Отношения между начальником и подчиненными. Отношения «Руководитель - Подчиненный. Роли для подчиненных

Каждый управленец, независимо от должностного статуса, обязан руководствоваться общепринятыми нормами и правилами этикета, основанными на принципах гуманизма, целесообразности, эстетической привлекательности и уважении традиций, что предполагает взаимную вежливость, взаимопонимание и доброжелательность, внимательность и чуткость в отношении к окружающим, настрой на сотрудничество.

Однако специфика системы управления, несимметричность официальных отношений и господство принципа субординации потребовали выработки специальных правил служебного этикета, которые бы оформляли и направляли поведение и взаимоотношения сторон управленческого процесса в повседневных служебных ситуациях. При этом необходимо помнить, что ситуационный характер этикета обнаруживает себя в том, что одно и то же правило может быть обязательным в одном конкретном случае и совершенно неуместным и даже непозволительным в другом.

Знание правил служебного поведения, умение правильно ими пользоваться и в каждой конкретной ситуации находить единственно правильную линию поведения необходимы современному руководителю еще и потому, что практически три четверти его рабочего времени, по подсчетам специалистов, проходят в общении с людьми, причем чаще всего в ситуациях неравного статуса сторон.

Ситуационный характер делового этикета определяет и особенности правил, регулирующих взаимоотношения руководителя и подчиненных в различных служебных ситуациях.

Ситуация 1: распоряжение

Указания - функция и рабочий инструмент руководителя. Отдавая распоряжение подчиненному, он каждый раз оказывается перед выбором между приказом, поручением и просьбой, опираясь на формальный, профессиональный или личный авторитет.

По наблюдениям известных специалистов в области управления Г. Купца и С. О’Доннела, если подчиненные руководствуются только приказами и правилами, установленными руководством, то они работают лишь на 60-70% своих возможностей, лишь формально выполняя свои обязанности. Однако чтобы добиться полной реализации способностей и мобилизации знаний и умений подчиненных, руководителю необходимо уметь вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство и инициируя активность .

«Ничто не порождает внутреннее напряжение - или покорную пассивность - так же верно, как приказ, и когда у человека нет выбора, от него не приходится ожидать истинной преданности делу», - заметил П. Уотермен. Приказная форма, жесткий стиль требования уместны в экстремальных ситуациях, где необходимо немедленное, беспрекословное исполнение указания. Однако они подавляют инициативу исполнителя, освобождая его от личной ответственности и исключая возможность доверительного сотрудничества. Причем чем жестче отдан приказ, тем больше обезволивает он подчиненного, требуя от него конкретного действия, а не результата.

Еще существеннее снижается уровень эффективности труда работника, когда приказ сопровождается угрозой наказания. Поэтому этикет рекомендует избегать формы приказа во всех случаях, когда поручение достаточно облечь в форму просьбы. Тем более если речь идет о поручениях, не входящих в круг непосредственных обязанностей подчиненного. Во всех случаях в форме просьбы подчиненные воспринимают поручение с большей готовностью, расценивая это как проявление стремления к сотрудничеству, основанному на взаимном доверии и вере в способность работника успешно и инициативно выполнить

данное поручение. В конечном итоге все управление сводится к стимулированию, развитию активности и инновационности сотрудников.

Ситуация 2: поощрение

Хотя право наложения взысканий за ошибки и вознаграждений за успехи, составляющих функцию руководителя и неотъемлемый элемент служебных отношений, определяется действующим законодательством и нормативными актами, в реализации этих процедур не последнюю роль играет форма, диктуемая правилами делового этикета.

Положительные подкрепления в форме похвалы, вознаграждения, поощрения в управленческой практике имеют большое значение. «Поучения значат много, - утверждал Гете, - но поощрение - все... Поощрение после порицания подобно солнцу после дождя». Как показывают исследования, большинство служащих, чей труд не вознаграждается или остается незамеченным, не пытаются работать лучше, чтобы заслужить вознаграждение.

Однако процедура поощрения требует соблюдения определенных правил этикета:

• - любые успехи подчиненных, независимо от степени их значимости, должны быть замечены руководителем;
• - поощрение должно быть конкретным и следовать непосредственно за успешно завершенной работой;
• - важное значение имеет форма выражения признания успеха подчиненного;
• - публичное поощрение в присутствии других коллег подчас оказывается более ценным, чем материальное вознаграждение, формально выплаченное в окошке кассы.

Советы специалистов

«Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте каждый их успех. Будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу»

(Д. Карнеги ).

«Используйте при руководстве людьми сельскохозяйственный подход, обеспечивая соответствующий климат и удобрение, и пусть люди растут сами по себе»

СЦ. Мак-Грегори).

