Особенности взглядов на ситуационное лидерство фреда фидлера. Развитие "ситуационной теории" П. Херси, ее основные положения. Ситуационная теория лидерства Ф. Фидлера

Если лидер слабый, но у него хорошие отношения с коллективом и высокая структура организации, то наиболее успешной его работа будет в том случае, если он будет принимать участие во всех делах. Лучший вариант, когда лидер нечто среднее между автократом и непопулярным лидером. Нельзя выделить какого-то наилучшего способа лидерства. В некоторых случаях работники считают, что руководитель может быть более активным, в других – наоборот. Голос лидера должен звучать громко, он должен быстро и четко принимать решения. В том случае, если команда состоит из молодых неопытных работников, руководитель должен проявлять больше доброты, давать членам команды больше свободы, но когда группа выходит из под контроля, нужно проявить твердость.

Ф. Фидлер утверждал, что руководитель, ориентированный на задачу, эффективен, когда отношение к администрации со стороны подчиненных или очень плохое, или очень хорошее. Руководитель, ориентированный на отношения, эффективен в неопределенных ситуациях. Если руководитель заинтересован только в успехе, то он делегирует полномочия сверху вниз и делает акцент на формальной власти и жестком контроле. Если же он стремится быть эффективным (нацеливает подчиненных на долговременный рост производительности и развитие организации), он делает акцент на персональную власть через согласие подчиненных признать такое распределение ролей при общем контроле.

Американские ученые Д. Катц и Р. Кан отмечали, что руководителей низшего звена управления не имеет смысла обучать «человеческим отношениям». «Люди, им подчиненные, более привыкли к авторитарным методам обращения. Обучение этих мастеров человеческим отношениям только сбивает их с толку».

Фидлер был лучшим исследователем в этой области, и он определил, что нельзя выбрать лучший тип руководства , но автократический способ все же более предпочтителен во многих случаях. Он также показал, что в работе с научными сотрудниками нужно давать им больше свободы, быть более внимательным и участливым к их работе. Можно сделать вывод, что наиболее перспективным лидером является гибкий лидер, который обладает этими качествами. Свои исследования Фидлер проводил в США и Канаде, в условиях других культур его выводы навряд ли будут справедливыми.

Как и другие модели, модель Фидлера имеет недостатки и не получила полной поддержки со стороны ученых, но он заложил основы ситуационного подхода к управлению, подчеркнул важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Он предостерег против мнения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства, не зависящий от обстоятельств. Фидлер полагал, что важнейшими ситуационными факторами являются отношения между лидером и последователями, структурированность работы и властная позиция лидера в организации.

Модель лидерства Т. Митчела и Р. Хауса. Еще одна ситуационная модель лидерства, аналогичная модели Фидлера, была разработана Митчелом и Хаусом в 70-е годы ХХ века. Их подход «путь – цель» пытается дать объяснение связи усилий работника, затраченных на достижение цели с результатами работы и вознаграждением, тому воздействию, которое производит поведение лидера на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда работников. В соответствии с этим руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Для этого он должен объяснить то, что он ожидает от исполнителей, оказать им поддержку и устранить помехи, направляя усилия исполнителей на достижение цели и создания у них таких потребностей, которые он может удовлетворить и, наконец, удовлетворить потребности подчиненных, когда цель достигнута. Хаус в своей модели рассматривал вначале два стиля руководства: стиль поддержки и директивный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека, на человеческие отношения. Большое внимание уделяется нуждам работников, развитию дружелюбных отношений, обращению с подчиненными как с равными. Директивный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Для него характерен высокий уровень структурирования работы, разъяснение работникам «что» и «как» надо делать, а также «что» и «когда» от них ожидать.

Позже он рассмотрел еще два стиля:

поощряющий участие подчиненных в принятии решений;
ориентированный на достижение.

Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель советуется с подчиненными, делится с ними своей информацией, использует их идеи и предложения для принятия совместного группового решения.

Стиль, ориентированный на достижение, характерен постановкой перед исполнителями напряженных целей и ожиданием того, что они будут работать в полную силу своих возможностей. При этом в исполнителей вселяется уверенность, что они могут так работать и добьются поставленных целей.

Если у подчиненных имеется потребность в самоуважении и принадлежности, то для них больше подойдет стиль поддержки. Если же у них есть потребность в автономии и самовыражении, то они предпочтут директивный стиль. Важной характеристикой является убежденность руководителя в том, что он может воздействовать на свое окружение, на внешнюю среду. Люди, которые верят, что они влияют на окружение, привлекают подчиненных к участию в принятии решений. Те же, кто не уверен в своем влиянии на окружение, предпочитают авторитарный или директивный стиль. Если выполнение задачи имеет неоднозначный характер, – предпочтителен директивный стиль.

Модели Фидлера и Митчела-Хауса не дают окончательного ответа на вопрос об эффективности лидерства и требуются дополнительные исследования для их обоснования и решения этого важного и сложного вопроса.

Теория П. Херси и К. Бланшара. Мы познакомились с двумя основными концепциями управления. Одна утверждала, что существует единственный наилучший способ управления. Это работы Ренсиса Лайкерта, Роберта Блейка и Джейн Мутон, а также Стогдилла и Шартла. Мы познакомились с учением Фидлера, утверждающего, что нет идеального единого способа управления. Все зависит от личности руководителей и подчиненных, от ситуации, в которой работаешь. Это теория случая, так как успех дела зависит от разных обстоятельств.

