д.) при взаимодействии с организацией преследуют свои индивидуальные цели, также придавая её функционированию определённую ориентацию, тем самым развивая целевое начало в деятельности организации.

Целью работы является исследование типов организационных и индивидуальных целей, их установление и возможность согласования.

Глава 1. Виды организационных и индивидуальных целей

1.1 Цели организации: понятие, виды

Цель организации - это желаемое состояние объекта управления через определенное время.

Цели -- это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала.

Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.

Эффективная цель должна быть достижимой. Цель, превышающая возможности организации из-за недостатка ресурсов либо в силу внешних факторов, может иметь катастрофические последствия. Например, RCA, когда она попыталась стать основным производителем компьютеров, постигла неудача, главным образом из-за отсутствия опыта, необходимого для успешной конкуренции сIBM. Кроме того, как утверждают профессора Дж.Стейнер и Дж.Майнер, цели «являются мощными мотиваторами для персонала организации, поскольку людям, как правило, нравится достигать целей своих организаций». Если цели недостижимы, мотивация ослабевает. Поскольку обычное вознаграждение и повышение по службе принято связывать с достижением целей, недостижимые цели снижают эффективность средств, используемых организацией для мотивации сотрудников. Чтобы быть эффективными, все многочисленные цели организации должны взаимно поддерживать одна другую, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. В противном случае неизбежны конфликты между подразделениями организации, ответственными за достижение разных целей.

Четко выделить области, в которых менеджменту следует устанавливать цели, трудно. Практически все исследователи предлагают свой вариант. Профессор А.Райа, изучив множество источников, составил свой перечень (табл.1). Он также описал, как можно выразить эти общие для всей организации цели. Список Райа предназначен для коммерческих компаний, но он подходит и для некоммерческих, кроме целей, связанных с прибыльностью.

Таблица 1. Организационные цели

1.2 Цели сотрудника в организации

Индивидуальная цель - это кратко сформулированное описание ориентиров каждого сотрудника в отдельности. Имея перед собой четкую цель, любой сотрудник осознает, каким образом он может влиять на успешное выполнение корпоративных планов.

Таблица 2. Ценностные ориентации сотрудников

Глава 2. Согласование индивидуальных и организационных целей

Виды (степени) согласованности индивидуальных и организационных целей

Сегодня многие руководители интуитивно понимают, насколько важно согласовывать цели сотрудника и организации. Этот процесс можно называть любым термином: стимулирование, мотивация и даже манипуляция (в зависимости от ситуации). От степени согласованности организационных и индивидуальных целей зависит результат, которого работник сможет добиться.

Степень согласованности целей может быть разной. Существует три различных варианта.

1. Цели организации не пересекаются с целями сотрудника.

Как правило, это первоначальный этап на новом месте работы, куда человек приходит со своими представлениями о деятельности и способах ее выполнения (рис.1).

Рис.1 Полная несогласованность организационных и индивидуальных целей

Ожидания и иллюзии нового сотрудника, а также его страхи и опасения, накопленные на предыдущих местах работы и бессознательно привнесенные на новое, во многом определяют поведение и результаты его труда. Лишь постепенно, при условии грамотной постановки процесса соотнесения целей, сотрудник начинает понимать, для чего он здесь, каковы его задачи. В этом случае начинается второй этап согласования целей - интериоризация организационных целей, т.е. процесс превращения внешних целей во внутренние. Однако этого может и не произойти.

Подобная ситуация является самой сложной для мотивирования сотрудника. Яркий пример: человек приходит в компанию с единственной или главенствующей целью - зарабатывать деньги. У него могут быть и другие задачи, которые и определяют очерченную окружностью область индивидуальных целей. Например, кроме финансовых интересов ему может быть интересно самоутверждение на рабочем месте (карьерный рост), теплое и интересное общение с коллегами и т.п. Перед компанией в это же время могут стоять цели выхода на новые рынки сбыта, развитие сбытовых сетей в целом, упрочение положения на рынке за счет агрессивного вторжения в другие регионы и т.д. Наивно полагать, что работник, который на собеседовании "разделял" все эти целевые сферы компании, на самом деле будет думать именно о том, как выводить продукт на новый рынок, только потому что получает за это заработную плату. Если она ему гарантирована, то часть его собственных целей уже достигнута, и теперь он будет заниматься интересным времяпрепровождением с коллегами и искать варианты карьерного роста. Совсем не обязательно, что для этого он будет работать на цели компании. Они ему не интересны, т.к. лежат вне сферы его собственных целей и задач. В такой ситуации руководству приходится затрачивать огромные силы для разработки как материальных, так и нематериальных систем мотивации и стимулирования персонала. Однако все они являются неким "серединным путем" между тем, что нужно компании, и тем, что хочет сам сотрудник.

2. Ч астичное согласование индивидуальных интересов и целей сотрудника с целями организационными .

Рис.2 Частичная согласованность организационных и индивидуальных целей

На этом этапе проблема мотивации становится решаемой, поскольку сотрудник лично заинтересован в достижении каких-либо отдельных целей.

Например, воспитатель в детском саду искренне верит в необходимость развития целостной личности ребенка и всячески способствует этому, разделяя организационные ценности и цели того детского сада, где он работает. Понятно, что и у этого сотрудника могут быть собственные цели, не совпадающие с организационными. Например, он может подрабатывать с целью обеспечения дополнительного дохода.

С точки зрения мотивации в этой ситуации важно понимать, какие именно индивидуальные цели совпадают с организационными, а в дальнейшем - как расширять ту область, в которой они пересекаются. Другими словами, для воспитателя детского сада мотивирующий эффект могут иметь следующие мероприятия: расширение круга полномочий, увеличение его значимости в глазах других людей (например, выступления на конференции, публикация в местной газете или журнале материала о его заслугах или профессиональных взглядах, подходах, эффективных методиках), привлечение сотрудника к управлению или проектам дополнительного образования и т.д. Работник должен получить возможность реализовывать личные планы в контексте развития организации, а не вне ее или за счет нее (т.е. в ущерб).

3. Полное принятие и разделение сотрудником целей и ценностей организации.

Рис.3 Полная согласованность (соответствие, совпадение) целей компании и индивидуальных целей сотрудника

Наверно, один из тех людей, кто всецело разделяет цели компании и отождествляет их со своими, - это собственник компании, т.к. она с психологической точки зрения является его продолжением, воплощением его представлений о мире и бизнесе. Даже если рассмотреть его целевые ориентиры в самом узком смысле (извлечение выгоды), то это и есть та основная цель, которая побуждает человека создать свой бизнес и развивать его. Эта идея становится ключевой целью всей компании независимо от сферы ее деятельности. Таким образом, собственник является самым заинтересованным лицом. Чуть в меньшей степени заинтересованы первые лица организации (топ-менеджеры), поскольку цели их деятельности зачастую зависят от финансовых показателей, связанных с общей результативностью фирмы. Чем дальше человек от понимания целей компании, тем в большей степени он начинает реализовывать на своем рабочем месте свои собственные цели или интересы.

