Затраты на качество и оценка их эффективности. Определение затрат на качество. Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков

Определением оптимального уровня качества при фактически существующей технологии и организации производства не заканчивается задача повышения качества продукции. Оптимальный по сегодняшним возможностям этот уровень в дальнейшем должен повышаться. Для того чтобы затраты при этом возрастали значительно медленнее или даже снижались, применяют метод функционально-стоимостного анализа. До недавнего времени существовало общепризнанное убеждение, что повышение качества неизбежно связано с ростом затрат. Это казалось оправданным, потому что даже при росте затрат, но при условии опережающего роста качества, потребитель все равно выигрывал на удешевлении единицы потребительского эффекта. Практика последних десятилетий, особенно японская, показала, что даже в тех отраслях, где не происходят кардинальные научно-технические преобразования, можно добиваться снижения издержек при одновременном росте качества. При этом активно применяются методы функционально-стоимостного анализа. Все чаще они становятся инструментом, используемым не только специалистами, но и огромной армией участников кружков качества.

Что же такое функционально-стоимостной анализ (ФСА)?

Функционально-стоимостной анализ - это метод повышения эффективности использования материальных и трудовых ресурсов за счет достижения на стадии разработки оптимального соотношения между потребительскими свойствами объекта и затратами на его разработку, производство и использование. Достигается это оптимальное соотношение путем исключения на стадии разработки излишних функциональных затрат будущего производства, использования, а так же за счет сокращения необходимых функциональных затрат благодаря сокращению потерь и издержек. Поясним на примерах.

Характерным примером функционального подхода является изучение формы шестерни. Если спросить любого конструктора, для чего между венцом и ступицей шестерни делается выборка, он скажет, что это делается для уменьшения расхода металла или для уменьшения веса шестерни. Действительно, в тех случаях, когда шестерни изготавливают из поковок, такая выемка снижает расход металла. Ну а если ее изготавливают из проката? В этом случае расход металла на изделие не уменьшается от того, что в шестерне будет выточка, зато трудоемкость изготовления значительно возрастает. Вес шестерни имеет смысл снижать в том случае, если она устанавливается в каком-то транспортном механизме (автомобиле, самолете и т.д.). А если это неподвижный редуктор, то снижение веса практически не даст снижения эксплуатационных издержек, и, следовательно, повышать трудоемкость ради этого не стоит. Значит, традиционная форма шестерни не всегда экономически оправдана; чтобы это установить, необходимо одновременно изучать функции и затраты на их обеспечение.

Приведем пример, касающийся выбора материала изделия. Для изготовления валков трубоэлектросварочных станов многие годы применялась сталь Х12М. Эта сталь после термообработки имеет высокую твердость в сочетании с низким коэффициентом трения, т.е. прекрасно работает на истирание. Именно эти свойства необходимы при холодной деформации полосы в трубоэлектросварочных станах, перемещающейся со скоростью десятки метров в минуту. Поэтому, несмотря на очень высокую стоимость стали, ее применяли многие годы. Но вот при анализе возник вопрос, а нельзя ли заменить эту дорогостоящую сталь отбеленным чугуном? Исследования показали, что стойкость чугуна в 2-3 раза ниже, чем стойкость стали Х12М, а стоимость ниже в 8-10 раз. И даже повышенные затраты на переточку чугунных валков в процессе эксплуатации не соизмеримы с удешевлением производства при их изготовлении. Внедрение такого решения только на одном заводе позволило получить миллионы рублей экономии.

Что общего в этих примерах? Общим является комплексное рассмотрение технических и экономических аспектов, комплексное рассмотрение издержек производства и эксплуатации. Метод ФСА, как и многие другие организационно-методические инструменты управления, возник не на пустом месте. Очень жесткий технико-экономический анализ применяемых конструктивных и технологических решений использовался нашими специалистами при создании оборонной техники во время Великой Отечественной войны. Необходимость такого анализа диктовалась исключительной ограниченностью в ресурсах. Но этот анализ проводился по интуиции, без разработанной процедуры. В конце 40-х годов инженер Пермского телефонного завода Ю.М. Соболев разработал метод, получивший название экономического анализа и поэлементной отработки конструкции. Суть его заключалась в индивидуальном подходе к каждому элементу конструкции, разделении этих элементов по принципу их функционального назначения на основные и вспомогательные, нахождении в результате анализа более выгодных конструктивно-технологических решений. Работы Ю.М. Соболева по предложенной им методике были опубликованы в 1949-1952гг. и нашли применение на ряде предприятий у нас и в ГДР.

Одновременно методические разработки, аналогичные по содержанию, но проведенные более профессионально с точки зрения системного подхода, выполнялись в США. Первый опыт применения ФСА имел место на фирме “Дженерал электрик” в связи со следующими обстоятельствами. Вследствие дефицита цветных металлов во время второй мировой войны конструкторский отдел фирмы разрешил временно изготовлять некоторые детали из менее дефицитных материалов. После войны конструкторы потребовали возврата к применению первоначальных материалов. Но вице-президент фирмы решил перед принятием окончательного решения проанализировать данные о работе изделий, в которых использовались детали, изготовленные из менее дорогих материалов. Оказалось, что нередко изделия работали не хуже, чем те, в которых такие же детали были изготовлены из дорогих материалов. Этот вывод натолкнул на мысль проанализировать рациональность применения тех или иных материалов и по другим деталям. В 1947 г. в фирме была создана специальная группа во главе с Л.Д. Майклсом, которая разработала методику анализа. Эффективность ФСА привела к его быстрому распространению. В 1970 г. уже 25% фирм применяли этот метод. По данным фирмы “Интернейшнл бизнес машин” (ИБМ), за первые четыре года ФСА принес 7 млн. долл. прибыли при затратах 230 тыс.долл. Сейчас на всех фирмах созданы специальные группы, деятельность которых методологически координируется обществом американских специалистов по ФСА. Разработана типовая методика. Любой контракт стоимостью выше 100 тысяч долларов содержит требование о проведении ФСА.

В нашей стране достаточно широко применили ФСА работники электротехнической промышленности. Например, изучили условия применения кабеля с фторопластовой изоляцией с полусеребряными жилами. Выяснилось, что в целом ряде случаев эти кабели могут быть заменены кабелем с полиэтиленовой или полихлорвиниловой изоляцией. Экономия составила 7 миллионов советских рублей. Воронежское ГСКБ в машины для послеуборочной обработки зерна заложило двигатель, предназначенный для работы в условиях агрессивной среды. Замена на более простые двигатели дала экономию в 4 миллиона рублей. В чем жезначение ФСА?

