Sony в своей работе следует. Причины успеха фирмы Sony. Создание собственной экосистемы

Кейс «Организационная структура корпорации SONY»

Проанализируем, используя материалы данной главы, японскую транснациональную компанию SONY.

Общая характеристика компании

Корпорация SONY имеет дивизиональную структуру (М-форма: самостоятельные центры прибыли). Деятельность корпорации сосредоточена в следующих сферах (табл. 2.10).

Сферы деятельности компании SONY

Таблица 2.10

Корпорация SONY обладает всеми признаками фирмы:

• 1) SONY представляет собой первичную единицу бизнеса, так как выполняет функции производства в промышленном масштабе;
• 2) заводы данной корпорации находятся по всему миру, в том числе в Великобритании, США и Германии ;
• 3) штаб-квартира SONY находится в Токио (Япония). Президентом корпорации является Kazuo Hirai. Юридический адрес: 1-7-1 Копап, Minato-ku, Tokyo 108-0075, Japan;
• 4) компания самостоятельно решает, что производить, где производить, как производить и каким образом распределять полученный результат. Так, в 2013 г. корпорация обратила внимание на медицинский рынок, ожидая получить от этого отдачу в 200 млрд йен в год к 2020 г. ;
• 5) корпорация производит товары и оказывает услуги. Основные товары компании перечислены в табл. 2.10;
• 6) компания генерирует прибыль;
• 7) и, наконец, корпорация SONY имеет множество торговых марок .

Компания SONY действует на различных рынках, для анализа далее ограничимся

рынком, который будет включать в себя бытовые электронные приборы, а именно первые три сферы деятельности, перечисленные в табл. 2.10.

На данном рынке действуют все возможные виды организации бизнеса:

• 1) рабочее место (работник плюс средство производства) - поскольку SONY является горизонтально интегрированной компанией, она также владеет розничными точками сбыта продукции и интернет-магазином. В настоящее время достаточно крупную долю рынка мелкого бизнеса занимают индивидуальные предприниматели, занимающиеся перепродажей техники через Интернет посредством собственных сайтов;
• 2) офис/цех- многие компании, и занятые в той же продаже, организуют офис для большей координации при больших объемах закупок. Цеха используются для сборки технических средств, таких как системные блоки НК с целью последующей продажи;
• 3) завод/предприятие - большое количество цехов, работающих под заказ или изготавливающих отдельные компоненты в серийном масштабе. Такие цеха характерны для Китая и других развивающихся стран, обладающих знаниями в области технологии и относительно низкой себестоимостью человеческих ресурсов;
• 4) для данного рынка также характерны холдинги, торговые союзы и торгово- промышленные ассоциации, в которых состоит и сама корпорация SONY. Примером может быть стратегический альянс по продвижению технологии blue-ray или использования системы Android j ля смартфонов. В 2012 г. совместно с другими японскими производителями электроники (Toshiba , Hitachi ), а также государственно-частной корпорацией INCJ было создано нреди р и я т не Jaр а п Display , занимающееся производством экранов для мобильных устройств.

На данном рынке встречаются также и ограничения. Технологические - ввиду быстрых темпов развития отрасли постоянно возникают технологические ограничения, связанные в том числе с невозможностью выпуска большого числа изделий ввиду слишком быстрой смены технологий, и, как следствие, постоянной модернизации производственных мощностей. Это ограничение также связано с деятельностью конкурентов, которые, ориентируясь на столь известный бренд, очень быстро осваивают новые технологии и инновационные изделия корпорации SONY , уже не дожидаясь экономического эффекта от данной инновации, свидетельствующего о ее эффективности, как это было ранее. Деятельность конкурентов также накладывает существенные ограничения на издержки (финансовые ограничения), новые технологии и маркетинг.

Поскольку рынок IT в настоящее время развивается высокими темпами, необходимо постоянно преодолевать ограничение спроса, расширяя емкость рынка путем нахождения новых ниш. Государственное регулирование накладывает свои ограничения: наибольшим из них является патентное ограничение, которым пользуются некоторые фирмы, скупающие патенты. Деятельность данных фирм сосредоточена на судебных разбирательствах с теми компаниями, которые используют принадлежащие им патенты без разрешения. Также государство часто устанавливает барьеры с целью ограничения доступа фирм к местным рынкам или вводят прямые ограничения (например, США вводило ограничения на японские товары в середине прошлого века). Японское законодательство нацелено па поощрение инноваций, поэтому с точки зрения налогового бремени корпорация SONY не испытывает значительного давления.