Процесс соотнесения целей компании и сотрудника может не только начинаться с полного несоответствия но и заканчиваться им, если сотрудник разочаровывается в том, что происходит в организации. Кроме того, у него зачастую появляются новые, более значимые цели, которые он не может реализовать в рамках рабочего процесса.

Глава 3. Целевое управление как способ согласования индивидуальных и организационных целей

Говоря о мотивировании персонала с точки зрения согласования целей, важно рассмотреть, каким путем можно прийти к гармонии.

Путь традиционный - когда руководитель берет весь груз ответственности на себя, тогда он сам определяет, кто, что, когда и как должен делать. Фактически по этой схеме построены все управленческие системы, в которых объектом управления является сотрудник. Путь целевого управления - когда ответственность за результат делится между всем персоналом. "Глобальная" организационная цель дробится на ряд более мелких, за каждую из которых отвечает соответствующий сотрудник в зависимости от того, какую часть бизнес-процесса он выполняет.

Важно понимать, что это не только функциональное или структурное деление (например, по отделам, подразделениям, выполняемым обязанностям), а часть целостного бизнес-процесса, за каждое звено которого от момента вложения денег собственником до возврата инвестиций отвечает конкретный человек. При этом каждый сотрудник знает свой участок работы и осознает, как результаты его труда скажутся на деятельности других сотрудников и всей компании в целом.

Рис. 4 Разделение общей организационные цели на частные подцели и их распределение по зонам ответственности сотрудников

Это понимание должно основываться на конкретных показателях, а не только на корпоративном духе, который также может выполнять ограниченную функцию в увеличении эффективности деятельности.

При таком подходе объектом управления становится не сотрудник компании, а организационные цели, которые перед ним стоят. Главная задача управляющего при этом - грамотно определить ключевую цель и выделить из нее те подцели, при достижении которых она будет достигнута с минимальными затратами любых ресурсов (в том числе временных и человеческих).

Затем руководитель определяет способы и средства донесения этой цели до сотрудника.

Перед руководителем, решившим реализовать систему управления по целям, встает несколько дополнительных задач.

1. Разложение ключевой цели на более мелкие цели. Желательно, чтобы эти цели были достижимы и измеримы. В противном случае не выполняется одна из аксиом эффективного управления: невозможно управлять тем, что нельзя измерить.

Важно относить каждую крупную цель в зону ответственности хотя бы одного сотрудника. Если какие-либо задачи остаются "не закрытыми", получается разрыв в бизнес-процессах, из-за чего компания не может выйти на новый уровень развития, достигнуть нужных оборотов, сократить издержки и т.д. Необходимо продумать, кто может отвечать за эти процессы и показатели, и, возможно, ввести новую должность для решения определенного круга вопросов или, наоборот, сократить дублирующиеся должности.

За основу выделения подцелей компании можно взять общую структуру доходов и расходов. Тогда, имея ключевую цель (например, получение чистой прибыли), можно четко определить две основные цели: уменьшение исходящих финансовых потоков и/или увеличение входящих финансовых потоков. Любой сотрудник в компании может урезать исходящие потоки, либо увеличивать входящие. Таким образом, автоматически начинают формироваться зоны целевой ответственности для ключевых сотрудников компании, их подразделений, а также других лиц, которых, возможно, даже не было ранее в штатном расписании организации.

2. Определение необходимых и оптимальных ресурсов для достижения всех выделенных подцелей.

Руководителю не стоит в одиночку продумывать все участки работы и принимать на себя полную ответственность за каждый вопрос, особенно в тех случаях, когда он недостаточно компетентен.

Уже на этом этапе к работе должны присоединиться ключевые сотрудники компании (финансовый и коммерческий директора, директора по маркетингу, персоналу и логистике). Этой команде нужно определить ресурсы и условия их использования, а затем реализовывать политику компании совместно. В противном случае в фирме начнется бессмысленная борьба за ресурсы, "слепое" урезание расходных статей бюджета, что зачастую приводит и к сокращению доходных статей, т.к вместе с излишками, учтенными в расходах, снижаются затраты на действительно важные цели и процессы. организационный руководитель управление

3. Формирование системы оплаты труда, которая не будет противоречить принципам целевого управления. Каждый сотрудник имеет право свободно принимать решение в зоне своей компетенции, если это способствует достижению поставленной перед ним подцели. Другими словами, система денежной и моральной мотивации должна быть направлена на подкрепление правильного отношения к работе, понимания и достижения целевых ориентиров, а также нужного производственного поведения каждого сотрудника. В противном случае работник будет продолжать ориентироваться на старые способы и цели, выполняя поставленные задачи в том качестве и объеме, в каком согласованы цели организации и его собственные (от их полной несогласованности до полного совпадения).

4. Обеспечение такой системы подбора кадров, когда каждый новый сотрудник по своим личностным и профессиональным характеристикам будет способен выполнять поставленные перед ним задачи. В данном случае речь идет о профессиональной компетентности, а также о профессионально важных качествах личности, необходимых для эффективного достижения результатов. Кроме того, не каждый способен брать на себя большой груз ответственности и самостоятельно отвечать за тот или иной участок бизнес-процесса даже при высоком уровне компетентности. Работник, привыкший к внешнему управлению и к тому, что результат деятельности иногда не зависит от его собственных усилий, не всегда способен перестроиться и занять позицию человека, отвечающего как за достижения, так и за ошибки и недочеты. Сотруднику, работающему в системе целевого управления, должны быть присущи интернальный3 локус контроля, способность к анализу деятельности и извлечению уроков из ошибок или неудач.

С психологической точки зрения работник в целевой системе управления становится более эффективным не только за счет понимания и разделения целей компании, которые отвечают его собственным (становятся внутренними мотивами деятельности), но и посредством других социально-психологических эффектов. Принимая решения и неся за них ответственность, каждый сотрудник действует следующим образом.

ь В максимальной степени реализует свой профессиональный и личностный потенциал, самостоятельно выбирая и применяя те способы и средства достижения цели, которые с минимальными усилиями, затратами времени и денежных средств позволяют прийти к цели. В этой ситуации сотрудник сам видит свои профессиональные слабости, ищет пути для самообучения и развития, увеличения собственной эффективности. Он понимает, что неверно принятое им решение отразится на его заработной плате именно ввиду его непрофессионализма.