Достоинство ФСА заключается именно в том, что появился метод, т.е. система действий. Если раньше специалист или группа специалистов, желающих правильно, во взаимосвязи технических и экономических аспектов решить вопрос, должны были сами разрабатывать методику рассмотрения этого вопроса и, не будучи специалистами по вопросам системного анализа и управления, могли допускать ошибки в этой незнакомой им области, то с появлением методов ФСА они могут не изобретать велосипед, а пользоваться им. И самое главное, наличие методики ФСА не только позволяет не тратить лишних усилий на само технико-экономические исследование, но и заранее сориентировать на необходимость его проведения и сделать его более эффективным.

Кроме минимальных затрат, абсолютно необходимых для выполнения изделием заданных функций, всегда имеются дополнительные (излишние) затраты, вызванные несовершенством изделия либо несовершенством технологии. Анализ заключается в том, что сначала четко формулируют функции, а затем проводят поиск путей достижения функций самым экономичным путем. При анализе оказывается, во-первых, что изделие иногда кроме необходимых функций имеет излишние свойства; во-вторых, что путь выбран не самый экономичный. Дело в том, что в большинстве случаев конструктор, технолог останавливаются на первом работоспособном решении, не отыскивая альтернативных вариантов. По нашим данным, подтверждаемым материалами США и ФРГ, 75% возможного снижения затрат приходится на стадию НИОКР, 13% - на подготовку производства и только 6% - на производство да еще 6% - на сбыт. Поэтому самым важным участком работы по выполнению задачи снижения издержек является тщательная экономическая оценка любого технического решения, принимаемого на стадии НИОКР. Если 50-60 лет назад приходилось убеждать конструкторов и технологов и требовать от них обязательного выполнения расчетов для определения каких-то размеров и параметров, то сегодня это является азбучной истиной. Такой же обязательной составной частью проекта должен стать ФСА. Опыт применения ФСА на наших и зарубежных предприятиях показывает, что снижение издержек достигает 20-30%. Затраты на ФСА окупаются в 8-10-, а иногда 20-кратном размере.

ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, этап внедрения.

Подготовительный этап - это выбор объекта исследования с технико-экономическим обоснованием, определение конкретных задач по проведению ФСА, подготовка и оформление решения, включающего состав рабочей группы, рабочий план со сроками и источники финансирования. Как выбирать объект исследований? Допустим, предприятие выпускает много видов продукции. Можно начать с малоприбыльной продукции. Можно начать с той, которая занимает наибольший удельный вес в валовом выпуске. Самым правильным представляется вариант, когда начинают с той продукции, которая имеет наибольший удельный вес в затратах. Для определения такой наиболее затратоемкой продукции строят диаграмму Парретто и по ней определяют очередность проведения ФСА для отдельных видов продукции. Может быть однородная, но конструктивно-сложная продукция, которую невозможно анализировать всю сразу (автомобиль, трактор, металлорежущий станок и т.д.). В этом случае возникает вопрос, какие узлы следует в первую очередь подвергать анализу. Целесообразно этот выбор делать, пользуясь методом Паретто, определяя наиболее затратоемкие узлы. Таким образом осуществляется выбор объекта исследования и технико-экономическое обоснование этого выбора в тех случаях, когда целью ФСА является снижение издержек без изменения потребительских свойств. Если поставлена задача повышения качества, то, выбрав наиболее эффективные направления этого повышения, разрабатывают конкретные технические варианты, которые анализируют, применяя методику ФСА. При этом руководствуются принципом: “Сначала найти способы повышения качества, а затем искать пути их удешевления”. После того как выбран объект и определены задачи ФСА, определяют организационную структуру и состав будущей группы.

Самый лучший вариант - это создание специальной группы методистов-организаторов ФСА, прошедших специальное обучение, каждый из которых может курировать один или несколько рабочих планов. Курировать в данном случае означает и обучать специалистов, участвующих в выполнении данной программы, методам ФСА, и координировать их деятельность, и непосредственно участвовать в сравнении различных вариантов решений, подготовке рекомендаций. Кроме этой группы приказом по предприятию должны быть выделены специалисты различных подразделений (конструкторского, технологического, экономического, отдела снабжения и т.д.), обязанные выполнять отдельные разделы программы.

Рабочий план (программа) должен составляться с привлечением этих специалистов, чтобы сроки, указанные в нем, могли быть оценены ими до утверждения и при необходимости были бы учтены их замечания.

Информационный этап включает:

подготовку, сбор и систематизацию информации об объектах и аналогах;

изучение объектов и аналогов (по паспортам, чертежам, техническим условиям, проспектам);

составление структурной модели объекта, раскрывающей взаимосвязь его элементов;

изучение технологии создания объекта;

исследование технологии эксплуатации объекта;

определение затрат и их структуры на стадиях разработки, производства и использования.

Аналитический этап включает:

формирование всех возможных функций объекта и его элементов;

группирование функций;

построение функциональной модели;

оценку значимости функций экспертным путем;

построение функционально-структурной модели объекта;

оценку связанных с осуществлением функций затрат в увязке с соответствующими материальными носителями;

построение функционально-стоимостной диаграммы объекта;

сопоставительный анализ значимости функций и затрат на их реализацию для выявления зон объекта с неоправданно высокими затратами;

проведение дифференцированного анализа по каждой из функциональных зон объекта по приведенной выше схеме выполнения работ аналитического этапа;

формулирование задач совершенствования объекта для последующих этапов ФСА.

Таким образом, выполнение этих этапов позволяет поставить конкретные задачи перед конструкторами и технологами по изменению конструкций или технологических процессов по отдельным узлам, деталям, операциям. Подготовительный этап позволяет выбрать объект и общую цель проведения ФСА, а информационный и аналитический этапы позволяют выбрать функции, узлы, детали, требующие совершенствования. Именно на этой стадии особенно большую роль играют методисты, организаторы ФСА. Из всего вышеприведенного перечня работ наибольшую сложность представляет построение функционально-стоимостной модели (диаграммы) и оценка значимости функции экспертным путем.

Для того, чтобы построить функционально-стоимостную модель, необходимо сначала иметь функциональную модель и учет затрат по функциям. Если создать функциональную модель можно в сравнительно короткий срок (для этого надо научить конструкторов методике построения модели с применением квалиметрии и в некоторых случаях собрать дополнительную информацию о сфере использования продукции в условиях ее эксплуатации или потребления), то найти исходные данные для определения затрат по функциям при существующей системе учета затрат зачастую невозможно. Для этого необходимо провести технико-экономическое исследование существующего производства. Проводиться оно должно по методологии учета затрат, изложенной в следующем параграфе.

Построив функциональную модель, определяют роль тех или иных функций. Они подразделяются на основные и вспомогательные, полезные и вредные. А затем определяют их весомость, опять-таки с применением квалиметрии. Оценив весомость функций и зная затраты на их обеспечение, получают представление о функционально-стоимостном соответствии. Малозначимая функция, на создание которой расходуется непропорционально большая доля затрат, естественно, будет представлять наибольший интерес для последующих этапов ФСА.

Творческий этап включает:

выработку предложений по совершенствованию объекта;

анализ и предварительный отбор предложений для реализации;

систематизацию предложений по функциям;

формирование вариантов исполнения объекта.