В настоящее время такие компании, как Apple , пропагандируют экологию и сохранение природы. Они не используют в составе упаковки длительно разлагающихся компонентов, таких как полиэтилен, а их производство и сервисные центры все больше переходят на возобновляемые источники энергии. Этот тренд может в будущем наложить этические ограничения на всю IT-отрасль. Ограничения по времени также имеют место, так как ввиду быстрорастущего рынка необходимо быть постоянно в движении, время эксплуатации определенной технологии измеряется месяцами.

Поскольку рынок IT огромен, различаются и тины производства продукции SONY. Удобнее всего выразить их в виде производственной функции Кобба - Дугласа.

Линейная производственная функция также характерна для данной фирмы ввиду постоянного совершенствования технологий: при внедрении новой технологии обработки деталей или производства плат невозможно быстро переоборудовать все производство. С другой стороны, компания SONY проповедует политику пожизненного найма, при улучшении технологии персонал постепенно переучивается, а следовательно, линейную производственную функцию можно применить к количеству переученных рабочих и тех, кто еще изучает новые технологии и чья производительность меньше. К взаимодополняемым ресурсам можно отнести людей и производственные мощности, взаимозаменяемыми являются различные виды сырья, а также приспособлений для их обработки. Антиресурсами являются отходы производства, связанные с обработкой деталей.

На данном рынке почти не действует эффект масштаба, скорее наоборот. Чем больше масштаб производства, тем сложнее его перестроить в случае изменения технологий, поэтому компания выпускает продукты небольшими сериями. Об этом также упоминал Акио Морита в своей книге «SONY. Сделано в Японии». На данном рынке скорее применим эффект разнообразия. Здесь встречается множество сильных конкурентов, и конкуренция происходит в глобальном масштабе, поэтому чем больше людей с разнообразными вкусами может охватить продукция SONY , тем больше се конкурентное преимущество. В настоящее время рынок стремится к большей индивидуальности своих товаров и возможности их быстрой адаптации под конкретного индивида, а не под группу людей, поэтому эффект разнообразия играет ключевую роль.

После того как к власти в 2005 г. пришел Говард Стрингер, компания окончательно утратила инновационный характер своей деятельности, сосредоточившись на сокращении издержек. Идея минимизации издержек перечеркнула все начинания основателей SONY, что привело к прекращению развития и сосредоточении на сиюминутной выгоде . Перестав заниматься инновациями и утратив свое лидирующее положения, компания потеряла главный смысл вертикальной интеграции «вперед» (розничная торговля), так как интеграция преследовала две цели, в данный момент нс актуальные :

• 1) демонстрация инновационного товара с целью создать впечатление его необходимости потенциальному покупателю;
• 2) обратная связь с покупателем с целью усовершенствования качества товаров.

Отсюда можно сделать вывод, что в данный момент, сокращая издержки, компания может отказаться от розничной сети магазинов, ограничившись лишь интернет- магазином.

С точки зрения горизонтальной интеграции ситуация противоположная: компания обладает необходимыми компетенциями, чтобы расширять сферы деятельности. При выбранной стратегии минимизации издержек возможна родственная диверсификация, которая также способствует их уменьшению и дает конкурентные преимущества на новом рынке. Однако стратегия минимизации издержек приводит к постепенной деградации фирмы и ее краху, поэтому далее предлагается все же отказаться от данной стратегии в пользу дифференциации. В таком случае следует, наоборот, стремиться к вертикальной интеграции и сосредоточению на небольшом количестве рынков с целью наибольшего контроля над качеством выпускаемого оборудования, а также на целевом вложении средств в НИОКР.