ь Четко понимает, что ему нужно делать (или, наоборот, не делать) для получения результата. Это сводит к минимуму ощущения непредсказуемости.

Другими словами, система управления по целям структурирует неопределенность, в которой находится сотрудник. Человек знает, за что его могут оштрафовать / премировать. В ряде компаний подобные стимуляторы либо вообще не применяют, либо используют "по ситуации", что сводит их эффективность к нулю и формирует у сотрудников ощущение нестабильности, непонимания, как нужно поступать, чтобы быть результативными ("За что сегодня поощряют, за то завтра могут наказать").

Работник считает, будто лучше знает, что нужно компании в данный момент. Например, маркетолог может не заниматься какими-либо из своих прямых обязанностей (управлением ассортиментом). Вместо этого он проводит опросы с целью выяснить узнаваемость бренда, т.к эта задача кажется ему более важной, чем все остальное. Переубедить такого человека невозможно по одной простой причине: его цели и ценности лежат совершенно в другой области, нежели цели компании; он считает себя профессионалом и стремится переубедить тех, кто думает иначе, он считает, что компания движется в неверном направлении. Организация в это время просто теряет деньги, выплачивая такому сотруднику заработную плату, и лишается будущих доходов из-за отсутствия необходимого ассортимента товаров или новых каналов сбыта (а эти потери гораздо серьезнее).

Сотрудник, работающий в системе управления по целям, не имеет возможности подменить цели компании своими собственными, т.к. понимает, что оплачено их достижение не будет.

Таким образом, приводя к общему знаменателю цели сотрудника и организационные, мы получаем несколько важнейших управленческих и социально-психологических эффектов.

1. Повышение мотивации труда каждого сотрудника за счет понимания и разделения целей деятельности, а также ответственности за результат.

2. Увеличение удовлетворенности трудом, которая отражает степень применения профессиональных знаний, умений, навыков и способностей в рамках организации и тех целей, которые стоят перед сотрудником.

3. Повышение мобильности в случаях необходимого изменения общих или частных целей компании: сотрудник оперативно меняет свое поведение.

4. Разные отделы и подразделения начинают работать на общий результат, т.к приходит осознание того, каким образом можно достичь общей цели. Также появляется осознание значимости ключевых отделов и вспомогательных (сервисных). Сотрудники "чувствуют" финансовые потоки компании и видят результаты от принимаемых ими решений.

5. Результаты деятельности становятся вполне измеримыми и управляемыми. Исчезают поводы для абстрагирования и оправдания полученных результатов (особенно неудовлетворительных).

6. Компания начинает работать как единый организм, в котором каждая составляющая нацелена на выполнение, с одной стороны, целостной, глобальной организационной задачи, а с другой - конкретной части бизнес-процесса.

Важно помнить, что обязательным условием передачи ответственности за бизнес-процессы каждому конкретному человеку (или подразделению) является доверие. Одна из психологических ошибок, которую совершают руководители, решившие реализовать систему управления по целям в своей компании, как раз лежит в этой области. Если у начальника нет доверия к команде, он постоянно перепроверяет или выполняет особо сложную работу сам ("чтобы было хорошо"), система управления по целям не принесет никакого эффекта, а может быть, станет вредна. Вероятно, ключевые цели будут грамотно выделены, правильно раздроблены на подзадачи для постановки соответствующим подразделениям и конкретным должностям, однако ответственность останется в зоне компетенции руководителя, он будет продолжать вмешиваться в деятельность сотрудников и принимать за них решения. Причина кроется в опасениях руководителя по поводу непрофессионализма его персонала, или у него просто отсутствует вера в то, что сотрудник может быть ответственен. У начальника постоянно есть внутренняя потребность перепроверить, засомневаться, согласовать какой-либо вопрос, научить, "как правильно". Подобная система только похожа на целевое управление, но по факту остается традиционной. В таком контексте дискредитируются сами принципы целевого управления и под новой "вывеской" продолжают работать старые механизмы и процессы, правила и люди. Именно этой причиной зачастую можно объяснить провалы применения целевого управления в некоторых компаниях.

Доверие должно быть таким же полным, как и ответственность каждого сотрудника, поскольку оба этих элемента основываются на целях компании. Решение в этом случае не может быть "половинчатым": либо традиционная система управления, либо управление по целям не только с передачей ответственности, но и с проявлением доверия и уважения к процессу той деятельности, за которую теперь отвечает работник. Фактически это признание партнерских отношений, где каждый из участников, несмотря на номинальную иерархию, способен выполнять свои собственные задачи и быть при этом эффективным в рамках компании. Только такой подход может обеспечить грамотное целевое управление и позволит организации быть эффективной и в полной мере использовать все свои ресурсы.

Заключение

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Система управления по целям структурирует неопределенность, в которой находится сотрудник. Человек знает, за что его могут оштрафовать / премировать. В ряде компаний подобные стимуляторы либо вообще не применяют, либо используют "по ситуации", что сводит их эффективность к нулю и формирует у сотрудников ощущение нестабильности, непонимания, как нужно поступать, чтобы быть результативными ("За что сегодня поощряют, за то завтра могут наказать").

В целевом управлении сотрудник понимает стоящие перед ним цели и знает, каким образом их достижение / недостижение / перевыполнение скажется на оплате его труда. Более того, он четко осознает, что никакие внешние обстоятельства не могут служить предлогом для оправдания низких показателей.

Список использованной литературы

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2009. - 720 с.

2. В.И. Королев Основы менеджмента: учеб. пособие - М.: Магистр, 2008. - 620 с

3. Семенов М.А. Теория организации: учеб. Пособие - Иркутск, 2005

4. http://infomanagement.ru

5. http://ru.wikipedia.org

6. http://www.aup.ru

Глоссарий

IBM (МФА: ; аббр. от англ. International Business Machines ) -- транснациональная корпорация со штаб-квартирой в Армонке, штат Нью-Йорк (США), один из крупнейших в мире производителей и поставщиков аппаратного и программного обеспечения, а также ИТ-сервисов и консалтинговых услуг.

RCA («Ар-си-эй»; англ. Radio Corporation of America ) -- американская компания, основанная в 1919 году и торговая марка, используемая в настоящее время двумя компаниями для продукции, имевшей в прошлом общего «родителя»:

1. Thomson SA выпускает под этой маркой бытовую электронику -- телевизоры, видеомагнитофоны, DVD-проигрыватели и т. д.;

2. Sony BMG Music Entertainment владеет звукозаписывающим лейблом RCA Records.

Бизнес-процесс -- это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов. Каждый бизнес-процесс должен иметь ответственного.