Творческий этап является сердцевиной всего анализа, поэтому особенно важно правильно организовать его выполнение и, прежде всего, выработку предложений. Один из методов организации выработки предложений - это метод “мозгового штурма”. Cобирают немногочисленную группу специалистов, а иногда просто инженеров, обладающих творческими способностями, и ставят перед ними несколько задач из перечня, сформированного на аналитическом этапе. При этом главное требование - высказывать идеи, но не оценивать их здесь же. Установлено, что большинство людей постесняются высказать вслух только что пришедшую им в голову мысль, боясь показаться некомпетентными. Поэтому важно создать атмосферу “безопасности от оценок”, когда высказывается все, что пришло в голову. А уже впоследствии, когда поток идей иссякнет, можно начинать обсуждение, т.е. переходить к оценке и отбору предложений для реализации. Чтобы активизировать процесс генерирования идей, могут быть подготовлены специальные вопросники. Например, такой:

Для каждого конкретного предприятия можно выбрать несколько вопросов, наиболее отвечающих задачам, сформулированным на аналитическом этапе.

Исследовательский этап включает:

предварительную оценку выдвинутых вариантов с целью исключения нецелесообразных;

разработку эскизов выбранных вариантов с необходимыми расчетами;

рассмотрение вариантов с представителями заинтересованных служб;

обсуждение заключений специалистов и комплексную технико-экономическую оценку по критерию минимума приведенных затрат;

отбор наиболее рациональных вариантов для рассмотрения на последующем этапе.

проведение соответствующими службами экспертизы отобранных вариантов;

рассмотрение и принятие решений;

Этап внедрения включает:

утверждение руководством плана графика;

разработку нормативно-технической и проектной документации в соответствии с результатами ФСА.

В нашей стране наибольшее распространение ФСА нашел в электротехнической промышленности, приборостроении, химическом и энергетическом машиностроении и других отраслях промышленности. В электротехнической промышленности ФСА был введен как обязательный элемент проектирования, и ни одно изделие не разрешалось принять к серийному производству, если по нему не был проведен ФСА. В результате применения ФСА в отрасли ежегодно получалась экономия около 30 млн. рублей. Например, на передовых предприятиях “Электролуч” (Москва), ”Светотехника” (Саранск) годовые издержки снизились за счет ФСА на 20-30%. Была разработана система материального поощрения, при которой от каждого сэкономленного рубля 15 копеек выплачивались членам группы, проводившей ФСА и внедрявшей его рекомендации. На больших заводах, в НИИ, КБ создавались постоянные подразделения ФСА; есть отраслевой базовый центр по ФСА. Кроме того, для проведения каждого конкретного исследования создаются временные рабочие группы, включающие конструкторов, технологов, экономистов, специалистов по подготовке производства и т.д.

В отечественной экономической литературе появилось достаточное количество публикаций, позволяющих ознакомиться с методологией ФСА с той степенью подробности, которая необходима для практического использования.

Открытые вопросы

Что такое функционально-стоимостной анализ?

Что включается в подготовительный этап ФСА?

Что включается в информационный и аналитический этапы? Проиллюстрировать на каком-то вероятном примере?

Что включается в творческий и исследовательский этапы?

Закрытые вопросы

1. Функционально-стоимостной анализ целесообразно проводить при:

а) разработке новых видов продукции;

б) разработке стратегии продвижения продукции;

в) разработке ценовой стратегии;

г) совершенствование выпускаемой продукции.

Укажите неправильный ответ.

2. Наиболее эффективен функционально-стоимостной анализ на таких этапах жизненного цикла как:

а) разработка нового товара;

б) выведение товара на рынок;

в) этап зрелости;

г) этап роста.

3. Маркетологи должны наиболее активно участвовать в ФСА на следующих этапах:

а) подготовительный;

б) аналитический;

в) творческий;

г) исследовательский.

Укажите наименее вероятный вариант.

4. На творческом этапе ФСА можно рассматривать следующие вопросы:

а) стоит ли изменить условия эксплуатации (применения) изделия;

б) стоит ли изменить технологию изготовления;

в) можно ли изменить конструкцию;

г) можно ли заменить материалы, используемые при изготовлении.

Укажите неправильный ответ.

Общие затраты на качество

Сумма всех затрат на качество составляет общие затраты на качество.

Взаимосвязь между всеми затратами на качество, общими затратами на качество и уровнем достигнутого качества обычно представляют так, как это показано на рис. 2.4.1.

Общие затраты на качество складываются из затрат на предупредительные мероприятия, затрат на контроль и потери (внешние и внутренние). С изменением достигнутого уровня качества изменяются и величины составляющих затрат, и соответственно, их сумма - общие затраты на качество.

Снижение общих затрат

Из рис. 2.4.1. видно, что достигаемый уровень качества изменяется в интервале «много дефектов» - «нет дефектов» («совершенство»). Рассматривая левую сторону графика («много дефектов»), мы видим, что общие затраты на качество высоки - в основном, потому, что высоки затраты на устранение дефектов и контроля. Затраты на предупредительные мероприятия очень малы.

Рис. 2.4.1

Если двигаться вправо по графику, то достигаемый уровень качества будет увеличиваться (снижение дефектов). Это происходит за счет увеличения объема предупредительных мероприятий; затраты на них растут. Потери (затраты на дефекты), снижаются, как результат предупредительных действий. Как показано на графике, на этой стадии затраты на потери падают быстрее, нежели возрастают затраты на предупредительные мероприятия. Как результат - общие затраты на качество снижаются.

Вместе с тем рис. 2.4.1 демонстрирует некоторую идеализированную динамику затрат и результатов. На практике следует иметь в виду, что так называемое экономическое равновесие изменчиво во времени и зависит от рода затратных факторов (новые разработки и др.). Соответственно трудно (и неверно) полагать, что стремление к ситуации «нет дефектов» (совершенство) может оказаться экономически нецелесообразным.

Исследования, выполненные авторами на строительных объектах Москвы (жилищно-гражданское строительство) и объектах нефтегазового строительства, позволили определить, применительно к отечественным условиям, диапазон цены качества: для 50% организаций-респондентов - 10 - 24% оборота; для 7% - до 10% оборота; для 18% - 25--35% оборота.

На этой основе реализуется Программа качества, которая дает, по зарубежным источникам, эффект, показанный на рис. 5.2.4.2. Наряду с общим снижением затрат изменяется их структура - доля предупредительных затрат увеличивается, а всех других снижается.

Рис. 2.4.2

Типичная структура затрат на качество в области машиностроения выглядит следующим образом (рис. 2.4.3).