«Верьте в способности окружающих вас людей: детей, коллег, подчиненных - и вы увидите, как они, эти способности, расцветут!»

(М. Ночевник).

Ситуация 3: наказание

«Есть средство воспрепятствовать преступлениям - это наказание, есть средства изменять нравы - это благие примеры» (Ш. Монтескье).

Порицание, как и поощрение, - одна из функций руководителя, реализуемая в форме неодобрительного отзыва о выполненной работе подчиненного и в случае необходимости наложения определенных санкций. Порядок наложения взысканий за недолжное исполнение функциональных обязанностей или проступки работника определяется действующим законодательством, реализуется правовыми нормами и обеспечивается соответствующими санкциями. Однако, реализуя эту функцию, руководитель не должен пренебрегать и некоторыми правилами этикета, которые помогают преодолеть естественную в этом случае напряженность и сохранить нормальные деловые отношения в коллективе. Эффективность критики или наказания обеспечивается рядом условий:

• - критика или наказание подчиненного никогда не должны основываться на недостоверных, непроверенных данных или подозрениях;
• - степень виновности работника в некачественном выполнении работы должна быть точно определена: руководитель обязан прежде всего выяснить, кто поручил данному работнику выполнение задачи, с которой тот не справился, кто и как его при этом инструктировал и каков был контроль за этой работой;
• - объективная оценка поступка работника предполагает выявление мотивации его действий, особенностей его характера;
• - порицание должно выноситься за конкретный проступок, не распространяясь на личность в целом;
• - наказание должно соответствовать степени тяжести проступка сотрудника;
• - порицание за проступок должно быть своевременным и неотвратимым;
• - за проступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив;
• - если просчеты в работе произошли отчасти по вине руководителя, необходимо немедленно и открыто признать свою долю вины, не пытаясь переложить всю вину на подчиненного;
• - неудовлетворенность руководителя качеством выполненной работы может быть выражена в форме критики, однако эта критика должна быть справедливой, доброжелательной и корректной по форме;
• - критиковать человека лучше в приватной обстановке, в отсутствие посторонних лиц, тем более подчиненных;
• - особый такт требуется при вынесении порицания новому работнику. Первое замечание подчиненному лучше всегда делать наедине, предварительно выяснив все обстоятельства и попытавшись вместе найти наилучший способ разрешения ситуации. Строгое наказание за первую ошибку обычно не достигает цели. Даже правильное по существу, оно заставляет подчиненного занять позицию защиты, может вызвать озлобление или подорвать уверенность в себе;
• - дисциплинарные взыскания не должны повторяться слишком часто, в противном случае они теряют смысл, ожесточают виновных и лишают их стимула к работе;
• - чтобы наказание не носило деструктивного характера, а естественные в этой ситуации отрицательные эмоции подчиненного были направлены на свой проступок, а не на руководителя, следует соблюдать определенную тактику ведения разговора с ним. Прежде чем говорить о проступке, следует вспомнить об успехах подчиненного, его достижениях, а заканчивая беседу, остановиться на тех положительных его качествах, которые могут способствовать успеху работы в будущем;
• - единство требований ко всем сотрудникам - основа этикета взаимоотношений руководителя и подчиненных. Недопустимо к одним проявлять снисхождение, к другим - равнодушие или, наоборот, повышенные требования, тем более придирчивость.

Самое грубое нарушение служебного этикета в ситуации наложения взыскания - публичный разнос в присутствии подчиненных и коллег. Это создает непреодолимый психологический барьер в дальнейших взаимоотношениях руководителя и подчиненных.

Правила этикета в ситуации наказания необходимо соблюдать и потому, что подчас действие, воспринятое, на первый взгляд, как проступок, требующий наказания, при объективной и непредвзятой оценке оказывается достойным поощрения.

Неудовлетворенность руководителя качеством работы или поведением подчиненного может быть выражена в форме критики. Однако всякая критика должна быть справедливой, объективной, доброжелательной и корректной по форме. Уметь найти правильный тон для замечания и критики, не унижая достоинства человека, - искусство руководителя, а также требование этикета. «Хороший тон» находится октавой ниже», - тонко заметил немецкий писатель-сатирик Г. Лих- тенберг .

От деловой и предметной критики следует отличать псевдокритику, как правило, преследующую какие-либо корыстные, далекие от интересов дела, цели. Выделяют несколько видов такой «критики»:

• - тенденциозная критика как способ сведения личных счетов или средство сохранения «своего лица» за счет порицания других;
• - «профилактическая» критика, необходимая, по мнению некоторых руководителей, для создания «рабочего настроя» и поддержания дисциплины (вспомним девиз римского императора Калигулы: «Пусть не любят, лишь бы боялись!»);
• - «стандартная» критика, которую некоторые руководители формально вводят в свои доклады и отчеты для создания видимости объективности и строгости;
• - показная критика, используемая для создания видимой непримиримости с недостатками;
• - упреждающе-порочащая критика, используемая некоторыми руководителями для опережающей нейтрализации критического выступления принципиального и честного работника.