Существует еще одна ситуационная теория, схожая с теорией случая. Данная работа была выполнена Полем Херси и Кеном Бланшаром – авторами многих книг. Вначале они выпустили две брошюры. Первая называется «Поведение лидера», а вторая – «Понимание и мотивирование в работе с персоналом». Они написали также популярную книгу «Управление поведением в организации». Кен Бланшар прославился после выпуска своей книги «Управляющий на минуту», – бестселлер в США.

Херси и Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства и назвали ее теорией жизненного цикла, согласно которой эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. По их понятиям зрелость не является постоянным качеством лица или группы, а следствие конкретной ситуации. Их теория достаточно сложна и одновременно довольно проста. Они взяли те теории, о которых мы уже говорили, а также те, которых мы еще не касались. Поговорим о них ниже после того, как мы разберемся с теориями, в основе которых лежит забота о людях или иначе – поведение, основанное на взаимоотношениях, и поведение, ориентированное на выполнение задания, или забота о работе.

На схеме (см. рис.9) имеются четыре стиля лидерства Ренсиса Лайкерта S-1, S-2, S-3, S-4. В этих же секторах размещается административная сеть Блейка и Мутона. На данную схему мы можем нанести результаты Маслоу. Тогда в нижнем левом секторе будет находиться физиологический фактор, затем фактор безопасности, социальный, уважение и самореализация. Бланшар и Херси считали, что эти факторы надо поместить именно туда.

Они включили в схему результаты Маслоу, а также двухфакторную теорию Херцберга, добавив туда факторы гигиены. Они находятся в верхнем правом углу. По их мнению, если вы заботитесь о факторах гигиены, то такое управление соответствует нижнему правому сектору, или верхнему правому сектору, или верхнему левому сектору. Если вы сосредоточены на мотивации, то управление отображается в нижнем левом секторе. Если у вас инфантильные сотрудники, которые не делают сами свою работу, то оптимальный способ руководства – это приказывать им, присматривать за ними и проверять выполнение задания.

Рис. 9. Схема выбора стиля лидерства Херси и Бланшара

Но бывают люди родительского типа. С ними следует работать в соответствии с методами руководства, показанными в секторах S-2 и S-3. Ведь родителям нравится собираться вместе. Нравится общение. Лучшим способом управления такими людьми будет полная забота о человеке и низкая степень заботы о работе, либо полная забота о людях и полная забота о работе, как показано в верхнем правом и в верхнем левом секторах.

На схеме внизу показан незавершенный континуум Криса Арджириса, характеризующий зрелость подчиненных. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, образование и опыт в отношении решаемой задачи. Понятие зрелости зависит от конкретной ситуации, а руководитель может менять свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы.

На рисунке показаны четыре уровня зрелости работников:

М1. Люди не способны и не желают работать, они некомпетентны, и не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений.

М3. Люди способны, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает руководитель.

Эти два автора предложили для секторов, собственные названия, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: 1 – «давать указания», 2 – «убеждать», 3 – «участвовать», 4 – «делегировать».

Если вы управляете методом S-1 , показанном в нижнем правом секторе, то вы в большей степени ориентированы на задачу и в малой степени на человеческие отношения, вы просто приказываете работникам, что они должны делать и строго контролируете их работу. Этот стиль называется «давать указания», и он годится, если ваши подчиненные имеют низкий (М-1 ) уровень зрелости.

Если вы придерживаетесь метода руководства S-2 – «убеждать», показанного в верхнем правом секторе, то вам следует убеждать работников, что надо сделать. Стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этом случае подчиненные хотят, но не могут принять ответственность, так как они обладают средним уровнем зрелости (М-2 ). Руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, но поддерживает желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Если взять верхний левый сектор S-3 под названием «участвовать», то вы должны стать руководителем, поощряющим участие. Этот стиль характерен для подчиненных с высокой степенью зрелости (М-3 ). Они могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. В этой ситуации руководитель имеет низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень ориентированности на человеческие отношения. Так как подчиненные могут и знают, как решать задачу, руководитель должен предоставить им возможность участия в принятии решений, повышая, тем самым, их мотивацию к сопричастности.

Если у вас работник зрелого типа, а такой взрослый человек достаточно опытен и может работать самостоятельно, то тогда можно выбрать способ руководства, показанный в нижнем левом секторе. Нижний левый сектор S-4 – руководитель передает свои полномочия. Он характеризуется высокой степенью зрелости работников (М-4 ). Он дает им работу, и разрешает выполнить ее самостоятельно, так как подчиненные могут и хотят нести ответственность. Поведение руководителя сочетает низкую степень ориентированности на

Кен Бланшар и Поль Херси определяли зрелость как физическое состояние или физическую возможность что-то делать. Это также и психологическая зрелость. Предположим, вы взрослый человек, зрелый физически и вам поручают работу, о которой вы ничего не знаете. Можно считать, что для этой работы вы недостаточно зрелый человек. Допустим, вы физически зрелый человек, и выполняете данную работу уже лет 5 – 10 или 15. В таком случае вы вполне созрели для этой работы и знаете, как ее выполнять.

В соответствии с теорией Бланшара и Херси способы управления зависят от уровня зрелости сотрудников, от физической зрелости, от возрастной и психологической зрелости . Что же касается последней, то человек может быть зрелым в психологическом отношении, но ничего не знать о каком-то конкретном виде работы. В данном случае считается, что он не созрел для нее. Или наоборот, если вы вполне психологически зрелый человек и хорошо знаете данную работу, считается, что вы для нее созрели. Если у вас работник с низким уровнем зрелости, вы оцениваете, насколько он зрелый. Как это показано на схеме снизу вверх, справа налево. Если работник абсолютно незрелый, то чертим линию от уровня зрелости до линии в форме колокола, и точка пересечения определяет тип управления.