Рис. 2.4.3

Предположим, что указанные затраты на качество составляют 10% оборота. Далее предположим, что за счет увеличения объема предупредительных мероприятий, и следовательно, увеличения предупредительных затрат, удалось снизить общие затраты на качество на 6% оборота. В результате общие затраты на качество составили 60% их перовой величины:

Соответственно по отношению к первоначальным общим затратам на качество новое их распределение выглядит следующим образом:

Рис. 2.4.4

Таким образом, важнейшим объектом анализа в любой компании должно быть процентное соотношение общих затрат на качество и общего объема продаж.

затрата качество управление контроль

Важным экономическим аспектом управления качеством продукции в организации выступает планирование и калькуляция затрат на качество. В современных условиях жесткой конкуренции любое решение в области качества должно быть подкреплено экономическим обоснованием. Концепция экономической оценки затрат на качество, принятая в международном стандарте ИСО серии 9000, может рассматриваться как инструмент, который позволяет определить экономические последствия решений, принимаемых в области управления качеством, оценить убытки от возникновения дефектов и несоответствий, осуществить полный анализ затрат на качество.

Анализ и оценка затрат на качество представляет собой неотъемлемую часть финансовой стратегии предприятия в области качества.

Анализ затрат на качество - деятельность по исследованию затрат на качество, осуществляемая для обоснования с научных позиций решения и действия организации в области качества и содействующая выбору наилучших, вариантов действий.

Оценивание затрат на качество - деятельность, связанная с определением взаимосвязи и влияния затрат на качество на экономические показатели деятельности организации.

Основные цели проведения анализа и оценивания затрат на качество:

■ обнаружение взаимосвязей затрат на качество и результатов хозяйственной деятельности предприятия;

■ определение и оценка размеров необходимых инвестиций в улучшение качества;

■ обеспечение необходимого качества выпускаемой продукции при минимизации общих издержек на ее производство и эксплуатацию;

■ нахождение критических областей производственной деятельности, требующих принятия мер по совершенствованию организации производства.

Организация учета, анализа и оценки затрат на качество требуется для управления в следующих областях:

■ создание и производство новых товаров;

■ инвестиции в улучшение качества;

■ развитие производственного процесса;

■ совершенствование технологии производства;

■ обеспечение интересов поставщиков и потребителей.

Современные условия требуют внедрения в практику международных правил ведения учета, анализа хозяйственной деятельности и отчетности. Такая информация может быть внешней и внутренней.

Внутренний анализ или управленческий анализ субъективен, конфиденциален, и именно он несет нагрузку обеспечения принятия решений в области качества на предприятии. Все затраты, связанные с качеством, калькулируются внутри организации согласно ее собственным критериям. Как правило, к ним относятся затраты, возникающие при обеспечении и гарантировании удовлетворительного качества, в том числе при совершенствовании качества, а также связанные с потерями, когда не достигнуто удовлетворительное качество. Необходимо учитывать, что некоторые потери можно с трудом определить количественно, но они могут нанести значительный ущерб, например, потеря престижа фирмы.

В таких условиях, эффективная система качества может оказывать чрезвычайно важное влияние на рентабельность организации, особенно за счет совершенствования хозяйственной деятельности, что приводит не только к снижению брака и затрат на изготовление продукции, но и к сокращению затрат, связанных с использованием и эксплуатацией продукции.

Международные стандарты дают для сопоставимости и обобщения хозяйственной информации рекомендации только по некоторым методам калькуляции затрат на качество:

А) Метод определения потерь вследствие низкого качества. При таком методе основное внимание уделяется внутренним и внешним потерям вследствие низкого качества и определению материальных и нематериальных потерь. К внешним нематериальным потерям относится сокращение в будущем объема сбыта из-за неудовлетворенности потребителей. Внутренние нематериальные потери являются результатом снижения производительности труда из-за переделок, неиспользованных возможностей и т. п. В целом, материальные потери представляют собою внутренние и внешние затраты, являющиеся следствием дефектов.

Б) Метод калькуляции затрат на качество. Такой метод касается определения затрат на качество, которые в целом подразделяются на затраты, являющиеся результатом внутренней хозяйственной деятельности и внешних работ.

Составляющие затрат, связанных с внутренней хозяйственной деятельностью, анализируются на основе модели калькуляции затрат ПОД (профилактика (П), оценивание (О), дефекты (Д)). Затраты на профилактику и оценивание считаются выгодными капиталовложениями, тогда как затраты на дефекты считаются убытками.

Составляющими затрат являются:

■ профилактика: деятельность по предотвращению дефектов (например, обучение персонала и т. п.);

■ оценивание: испытания, контроль и обследование для оценки выполнения требований к качеству; Внутренние затраты являются следствием дефектов и возникают до поставки продукции по той причине, что продукция не отвечает требованиям к качеству (повторное предоставление услуги, вторичная обработка, переделка, брак).

Внешние затраты, являются последствием дефектов. Как правило, это затраты, возникающие после поставки продукции, когда выясняется, что продукция не отвечает требованиям к качеству (например, техническое обслуживание и ремонт продукции; гарантии и возвраты; прямые затраты и скидки; связанные с изъятием продукции; издержки, связанные с несением юридической ответственности за качество продукции).

В) Метод калькуляции затрат, связанных с процессами. При таком методе используется понятия стоимостей соответствия и несоответствия любого процесса, причем обе могут быть источником экономии средств. При этом:

Стоимость соответствия - это затраты, понесенные с целью удовлетворения всех существующих запросов потребителей при безотказности существующего процесса;

Стоимость несоответствия - это затраты, понесенные из-за нарушения существующего процесса.

В данном разделе мы поставили цель объяснить экономические аспекты Обеспечения Качества. Вы найдете в нем ответы на вопрос как идентифицировать Затраты на Качество и увидите способы, с помощью которых можно использовать Затраты на Качество как инструмент управления.

Материал построен так, что он затрагивает следующие вопросы:

Жизнеспособность предприятия, занимающегося как производством, так и обслуживанием зависит от его способности добиваться удовлетворенности потребителя. Очень часто многие менеджеры считают главным для продажи цену и сроки поставки, при этом недостаточно уделяя внимание ценности продукции. Необходимо рассматривать повышение ценности как один из важнейших факторов в определении конкурентоспособности. Многие потребители рассматривают увеличение ценности как нечто более важное, чем уменьшение цены. Искусный продавец может получить заказ на выполнение работ в условиях конкуренции других фирм, однако только качество товара или услуги определяет в большей степени — повторит ли потребитель свой заказ у этого продавца еще раз.

Некоторые руководители считают, что удовлетворение ожиданий потребителя по качеству приводит к увеличению затрат поставщика (производителя), что в свою очередь снижает прибыль или увеличивает цену. Такая позиция основывается на двух предположениях:

• улучшение продукта, поставляемого потребителю, подразумевает проведение более интенсивных проверок и сортировку по их результатам на продукцию, подлежащую отправке, переделке или выбросу;
• улучшение качества продукции подразумевает улучшение сорта.