У SONY есть возможность вертикальной интеграции «назад» ввиду того, что часть комплектующих для производства собственной техники компанией не производится, однако данная интеграция ни в коем случае не сократит вертикальные издержки, гак как ввиду жесткой конкуренции на рынке осталось не так много мелких поставщиков. В основном компания пользуется компонентами крупных компаний, таких как Qualcomm, которая производит процессоры для мобильных телефонов. Рыночная стоимость данной компании еще в 2013 г. обогнала Intel. Интеграция с такими компаниями не покроет выигрыш от уменьшения транзакционных издержек, хотя и может рассматриваться как приобретение уникального ресурса.

Ввиду достаточно большого объема деятельности, корпорация SONY сталкивается со всеми видами издержек.

Постоянные издержки включают в себя зарплаты работников, аренду помещений и оплату других производственных и маркетинговых факторов. К квазипостоянным затратам относится электричество, потребляемое конвейерами и освещением, склады, аренда помещений и т.д. К переменным издержкам можно отнести также электричество, издержки на покупку ресурсов, используемых в производстве, таких как материалы, компонентная база и т.д., а также затраты на склады, логистику, освидетельствование, риски отбраковки и г.д. Придельными издержками SONY можно считать каждый последующий выпуск изделия сверх ограниченной партии. Для каждого отдельного рынка значение придельных издержек разнится. Так, например, компания до сих пор не может их определить на рынке смартфонов. В октябре 2014 г. пришлось отказаться от выпуска двух флагманских моделей смартфона в год, поскольку данная стратегия приводила к убыткам . Это свидетельствует о невозможности точно спрогнозировать переменные издержки, включающие в себя издержки на реализацию.

Неустранимые издержки приходятся на менеджмент, обслуживающий персонал, аренду зданий и т.д. К устранимым издержкам относятся издержки на оборудование, складские помещения, торговые залы, менеджеров некоторых направлений и т.д.

Альтернативные издержки очень трудно поддаются анализу ввиду масштабов данной фирмы. Операционные доходы компании за 2013 финансовый год составили 7 767 300 млн иен . Однако компания до сих нор терпит убытки. Альтернативными издержками в данном случае может выступать все, что способно принести прибыль. На рис. 2.21 показаны возможные альтернативные издержки.

Рис. 2.21. Альтернативные издержки компании SONY

Организационная структура компании

С точки зрения базового подхода, внутренняя организация данной фирмы представляет собой М-форму (самостоятельные центры прибыли). SONY Corporation входит в состав SONY Group. SONY Group приведены на рис. 2.22.

Рис. 2.22. Главные операционные сегменты SONY Group

Характерная организационная структура для данной фирмы - программно-целевая с переходом в самостоятельные центры прибыли и холдинг.

В начале своей деятельности фирма SONY обладала проектной структурой. Фирма с самого первого дня своего существования с 7 мая 1946 г. поставила себе целью инновации. Масару Ибука и Акио Морита (основатели SONY ) понимали, что тягаться с огромными корпорациями им нс под силу, поэтому сосредоточились на открытии новых рыночных сегментов, еще не занятых другими участниками рынка. Сначала команда насчитывала не более 30 человек, но уже к середине 1950-х гг. начался активный процесс создания дивизиональной структуры.

Компания была вынуждена постоянно искать новые источники прибыли. Крупные корпорации начали все чаще обращать на нее внимание, и если раньше конкуренты занимали выжидательные позиции, следя за эффектом от внедрения очередной инновации, то впоследствии они начинали производить аналоги, не дожидаясь благоприятных экономических показателей.

Согласно стратегии корпорации SONY на 2015-2017 гг., ключевыми направлениями деятельности компании будет предоставление еще большей автономии своим подразделениям (самостоятельным центрам прибыли) и более четкое позиционирование каждого бизнеса . Это скорее всего приведет к возможным переменам в операционных сегментах корпорации.

Стратегия корпорации по-прежнему направлена на извлечение максимальной прибыли, что заставит компанию сократить число центров прибыли. Так, в феврале 2014 г. компания SONY приняла решение об уходе с рынка персональных комныотеров , оставив только поддержку уже существующих клиентов, и решила сосредоточиться на трех основных бизнесах: мультимедийных технологиях, видеоиграх и мобильных технологиях. В соответствии с принятой стратегией, SONY планирует перестроить внутреннюю структуру с целью большей формализации, определения четкой ответственности каждого сотрудника и ускорения процессов принятия решений (скорее всего с помощью формализации). Также планируется выделение операционных сегментов в самостоятельные центры генерации прибыли (дочерние компании). Так, к 1 октября 2015 г. планируется выделить в дочернюю компанию операционные сегменты SONY Music Entertainment и SONY BRA VIA.