Например, наш работник с низким уровнем зрелости. Из правого угла ведем линию вверх до пересечения с колоколом в секторе S-1 . Это значит, что вам надо рассказать ему, как выполнить работу, показать, как ее делать, проследить за ее выполнением. Это оптимальный способ управления таким персоналом.

Если персонал находится на втором уровне зрелости, знает, как выполнить эту работу, то вы проводите линию от М-2 внизу этой схемы и ведете ее вверх к колоколу, с которым она соединится в секторе S-2 . Значит, вам надо убеждать работников. Вы можете объяснить, что вы сделали бы данную работу так-то. Вы даете им немного больше самостоятельности, но по-прежнему наблюдаете за выполнением работы.

Если работник более зрелый, знает достаточно много и внушает полное доверие, имеет третий уровень зрелости, вы ведете линию к колоколу, и она выходит за позицию сектора S-3 , называющуюся позицией «участия». Вы участвуете в работе вместе с подчиненными, хотя многое они делают сами, но вы периодически присматриваете за ними и отвечаете на их вопросы.

Если теперь у вас совершенно зрелый работник, знает, как сделать работу, и может работать без контроля, то он будет находиться в левой стороне уровня зрелости. Ведем линию к колоколу, они соединяются в секторе S-4 , в секторе передачи полномочий. Это значит, что вы как управляющий даете задание подчиненным и больше не вмешиваетесь в их работу, они ее выполняют сами.

Предположим, ваш работник крайне незрелый для данного задания. Он раньше этой работы никогда не делал. Соответственно вы должны будете рассказать, как выполняется такая работа, и показать. С другой стороны, если работник в высшей степени зрелый специалист, досконально знает свою работу и делает ее годами, дайте ему самостоятельность. Пусть все сделает сам.

Предположим, вы управляющий в исследовательской лаборатории. И у вас есть еще один работник в лаборатории. Лучший специалист из тех, кого вы когда-либо знали. Как-то рано утром вы встречаете в лаборатории этого ученого, и он показывает вам результаты эксперимента. Он объясняет вам, что это существенный рывок вперед. До этого момента вы мало знали об этом эксперименте, но понимаете, что ваш сотрудник взволнован. Допустим, вы его спросите, когда он сегодня пришел на работу. А он скажет, что каждый понедельник он здесь с утра. Вы напомните ему, что сегодня уже вторник. И тут он осознает, что он пришел сюда в понедельник утром, а вечером так и не уходил домой. Он работал всю ночь. Как же руководить таким сотрудником? Надо ли его просить больше работать? Он и так по ночам работает. Такому человеку надо сказать: «Вы уже завершаете эксперимент, вы можете сейчас прерваться?» И вы просите его поехать домой, чтобы он отдохнул. Вам надо помочь ему восстановить силы и поощрить его энтузиазм. Помните, что вы его начальник. Если этот сотрудник скажет вам: «Не могли бы вы принести еще несколько стеклянных пробирок или какой-то прибор, чтобы я мог продолжить эксперимент?» Разве вы ответите ему: «Я начальник, а ты подчиненный, принеси пробирки сам». Вы так не скажете. Вы сами принесете ему все, что он просит.

Если у вас хорошие сотрудники, вы спрашиваете, чем можете их поддержать, помочь лучше выполнить им их работу. Это функции управляющего. Помогайте подчиненным лучше работать. Всегда задавайте себе вопрос: «Что я могу сделать, чтобы помочь своим подчиненным в их работе?» Не сотрудники для вас, а вы для сотрудников.

Управляющий всегда должен спрашивать себя и подчиненных: «Что я делаю такого, что мешает вашей работе?» Вам не надо плотно опекать заинтересованного, опытного сотрудника. Это соответствует административной сетке Блейка и Мутон, слабый управляющий типа 1–1 может стать лучшим управляющим. Этот управляющий не много общается с сотрудниками, не подгоняет их – в этом нет необходимости. Работа, настолько увлекательная, что они делают ее потому, что она им нравится.

Но есть такие профессии, которые людям не нравятся. Чтобы управлять работниками таких профессий, от вас может потребоваться большее к ним участие. Это зависит от зрелости сотрудников и типа выполняемой ими работы. Если работа вас интересует, то вы делаете ее потому, что она вам нравится. Если работа вас не интересует, то, наверное, вас придется слегка подгонять. Будьте осторожны. Отличный руководитель не обязательно подгоняет сотрудников. Вы должны понять, что стиль управления зависит от потребностей персонала. Он зависит и от той среды, в которой люди работают, и оттого, что они сами считают правильным управлением.

Эта модель в связи с ее простотой и относительной гибкостью пользуется большой популярностью у менеджеров. Популярность модели Херси – Бланшара объясняется тем, что анализ управленческих ситуаций, проведенный на ее основе, позволяет, с одной стороны, выбрать стиль лидерства, наиболее приемлемый на данный момент , а с другой стороны – целенаправленно воздействовать на работников с учетом их степени зрелости для регулирования их готовности повышать эффективность деятельности организации.

Модель ситуационного лидерства Стинсона – Джексона. Эта модель исходит из сложного поведения лидера в зависимости от структуры задачи. В том случае, когда работники выполняют высокоструктурированную работу, важен интерес лидера к налаживанию отношений в группе. Уровень интереса к работе при этом определяется самим лидером и зависит и от характеристик работников и от характера работы.

Высокий интерес к работе у лидера необходим в двух ситуациях. Первая – если работа высоко структурирована, и работники имеют сильную потребность в достижении и независимости, обладают знаниями и опытом больше, чем им необходимо для выполнения работы. Вторая – если работа не структурирована, и работники не испытывают потребности в независимости и достижении, а их опыт и знания незначительны.