Интериориза м ция (от фр. intйriorisation -- переход извне внутрь и лат. interior -- внутренний) -- формирование внутренних структур человеческой психики посредством усвоения внешней социальной деятельности , присвоения жизненного опыта, становления психических функций и развития в целом. Любое сложное действие, прежде чем стать достоянием разума, должно быть реализовано вовне. Благодаря интериоризации мы можем говорить про себя, и собственно думать, не мешая окружающим.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Согласование целей сотрудника и организации, основные варианты степени их согласованности. Способы и средства донесения организационной цели до сотрудника. Управленческие и социально-психологические эффекты от согласования целей организации и сотрудника.

реферат , добавлен 11.09.2010


Определение миссии корпорации, цели организации, свойства и требования к целям, анализ целей и организационных систем, методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

курсовая работа , добавлен 06.11.2003


Понятие проектирования организационных систем. Основные элементы структуры управления, формулирование целей организации. Методы проектирования организационных структур управления: аналогий, экспертный, структуризации целей, организационного моделирования.

контрольная работа , добавлен 06.01.2011


Анализ значения целей в деятельности организации. Необходимость постановки целей на всех уровнях управления. Принципы стратегического управления. Разработка плана мероприятий для достижения организационных целей. Расчет чистого дисконтированного дохода.

курсовая работа , добавлен 15.03.2016


Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием. Особенности отрасли производства бытовых холодильников. Анализ основных факторов, влияющих на формирование организационных структур управления на примере АО "Бирюса".

курсовая работа , добавлен 01.03.2011


Теоретические основы разработки и реализации целей в системе управления предприятием. Анализ системы управления и стратегических целей развития на примере ООО "Торговый дом Миллениум". Совершенствование управления предприятием на основе целевого подхода.

курсовая работа , добавлен 10.05.2015


Сущность стратегического планирования. Адаптация к внешней среде. Внутренняя координация и регулирование. Миссия и цели организации. Классификация и стратегия целей. Основные типы организационных целей. Стратегические альтернативы и выбор стратегии.

курсовая работа , добавлен 03.05.2012


Значение всеобщего менеджмента качества в стратегическом планировании. Качество как стратегический фокус. TQM и стратегическое планирование. Диаграмма корреляции, гистограмма. Методы формулирования и согласования целей. Диаграмма Парето (АВС-анализ).

контрольная работа , добавлен 24.04.2017


Теоретические основы управления по целям. Цели управления, и их функции. Основные этапы управления по целям. Анализ целей предприятия. Определение ключевых целей на основании SWOT-анализа. Предложения по уточнению целей предприятия.

курсовая работа , добавлен 12.05.2008


Определение миссии корпорации. Свойства и требования к целям. Анализ целей и организационных систем. Методы формирования целей. Метод "дерево целей". Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

Многие наши цели взаимосвязаны. Они часть некой организованной системы представлений о личных целях, чаяниях и страхах. Персонологи уделяют пристальное внимание психическим механизмам, обусловливающим согласованность систем целей и тому, как системы целей, в свою очередь, обусловливают согласованность личностного функционирования.

Особенно важную роль в обеспечении согласованности системы личных целей играют два когнитивных механизма. На интерпретацию событий и на выбор целей влияют имплицитные теории человека о себе и о социальном мире. Глобальные, устойчивые жизненные устремления упорядочивают множество специфических задач, каждая из которых - шаг на пути к более масштабной цели. Рассмотрим эти механизмы по очереди.

Имплицитные теории

Цели, которые ставит перед собой человек, как правило, отражают его глубоко укоренившиеся представления о себе самом и о других людях. Хотя многие из этих представлений очевидны, некоторые подразумевают абстрактные, имплицитные представления о собственном Я.

Двек с коллегами (Dweck, 1996; Dweck & Leggett, 1988; Grant & Dweck, 1999) проанализировали механизмы влияния имплицитных представлений на целевые ориентации. Они сосредоточились на представлениях об изменчивости личностных атрибутов, например интеллекта. Одни люди исходят из того, что интеллект - это некое фиксированное качество, которым человек обладает в большей или меньшей степени . Другие же рассматривают интеллект как качество, которое можно развить, увеличить. Обнаружено, что понимание интеллекта как неизменного или способного к развитию качества влияет на значение, которое люди придают стоящим перед ними задачам и целям. Если человек убежден, что способности являются фиксированными качествами, тогда задачи будут рассматриваться как способ проверки этих способностей. Если же человек считает, что личностные атрибуты изменчивы и гибки, деятельность может рассматриваться как возможность приобретения новых и развития имеющихся навыков. Таким образом, представления о фиксированности/изменчивости личностных качеств способствуют формированию целей по типу результативности/обучения.

В своих исследованиях Двек с коллегами оценивают соответствующие представления с помощью методик самоотчета , в которых перед испытуемыми ставятся вопросы об изменчивости личностных качеств (Dweck, 1996). При этом исследователи не исходят из того, что эти представления справедливы для всех сфер жизнедеятельности человека, а оценивают представления контекстуально - в частности, в отношении таких сфер функционирования, как интеллект или нравственная устойчивость (Dweck, 1996). Как и предполагалось, представления о способностях в этих сферах определяют выбор человеком тех или иных целей. В сферах достижения люди, считающие интеллект фиксированным качеством, склонны ставить перед собой цели, которые позволяют им производить благоприятное впечатление на окружающих 10 Люди же, считающие, что интеллект можно развивать, ставят перед собой трудные задачи, решая которые они смогут получить ценный опыт 11 ** (Dweck & Leggett, 1988). В межличностных и социальных ситуациях люди, полагающие, те или иные атрибуты фиксированными качествами, склонны ставить перед собой задачу классифицирования окружающих людей. Это проявляется в их склонности делать выводы о личностных особенностях и делать прогнозы о поведении человека, основываясь на предположениях о его личностных чертах (Chiu, Hong, & Dweck, 1997), придерживаться стереотипных представлений об этнических группах (Levy, Stroessner, & Dweck, 1998), а также считать более уместным наказание, а не реабилитацию преступников (Grant & Dweck, 1999).