Основным положительным элементом данной структуры является полная автономность и самостоятельность отдельных бизнес-единиц. Это способствует хорошему контролю над дочерними предприятиями, формированию различной корпоративной культуры, более подходящей для каждого отдельного сегмента рынка, а также большему контролю за прибылью. Минусом данной структуры является транзакционные издержки и издержки на наем дополнительного нерсонала.Кроме того, жесткие ключевые показатели заставят сотрудников больше обращать внимание на события внутри компании, чем вне ее.

Оптимальная структура данной компании должна остаться программно-целевой (рис. 2.23), но с большим уклоном в проектную деятельность.

Рис. 2.23

Уход в формализацию и четкое следование инструкциям, а следовательно, сокращение издержек и нацеливание на сиюминутную прибыль, - это неконструктивный путь. Корпорация SONY превращается в заложницу увлечения разработкой промышленных товаров, забыв о необходимости освоения новых рынков. Нужно вернуться на путь инноваций и освоения новых рынков. Самостоятельные центры прибыли не должны иметь чрезмерно большого значения, а должны являться источниками средств для инноваций.

• Разбор кейса представлен студентом НИУ ВШЭ Я. А. Мигалевым.
URL: http://www.ixbt.com/news/hard/index.shtml718/37/28.
• URL: http://www.sony.net/SONYlnfo/CorporateInfo.
• URL: http://vvw.sony.net/SonyInfo/News/Press/201502/15-017E/index.html.
• URL: http://www.sony.net/SonyInfo/News/Press/201402/14-019E/index.html.

Рецепт японского чуда сами японцы умещают в два слова: вакон ёсай. Это значит взять новейшие знания, выработанные иностранцами, но не позволить им пошатнуть основы японского образа мышления.

Япония оказалась на удивление открытой для свежих идей. Однако для чуда одних инноваций было бы мало. Не менее важной составляющей вакон ёсай было развитое общинное сознание японцев, нашедшее свое выражение в корпоративном духе. Наиболее гармонично старое и новое соединилось в детище знаменитого Акио Морита - в концерне Sony.

Компания Sony одна из тех, которые подарили фразе «Made in Japan» престиж и сделали Японию одной из самых технологически развитых стран в глазах всего света. Sony была создана после окончания Второй мировой войны, в нелегкое для страны время. Это был самый подходящий момент для возрождения страны. У истоков компании стояли два физика: Акио Морита и Масару Ибука.

Морита стал легендой еще при жизни. У основателя Sony было множество амплуа: физик, инженер, изобретатель, бизнесмен, спортсмен (в течение 30 лет каждый вторник, ровно в 7.30 утра, бодрый и подтянутый председатель Совета директоров Sony Corporation появлялся на корте; а еще плавание с аквалангом, виндсерфинг, водные лыжи...).

Акио Морита родился 26 января 1921 года в Нагое, в семье почтенных винокуров. Его предки зарабатывали на жизнь тем, что делали сакэ - рисовую водку; поэтому и родители Акио Мориты рассчитывали со временем передать ему семейное дело. Акио был старшим сыном, а в тогдашней Японии почти все дети торговцев и предпринимателей шли по стопам отцов. Однако Акио не желал изучать древнее мастерство и варить сакэ, как это делали все его родственники до пятнадцатого колена включительно. На дворе был XX век, и мальчика интересовали математика и физика. Как ни странно, отец одобрил решение сына и разрешил ему следовать своим путем.

Для этого Морита поступает в Императорский университет в Осаке. После его окончания он отправляется на военную службу, где успевает получить звание офицера. После окончания срока службы Акио Морита отправляется работать в «Компанию точных инструментов Японии, где и знакомится с Масару Ибукой.