Низкий интерес к работе у лидера возникает также в двух ситуациях. Первая – если работа высоко структурирована и работники не имеют потребности в достижении и независимости, несмотря на наличие у них достаточного опыта и знаний. Вторая – если работа не структурирована и работники имеют сильную потребность в достижении и независимости, а также большие знания и опыт.

Таким образом, такие характеристики работников, как потребность в достижении и независимости и их уровень знаний и опыта, являются существенными при выборе лидером эффективного стиля.

Ситуационная модель Врума – Йеттона. Есть еще одна ситуационная модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая концентрирует внимание на процессе принятия решений. Позже эта модель была дополнена Артуром Яго. Данная модель помогает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. В соответствии с этой моделью мы имеем пять стилей руководства, которые руководитель может использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается принимать участие в принятии решений. Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Эти пять стилей представляют континуум, который начинается с двух автократических стилей:

А-1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

А-2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать, или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

К-1. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

К-2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

Континуум завершается стилем участия.

У-1. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия относительно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с ролью председателя. Вы не пытаетесь повлиять на группу для принятия вашего решения, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, каждый из которых представляет собой вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения:

1. значение качества решения;

2. наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;

3. степень структурированности проблемы.

Четыре вопроса относятся к факторам, ограничивающим согласие подчиненных:

4. значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;

5. определенная на основании прошлого опыта вероятность, что решение руководителя получит поддержку подчиненных;

6. степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;

7. степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Рис.10. Модель выбора стиля руководства Врума-Йеттона

Модель Врума-Йеттона подчеркивает отсутствие оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от изменения ситуации при принятии решения. Модель направлена на процесс принятия и исполнения решения, а не на то, как достичь эффективности работы и удовлетворенности подчиненных.

Чтобы определить, какой из указанных выше пяти стилей подходят к конкретной ситуации, можно использовать так называемое дерево решений (см. рис.7.) Последовательно отвечая на семь сформулированных вопросов, руководитель находит критерии проблемы, и подбирает конкретный стиль руководства. Сплошная линия - положительный ответ, пунктир - отрицательный ответ.

Теории Z и А У. Оучи . Американский ученый Уильям Оучи, имея в виду различия в управлении американской и японской экономиками, в дополнение к теориям X и Y Мак Грегора предложил теории Z и А. Он пришел к выводу, что японский подход к управлению более эффективен, чем американский, где повышенное внимание к технике и технологии привело к уменьшению внимания к человеческому фактору.

В основе концепции Оучи лежит положение о том, что основой любой организации является человек и именно от него зависит эффективность работы организации. Опираясь на эту концепцию, Оучи сформулировал правила управления людьми, с помощью которых можно добиться их высокой результативности.

Теория Z сводится к следующим положениям:

Долгосрочный наем кадров;

Групповое принятие решения;

Индивидуальная ответственность;

Неторопливая оценка кадров и их медленное продвижение;

Неформальный контроль формализованными методами;

Неспециализированная карьера;

Всесторонняя забота о работниках.

Ниже в таблице приведено сравнение моделей управления Z и A по ряду показателей применительно к японским и американским организациям. Сравнивая эти два подхода, можно заметить, что управление сдвинулось в сторону теории Y. Поэтому можно считать, что теория Z представляет собой модернизированную, прежде всего к Японии теорию Y, а теория А – характерна для организаций США.

Теории X и А можно назвать жесткими стилями руководства, которые эффективны или в очень благоприятной, или в очень неблагоприятной обстановке (лидер наделен большой властью, имеет неформальную поддержку подчиненных, задачи группе ясны, и она ожидает указаний). Теории Y и Z можно назвать мягкими стилями в управлении, которые эффективны в неопределенной обстановке (коллектив единомышленников, решение принципиально новых проблем, задачи не вполне определены, приветствуются дискуссии).

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства . Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х годов, позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой респонденты должны, отмечая, баллы по каждой из позиций шкалы описать гипотетичесую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример-отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР илидер с низким НПР. Согласно выводам Фидпера лидерсий стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида;мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации

определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими. тремя переменными.

Отношения "лидер-последователь". Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

Ясность цели - степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

Множественность средств по достижению цели - степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;

Обоснованность решения - степень "правильности" решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

Специфичность решения - степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

На рис. 11.11 приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными.

Рис. 11.11. Переменные ситуационной модели Фидлера

Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений, структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 11.12), наглядно описывающих модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования (1,2 и 3), а также - при наименее благоприятных условиях (8). Объясняется это, например, тем, что,

будучи мотивированными в основном на выпонение работы/задания, они в ситуации (1) будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится,- и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации (8), эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

Рис. 11.12. Континиум ситуационной модели лидерства Фидлера

На рис. 11.12 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям:

отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения- ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены в табл. 11.6.

Изменение уровня отношений с подчиненными

1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т.д.)

2. Подобрать нужных себе людей

3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены

4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов

Изменение уровня структурированности работы

В случае желания иметь менее структурированную работу:

2. Передать часть решений по работе подчиненным

В случае желания иметь более структурированную работу:

1. Заручиться инструкциями свыше

2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы

Изменение уровня позиционной власти в организации

В сторону повышения:

1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто

2. Обеспечить получение информации-последователями только через Вас

В сторону понижения:

1. Призвать подчиненных к участию в управлении

2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам

Таблица 11.6. Действия лидера по изменению ситуации

Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

Фреда Фидлера справедливо, считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он, начал в середине 60-х годов, позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используется три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой. Респонденты должны, отмечать баллы по каждой из позиций шкалы, описать гипотетичесую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример - отдельных позиций этой восьмибалльной шкалы приводится ниже.