Если хотя бы одно из этих предположений было бы верно, то затраты конечно же выросли. К счастью, обе эти концепции ложны, и затраты не увеличиваются при улучшении качества. Программа "улучшение качества", если она разработана правильно, скорее приведет к снижению, чем увеличению затрат.

1. ЗАТРАТЫ НА КАЧЕСТВО

1.1.Инструмент управления

В нашем финансово-ориентированном обществе, эффективность бизнеса измеряется величиной прибыли. Финансовый контроль за деятельностью фирмы является жизненно важным. Большинство затрат, связанных с деятельностью предприятия, регистрируются в отчетах и предоставляются руководству. Знание и анализ этих затрат оказывает большую помощь в успешном руководстве компании.

На большинстве предприятий, занимающихся производством и обслуживанием, затраты на удовлетворение ожиданий потребителя в области качества составляют значительные суммы, которые в действительности не снижают величину прибыли, поэтому представляется логичным, что затраты на качество должны быть выявлены, обработаны и представлены руководству подобно другим затратам. К сожалению, многие руководители не имеют возможности получать наглядную информацию об уровне затрат на качество просто потому, что в компании нет системы для их сбора и анализа, хотя регистрация и подсчет затрат на качество — не сложная, уже отработанная процедура. Определенные один раз, они обеспечат руководство дополнительным мощным инструментом управления.

1.2. Основные затраты на качество

Предположим, что высшее руководство компании уже определило свой рынок, т.е. установлены и отражены с достаточной убедительностью комплексы требований по продукту или услуге различной градации (сорта) для потребителей различных уровней: требующих роскошь, среднего класса и бережливых.

Мы сейчас должны сконцентрироваться на затратах, связанных с обеспечением того, что "качество" товара или услуги реально будет соответствовать ожиданиям потребителя, т.е. на затратах, связанных с выполнением этих ожиданий.

Должны быть заданы следующие основные вопросы, связанные с "затратами на качество":

• Что такое затраты на качество и как они возникают?
• Неизбежны ли затраты на качество?
• Какова зависимость между затратами на качество и достижением качества?
• Представляют ли затраты на качество существенную часть от оборота компании?
• Какую пользу можно извлечь из анализа затрат на качество?

1.3. Что такое затраты на качество и как они возникают

Затраты на качество обычно делятся на следующие категории:

• затраты на предотвращение возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь (затраты на предупредительные мероприятия или предупредительные затраты);
• затраты на контроль, т.е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;
• внутренние затраты на дефект — затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. до того, как продукт был продан (внутренние потери);
• внешние затраты на дефект — затраты, понесенные вне организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. после того, как продукт был продан (внешние потери);
• сумма всех этих затрат дает Общие Затраты на Качество (рис.1).

Рис. 1.

Составляющие каждой из четырех основных категорий затрат на качество определены уже много лет назад. Категоризация этих элементов в основном условная и незначительные различия в деталях встречаются в различных организациях. Это не существенно, поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество — чисто внутренняя деятельность компании. Вот что действительно важно, это то что бы внутри компании взаимопонимание и согласие по деталям было однозначно. Категории затрат должны быть постоянными, они не должны дублировать друг друга; если какая-либо затрата появляется под одним заголовком, то она не должна появиться под другим, и в дальнейшем, во всех последующих случаях, эта затрата должна появляться под тем же самым, первоначальным заголовком.

1.4. Примерный перечень составляющих элементов затрат на качество

Затраты на предупредительные мероприяти

1. Управление качеством

• Затраты на планирование системы качества.
• Затраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технических характеристиках материала, процесса, продукта.

2. Управление процессом

• Затраты на установление средств управления процессом.
• Затраты на изучение возможностей процесса.
• Затраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству.

3. Планирование качества другими подразделениями

• Затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся Управляющему по Качеству.

4. Контрольное и измерительное оборудование

• Затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов).
• Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов).
• Затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции.

Ни при каких условиях в данную категорию не включаются затраты связанные со стоимостью изготовления или амортизация этого оборудования.

5. Обеспечение качества поставок

• Затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки.
• Затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов.
• Затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества.

6. Аудит системы качества

• Затраты на внутренний аудит качества.
• Затраты на аудит системы качества потребителем, его агентом или другим уполномоченным органом.

7. Программа улучшения качества

• Затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество.

8. Обучение вопросам качества

• Затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества.

9. Затраты, не учтенные где-либо еще , такие как:

• Заработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т.п., которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями.

Затраты на контроль

1. Проверки и испытания

• Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, при плановых проверках производственных операций.
• Повторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки и т.д. не включается.

2. Проверки и испытания поставляемых материалов

• Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня.
• Затраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки качества поставляемых материалов.
• Затраты, связанные с работой инспекторов и испытательного персонала, проводящих оценку материалов на производстве поставщика.

3. Материалы для тестирования и проверок

• Стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях.
• Стоимость материалов, образцов и т.п., подвергнутых разрушающему контролю.
• Стоимость испытательного оборудования не включается.

4. Контроль процесса

• Оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях.

5. Прием продукции заказчико

• Затраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкой.
• Затраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи.

6. Проверка сырья и запасных частей

• Затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей и т.п., связанные с изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или неуверенностью, вызванной другими проблемами.

7. Аудит продукта

• Затраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продукту.
• Затраты на все испытания на надежность, проводимых на произведенных изделиях.
• Затраты на подтверждение качества продукта внешними органами, такими как страховые компании, правительственные агенты и т.д.

Внутренние затраты на дефект

1. Отходы

• Стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их утилизацию и вывоз.
• Ликвидационная стоимость отходов производства не включается.

Не учитывается стоимость отходов, вызванных перепроизводством, моральным устареванием продукции или изменением конструкции по требованию заказчика.

2. Переделки и ремонт.

• Затраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия требованиям по качеству по средством либо переделки, либо ремонта, либо и тем и другим.
• Затраты на повторное тестирование и инспекции после переделок или ремонта.

3. Анализ потерь

• Затраты на определение причин возникших несоответствий требованиям по качеству.

4. Взаимные уступки

• Затраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим требованиям.

5. Снижение сорта

• Затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям.

6. Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков

• Затраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщика обнаружилось, что поставленные материалы оказались не годными.

Внешние затраты на дефект

1. Продукция не принятая потребителем

• Затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию.
• Затраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции.

2. Гарантийные обязательства

• Затраты на замену неудовлетворительной продукции в течении гарантийного периода.
• Затраты, вовлеченные в сервисные службы для коррекции продукции и восстановления удовлетворенности потребителя.

3. Отзыв и модернизация продукции

• Затраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки проектирования или изготовления.

4. Жалобы

• Затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции.
• Затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя.
• Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций.

1.5. Неизбежны ли затраты на качество?

Самый простой ответ — "Да!".

В действительности, не возможно полностью исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню. Некоторые виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время, как некоторых можно избежать.