Представленная выше концепция целей и поведения - еще одна иллюстрация анализа личностной согласованности «снизу-вверх», который мы проповедуем на страницах этой книги. Согласованные мотивационные тенденции не объясняются с помощью классификаций потребностей или мотивов, а трактуются как результат взаимодействия социально-когнитивных и аффективных механизмов, являющихся элементами сложной системы. Внутриличностная согласованность и межличностные различия в мотивационном функционировании объясняются устойчивыми представлениями человека о самом себе, его целями, межличностным поведением и оценкой собственных способностей.

Целевые элементы среднего уровня

Внешне независимые задачи становятся взаимосвязанными по смыслу, если служат единой цели. Учащийся старших классов может иметь целью получить пятерку по математике, стать председателем какой-нибудь организации учащихся, установить хорошие отношения с преподавателями. Хотя эти цели охватывают разные задачи и требуют разных навыков, для этого ученика они психологически согласованны, поскольку он рассматривает их как шаги в направлении конечной цели - поступления в колледж. Таким образом, при анализе согласованности в системах целей необходимо рассматривать глобальные и устойчивые цели, имеющие отношение к разнообразным видам повседневной деятельности.

Эти цели высокого уровня называют целевыми элементами среднего уровня. Цели среднего уровня более контекстуализированы, чем глобальные мотивы, и вместе с тем шире, чем конкретные задачи. К целям среднего уровня можно, к примеру, отнести установление романтических отношений, преодоление болезни, получение хороших отметок в школе, расширение дружеских контактов, улучшение своей внешности, усовершенствование своих родительских навыков или накопление пенсионных сбережений (ср. Emmons, 1997). Термин «средний уровень» подразумевает наличие иерархической системы целей. Если специфическую задачу (например, оплатить обед) и абстрактные устремления (например, прожить счастливую жизнь) рассматривать как низший и высший уровни в иерархии устремлений, тогда анализируемые здесь цели (например, установить романтические отношения) окажутся посередине.

Изучению роли целей среднего уровня в личностном функционировании было посвящено множество исследовательских программ. Сюда входят исследования «жизненных задач» (Cantor & Kihistrom, 1987; Sanderson & Cantor, 1999), «личных устремлений» (Emmons, 1989, 1996), «актуальных проблем» (Klinger, 1975) и «личных проектов» (Little, 1989, 1999). Рид и Миллер (Read & Miller, 1989), анализируя межличностные цели, также выделяют цели среднего уровня, способствующие согласованности личностного функционирования. Хотя эти исследовательские программы и связанные с ними теоретические системы в некотором отношении отличаются друг от друга, они имеют и много общего. В них предполагается, что цели среднего уровня обеспечивают согласованные устойчивые паттерны переживаний и действий. Цели человека определяют содержание его мыслей (Klinger, Barta, & Maxeiner, 1980), ситуации, в которых он проводит свое время (Emmons, Diener, & Larsen, 1986), а также элементы ситуаций, на которые он обращает наиболее пристальное внимание (Mueller & Dweck, 1998). Системы целей могут также повысить осмысленность жизни. Люди, высоко оценивающие свою приверженность поставленным целям, которые соответствуют их личным ценностям, также имеют более ясное ощущение осмысленности собственной жизни (McGregor & Little, 1998).

Цели среднего уровня отражают индивидуальное своеобразие человека. Поэтому исследователи обычно оценивают цели с помощью идиографических методов, позволяющих испытуемым свободно высказывать свои мысли (например, Emmons, 1989; King, Richards, & Stemmerich, in press; Read & Miller, 1989). Однако эта идиографичность не исключает возможности некоторой общности между людьми. Общие социальные нормы, внешние условия или биологические ограничения могут обусловливать наличие общих целей у разных представителей одной группы (Неlson, Mitchell, & Moane, 1984). Например, школьники, переходящие в колледж, обычно имеют общие жизненные задачи, такие как получение хороших оценок и приобретение новых знакомых (Cantor et al., 1991).

Структура системы целей среднего уровня влияет на благополучие человека. Главным здесь является конфликт между целями. Некоторые цели дополняют друг друга (например, человек может считать, что и цель получения хороших оценок, и цель завязывания дружеских отношений способствуют его благоприятному опыту обучения в колледже), а некоторые противоречат друг другу (например, поиск родителем компромисса между выполнением родительских обязанностей и требованиями профессиональной деятельности). Лица, имеющие по данным самоотчетов множество противоречий между целями, имеют также больше признаков физического дистресса и чаще обращаются за медицинской помощью (Emmons & King, 1988). Конфликт, связанный с выражением эмоций, может привести к их подавлению, которое способно вызывать хронический психический дистресс (King & Emmons, 1990).

Связь или соответствие между целями и социальной средой также отражается на благополучии. Один из важнейших моментов - своевременность. Цели влекут за собой больший стресс, если время их осуществления не совпадает с традиционными предписаниями о должном времени для данного вида деятельности (Helson et al., 1984). Подобный стресс могут испытывать люди, ставшие родителями слишком рано или слишком поздно; люди, решившие получить среднее образование в зрелом возрасте.

Для полноты анализа систем целей и личностного функционирования необходимо рассмотреть не только цели как таковые, но и стратегии их достижения. Разные люди могут идти к одной и той же цели разными путями. То есть люди могут избирать разные стратегии, где под стратегиями понимаются когнитивные структуры, посредством которых человек пытается освоить среду и достичь поставленных целей (Hettema, 1979, 1993).

Как подчеркивает целый ряд авторов (например, Cantor & Kihistrom, 1987; Hettema, 1979), такой личностный конструкт, как стратегии, обладает тем достоинством, что непосредственно отражает динамическую связь между деятелем и социальной средой. Анализ стратегий позволяет не вводить искусственное разделение на личностные и ситуационные факторы, а раскрыть динамические взаимосвязи между личностными ресурсами и требованиями среды.

Стратегии достижения цели отражают декларативные и процедурные знания, которые могут привлекаться для решения поставленных задач. Эти знания обусловливают наличие у человека социального интеллекта (Cantor & Kihistrom, 1987). Значительную ясность в проблему социального интеллекта и стратегий достижения цели внесли работы Нэнси Кантор с коллегами. Они выделяют два стратегических паттерна, которые называют оптимизмом и оборонительным пессимизмом (Cantor & Kihistrom, 1987; Cantor & Fleeson, 1994; Norem, 1989; Sanderson & Cantor, 1999). Люди, выбирающие оптимистическую стратегию достижения цели, имеют сравнительно позитивные ожидания в отношении своих достижений и испытывают сравнительно менее сильную тревогу перед оцениваемой деятельностью. Лица же с оборонительно-пессимистическими тенденциями, напротив, не уверены в своем успехе , даже если раньше в предлагаемом виде деятельности они имели успех, а также испытывают тревогу перед выполнением поставленных задач.