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность - на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.

Отношения "лидер-последователь". Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идет о признании лидера последователями, что является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все возможное для достижения поставленных им целей.

Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:

ясность цели - степень, с которой проблема или задание четко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;

множественность средств по достижению цели, степень возможности использования различных способов и путей. достижения цели, обоснованность решения - степень "правильности" решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.

Специфичность решения - степень возможности принятия альтернативных решений.

Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностная власть. Рассматриваемая переменная: отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или, наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

На рис. 1 приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными.

Рис. 1 Переменные ситуационной модели Фидлера

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 2), наглядно описывающих модель Фидлера.

Рис. 2 Типы ситуаций при использовании различных типов лидерства

Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования (1,2 и 3), а также - при наименее благоприятных условиях (8). Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации (1) будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание.благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того. чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации (8), эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях. Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов, руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Модель дает основания для утверждения того, что руководителя несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидере использовать власть и влияние в условиях наилучшей: благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

Одна из наиболее известных ситуационных моделей лидерства была предложена Ф. Фидлером (Fiedler, 1964). В начале 60-х годов Ф. Фидлер и его коллеги пришли к выводу, что в разных условиях эффективными являются разные типы лидерства (Fiedler, 1967). Например, в некоторых ситуациях лидер, ориентированный на людей, способствовал повышению эффективности группы, улучшению ее морального климата, росту общей культуры ее членов. Однако в других группах роста продуктивности добивался только авторитарный, деятельный лидер, ориентированный на выполнение задачи.

В ходе исследований выяснилось, что нельзя предсказать изменения групповой динамики на основе лишь личностных характеристик лидера, но это вполне возможно сделать, если известен ряд организационных переменных. Ф. Фидлер предложил модель, согласно которой эффективность группы зависит от оптимального соответствия между стилем лидерства и уровнем контроля – власти лидера в конкретной ситуации. Он разработал опросник LPC (Least Preferred Co-worker («отношение к наименее предпочтительному из сотрудников»), который позволял определить основную ориентацию лидера – на людей или задачу. Затем он выделил три ключевые ситуационные переменные, манипулируя которыми можно найти оптимальное соответствие между ситуацией и стилем лидерства.

Модель Фидлера, несомненно, является продолжением структурного и поведенческого подходов, так как его опросник – это вполне традиционный психологический тест, направленный на выявление личностных и поведенческих особенностей лидера. Вместе с тем он пошел значительно дальше указанных подходов, выделяя ситуационные переменные и рассматривая эффективность лидера как функцию его взаимодействия с последними.

Опросник LPC состоит из шестнадцати шкал, образованных парами прилагательных с противоположными смыслами (например, приятный – неприятный, эффективный – неэффективный, доброжелательный – враждебный и т. д.). Тестируемому предлагается вспомнить одного из своих подчиненных, к которому он относится или относился с наибольшей неприязнью, и оценить его по указанным 16 шкалам, каждая из которых имеет 8 градаций. Фидлер полагал, что подобный тест позволяет определить стиль лидерства. Если тестируемый оценивает положительно даже наименее приятного ему сотрудника, то это можно рассматривать как свидетельство ориентированности на людей. И наоборот, если неприятный или нерадивый сотрудник оценивается отрицательно, это свидетельствует об ориентации лидера на задачу.

Значительное ограничение модели Фидлера состоит в том, что определяемый его опросником стиль лидерства является строго дихотомичным и фиксированным.

По его мнению, стиль лидерства свойствен индивиду от природы и практически не подвержен изменениям в зависимости от ситуации. Эффективность стиля лидерства, по Фидлеру, определяется его соответствием конкретной ситуации, в которой ключевыми являются три переменные:

1. Отношения «лидер – подчиненные», то есть степень доверия и уважения, которые испытывают работники к своему менеджеру. Эта переменная свидетельствует о том, насколько лояльно и доброжелательно группа принимает своего лидера, насколько он привлекателен для последователей.

2. Структурированность задачи, то есть степень ее формализованности. Структурированность задачи определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное решение выглядит правильным; насколько четко группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи); какие существуют ограничения, касающиеся действий, связанных с выполнением задачи; является ли данное решение единственным или возможны альтернативные варианты.

3. Должностная власть, понимаемая как возможность менеджера принимать решения, связанные с наказанием или поощрением подчиненных. Она определяется объемом должностных полномочий лидера, положением руководимой лидером группы в общей организационной структуре, традицией или неформально признаваемым авторитетом лидера.

Проведя многочисленные исследования по выяснению зависимости эффективности лидерского поведения от стиля лидерства и ситуационных переменных, Фидлер обнаружил, что лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в тех случаях, когда обладают или высоким, или низким уровнем управленческого контроля. Они эффективны, когда их отношения с подчиненными благоприятны, задача структурирована и они имеют значительную должностную власть. Этот же тип лидерства оказывается наиболее эффективным и в наименее благоприятных условиях: при недостатке власти, отсутствии четкой задачи и натянутых отношениях с подчиненными. Поэтому наибольшую эффективность от такого лидера можно ожидать в ситуациях I, II, III, VII и VIII (рисунок 1.3). Что же касается лидеров, ориентированных на людей, то максимальной эффективности они могут достигнуть в ситуациях IV,V и VI. Таким образом, соотнесение стиля лидерства с оценкой трех ситуационных переменных позволяет прогнозировать эффективность лидера в зависимости от организационных условий.