Масару Ибука являлся физиком с ног до головы. Он был старше Мориты на 13 лет. Уже со студенческих лет выделялся на фоне сокурсников, за что и получил прозвище «гений-изобретатель». На момент прихода Мориты в «Компанию точных инструментов Японии Ибука был ее генеральным директором. Будущие основатели Sony достаточно быстро нашли общий язык. Увлечение техникой для обоих было смыслом жизни. Они не думали о каких-то революциях, а просто занимались тем, что приносило им удовольствие и деньги… с которыми вскоре наступили проблемы.

После окончания войны «Компания точных инструментов Японии» лишилась военных заказов, которые поддерживали ее жизнь последние несколько лет. Все сотрудники в одночасье лишились работы, а Ибука своего бизнеса. Акио Морита для того, чтобы хоть как-то заработать устраивается преподавателем в университет, а Ибука идет в небольшую мастерскую по ремонту электроприборов. Но для обоих данные решения стали клеткой, в которую может быть заключена птица. Они жаждали изобретать, создавать что-то свое. И конечно зарабатывать на этом деньги, которые никак не могла принести небольшая ремонтная мастерская и преподавание в университете, которого Морита лишился достаточно быстро, так как по закону офицеры не имели права быть преподавателями.

7 мая 1946 года была основана компания «Токио Цусин Когио Кабусики Кайса», уставной капитал которой составил 375 долларов(при этом Морита даже занял небольшую сумму у родителей). Всего в компании изначально было 20 сотрудников(все из предыдущего проекта Ибуки). Впрочем, деятельность фирмы не была революционной. Никаких изобретений и открытий на первых порах. Нужно было просто выжить. Деятельность компании в связи с этим в основном заключалась в производстве вольтметров, жаровен для риса и мелких электроприборов.

История нашей компании, - писал впоследствии Морита, - это история группы людей, стремящихся помочь Ибуке осуществить свои мечты. Для бизнеса Ибука был слишком фантазером, он не вписывался в отлаженный ритм работы. Поэтому Морита, взяв на себя руководство предприятием, поручил компаньону техническую часть работы. Деловой тандем просуществовал около полувека.

Ибука активно плодил идеи. Придумал, например, электрическую рисоварку, этакий гибрид ушата и электроплитки. Варить рис в ней было можно, но есть его потом - нет: он или пригорал, или получался недоваренным.

Однако именно на таких агрегатах формировалась и оттачивалась философия компании, состоявшая в том, чтобы не доводить до ума уже существовавшую на рынке продукцию, но производить совершенно новые товары.

Первое серьезное открытие компании состоялось в 1949 году, когда Масару Ибука запатентовал магнитную ленту для воспроизведения звука. Годом позже вышел магниофон G-Type, который, несмотря на свою убогость, стал основой для будущих разработок компании. Магнитофон G-Type имел всего два минуса. Но они ставили крест на его будущем. Он был тяжел и дорого стоил. Вес G-Type составлял 35 килограмм, а стоимость равнялась 900 долларам. Всего было произведено 20 таких видеомагнитофонов. Продать их не получалось, пока Акио Морито не решил обратиться в верховный суд Японии, сделав им предложение приобрести данные магнитофоны, чтобы заменить ими стенографисток. Сделка состоялась и 20 G-Type ушли в суд(уже через два года выйдет новая версия магнитофона вес которой составит 13 кг). В начале 1950-х годов Акио Морита и Масару Ибука приобретают лицензию на производство транзисторов у американской Western Electric(цена патента составила 25 тысяч долларов). Это был переломный момент в истории компании. В 54 году выходит первый транзистор, произведенный в недрах «Токио Цусин Когио Кабусики Кайса». После этого выходит первый радиоприемник, разработанный не для военных целей. Приемнику дали название TR-2(к тому моменту TR1 уже существовал, это был неудачный приемник). Данный радиоприемник стал пользоваться достаточно большим спросом и вскоре Ибука и Морита выпустили телевизор и видемагнитофон. В основе этих устройств также лежал транзистор. В 1956 году в компанию приходит физик, будущий обладатель Нобелевской премии Рейон Эсаки, который поспособствует будущим успехам компании.

К концу 50-х годов Морита и Ибука стали подумывать о выходе компании на рынок США. Было понятно, что текущее название для этого не подходит. Оно было слишком сложным и длинным. Было решено переименовать компанию в Sony.