Интересная особенность оборонительных пессимистов состоит в том, что их негативные мысли и переживания не обязательно ухудшают их результативность. Вероятно, беспокойство мотивирует их на достижение более высоких результатов. В лонгитюдном исследовании учащихся, переходящих из школы в престижный колледж, с помощью метода самоотчета оценивались оптимистические/пессимистические стратегии (Cantor, Norem, Neidenthal, Langston, & Brower, 1987). Кроме того, студенты оценивали предстоящие академические и социальные трудности, а также делились своими планами в отношении их преодоления. В сфере обучения оптимисты и пессимисты были одинаково успешны. Однако их пути к успеху различались. У студентов с оптимистическими стратегиями высокие оценки получили те, кто в начале года верил в собственный успех и не имел значительных расхождений между концепцией Я-реального и концепцией Я-идеального (Higgins, .1987). Таким образом, у оптимистов позитивные представления были связаны с успехом. У пессимистов ситуация складывалась иначе. Ожидания пессимистов в отношении успеваемости не были связаны с последующими достижениями . У пессимистов академические успехи были связаны с большим, а не меньшим расхождением между Я-реальным и Я-идеальным (Cantor et al., 1987). Таким образом, в разных группах позитивные/негативные мысли выполняют разные мотивационные функции.

Понятия «оптимист» и «пессимист» заставляют задаться классическим вопросом о кросс-ситуационной согласованности личностного функционирования. Во всех ли сферах человек придерживается оптимистических/пессимистических стратегий? Или при переходе от одной жизненной задачи к другой стратегии изменяются? Кантор с соавторами (Cantor et al., 1987) выделили группы студентов-пессимистов и студентов-оптимистов (то есть людей, использующих разные стратегии в сфере обучения) и попросили их оценить две жизненные задачи: получение хороших отметок и завязывание дружеских отношений. В отношении обеих задач измерялся целый ряд параметров, таких как воспринимаемая трудность, подконтрольность, напряжение при выполнении задачи. В отношении задачи получения хороших отметок оценки студентов-оптимистов и студентов-пессимистов существенно различались практически по всем параметрам. Но в отношении задачи поиска друзей те же люди не различались ни по одному параметру (Cantor et al., 1987). Иными словами, не было никаких доказательств переноса стратегии от задачи к задаче. Люди разграничивают различные жизненные задачи, а их стратегии и представления могут варьировать от одной сферы жизнедеятельности к другой.

Несмотря на то что академические и социальные задачи различаются, опыт в одной сфере может переноситься в другую. Харлоу и Кантор (Harlow & Cantor, 1994) обнаружили, что некоторые студенты действительно связывают задачи из разных областей. Удовлетворенность своей социальной жизнью у них частично зависела от успешности обучения. Студенты, позволявшие беспокойствам по поводу учебы перетекать в сферу социальных отношений , были менее удовлетворены своей социальной жизнью.

Теория жизненных задач предлагает интересную точку зрения на вопросы личностной согласованности и стабильности. Такие жизненные задачи, как профессиональный успех или установление полноценных межличностных отношений, сохраняются долгое время. Поэтому главные цели человека являются устойчивыми личностными структурами. Тем не менее стабильные цели не обязательно проявляются в стабильных формах поведения. Если жизненные обстоятельства изменяются, может потребоваться и изменение поведенческих стратегий. Сандерсон и Кантор (Sanderson & Cantor, 1999) приводят в качестве примера ситуацию, когда для достижения цели построения близких отношений школьникам требуются иные поведенческие стратегии, чем разведенным зрелым людям. Хотя стабильные аффективные и поведенческие тенденции - традиционные для психологии признаки преемственности личности, не менее важно исследовать стабильность систем, которые при разных условиях могут быть более стабильными, чем наблюдаемое поведение.
Методологическая проблема: знают ли люди, что они делают?

В завершении раздела, посвященного системам целей, рассмотрим одну методологическую проблему . В большинстве исследований, которые мы описали, цели людей оценивались с помощью метода самоотчета. Как правило, испытуемых просят перечислить виды деятельности, которые на данный момент значимы для них. У этого метода множество достоинств. Сравнительно неструктурированные методики позволяют выявить индивидуально специфические целевые структуры, отражающие и организующие жизнь человека. Но все эти методики имеют один недостаток. С их помощью невозможно выявить важные личные цели, о которых человек либо не хочет, либо не способен сообщить.

Люди иногда не в состоянии сформулировать цели, которые в действительности определяют многие их действия. Подростки могут заниматься разными видами деятельности, общая цель которых состоит в утверждении своей формирующейся мужественности или женственности. Но они не скажут вам о своей цели , если вы их об этом спросите. Как подчеркивает Вестей (Westen, 1991), особенно трудно с помощью стандартных методик самоотчета выявить эмоционально и сексуально окрашенные представления и цели. Поэтому целесообразно разработать новые стратегии оценки целей помимо тех, которые предполагают открытую просьбу перечислить собственные цели.
Отвлечение и трудность осуществления намерений

Анализ целей и представлений человека о себе необходим, тем не менее его недостаточно для объяснения мотивированных действий. Это обусловлено тем, что людям часто не удается осуществить действия, которые они считают желательными, могут, по их собственному мнению, осуществить и имеют намерение это сделать. Людей просто отвлекают другие дела, и благие намерения остаются нереализованными.

В этом плане удобной представляется классификация, предложенная Хекхаузеном. Он отличает «решение действовать» от регуляции действий, когда «решение уже принято». В его модели «Рубикона» разграничиваются когнитивная деятельность при принятии решения, действовать или нет (например, решение Цезаря, пересекать ли Рубикон), и когнитивная деятельность при осуществлении действий до момента достижения цели (Heckhausen, 1991). Процессы принятия решения ответственны за формирование намерений, а волевые процессы ответственны за регуляцию действий.

При уточнении этой классификации выделяются четыре стадии в последовательности поведения человека (Gollwitzer, 1996; Heckhausen & Gollwitzer, 1987). Сначала человек должен выбрать цель, которой он будет добиваться, затем разработать план ее достижения. Пытаясь реализовать свой план, он должен оценивать действия и при необходимости корректировать свои стратегии. Наконец - и эту проблему мы подробно обсудим далее - человек должен суметь не отвлечься на альтернативные виды деятельности, которые помешают достижению цели (Kuhl, 1984). К сказанному следует добавить, что по мнению Голлвитцера (Gollwitzer, 1996), сначала на стадии выбора цели создается установка на обдумывание , когда человек размышляет о желательности и осуществимости различных целей, а непосредственные шаги в направлении поставленной цели связаны с установкой на осуществление , когда человек сосредоточивается на стратегиях и планах по достижению цели.