Совет специалиста

• Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М. : Прогресс, 1989. С. 306.
• Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. М.: Прогресс -«Высшая школа», 1990. С. 241.
• См.: Ночевник М. Н. Психология общения и бизнес. С. 39.
• Лихтенберг Г. Афоризмы. URL: http://frazochka.ru/authors/6341.html

Согласно этой формуле, отношения между руководителем и подчиненным строятся не на страхе и не на зависимости, а на позитиве. Подчиненный вправе рассчитывать на доверие со стороны компании и ее руководства и на признание своих реальных заслуг. Он должен верить, что любые спорные моменты могут быть урегулированы, он имеет право на ошибку и может рассчитывать на уважение к своей личности.

Что касается конструктива, руководитель, в качестве мотивации должен использовать такие фразы, как «Мне необходимо выслушать ваше мнение по этому поводу», «Для пользы дела мне необходимо привлечь вас к участию в этом вопросе» и пр. Конечно, эти фразы манипулятивные, но они поднимают самооценку подчиненного и являются неплохим стимулятором. Конструктив подразумевает и деловое, партнерское, конструктивное общение.

Такое общение приводит к тому, что работник готов брать на себя ответственность, не перекладывая ее полностью на плечи начальника. Взаимная ответственность предполагает и взаимные обязательства, которые и становятся основой для партнерских отношений и сотрудничества между руководителем и подчиненным. А работа, основанная на принципах сотрудничества, и является самой эффективной.

Зарубежный опыт

Процесс управления строится так, что подчиненные фактически действуют самостоятельно, но на самом деле под контролем и управлением менеджера-наставника. Контроль осуществляется при повседневном деловом общении: это консультирование во время производственных совещаний, рабочих встреч, плановые проверки выполнения обязанностей. Овладеть таким искусством управления – задача руководителя, желающего повысить эффективность работы вверенного ему коллектива.

Как построить отношения с руководителем (10+)

Строим отношения с руководителем

Мне нередко задают вопрос о том, как правильно построить отношения с начальством. Стоит ли льстить? Продвигают ли за подхалимство? На своем опыте и опыте своих клиентов могу сделать вывод, что явная лесть, подхалимаж являются плохим подспорьем в отношениях с руководителем.

Лесть бесполезна и опасна

Вообще, лесть приятна многим людям. Я не являюсь исключением. Но лесть сразу включает специальный тормозной механизм. Во-первых , прилюдное поощрение лести плохо сказывается на репутации. Во-вторых , если человек льстит, то, вероятно, он хочет чего-то добиться, чего не получил бы другим путем. А это - серьезный повод насторожиться. К тому же не стоит держать своих руководителей за глупцов. Восхваление качеств, которыми человек явно не обладает, может сильно обидеть. Скажите боссу - толстяку, что он удивительно стройный. Думаю, Вы лишитесь работы. Это - гипертрофированный пример. Но в любом случае, лесть - это восхваление человека за то, чего он не делал, за те качества, которыми он не обладает.

Если Вы в душе ненавидите или презираете своего шефа, а на людях хвалите его, это Вам не поможет. Человек только часть информации передает словами. Очень о многом говорят поза, движения и другие невербальные сигналы. Имитировать почтение практически невозможно. Только очень хорошие актеры умеют реалистично изображать чувства. Если Вы умеете это, то Вам надо сниматься в кино. Там платят больше, чем у Вас на работе. Кроме того, ведя себя в присутствии руководителя и в его отсутствие по-разному, Вы обязательно проколетесь. Вас заложат коллеги, Вы попадете в камеру наблюдения, или Вы просто, не зная, что за Вами наблюдает босс, скажете лишнего.

Однажды я стал свидетелем такого случая. Один мой коллега считал себя мастером подхалимства. В лицо начальству пел рулады, за глаза - ругал и оскорблял. Однажды в запале спора он высказывал в очередной раз все, что думал о руководителе. А в это время вошел шеф и стоял, наблюдал, ничем не проявляя свое присутствие. Карьера у парня после этого не заладилась. Работать приходилось вечерами, в выходные, а премии с тех пор не было ни разу. Он все удивлялся, что его лесть не приносит плодов.

До принятия решения спорьте с руководством, после - выполняйте.