Последние — это те, которые могут исчезнуть если будет отсутствовать дефект, или которые будут уменьшаться, если количество дефектов уменьшиться.

Можно избежать затраты на:

• неиспользованные материалы;
• доработку и\или переделку дефектов (исправление дефектов);
• задержки, излишнее производственное время, вызванные дефектным продуктом;
• дополнительные проверки и контроль для выявления уже известного процента дефектов;
• риски, в том числе по гарантийным обязательствам;
• потери продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителя.

Неизбежные затраты — это те, которые еще необходимы, как страховка, даже если уровень дефектности очень низкий. Они используются для поддержания достигнутого уровня качества, для обеспечения сохранения того низкого уровня дефектов.

• Неизбежные затраты могут включать в себя затраты на: функционирование и аудит системы качества;
• обслуживание и калибровка испытательного оборудования;
• оценка поставщиков;
• обучение вопросам качества;
• минимальный уровень проверок и контроля.

Затраты на качество могут быть минимизированы, однако любая мысль о том, что они могут быть сведены к нулю — это заблуждение.

2. ЗАТРАТЫ НА КАЧЕСТВО И УРОВЕНЬ ДОСТИГНУТОГО КАЧЕСТВА

2.1. Общие затраты на качество

Сумма всех затрат на качество составляет Общие Затраты на Качество.

Взаимосвязь между всеми затратами на качество, общими затратами на качество и уровнем достигнутого качества обычно представляют так, как это показано на рис.2.

Общие затраты на качество складываются из затрат на предупредительные мероприятия, затрат на контроль и потерь (внешних и внутренних). С изменением достигнутого уровня качества изменяются и величины составляющих затрат, и соответственно, их сумма — общие затраты на качество.

2.2. Снижение общих затрат

В нашем примере, на рис.2 видно, что достигаемый уровень качества измеряется в категории "много дефектов" — "нет дефектов" или "совершенство". Рассматривая левую сторону графика ("много дефектов"), мы видим, что общие затраты на качество высоки, в основном потому, что высоки потери на дефект. Затраты на предупредительные мероприятия очень малы.

Рис. 2.

Если мы будем двигаться вправо по графику, то достигаемый уровень качества будет увеличиваться (снижение дефектов). Это происходит за счет увеличения объема предупредительных мероприятий и затраты на них растут. Потери (затраты на дефекты), очевидно падают, как результат предупредительных действий. Как показано на графике, на этой стадии затраты на потери падают быстрее, нежели возрастают затраты на предупредительные мероприятия. Как результат — общие затраты на качество уменьшаются. Влияние снижения уровня затрат на контроль незначительно.

2.3. Увеличение общих затрат

Если двигаться дальше по графику влево (т.е. достигаемый уровень качества повышается), то в соответствии с теорией, ситуация начинает меняться. Добиваясь устойчивого снижения затрат на дефекты, мы видим, что затраты на предупредительные мероприятия возрастают все более и более быстро. Подходя ближе к "совершенству", значительное количество средств должно быть затрачено на достижение весьма малого снижения дефектности.

3. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ РАВНОВЕСИЕ

3.1. Предположения

График, показанный на рис.2 построен с учетом некоторых предположений, которые не всегда могут быть обоснованными.

Первое предположение заключается в том, что предупредительная деятельность, направленная на предотвращение возможности возникновения дефектов, соответствует правилу Парето: т.е. мы в первую очередь работаем над теми проблемами, решение которых дает наибольший результат по снижению расходов. Если не следовать этой модели, то вид графика станет совсем иным.

Второе предположение заключается в том, что так называемый экономическое равновесие не изменяется во времени. На самом деле это заблуждение и игнорирование двух существенно важных факторов:

• Во-первых, Мы ведем настоящую предупредительную (превентивную) деятельность, которая в действительности не просто порча бумаги, и которая позволяет нам быть уверенными, что второй раз ошибка не повториться. Зачастую, такая деятельность требует больших затрат, но они всегда окупаются и приносят прибыль. Этот эффект может сдвигать экономический баланс в право по диаграмме.
• Во-вторых, новые конструкторские разработки и новые процессы могут породить новые проблемы, решение которых потребует дополнительных предупредительных затрат. Это может сместить экономическое равновесие по направлению к левому краю диаграммы.

График не может отобразить каждый из приведенных случаев. Вы без сомнения согласитесь, что это привело бы к путанице.

3.2. Опасность ошибочной интерпретации

Было обнаружено, что большинство менеджеров уверены в том, что они работают на том уровне качества (уровне исполнения), который соответствует экономическому равновесию. (Очень часто они не имеют веских доказательств для подтверждения этого предположения).

Публикуемый график идеализированный и показывает уровень исполнения (уровень качества) в терминах "хорошо" и "плохо" и никогда не соотносится с процентом дефектов.

Менеджер, который уверен, что он работает на уровне 5% дефектности склонен верить, что это и есть экономическое равновесие, тогда как менеджер, который думает, что он работает на уровне 1% дефектности верит, что экономическое равновесие находиться именно на этом уровне.

Приведенный график внушает этим менеджерам уверенность в том, что повышение качества исполнения в их компаниях будет сопровождаться лишь увеличением затрат. Вследствие этого, ни какой дополнительной предупредительной деятельности не осуществляется.

3.3. Факт или заблуждение?

Если предупредительные мероприятия проводятся должным образом и являются эффективными, то достаточно трудно найти доказательства того, что в какой либо компании произошло повышение общих затрат на качество вследствие увеличения затрат на предупредительные мероприятия.

С другой стороны, если предприятие является лидером как в своей стране так и за рубежом, и имеет очень низкий уровень дефектности, например, одна деталь на миллион т.е. 0,001%, то такое в высшей степени конкурентоспособное и успешное предприятие имеет однако весьма низкие общие затраты на качество.

Оба эти факта, взятые вместе, могут привести нас к заключению, что концепция экономического равновесия не подтверждается. В действительности же, фактом является то, что многие менеджеры уверены в правомерности представленной концепции, однако используют ее как основание для того, чтобы не повышать уровень качества.

4. ДОЛЯ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО В ОБОРОТЕ

Эта доля действительно существенна? Самый простой ответ: "Да, конечно!" Там, где затраты на качество должным образом учтены, они могут составлять от 2% до 20% и более от объема продаж (оборота). Информация, опубликованная за последние годы в изданиях таких органов, как Институт обеспечения качества в Великобритании (Institute of Quality Assurance), Американское общество по управлению качеством (American Society for Quality Control) и Европейская организация по качеству (European Organisation for Quality) в действительности показывают, что данное соотношение существует в широком круге предприятий во всех частях Западного мира. Типичное разделение затрат на качество в области машиностроения может быть следующее:

Мы можем показать это на диаграмме:

Рис. 3.