Критерий пятый. Согласованность целей и ценностей.

«Все проекты внутри МПЛ должны отвечать интересам МПЛ, соответствовать ее целям, ценностям и миссии. То, что несопоставимо, противоречит миссии и ценностям МПЛ, либо идет вразрез с текущими потребностями и задачами сообщества, — реализуется за пределами МПЛ».

Сообщество, в отличие от формальной организации и стихийной тусовки, — это объединение людей, для которых, с одной стороны, сообщество обладает высокой значимостью, с другой — каждый участник ощущает свою уникальность для остальных, собственную ценность, вклад, принадлежность и место среди других. Участники в сообществе объединяются для реализации общих идей, ценностей и целей. Для этого необходима определенная степень согласованности между участниками, которые в отличие от организации и тусовки, находятся в отношениях естественной иерархии (в соответствии с опытом и вкладом в сообщество) и в то же время обладают равной ценностью и равной ответственностью за свою часть жизнедеятельности сообщества.

Профессиональное сообщество МПЛ12 создается с целью объединения специалистов, для которых не только МПЛ имеет высокую ценность, как площадка с особой атмосферой и возможностями для профессионального роста. Но и сознают и реализуют свою высокую ценность для сообщества, готовы вносить вклад в его развитие, в соответствии с текущими потребностями, целями и ценностями сообщества, а также готовы к сотрудничеству, согласованию своих усилий, преодолению конфликтов.

По-моему, это очевидная история, не особо нуждающаяся в разъяснении. И тем не менее, вопросы возникают.

Могу ли я делать свой проект на территории МПЛ? — не только можно, но и нужно! Смотри предыдущий критерий — вклад.

Могу ли я делать проект на территории МПЛ, не вступая в сообщество? — возможно, только давай подумаем, как будет согласовываться твоя деятельность с сообществом, насколько оно для нас полезно, соответствуют нашим целям и задачам.

Кто определяет, полезно или нет, обозначает потребности сообщества? — тут тоже все просто: у кого больше вклад в жизнь сообщества — у того больше и влияния на выборы и решения.

А если я считаю, что ваша деятельность должна развиваться как-то по-другому? — хорошо, предлагай, что ты готов сделать, как участник профсообщества, чтобы было по-другому.

Но я не хочу вступать в сообщество! Я готов делиться мыслями, что вам нужно поменять. — хорошо, когда в этом будет необходимость, мы воспользуемся твоим экспертным мнением… Разумеется, по запросу.

…Лично для меня, когда я выступаю поручителем, появился очень четкий критерий: кого я приглашаю в сообщество сама, а кому я предлагаю найти что-то другое для себя. Этот критерий — настрой соискателя: нужда, критика или перевес «брать», когда в первую очередь рассматривается, «почему сообщество мне необходимо, что я получу/не получу от сообщества, каким ОНО ДОЛЖНО быть, чтобы оно устраивало меня» — или поддерживать и делиться, когда из человека исходит посыл «Что есть у меня, чем я могу быть полезен коллегам, что Я СДЕЛАЮ, чтобы профсообщество меня устраивало во всех отношениях». Я обеими руками ЗА то, чтобы человек был там и с теми, где и с кем ему комфортно, с людьми, что называется, из одной с ним коробочки. Ключевой вопрос: кто, предполагается, обеспечит этот комфорт? Я для нас всех, в своей зоне ответственности, — или кто-то для меня? А может, у нас в принципе категорический несовпадос и несварение друг от друга — зачем тогда себя насиловать???

Иногда бывает, что человеку просто не надо спешить и еще какое-то время побыть в позиции ученической, клиентской, детской. Добрать, дополучить, дозреть. Потому что у профессионала — нагрузка, ответственность, критерии. Потому что определенный вес можно взять только после соответствующих тренировок.

Иногда необходимо убедиться в том, что нам по пути, когда не очень знаешь, как человек работает, буквально не видел его в деле. Тогда — хорошо бы увидеть. В том числе и для того, чтобы согласовать наши ожидания друг от друга. Я думаю, хорошее решение — это испытательный срок и ассистирование ведущим, например. Или начать делать то, что было заявлено как вклад, и уже потом принять окончательное решение о приеме-вступлении в сообщество…

А иногда — человеку категорически необходимо сделать что-то абсолютно свое, по своим критериям, ценностям, видению. Чтобы его проекты стали реальностью и не зависели от оценки профессионалов с по-иному отформатированным мышлением. И это тоже хорошо. Пусть расцветают все цветы и в мире будет большее разнообразие!

Ирина Ромашова, еженедельник "БИРЖА" (Нижний Новгород)

Одна из самых важных проблем сегодняшнего дня - умение сбалансировать интересы разных людей и структур, чтобы приходить к "общему знаменателю". Ибо сегодня только это позволяет сделать бизнес успешным, а все цели - согласованными. Поэтому в последнее время возрастает интерес к методам согласования целей и действий. Здесь тоже есть и своя теория, и своя практика.

Под целью обычно подразумевают результат деятельности, то есть некий показатель, имеющий количественные характеристики. На самом деле понятие цели значительно шире. Социолог организаций А.И. Пригожин характеризует цель как “единство мотивов, средств и результатов”. Он выводит отсюда следующие утверждения:

* цель есть опредмеченный мотив (потребность);
* цель способна быть частью результата, результат может охватывать несколько целей;
* цель образуется при наличии потребностей и ресурсов для их достижения.

Если рассматривать целеполагание (выбор и постановку цели) с позиции удовлетворения потребностей, то становится понятным разнообразие целей индивидов, групп и организации. Несовпадение индивидуальных и групповых потребностей, различные приоритеты, ограничение ресурсов - все эти факторы препятствуют достижению целей даже в отсутствие внешних возмущающих воздействий.

Тот же А.И. Пригожин говорит о разных уровнях целеполагания, выделенных им по степени объективности-субъективности.

Уровни целеполагания:

1. Телеономия - система жизнеобеспечения, направленная на самосохранение, поддержку равновесия и функционирование.

2. Целенаправленность - адаптация к внешним условиям и стабилизация состояния за счет реактивного управления.

3. Целеустремленность - способность к порождению новых целей, изменению среды на основе проактивного управления.