С руководством можно спорить, объяснять и доказывать свое мнение, но только на этапе обсуждения. Когда решение принято, нужно идти и выполнять. Руководитель принимает решение, отвечает за него. Он может прислушаться к Вашему мнению, а может и не прислушаться. Это не значит, что он Вас не уважает, это вообще ничего не значит в отношении Вас. Это значит, что руководитель считает, что в данной ситуации действовать нужно именно так. Его соображения, исходя из которых он принял решение, могут быть вообще Вам неизвестны.

Уважайте своего начальника и требуйте уважения к себе.

Работайте под началом только тех людей, которых Вы уважаете. Как бы Вы ни старались льстить, Ваше настоящее отношение к боссу все равно вылезет. Если, по Вашему мнению, Ваш начальник - полный профан, меняйте работу. Если же Вы уважаете своего руководителя, выделяете его качества, которые Вам импонируют, то во-первых , это будет видно без всяких слов, во-вторых , эти качества не грех и отметить при случае.

Если Ваш руководитель позволяет себе оскорбления или неуважительное отношение в Ваш адрес, то наедине с ним спокойно обсудите вопрос. Поясните, что Вы не можете работать в таких условиях. Если разговор не возымел действие, то ищите другую работу. Допускать хамство и фамильярность в свой адрес не следует. Хочу сделать одну оговорку. В разных компаниях разный стиль поведения. Например, мои коллеги привычны к моей грубой лексике, они и сами меня иногда посылают. Это не вызывает обид ни с одной стороны, не воспринимается, как неуважение. Человек, повысивший на Вас голос, возможно, вовсе не хотел Вас обидеть. Я всегда советую реагировать только на умышленные оскорбления, пропуская мимо ушей случайные.

Обосновывайте свою позицию перед руководством

Нередко руководитель не является отличным специалистом в Вашей области. Он ставит Вам задачу, исходя из своих задач, и должен контролировать исполнение. Упростите ему работу. Сжато, но информативно держите его в курсе дела. Большинство образованных людей способно понять и разобраться в проблеме, если им заинтересованно объяснить. Понятно объяснить руководителю текущее положение дел, возможные проблемы, уже достигнутые результаты - лучший способ коммуникации с начальником, он намного эффективнее лести. Ведь этим Вы показываете свое уважение, признание статуса и ума руководителя.

К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые. Подпишитесь, на новости , чтобы быть в курсе.

Если что-то непонятно, обязательно спросите!
Задать вопрос. Обсуждение статьи.

Еще статьи

Авторитет, харизма, солидность, уверенность в себе. Выглядеть солидно....
Секреты формирования авторитета в коллективе и уверенности в себе...

Авторитет на работе, в офисе - слушайте, молчите, незаметно лидируйте....
В офисе не говорите много, но слушайте, наблюдайте и запоминайте. Завоевывайте а...

Как себя вести на работе, в офисе? Этикет. Правила. Правильное поведен...
Как правильно себя вести на работе, чтобы Вас любили, уважали и продвигали по сл...

Самозащита, самооборона, защита, оборона, отпор - приемы. Защититься, ...
Как освоить приемы самообороны, Научится давать отпор. ...

Самоутверждение, самореализация, повысить статус, самооценку, авторите...
Как самоутвердиться, проявить себя, повысить статус и самооценку?...

Резюме. Правильно составить, написать. Образование, сертификаты, аттес...
Резюме - Описание опыта работы, своей квалификации, навыков, личных качеств. ...

Резюме. Правильное написание, составление. Пример, шаблон, образец, бл...
Как правильно написать резюме для поиска работы....

Технологии преуспевания, успеха...
Как преуспеть на работе и в личных делах? Что отличает успешных людей?...

Руководители могут совершать ряд типичных ошибок, которые в итоге отрицательно скажутся на результате работы. К сожалению, их совершают и молодые, и опытные боссы.

К ним относятся:

• панибратство;
• покровительство;
• безразличие к работе;
• излишняя эмоциональность;
• некультурная речь.

Например, безразличие к работе отрицательно сказывается на других. Если одному из коллег неинтересна его работа, и он не выполняет свои задачи, то это могут перенять и его коллеги. Равнодушный руководитель не сможет замотивировать своих подчинённых к эффективной работе.

Этика подразумевает, что у начальника должны быть хорошие взаимоотношения с подопечными, однако они не должны выходить за рамки приличий и делового общения. Этика подчинённого предполагает, что у него не должно быть халатного отношения к работе, а поставленные перед ним задачи он должен выполнять в срок.

Почему подчинённый спорит с руководителем?