Предположим, что указанные затраты на качество составляют 10% от оборота. Далее предположим, что за счет увеличения объема предупредительных мероприятий, и следовательно, увеличения предупредительных затрат, удалось снизить общие затраты на качество на 6% от оборота. Теперь распределение общих затрат на качество может быть следующее:

Однако, общие затраты на качество составили только 60% от их первоначальной величины.

По отношению к первоначальным общим затратам на качество, новое их распределение выглядит следующим образом:

Мы можем изобразить эту ситуацию на диаграмме (рис.4).

Один из авторитетнейших мировых лидеров в области качества профессор Джуран представил процесс экономии затрат на качество, как: "The Gold in the Mine" ("Золото — в шахте!"). Без усилия невозможно добыть золото из шахты. Точно также, без усилия, недостижима экономия затрат на качество.

Важнейшим объектом для размышления в любой компании должно быть процентное соотношение общих затрат на качество и общего объема продаж.

Затраты на качество могут быть только частью прибыли.

Любое снижение затрат на качество повышает прибыль.

Рис. 4.

5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ВЕЛИЧИН ЗАТРАТ

5.1. Как идентифицировать затраты на качество

Первая задача — определить перечень элементов затрат, которые относятся к деятельности компании, и сгруппировать их.

Вторая - назвать эти элементы таким образом, чтобы их смысл был ясен персоналу компании.

Третья — назначить кодовые символы для каждого элемента. Это может быть, например, цифра, буква или их комбинация.

Выше был представлен пример перечня элементов затрат, сгруппированных и пронумерованных согласно данным рекомендациям.

Общий смысл сбора данных по затратам на качество — обеспечить руководство инструментом управления.

Особенно важно, что бы элементы затрат были определимы в том виде, как они названы и распределены для различных категорий, в том числе:

• для подразделения;
• для какого-либо участка;
• для типа продукта;
• для какого-либо рабочего места;
• для какого-либо типа дефекта.

Требования должны быть установлены самой организацией, для собственного (внутреннего) пользования. Однако при этом не следует забывать, что собранной информации должно быть достаточно для проведения последующего анализа.

Система учета и анализа затрат на качество, которая не согласована с существующими внутри организации особенностями имеет слишком мало шансов на успех. Эта система должна быть встроена в организацию, как бы "сшита по мерке". Ее нельзя "взять с вешалки", т.е. уже готовую.

5.2. Как выявить затраты на качество

После того, как уже установлена система классификации и кодирования различных элементов затрат на качество, необходимо будет выявить источники данных о затратах.

Некоторая информация уже может существовать. Некоторую можно достаточно легко получить, в то время, как другие данные определить будет значительно труднее, а некоторые — пока еще могут быть недоступны.

7.3.1. Анализ

Если проанализировать данные по 5-му и 6-му периодам, приведенные в , то можно обнаружить, что чрезвычайно высоки внутренние потери на дефект на линии "Y", а так же внешние потери на дефект на линии "Z".

Начальник цеха, безусловно, предпринял определенные шаги по этому поводу. Он ввел после 6-го периода предупредительные мероприятия на линии "Y" и это дало значительный эффект по снижению внутренних потерь надефект к концу 7-го периода.

Таблица 2. Фрагмент отчета по затратам на качество среднему руководству

Он так же увеличил после 6-го периода предупредительную деятельность на линии "Z", и после 7-го периода так же произошло снижение внешних затрат на дефект. Хотя предпринятые действия на этой линии не имели столь же быстрого результата, как на линии "Y", тем не менее затраты были снижены, а к концу 8-го периода — даже в большей степени.

7.3.2. Диагностика

Однако, прежде чем вводить какие либо мероприятия по улучшению, возникают вопросы: С чего надо начинать? В чем причина происходящего?... Руководителю необходима значительно большая информация, чем представленная в суммирующей таблице. Руководитель знает, что у него возникли проблемы, но не знает какими причинами они вызваны. Он нуждается в более детальном дроблении элементов затрат на качество. Только так он сможет выявить причины происходящего.

Итак, к концу 6-го периода начальник цеха получил следующую информацию, представляющую внутренние затраты на дефект на линии "Y":

Таблица. 3.

Приведенные данные показывают, что отходы производства (С1) являются наиболее существенной областью для улучшения. Более детальная информация показывает этапы, на которых в процессе различного рода деятельности возникают отходы производства:

Таблица. 4.

7.3.3. Анализ Парето

Рис. 6.

Современные руководители уже в совершенстве владеют анализом Парето, ранжирующим отдельные области по значимости или важности. Таким образом, в первую очередь, предупредительные мероприятия должны быть направлены на решение проблем механообработки, а во вторую — складирования, и т.д. Это показано на рис.6.

7.3.4. Копать глубже

Однако, наш начальник цеха продолжает анализировать. Он знает, что вещи не всегда являются тем, чем они кажутся. Поэтому, прежде чем тратить средства на предупредительные мероприятия в области механообработки, он подробно и досконально рассматривает возможные причины возникновения потерь, например, такие как:

• недостаточные возможности оборудования;
• небрежность оператора;
• неточность технологического процесса;
• неточность контрольного и испытательного оборудования;
• неточные (неоднозначные) технические требования и характеристики;
• непригодные инструменты;
• поврежденные приспособления и технологическая оснастка.

Как оказалось в нашем примере, ни одна из перечисленных причин не составляет более, чем 8% от общей величины потерь в рассматриваемый период. Однако, затраты на минимизацию перечисленных потерь будут существенно различны в зависимости от решаемой проблемы: наименьшие в случае предотвращения использования непригодных инструментов и, возможно, весьма значительные при переходе на оборудование с более высокими возможностями.

7.3.5. Решение

Все выявленные причины потерь заслуживают корректирующих мероприятий, однако, руководитель ищет те области, которые дадут наибольшую отдачу в ответ на затраченные усилия. Именно поэтому, он может решить рассмотреть, как первоочередную для улучшения, следующую из важнейших областей своих затрат, названную "Складирование".

Тщательный анализ может привести руководителя к выводу о том, что более эффективно начать предупредительные мероприятия не с первой колонки на диаграмме Парето.

Без доступной детальной информации, борьба с дефектами будет равносильна борьбе с "огнем" вместо "предупреждения пожаров".

Итак, мы должны отметить, что:

Затраты на качество должны быть снижены в значительной степени за счет того, что будут выявлены специфические причины потерь и предложены программы корректирующих воздействий. Все рекомендации по улучшениям должны содержать данные о стоимости применения предложенных программ. Корректирующие воздействия должны преследовать следующую цель: с наименьшими затратами получить наилучшие результаты.

8. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ

Все вышеизложенное вероятно кажется весьма отпугивающе сложным и трудоемким для реализации. Вероятно, в связи с этим относительно мало организации внедрили систему сбора и анализа затрат на качество.

Менеджмент должен быть убежден в полезности перед тем как он начнет строить систему сбора и анализа затрат на качество в компании. Таким образом, нужно убедить его. Ниже приведены некоторые "секреты" успешного внедрения системы.