Слово это было образовано от латинского sonus, что означает звук. Другим созвучием было английское sonny, сынок. Оно как бы подчеркивало, что фирмой управляют молодые и энергичные люди. Но по-японски сонни означало бы потерять деньги. При удалении одной буквы получилось Sony. Слово легко запоминалось и произносилось, а также не привязывалось ни к одному известному национальному языку.

Экспансия в США

В 1963 году Sony представила свои акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Она оказалась первой японской компанией, попавшей в списки NYSE (New York Stock Exchange). Чтобы добиться более прочного положения на американском рынке, Акио Морита переехал в Соединенные Штаты и вскоре перевез туда всю свою семью. Обосновавшись в Нью-Йорке на фешенебельной Пятой Авеню, Морита временно стал американцем. Таким образом он стремился понять специфику американского бизнеса, особенности рынка, традиции и характер американцев. Общительный и остроумный японец легко завязал знакомства в деловых кругах Нью-Йорка. Он понял, чего не хватает его компании - открытости. Традиционная замкнутость, непроницаемость японской культуры снижала эффективность его управленческих решений. Новый взгляд на западный бизнес, взгляд изнутри, позволил Морите соединить в своей политике опыт Востока и Запада, японскую вдумчивость, централизованность и европейскую открытость.

В 1968 году в лабораториях Sony был сделан первый цветной телевизор Trinitron, затем открылись торговые представительства и предприятия в США, Великобритании, Германии. Строились фабрики и заводы - в Сан-Диего, Бридженде, росло количество служащих и сотрудников (сейчас на предприятиях Sony трудится 173 тысячи человек).

Эпоха рок-н-ролла

Морита был настоящим трудоголиком и требовал такой же самоотдачи от своих сотрудников. При этом круг его интересов не ограничивался делами корпорации: Морита любил живопись и музыку, особенно Бетховена, занимался спортом и внимательно следил за успехами знаменитых теннисистов. А еще Морита писал книжки, из которых самой популярной стала его автобиография Сделано в Японии: Акио Морита и Sony (Made in Japan: Akio Morita and Sony, New York, 1988).

В начале 1960-х, с появлением рок-н-ролла, молодежь стала больше слушать музыку. Морита часто наблюдал, как его дети с утра до вечера слушают Битлз, Литтл Ричарда и Элвиса Пресли. И не только тинейджеры: даже взрослые японцы теперь покупали дорогие стереосистемы для автомобилей и брали с собой на пикник или на пляж большие и тяжелые магнитофоны. И хотя отдел новых технологий принципиально не хотел выпускать магнитофон без записывающей функции, Морита настоял на своем. Так появился портативный плейер Walkman, бестселлер конца 1970-х. Сочетание Sony Walkman показалось менеджерам не очень удачным, и они придумали несколько вариантов названия для Европы и Америки: Freestyle для шведов, Stowaway для Великобритании и Soundabout для Соединенных Штатов. Однако уровень продаж сразу упал - торговая марка перестала узнаваться, и Морита опять унифицировал название. Правильность его решения была сразу подтверждена новым ростом прибыли.

Первый домашний кассетный видеомагнитофон SL-6300

Первый портативный плейер TPS-L2

Первый прототип компакт-диска

Видеокамера BVM-1

Первый CD плейер CDP-101

Портативный CD плейер D-50

В 1982 году Sony Corporation выпустила на рынок первый компакт-диск. Самый привычный для человека 1990-х годов носитель информации, компакт-диск первоначально предназначался только для записи звука, переведенного в цифровой формат. Стандартная емкость CD-ROM"а в 640Мб была определена довольно любопытным способом. Морита провел маркетинговое исследование, в ходе которого выяснилось, что среди потенциальных покупателей CD-ROM"а большинство составляют поклонники классической музыки, готовые ради высокой точности воспроизведения раскошелиться на отнюдь не дешевый компакт-диск. А на японском музыкальном рынке среди прочей классики абсолютным лидером по продажам является Девятая симфония Бетховена, исполнение которой занимает 73 с половиной минуты. Пересчитав 74 минуты 16-битного стереозвука на байты, инженеры Sony и получили емкость в 640Мб.