В коллективе не обходится без недопониманий, однако бывают ситуации, когда сотрудник постоянно спорит со своим начальником. Затянувшиеся споры могут привести к конфликту между руководителем и подчинённым. Пресекать споры стоит только тогда, когда сотрудник таким способом пытается избежать работы. В остальных случаях нужно выслушать сотрудника и дать понять, что поводов для беспокойства нет. Попробуем разобраться, почему сотрудник начинает спорить, и как вести себя в таких ситуациях:

1. Боится нового . В данном случае срабатывает стандартная психологическая реакция. Человек трудился по известным ему методам и отлаженным механизмам, а тут ему предлагают альтернативный способ. Естественно, он пытается сопротивляться. В этом случае нужно дать подопечному выговориться, привести ему аргументы, что новое задание выполнимо.
2. Привлекает внимание . Таким способом он пытается показать окружающим, что не является аутсайдером, и руководство его замечает. В этом случае стоит дать возможность высказаться, регулярно уделять ему время. Также можно перевести ситуацию в шутку, или максимально преувеличенно уделять ему внимание.
3. Уверенность, что его не слушают . Истоки этой проблемы, скорее всего, кроются в детстве, когда родители не воспринимали его всерьёз и не давали высказаться. В результате сотрудник пытается компенсировать недостаток внимания в зрелом возрасте. Дайте вашему подопечному выговориться, попросите других коллег его не перебивать и обозначьте время, когда он может говорить. Затем вы можете вернуться к обсуждению.
4. Беспомощность . У сотрудника возникает ощущение, что он не справится с поставленной ему задачей. Правильным решением будет выслушать его, а затем объяснить, что задачу легко выполнить.

Какими должны быть отношения между руководителем и подчинёнными?

Руководитель - это ключевая фигура в коллективе. От того, как он себя ведёт, поощряет и наказывает, зависит атмосфера в коллективе и эффективность работы. Для выстраивания хороших отношений между руководителем и подчинённым, необходимо помнить следующее:

• необходимо относиться к своим подчинённым в соответствие с их заслугами, а не опираться на симпатию или антипатию;
• регулярно требовать выполнения актуальных задач;
• исключить использование ненормативной лексики как со стороны руководящего состава, так и со стороны подчинённых;
• не принимать лестные замечания и комплименты.

Умение руководителя влиять на подчинённых поможет повысить результативность работы. Например, молодой врач в поликлинике медленно принимает пациентов, перед кабинетом собирается большая очередь, на которую главному врачу регулярно жалуются пациенты. Разрешить эту ситуацию в лучшую сторону поможет разговор. Возможно, молодому специалисту не хватает каких-то знаний и навыков. Главный врач может убедить своего подопечного не бояться и обращаться за помощью, тогда положительные результаты не заставят себя долго ждать.

Как наладить взаимодействие между отделами?

На эффективность работы и итоговые результаты деятельности также влияет умение сотрудников из разных отделов взаимодействовать между собой. Если руководитель распределил задачу между несколькими подразделениями, а один из них не выполняет свою часть, то это сказывается на итоговом результате.

Чтобы избежать возможных конфликтов между отделами, в первую очередь необходимо определиться, как часто нужна командная работа. После этого можно подбирать инструменты для эффективной работы:

1. Регулярно проводить встречи с руководителями и сотрудниками . Когда руководитель регулярно проводит встречи со своими заместителями и руководителями отделов, информация до рядовых сотрудников доходит быстро и в не искажённой форме. Также руководители отделов и подразделений должны регулярно беседовать со своими подопечными. Так руководство будет знать, как обстоят дела в том или ином отделе, какие задачи выполнили, какие находятся в работе, и как можно ускорить этот процесс. Такие встречи помогают наладить обратную связь между руководителем и подчиненными.
2. Объединять разные отделы для выполнения одного проекта. Такая работа помогает сотрудникам обмениваться опытом и привносить в проект различные идеи и новшества.
3. Предоставить возможность сотрудникам переходить из одного отдела в другой . Благодаря этому у сотрудников не будет профессионального выгорания, они будут знать специфику работы компании с разных сторон.
4. Создать внутренний информационный портал. С его помощью сотрудники могут общаться друг с другом, обмениваться информацией и спрашивать совета у более опытных работников и начальника. С помощью этого портала руководитель сможет общаться с подчинёнными. Также он будет видеть, чем занимаются другие отделы, и как построена их работа.
5. Совместные развлекательные мероприятия . На них сотрудники могут узнать своих коллег с другой стороны. В результате общение в рабочее время улучшится, повысится эффективность работы в команде.

КОММЕНТАРИИ СПЕЦИАЛИСТОВ

Практик управления, эксперт по управлению конфликтами Марина Фомина:

Отношения, как служебные, так и личные - это всегда многосторонний и многофакторный процесс. Если упростить, то все факторы можно свести к личным (зависят от характера, личных установок, убеждений), деловым (зависят от нормативных документов, уровня подготовки, профессионализма) и ситуационным (зависят от конкретной ситуации). И часто сложно определить, что именно оказывает решающую роль, ведь люди склонны смешивать личное, деловое и ситуационное.