Перечисленные уровни целеполагания соответствуют пирамиде потребностей любой организации. Цели могут быть структурированы по принципу “прибыльность-рост-развитие” или же сгруппированы по уровням организации (индивид, группа, предприятие в целом). Следует отметить, что в рамках одного уровня потребности относительно упорядочены и имеют определенные приоритеты (например, человек сначала хочет быть сытым и одетым, а потом уже заниматься обучением, самореализацией, духовными поисками). При переходе по организационным уровням обнаруживаются существенные противоречия между целями, интересами и поведением ее участников. Так, потребность индивида иметь более высокий уровень зарплаты напрямую противоречит потребности бизнесмена снимать с предприятия более высокую прибыль (в том числе и в форме дивидендов), ибо обе потребности удовлетворяются из одного “котла” (источника).

Из всех организационных уровней только индивид является реальным носителем целей . А группа и предприятие в целом представляют собой некие усредненные агрегаты. Под индивидами понимают владельцев бизнеса, клиентов, руководителей, персонал. Противоречия существуют как между носителями этих четырех целей, так и внутри каждой из групп.

Для диагностики разногласий можно составить матрицу, в которой путем парных сравнений выявляются противоречия между носителями целей . Процесс ее составления для реально действующей организации полезен уже тем, что дает возможность выявить, сформулировать и проранжировать проблемы. Механизмы же разрешения этих противоречий весьма субъективны и зависят в основном от неформализуемых факторов. Таких как стиль руководства, организационная культура, настроение капиталиста (руководителя) и прочих.

Стоит отметить, что согласование целей - часть модели управления организационными изменениями вообще. Во-первых, целеполагание составляет важный компонент бизнес-модели наряду с разработкой миссии и стратегии. Во-вторых, декомпозиция целей (деление на этапы и типы) приводит к мероприятиям, которые, в свою очередь, порождают бизнес-процессы и исполнителей. В-третьих, ни одно реальное изменение не произойдет, если не будет найден конкретный компромисс между целями участников процесса.

В процессе перехода от существующего состояния к желаемому только согласование целей обеспечит максимальное следование запланированной траектории. Кроме того, синергетический эффект , возникающий при единстве целей индивидов, составляет основу проактивного управления, что способствует самоорганизации и саморазвитию предприятия.

С другой стороны, в основе технологии согласования целей тоже лежит модель управления изменениями (оценка текущего состояния, планирование желаемого и разработка проекта перехода от одного к другому). Применительно к данной ситуации речь идет в основном о диагностике и выработке корректирующих воздействий, поскольку желаемое (идеальное) состояние - абсолютно согласованные цели - нам известно.

Для согласования целей часто используется метод модерации . В ходе него участникам раздают карточки с предложением написать важные, по их мнению, ценности и цели организации. Карточки собирают, подвергают анализу и систематизации, цели ранжируют путем голосования. Выявленные ценности и цели выступают в качестве базового перечня для составления индивидуального рейтинга. Полученные рейтинги подлежат количественной оценке (насколько они согласованы между собой).

Для вышеописанной процедуры можно использовать индекс ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ) М. Рокича. Суть его заключается в следующем. Членам группы раздают список качеств (ценностей) из 24 пунктов. Каждому предлагается выбрать пять наиболее значимых. Уровень ЦОЕ устанавливается в процентах:
ЦОЕ = (n-m)/N,
где n - сумма выборов, приходящаяся на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение;
m - сумма выборов, приходящаяся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное предпочтение;
N - общее число выборов.

Если совпадений нет, то ЦОЕ = 0. При выборе всеми членами группы одинаковых пунктов ЦОЕ = 1. Если значение индекса низкое, необходимы усилия руководства по выравниванию ценностей и целей в коллективе.

Для этих же целей можно использовать метод ранговой корреляции Спирмена . Метод позволяет определить тесноту и направление корреляционной связи между двумя признаками или профилями признаков.

Известна шкала Чеддока , в соответствии с которой заметная связь между рядами проявляется в диапазоне значений коэффициента корреляции 0,5-0,7; высокая связь - 0,7-0,9; очень высокая - 0,9-0,99.

Зачем нужно обременять себя данной работой? Дело в том, что значительные различия в ценностях и интересах в коллективе приводят к тому, что результирующий вектор намерений будет меньшим, чем это требуется для достижения цели . Следовательно, цель не будет достигнута. При совпадении же ценностей проявляется синергетический эффект. Коэффициент корреляции служит мерой отличия индивидуальных ценностей от групповых.

С позиции современной теории синхронизация целей приводит к появлению целевого устойчивого вектора движения (аттрактора). Возрастание коэффициентов корреляции свидетельствует об увеличении степени согласованности целей. Чем больше сторонников одинаковых целей, тем сильнее аттрактор и тем выше степень его притяжения. Другими словами, поощряемые ценности организации привлекают большее число сторонников. Отсутствие аттракторов свидетельствует о наличии хаоса в системе. Хаос есть признак кризисного состояния, которое разрешается в результате местных “войн”, что существенно ослабляет организацию (конфликтные фирмы выясняют отношения внутри себя, вместо того чтобы заниматься клиентами).

Если предпринимаются шаги по согласованию целей, наблюдается положительная динамика и происходит “укрепление дружбы” в коллективе, более ясное понимание целей и интересов друг друга (и, как следствие, понимание целей и интересов клиентов).

Таким образом, согласование целей представляет собой своеобразный процесс саморазвития организации . Проведение вышеописанной диагностики призвано выявить максимальные рассогласования в целеполагании. Эти рассогласования подлежат корректировке. Возможны два пути: “сверху” и “снизу”.

Корректировка “сверху” означает декларацию целей организации с последовательной декомпозицией до уровня исполнителей . Это традиционный прием стратегического менеджмента. Цели как намерения и потребности провозглашаются в форме миссии, философии, стратегий. Цели как ожидаемые результаты задают значения контролируемых показателей. При корректировке “сверху” производится усиление значимости организационного фактора путем его рекламирования и формирования позитивного имиджа.

Возможны следующие способы повышения привлекательности имиджа :

вовлечение персонала в процесс обсуждения стратегических вопросов в ходе стратегических сессий;

формирование ключевых компетенций персонала;

организация корпоративных семинаров и тренингов.

Все эти формы способствуют развитию организационной культуры и являются методами построения саморазвивающейся организации.

Корректировка “снизу” осуществляется путем воздействия на локальные интересы индивидов с целью их смещения в область организационного интереса . Если усиление организационных ценностей в основном реализуется посредством обучения, то смещение локальных ценностей достигается за счет стимулирования и совершенствования оплаты труда.

В целом, умение согласовывать интересы может рассматриваться в настоящее время как существенное конкурентное преимущество той или иной организации, обеспечивающее ее стратегическое выживание.