Фидлер считает стиль лидерства врожденной характеристикой, и поэтому его модель предусматривает два пути повышения эффективности лидера. Во-первых, можно подобрать лидера в соответствии с имеющимися организационными условиями. Подобно тому как футбольный тренер выпускает нового игрока, увидев, что характер игры изменился, так и организация направляет на какой-либо участок менеджера с более подходящим для ситуации стилем лидерства.

Во-вторых, может быть осуществлено изменение самой ситуации, например, с помощью реструктуризации групповой задачи или расширения / сокращения властных полномочий лидера. Для иллюстрации представим, что ориентированный на задачу лидер находится в ситуации IV. Если расширить его властные полномочия, то он фактически окажется в новой ситуации – ситуации III, где соответствие между лидерскими свойствами и характеристиками ситуации будет более благоприятным для эффективной деятельности группы. Эмпирические исследования подтверждают высокую прогностичность модели для ситуаций I, IV, V и VIII (Miner, 1980). В то же время данная модель сталкивается с серьезными трудностями в оценке ситуативных переменных, не принимает во внимание характеристики подчиненных, не учитывает уровень профессионализма лидера и группы и, наконец, много вопросов вызывают теоретические и психометрические основания опросника LPC. Тем не менее, модель лидерства Фидлера до сих пор является очень популярной. Она сыграла значительную роль в стимуляции интереса исследователей к ситуационным факторам лидерства.

№31 (Ситуационная теория лидерства П. Херши и К. Бланшара)

Не каждый человек может легко приспособить свой стиль руководства к ситуации – стиль управления того или иного руководителя в целом остается постоянным. Поэтому в ряде случаев более правильным представляется подбор руководителя применительно к той ситуации, в которой ему предстоит работать. Именно из таких предпосылок исходил автор одной из первых ситуационных моделей Фред Фидлер (р. 1922). Несмотря на то что авторы более поздних концепций исходили из обратной предпосылки, согласно которой руководитель может осознанно менять свое поведение в зависимости от ситуации, модель Фидлера в значительной степени задала тон развитию последующих разработок.

Стили руководства по Фидлеру. Концепция Фидлера оперирует двумя стилями: ориентированным на задачу (структурирование) и ориентированным на людей (отношения).

По мнению Фидлера, стиль руководства каждого лидера стабилен и неизменен, так как определяется особенностями его личности. Для того чтобы определить склонность руководителя к одному из стилей, Фидлером была предложена идея создания шкалы наименее предпочитаемых коллег (НПК), которая показывает индивидуальные эмоциональные реакции лидеров на тех людей, с которыми они работают.

Шкала представляет собой более или менее длинный список биполярных эмоциональных характеристик (как правило, до 16), в котором единица соответствует наименее привлекательной характеристике, а восьмерка – наиболее привлекательной. Руководителю предлагается вспомнить одного из коллег или подчиненных, с которым ему было наиболее сложно работать (наименее предпочитаемый коллега), и указать баллы, соответствующие его характеристикам, в шкале (табл. 2.2). Результаты суммируются, высчитывается средний балл.

Таблица 2.2

Пример характеристик наименее предпочитаемого коллеги

Неуспешный									Успешный
									Воспитанный


Несимпатичный									Симпатичный
Необязательный									Обязательный
Равнодушный									Увлеченный
Рассеянный									Собранный
									Податливый
Напряженный									Расслабленный

Фидлер утверждал, что лидеры, чей средний балл – пять и более, оценивают своих коллег в наиболее благоприятном свете, в большей степени ориентированы на человеческие отношения и претендуют на установление более близких и теплых отношений со своими подчиненными (по их мнению, это важнейшее условие качественного выполнения стоящих задач).

В то же время балл от четырех и ниже, т.е. неблагоприятная оценка коллег, свидетельствует, скорее, о нацеленности на качественное выполнение задачи – для таких руководителей хорошие межличностные отношения являются лишь одним из возможных ресурсов, имеющим незначительное значение для качественного выполнения стоящей задачи (рис. 2.19).

Рис. 2.19.

Ситуационная благосклонность

По мнению Фидлера, для успешной деятельности необходимо, чтобы стиль руководства правильно соотносился с ситуационной благосклонностью, которая определяется тремя переменными факторами:

отношения между руководителем и его подчиненными;
степень изначальной структурированности задачи, которую предстоит выполнить;
объем должностных полномочий руководителя (рис. 2.20).

Различные сочетания эти трех факторов дают восемь ситуаций, характеризующихся отличающейся степенью благосклонности, которая уменьшается от ситуации 1 к 8 (табл. 2.3).

В соответствии с моделью Фидлера эффективность лидера определяется свойственным ему стилем лидерства и ситуационной благосклонностью.

Ситуация 1 наиболее благоприятна для руководителя: он обладает значительными полномочиями, у него хорошие отношения с коллективом; при этом стоящие задачи понятны и структурированы. По мнению Фидлера, руководитель, ориентированный на задачу, не тратя лишних ресурсов и сил на установление отношений (они уже установлены), способен в данном случае достичь значимых результатов с меньшими затратами. Дополнительные усилия на мотивацию сотрудников в данной ситуации будут избыточными.

Рис. 2.20.

Таблица 2.3

Ситуация 2 характеризуется наличием структурированной задачи, слабой властью лидера и его хорошими отношениями с коллективом. Отсутствие официальных полномочий компенсируется детальностью отдаваемых распоряжений, частым оперативным контролем. Хорошие отношения с руководителем и понятность задачи позволяют не затрачивать дополнительных усилий на установление позитивных рабочих отношений – сотрудники и без того эффективно сотрудничают со своим руководителем.