Благоприятная атмосфера в рабочем коллективе - это условия для реализации двух важнейших составляющих: рабочей задачи и качественных отношений. Поэтому руководителю имеет смысл научиться соблюдать этот баланс. Если руководитель ориентирован только на задачу и не принимает во внимание человеческий компонент, то велик риск профессионального выгорания сотрудников. Люди - не роботы и для них важен человеческий фактор. Опасна и другая крайность - фокус на отношениях без учета того, зачем собственно люди собрались в этой организации. Тогда руководитель может потерять сотрудников, ориентированных на достижения и технологии, и остаться с сотрудниками, которые ходят на работу пообщаться за жизнь. В условиях нынешнего времени обе крайности губительны для организации.

Советую каждому руководителю определить для себя, как ему более комфортно учитывать эти условия.

Ксения Скачкова, руководитель управления клиентского сервиса компании СКБ Контур:

— Я придерживаюсь мнения, что руководитель на 100 % отвечает за организацию работы своего отдела или подразделения. От того как эта работа построена, зависят отношения между руководителем и сотрудниками. Есть несколько управленческих ошибок, которые могут испортить отношения внутри любой, даже слаженной, команды.

1. Руководитель не объясняет цели работы

Может быть две причины: либо цели не сформулированы — «работу работаем», либо цели сформулированы узким составом управленцев и не доносятся до сотрудников.

1. Руководитель не делает систему прозрачной

«Как оценивается результат, эффективность моей работы? Почему по таким правилам? Как я могу получить годовую премию? Что мне надо сделать, чтобы занять следующую по карьерной лестнице должность?» — такие вопросы задает себе большинство сотрудников. Если ответы на них неясны и неоднозначны, это вызывает недопонимание, негатив, демотивацию сотрудников.

1. Руководитель не дает обратной связи сотруднику

Речь, как о положительной, так и об отрицательной обратной связи. Системно выделяйте время на обратную связь своим сотрудникам, а если у вас большая команда — учите этому линейных руководителей.

1. Руководитель не участвует в жизни подразделения

Очень важно в кипе стратегических задач, бюджетов и планов по захвату мира не забывать участвовать в ежедневной работе своей команды. Обязательный минимум — регулярные встречи с ключевыми сотрудниками.

Как усовершенствовать работу своей организации, вы узнаете на онлайн-марафоне

/ Андрей Коровайко, Диана Комлач

Две предыдущие передачи мы посвятили руководителю, его месту, роли и на конкретном примере рассмотрели, с какими трудностями может столкнуться руководитель. Сегодня мы более подробно остановимся на отношениях между руководителем и подчиненным, рассмотрим основные моменты, которые необходимо учитывать для эффективного взаимодействия между ними. И делать это мы будем с двух позиций: с позиции руководителя и с позиции подчиненного.

Так что же главное в отношениях "начальник-подчиненный"?

Прежде чем обратиться к этому вопросу, хотелось бы еще вернуться к тому, какую роль играет руководитель компании. Не секрет, что руководитель в организации существует для того, чтобы организовывать и направлять внимание своих сотрудников на задачу. В отношениях между начальником и подчиненным невероятно важную роль играет то, какую позицию по отношению к задаче играет руководитель. Если он не совсем четко представляет свою задачу, не находится с ней в контакте, ничего хорошего в этом случае не получается, и подчиненные очень хорошо и быстро это понимают. Внимание руководителя может быть слишком сильно направлено, например, на сотрудников, и в таких случаях задачу он будет видеть очень смутно, занимаясь выстраиванием межличностных отношений.

Кроме того, руководитель может направлять свое внимание на вышестоящего начальника, и тогда он не будет видеть ни подчиненных, ни задачи. Самые печальные ситуации возникают тогда, когда руководитель витает в своих мыслях, в собственной жизни, планирует свой отпуск, и тогда он не видит вообще ничего. Такой горе-руководитель становится большой проблемой для организации.

Есть признаки, по которым это можно определить. Сотрудники начинают сводить с ума руководителя, начинают чудить, начинается хаос и бедлам в отделе или в самой организации. Если нет каких-то рациональных объяснений того, почему в отделе непорядок или почему в подразделении плохо построена работа, стоит обратить внимание на то, насколько хорошо руководитель понимает и представляет, чем нужно заниматься. Это происходит бессознательно, на более глубоком уровне, и зачастую люди разводят руками, сами сотрудники не могут понять, что с ними происходит. Это тревожный сигнал, на него нужно обращать внимание.