ВОЗЬМИТЕСЬ ЗА ПРОСТОЕ

• Не пытайтесь сразу же охватить каждый отдел (вид деятельности) и так далее в организации.
• Выберите один вид продукта, одну модель, отдел — то, что вы хотите, и стройте систему, которую, как вы думаете, сможете наполнить фактическими финансовыми данными.
• Начните с тех затрат на качество для которых данные уже известны.
• Определите иные необходимые затраты "экспертным" способом, если это пока необходимо.
• Работая над построением системы, вы вдруг можете обнаружить неожиданное препятствие. Не бойтесь этого и не откладывайте работу. Решив проблему один раз, вы облегчите себе жизнь в будущем.
• Упростите систему так, чтобы она соответствовала вашим потребностями.
• Не беспокоитесь если вы не сможете без труда выявить некоторые затраты.

Если ваши затраты определены с точностью ± 5%, вы проделали хорошую работу. Ваш Директор и вы сами теперь имеете более точную картину затрат на качество чем до того, как вы взялись за это дело.

Начните с малого и наращивайте.

Создайте образец, чтобы показать как это может быть сделано.

Подтвердите документами ценность анализа затрат на качество.

Только таким образом вы добьетесь понимания и сотрудничества.

Требования по выявлению и определению затрат на качество должны быть установлены самой организацией, для собственного (внутреннего) пользования. Система учета и анализа затрат на качество, которая не согла­сована с существующими внутри организации особенностями, име­ет слишком мало шансов на успех. Однако при этом не следует забывать, что собранной информации должно быть доста­точно для проведения других видов анализа.

Определение величины затрат на качество в конкретной организации делится в себя следующие этапы:

1. идентификация затрат на качество. Включает задачи:

1.1. определить перечень элементов затрат , кото­рые относятся к деятельности компании, и сгруппировать их.

1.2. назвать эти элементы таким образом, чтобы их смысл был ясен персоналу компании.

1.3. назначить кодовые символы для каждого эле­мента. Это может быть, например, цифра, буква или их комбинация.

Особенно важно, чтобы элементы зат­рат были определимы в том виде, как они названы и распределены для различных категорий, в том числе:

для подразделения;

для какого-либо участка;

для типа продукта;

для какого-либо рабочего места;

для какого-либо типа дефекта.

2. определение конкретных значений затрат. Основную трудность на этом этапе представляет выявление источников данных о затратах. Некоторая часть информации уже может существовать и её легко получить; другие данные определить будет значительно труд­нее, а третьи - пока еще могут быть недоступны (например, снижение имиджа компании у покупателей).

Затраты на предупредительные мероприятия наиболее сложно выявить, поскольку они вызваны деятельностью большого количе­ства отделов и большинство сотрудников посвящают этой работе лишь часть своего рабочего времени.

Большинство затрат данной категории связано с работой пер­сонала отдела обеспечения качества. Затраты на предупредитель­ные мероприятия в основном включают заработную плату и наклад­ные расходы. Однако степень точности их определения в большой степени зависит от точности установления времени, затраченного каждым сотрудником в отдельности.

В этой группе затрат выявить напрямую легко только оплату работ сторонних организаций за:

обслуживание, калибровку и поверку измерительного оборудования;

консультации;

курсы обучения.

Основной объем затрат на контроль составляет оплата труда персонала, занятого контролем и испытаниями. На самом деле, это может составить более чем 90% всех затрат на контроль. Эти затраты могут быть определены весьма точно.

Остальная часть затрат связана со стоимостью ис­пользуемых материалов, технического обслуживания и закупками. Эти затраты также могут быть определены напрямую.

Определение элементов затрат на внутренние потери немного сложнее.

Значение части из них, например таких как оплата труда, связанного с исправлениями, стоимость материалов, стоимость материалов (ошибки в работе), можно получить с достаточной степенью точности.

Более трудно будет выявлять объемы заработной платы и на­кладных расходов, связанных с:

анализом причин возникновения дефектов;

работой над возвращенным продуктом;

подготовкой производства к исправлениям.

Эта деятельность связана со штатом отделов обеспечения качества и контроля и требованием проведения оценки потерь с учетом реально затраченного на эту деятельность времени.

производственного контроля;

отдела поставок;

контролеров;

отдела обеспечения качества.

Часть внешних потерь связана с тем, что продукт был возвра­щен потребителем либо сразу, либо в течение гарантийного перио­да. Если продукт был возвращен, то затраты, связанные с неиспра­вимым браком или переделками и ремонтом, определяются таким же образом, как и в случае внутренних потерь. Однако, существуют и другие затраты, которые не так просто определить. В их числе сле­дующие:

оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, свя­занные с исследованием жалоб потребителей;

оплата, труда, накладные расходы и прочие издержки, выз­ванные обслуживанием неудовлетворенного потребителя;

дополнительные транспортные расходы;

издержки, вызванные разбирательствами (в том числе су­дебными) и, возможно, последующей оплатой компенса­ций.

Перечисленные затраты могут быть обусловлены ошибками персонала различных отделов, и поскольку сотрудники всех этих отделов вряд ли будут заняты полный рабочий день вопросами внешних потерь, то установление объема затрат, необходимо вести с учетом реально затраченного времени.

Один из элементов внешних потерь действительно невозмож­но получить - это потери, связанные со снижением имиджа ком­пании, снижением доверия потребителя по отношению к ней. Не­которые организации устанавливают величину этих потерь (затрат) на уровне 2,5% общих затрат на качество. Однако, многие игнори­руют эти затраты на основании того, что их нельзя установить с ка­кой либо степенью точности - они только предположительны.

3. анализ затрат на качество и составление отчета. Анализ затрат на качество и составление соответствующего от­чета призван оказать помощь руководителям различных уровней, представив им объективную картину в отношении качества.

Представленный в финансовых терминах и составленный про­стым языком, отчет по затратам на качество имеет значительные пре­имущества перед другими видами отчетов. Анализ этого документа оказывает немедленное воздействие на вовлеченных участников.

Для высшего руководства отчет обычно составляется в виде общих форм, обобщающих в целом завод, отдел, группу и т. д. Отчет дол­жен давать общую картину о состоянии качества в компании и быть выполнен в чисто финансовых терминах. Он должен быть доступ­но и объективно изложен.

Среднее и линейное руководство должно получить более де­тальную информацию о достигнутом уровне качества в той области деятельности, которой оно руководит. Отчет должен быть очень подробным и представлять данные по типам продуктов, номерам партий и т. д. Основной принцип всех видов анализа затрат на ка­чество - представить каждому, кому он предназначается, инфор­мацию по затратам на качество в той форме, которая была бы ему/ ей наиболее полезна и наиболее удобна в использовании.

На основе отчетов по затратам на качество планируется и реа­лизуется Программа качества. Наряду с общим снижением затрат изменяется их структура - доля предупредительных затрат увели­чивается, а всех других снижается.