Ситуация 3 предполагает выходящую за рамки обыденного задачу при хороших полномочиях руководителя и доброжелательных отношениях с коллективом. Нацеленный на задачу руководитель сможет структурировать проблему таким образом, чтобы подчиненные смогли с ней эффективно справляться. При этом усилия на поддержание отношений по-прежнему остаются избыточными.

Ситуация 4 отражает хорошие отношения с коллективом при слабых полномочиях руководителя и нестандартной задаче. По мнению Фидлера, в данной ситуации руководитель может опираться на единственный имеющийся у него ресурс – хорошие отношения. Поэтому эффективнее в данной ситуации будет лидер, нацеленный на отношения: он вовлечет подчиненных в структурирование стоящих задач.

Ситуацию 5 характеризуют большие полномочия, типичная задача и плохие отношения. Единственное, чего не хватает в данной ситуации – это неформальной поддержки лидера его подчиненными. Модель утверждает, что ориентированность лидера на отношения поможет ему компенсировать нехватку доброжелательности.

Ситуация 6 отражает слабые полномочия руководителя, его плохие отношения с коллективом и структурированную задачу. Для выполнения задач, выполнение которых им вполне понятно, сотрудникам больше поможет поддержка руководителя, нежели контроль.

В ситуации 7 (полномочия руководителя значительны, задача не структурирована, отношения с коллективом плохие) хорошо работать могут руководители, придерживающиеся как одного, так и другого стиля лидерства. Сильные полномочия помогут ориентированному на задачу руководителю структурировать проблему и проконтролировать ее точное исполнение. Ориентированному на отношения лидеру сильные полномочия позволят найти способы мотивации сотрудников на выполнение задачи (рис. 2.21).

Ситуация 8 наименее благоприятна. Власть руководителя мала, отношения с коллективом неважные, а задача выходит за границы привычного. Вполне вероятно, что сотрудники будут пытаться неявно саботировать распоряжения руководителя, ища в них "лазейки" для некачественного исполнения и экономии своих сил. В этой ситуации для точного выполнения поставленных целей необходимо представлять максимально точные формулировки стоящих целей, осуществлять детальный контроль и оперативно направлять деятельность подчиненных в нужное русло. Иначе велик риск неисполнения и/или недостаточно качественного исполнения, так как сотрудники могут пытаться избежать исполнения распоряжений руководителя там, где это только возможно, поэтому двусмысленное толкование распоряжений руководителя сотрудниками "в свою пользу" должно быть исключено.

Руководители, обладающие НПК с высоким рейтингом (ориентированные на человеческие отношения), успешны в ситуациях средней степени благоприятности, когда подчиненные не "пылают любовью" к своему руководителю, но и не стремятся любой ценой проявить неповиновение. Такие руководители лучше всего работают в ситуациях 4, 5, б и 7.

Практическое применение ситуационной модели Фидлера иллюстрируют следующие задания.

Рис. 2.21.

Задание 2.25

В компании сформировано восемь проектных групп по работе с клиентом, который нуждается в сложной комплексной услуге. На роли руководителей проектов рассматриваются два кандидата, хорошо знакомые членам всех проектных групп. Необходимо определить, какой из претендентов в какой проектной группе будет действовать наиболее эффективно и почему.

Кандидат 1. Успешный менеджер, строящий свой успех на четкости, конкретности, понятности требований. Предпочитает подчеркнутоделовые отношения с коллегами и подчиненными. Ключевыми факторами собственной эффективности видит подробное и детальное объяснение своих ожиданий, частый промежуточный контроль.

Кандидат 2. Успешный менеджер, строящий свой успех на разделении ответственности, делегировании полномочий, мотивировании на достижения. Устанавливает доброжелательную, конструктивную атмосферу. Ключевыми факторами собственной эффективности считает умение находить в сотрудниках непроявленные способности и раскрывать их.

Проект 1. Будущий лидер проекта будет иметь полномочия на свое усмотрение принимать любые решения, осуществлять дисциплинарные взыскания, при необходимости – менять членов проектной команды и пр. Существует четкий план работы с клиентом, составленный на основании прозрачного техзадания. Взаимоотношения между сотрудниками и потенциальными кандидатами не сложились.

Проект 2. Будущий лидер проекта будет полномочен на свое усмотрение принимать любые решения, осуществлять дисциплинарные взыскания, при необходимости – менять членов проектной команды и пр. Запрос, полученный от клиента, довольно неопределенный, и четкого понимания, какого реализовать, пока нет. Члены проектной группы находятся в одинаково позитивных отношениях с обоими потенциальными руководителями.

Проект 3. Будущий лидер проекта будет полномочен на свое усмотрение принимать любые решения, осуществлять дисциплинарные взыскания, при необходимости – менять членов проектной команды и пр. Запрос, полученный от клиента, довольно неопределенный, и четкого понимания, как его реализовать, пока нет. Взаимоотношения между сотрудниками и потенциальными кандидатами не сложились.

Проект 4. Будущий лидер проекта будет полномочен на свое усмотрение принимать любые решения, осуществлять дисциплинарные взыскания, при необходимости – менять членов проектной команды и пр. Существует четкий план работы с клиентом, составленный на основании прозрачного техзадания. Члены проектной группы находятся в одинаково позитивных отношениях с обоими кандидатами на пост руководителя.

Проект 5. Деятельность будущего лидера будет контролироваться высшим руководством компании, с которым он должен будет согласовывать свои решения. Запрос, полученный от клиента, довольно неопределенный, и четкого понимания, как его реализовать, пока нет. Члены проектной группы находятся в одинаково позитивных отношениях с обоими кандидатами.