Как на практике направить свой взор на задачу, чтобы при этом не допустить непорядков в коллективе, и чтобы поглядывать на вышестоящее руководство?

На самом деле, в сторону руководства поглядывать вообще не нужно. В консультировании организаций я часто использую расстановки, и сталкиваюсь с тем, что когда руководитель среднего звена начинает оглядываться на вышестоящее руководство, это начинает злить вышестоящее начальство, которое рассчитывает на то, что задача будет выполнена. Вышестоящее руководство является ресурсом, поддержкой. Оглядываются на него тогда, когда не чувствуют уверенности в себе, и тогда надо задать себе вопрос, то ли место ты занимаешь в организации. Очень хорошо иметь поддержку вышестоящего руководства в качестве ресурса, но в своем подразделении руководитель должен быть богом: он там главный, он принимает решения и делегирует задания.

Здесь мы подошли к трем важным задачам, которыми должен заниматься руководитель. Одна из них планирование, для которого нужно хорошо и четко ориентироваться на задачу, четко и ясно понимать большую задачу, уметь заниматься стратегическим планированием в рамках своего подразделения и при этом иметь контакт со своим коллективом.

На что должны быть нацелены подчиненные?

Точно так же будет не очень хорошо, если подчиненные будут слишком много внимания обращать на руководителя или межличностные отношения.

Зачастую подчиненные, действительно, слишком нацелены на руководителя. Как правило, этот руководитель любит все держать в своих руках, и невольно не задача предприятия выполняется, а делается так, чтобы угодить руководителю.

Эта схема не очень полезна для успешной деятельности и функционирования организации. Зачастую руководитель, который доминирует, слишком контролирует и считает, что никто, кроме него, с этим не справится, не совсем в ладу со своими родителями. Хороший руководитель должен ладить со своей собственной семьей, иначе он будет пытаться быть лучше, чем его собственные родители. Если заглянуть чуть глубже в историю подобных руководителей, оказывается, что они пытаются изо всех сил доказать родителям, что они лучше, чем они. Это малоэффективно, плохо отражается на работе самой организации и вредит ее работе. Есть другой момент, обратный этому, когда руководитель все берет на себя, тянет всю работу. В таком случае можно сказать: когда начальник слишком много берет работы на себя, тогда его работники слишком много кофе пьют. Людям нечем заняться, и тогда они начинают заниматься второстепенными вещами.

Что упускает руководитель, когда начинает выполнять обязанности подчиненных?

Упускает все. Он как рабочая лошадка выполняет чужую работу, не видит своих подчиненных. Как правило, речь идет о синдроме хорошего мальчика, который все сделает сам, и причиной этого может быть глубокое детское желание, чтобы его похвалили за то, что он хорошо сделал работу. Множество проблем, которые возникают в организациях, базируются на том, что мы принесли из семьи и из детства. Человек будет перегружен, будет очень сильно уставать, не будет эффективного взаимодействия с подчиненными. Это на какое-то время работающая схема, но в долгосрочной перспективе приводит к возникновению проблем как у самого руководителя, так и у всей организации.

Внимание! У вас отключен JavaScript, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player. Загрузите последнюю версию флэш-проигрывателя.

Как сделать так, чтобы взаимодействие начальника и подчиненных было более успешным?

Самое главное - то, что все знают, но очень часто упускают, - это уважение. Без взаимного уважения ничего не будет ни в одной сфере деятельности. Со стороны начальника уважение к подчиненным будет проявляться в том, что он сам хорошо займет свое место: раз уж ты впрягся в эту упряжку, будь добр, понимай задачу и тяни, но свою упряжку, занимай это место не из-за отдельного кабинета и зарплаты, а из-за того, что у тебя есть таланты и умение направлять людей на выполнение определенных задач. Таким образом, начальник должен ориентироваться на задачу, четко и ясно ее видеть, должен планировать, видеть своих подчиненных и делегировать им задачи. Затем нужно оставить в покое своих сотрудников, чтобы те выполняли свои задачи. Начальник на этом этапе должен держать руку на пульсе. Нужно уметь давать своим подчиненным возможность делать какие-то ошибки и исправлять их и давать им шанс самим справляться с какими-то вещами.

На следующем этапе должен быть контроль выполненной работы и задач. В фильме "Москва слезам не верит" героиня Алентовой на оправдания подчиненных сказала замечательную фразу: "Меня не интересует, почему вы этого не сделали. Меня интересует, когда вы это сделаете". Отличная позиция для начальника. Наиболее ясные отношения и наименьший эмоциональный подтекст - это и есть уважение.

А как могут подчиненные выражать свое уважение к начальнику?

Те, кто служили в армии, помнят негласное правило: командир всегда прав. Если перевести это на организацию, можно сказать, что подчиненные должны понимать, что, пункт один: начальник всегда прав. Пункт два: если начальник неправ, смотри пункт один. Если вам не нравится ваш начальник, вы всегда можете поменять свою работу. Если ты работаешь на этом месте, будь добр, выполняй. Часто бывает, что человек уходит с одной работы, потому что ему не нравится начальник, потом уходит с другой по этой же причине. Такому человеку я бы порекомендовала опять же подумать, в ладу ли он со своими родителями: начальник - это тот, кто выше нас по статусу, точно так же, как выше нас по статусу наши родители. Очень часто людям, недовольным руководителями, нужно навести порядок в своей жизни, упорядочить отношения с родителями, тогда и с начальником все будет в порядке.

Скажу из своего опыта: чем хуже руководитель, тем лучшую школу жизни ты проходишь. Ты учишься выстраивать с ним отношения, а это очень полезно.

Совершенно верно. Не бывает в жизни и в профессиональной деятельности ровно вымощенной дорожки - всегда есть какие-то препятствия, выщербленные камни, и сложные люди попадаются для того, чтобы понять: принимаю ли я этот вызов, и тогда в собственном и профессиональном развитии перехожу на другую ступень, или я не справляюсь, и тогда хожу по кругу. Вместо того, чтобы ругать начальника и искать его недостатки, нужно подумать, какой вклад я вношу в то, что у нас создается конфликтная ситуация, и что я могу сделать для того, чтобы решить эту проблему.

В нашем менталитете очень развито восприятие белого и черного: все хорошо - значит, хорошо, а начальник замечание сделал, значит, я не справляюсь, бросаю работу, я ни на что не годен. Или бывают ситуации, когда у сотрудника и так работы много, а начальник дает еще. Тогда начинается паника, человек не знает, что делать, сидит недовольный, а к начальнику боится пойти. Начальник тоже человек, и с ним можно и нужно разговаривать, но не на эмоциях, а четко и ясно аргументировать свою позицию. Нужно уметь разговаривать и направлять в общении с начальником свое внимание на то, чтобы договориться, прийти к консенсусу, чтобы было лучше всем, а не мне конкретно. Это важно, потому что выгода должна быть не для одного конкретного человека, а для компании в целом. Например, компания развивается, нужны дополнительные вливания, и нужно не просто молча уменьшить зарплату или нагрузить работой. Очень хорошо будет начальнику собрать коллектив и объяснить, что ставятся новые задачи, идет развитие организации и на какое-то время всем нужно немного затянуть пояса. Причем, будет хорошо, если пояса затянут все сотрудники, в том числе и начальник. Масса людей идет на подобные вещи, когда к ним относятся уважительно, делают их причастными к развитию организации.

Хорошо, если есть уважение. Наш пользователь Александр изложил свою ситуацию: "Какой стиль руководства наиболее эффективен в случае дефицита кадров по специальности, востребованной на предприятии? Десять лет работаю в такой атмосфере, и не могу выработать необходимый стиль. Практически каждый работник, даже самый порядочный, не сдерживается и скатывается в форму шантажа относительно материальных вопросов, трудовой дисциплины и так далее. Что делать?"

У меня возникает подозрение, что речь идет о случае, когда руководитель не совсем занял свое место, когда, возможно, он слишком много внимания уделяет тому, чтобы пойти навстречу и сделать все для подчиненных. Сотрудники сразу начинают это чувствовать и теряют уважение. Начальник должен быть не авторитарен, но должен пользоваться авторитетом у своих сотрудников, должен занимать это место, понимать, для чего здесь находится, и соблюдать дисциплину и субординацию. Субординация - это четкое понимание того, где ты находишься, понимание своей роли и места. Если он это будет понимать в отношении себя и своих подчиненных, тогда он сможет и им донести их место и их роль. Если на протяжении десяти лет люди уходят, а человек не может найти свой стиль руководства, то, наверное, не в сотрудниках дело, а в нем. Если эта специальность важна для организации, приносит ей прибыль, то нужно подумать о том, чтобы труд специалистов оплачивался достойно. Кто сказал, что это шантаж? В Германии, например, есть компьютерные организации, где разработчики программ получают больше, чем директор этой компании. И это нормально, так должно быть.

Я бы посоветовала Александру обратиться, в первую очередь, к себе, к тому, свое ли место он занимает, и что нужно сделать для того, чтобы на самом деле занять место руководителя.

Давайте подытожим тему "начальник - подчиненный".

И начальнику, и подчиненному нужно учитывать то, что работа должна базироваться на уважении друг к другу, на сохранении субординации, на том, что каждый должен занимать свое место, четко и ясно понимать свои задачи.

Читайте