Проект 6. Деятельность будущего лидера будет контролироваться высшим руководством компании, с которым он должен будет согласовывать свои решения. Запрос, полученный от клиента, довольно неопределенный, и четкого понимания, как его реализовать, пока нет. Взаимоотношения между сотрудниками и потенциальными кандидатами не сложились.

Проект 7. Деятельность будущего лидера будет контролироваться высшим руководством компании, с которым он должен будет согласовывать свои решения. Существует четкий план работы с клиентом, составленный на основании прозрачного техзадания. Взаимоотношения между сотрудниками и потенциальными кандидатами не сложились.

Проект 8. Деятельность будущего лидера будет контролироваться высшим руководством компании, с которым он должен будет согласовывать свои решения. Существует четкий план работы с клиентом, составленный на основании прозрачного техзадания. Члены проектной группы находятся в одинаково позитивных отношениях с обоими кандидатами.

Задание 2.26

Опираясь на ситуационную модель Фидлера, определите, каким должен быть оптимальный объем полномочий руководителя в каждой из описанных ниже ситуаций.

1. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела согласно имеющимся в компании правилам подготовки отчетов. Взаимоотношения руководителя с сотрудниками сложные, "натянутые". При постановке задачи руководитель апеллирует к интересам сотрудников, формирует доброжелательную атмосферу взаимопонимания.
2. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела, самостоятельно определив содержание и оптимальную форму отчета. Между руководителем и сотрудниками установлены доброжелательные, конструктивные отношения. При постановке задачи руководитель точно и конкретно формулирует критерии качественного исполнения, назначает четкие сроки, осуществляет детальный оперативный контроль.
3. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела, самостоятельно определив содержание и оптимальную форму отчета. Между руководителем и сотрудниками установлены доброжелательные, конструктивные отношения. При постановке задачи руководитель апеллирует к интересам сотрудников, формирует доброжелательную атмосферу взаимопонимания.
4. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела согласно имеющимся в компании правилам подготовки отчетов. Между руководителем и сотрудниками установлены доброжелательные, конструктивные отношения. При постановке задачи руководитель точно и конкретно формулирует критерии качественного исполнения, назначает четкие сроки, осуществляет детальный оперативный контроль.
5. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела согласно имеющимся в компании правилам подготовки отчетов. Между руководителем и сотрудниками установлены доброжелательные, конструктивные отношения. При постановке задачи руководитель точно и конкретно формулирует критерии качественного исполне-

ния, назначает четкие сроки, осуществляет детальный оперативный контроль.

6. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела, самостоятельно определив его содержание и оптимальную форму. Взаимоотношения руководителя с сотрудниками сложные, "натянутые". При постановке задач и руководитель точно и конкретно формулирует критерии качественного исполнения, назначает четкие сроки, осуществляет детальный оперативный контроль.
7. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела, самостоятельно определив содержание и оптимальную форму отчета. Взаимоотношения руководителя с сотрудниками сложные, "натянутые". При постановке задачи руководитель апеллирует к интересам сотрудников, формирует доброжелательную атмосферу взаимопонимания.
8. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела согласно имеющимся в компании правилам подготовки отчетов. Взаимоотношения руководителя с сотрудниками сложные, "натянутые". При постановке задачи руководитель апеллирует к интересам сотрудников, формирует доброжелательную атмосферу взаимопонимания.
9. Необходимо подготовить отчет о деятельности отдела, самостоятельно определив его содержание и оптимальную форму. Взаимоотношения руководителя с сотрудниками сложные, "натянутые". При постановке задачи руководитель точно и конкретно формулирует критерии качественного исполнения, назначает четкие сроки, осуществляет детальный оперативный контроль.

Задание 2.27

Руководство компании обеспокоено тем, что расходы на привлечение клиентов неуклонно возрастают при том, что получаемая отдача не соответствует ожидаемой. Первой статьей, которую решено было пересмотреть, стали представительские расходы. Начальнику отдела прямых продаж было поручено сократить их на 20% в течение месяца.

В описанных ниже ситуациях определите, какая степень структурирования задачи начальником отдела будет наилучшим образом соответствовать прочим переменным ситуации.

1. Руководитель обладает полным объемом формальной власти. Взаимоотношения между ним и подчиненными напряженные. Руководитель невысокого мнения о своих коллегах и подчиненных.
2. Руководитель обладает полным объемом формальной власти, у него напряженные взаимоотношения с подчиненными. Руководитель высоко ценит своих коллег и подчиненных.
3. Полномочия руководителя по отношению к подчиненным ограниченны. Его взаимоотношения с подчиненными теплые, конструктивные. Руководитель высоко ценит своих коллег и подчиненных.
4. Руководитель обладает полным объемом формальной власти. У него теплые, конструктивные взаимоотношения с подчиненными. Руководитель невысокого мнения о своих коллегах и подчиненных.
5. Руководитель обладает полным объемом формальной власти. У него теплые, конструктивные взаимоотношения с подчиненными. Руководитель невысокого мнения о своих коллегах и подчиненных.
6. Полномочия руководителя по отношению к подчиненным ограниченны. Взаимоотношения с ними напряженные. Руководитель невысокого мнения о своих коллегах и подчиненных.
7. Полномочия руководителя по отношению к подчиненным ограниченны. У него теплые, конструктивные взаимоотношения с подчиненными. Руководитель невысокого мнения о своих коллегах и подчиненных.
8. Полномочия руководителя по отношению к подчиненным ограниченны. Взаимоотношения с подчиненными напряженные. Руководитель высоко ценит своих коллег и подчиненных.
9. Руководитель обладает полным объемом формальной власти. Взаимоотношения с подчиненными напряженные. Руководитель высоко ценит своих коллег и подчиненных.