В конце 1980-х Sony вошла в мир шоу-бизнеса и киноиндустрии: в январе 1988 года корпорация приобрела студию звукозаписи CBS Records Inc., позже преобразованную в Sony Music Entertainment. А совсем недавно купила киностудию Columbia Pictures, одну из самых крупных киностудий Америки.

Чтобы совсем породниться с музыкой, в 1988 году Sony приобретает звукозаписывающую компанию CBS Records Inc и переименует ее в Sony Music Entertainment. На сегодняшний день эта компания является одним из самых крупных представителей звукозаписи в мире. Спустя год компания Sony приобретает и Columbia Pictures Entertainment Inc., тем самым вписывая свое имя еще и в киноиндустрию.

Далее наступают 90-годы – время, когда Sony стала просто клепать технологические новинки. Участие в разработке формата DVD, создание Blu-Ray, новые телевизоры, популярнейшая серия ноутбуков Sony Vaio, игровая приставка Play Station и Play Station Portable, карты памяти Memory Stick, серия цифровых фотоаппаратов Cyber-Shot, батареи для ноутбуков, мониторы, развлекательный органайзер под названием CLIE, серия DVD-проигрывателей, видеокамеры и камрекордеры, телевизоры Bravia, мобильные телефоны, производимые совместно с компанией Ericsson и многое другое. Вот что сделала Sony за последнее время.

Надо отметить, что в начале своего существования Sony разительно отличалась от других японских компаний, тем самым дав им пищу для размышлений(и даже изменив концепцию японского бизнеса). Дело в том, что в Sony принимали на работу людей на конкурсной основе, не рассматривая их успеваемость в вузе и какие-то связи в компании. Это разительно отличалось от принятых в Японии в то время традиций, так как 99% компаний брали на руководящие должности людей, так или иначе знакомых с президентом. Sony сделала процедуру приема на работу беспристрастной. Говорят, что долгие годы лично Акио Морита беседовал с кандидатами. Такую практику впоследствии возьмут на вооружение и другие компании Японии.

Философия успеха

Революционные разработки стали фирменным знаком Sony. Компания создала первый транзисторный телевизор (1959 г.), первый телевизор на жидких кристаллах (1962 г.), первый видеомагнитофон (1964 г.) и т.д.

К успеху идут по нехоженым тропам, - любил повторять Морита. Именно этот принцип он и положил в основу философии своей компании.

А формирование корпоративной философии Морита полагал важнейшей задачей менеджера. Руководителю-лидеру теоретически сильная и практически применимая концепция нужна, чтобы выработать такой образ мышления, который подталкивал бы подчиненных к достижению поставленных целей в любых условиях.

Действия управляющего решающим образом зависят от того, как он понимает суть предприятия. Принятая в США концепция управления состоит из выдвижения измеримых целей-заданий и выработки конкретных средств их достижения. Свои проекты менеджеры американского типа иллюстрируют блок-схемами в виде квадратиков, кружочков и стрелочек между ними.

Для менеджера-японца фирма - не пассивный объект управления, а нечто органически целое, живой организм, наделенный душой. Чтобы он жил, его недостаточно лишь спроектировать и собрать из отдельных кубиков. Его надобно вырастить. А источник развития фирмы - ее душа, иначе говоря, ее философия, система ценностей и убеждений. Пресловутые же гимны, программные речи руководителей и настенная агитация - не что иное, как наиболее образное и емкое выражение миссии, идеалов и смысла существования предприятия.

Тысячи сотрудников объединялись в едином трудовом порыве с помощью незатейливых заклинаний. Их авторы как никто знали национальные слабости своих соотечественников.

Прежде всего, чувство долга перед коллективом, почти тождественное чувству стыда: японцу психологически неудобно, стыдно не делать то, что делают другие - не оставаться после работы, не помогать товарищам.

Эксплуатировалось и обостренное у японцев чувство благодарности. Так, устроившийся на работу японец до конца жизни чувствует себя в долгу у работодателя и выплачивают долг своим трудом. Отсюда понятно, почему в Японии смогла устояться система пожизненного найма.

Основатели

Морита запомнился общественности как прирожденный бизнесмен. В то время как Ибука предпочитал всему изобретательство и работу в лаборатории, Акио занимался управленческими вопросами. И справлялся с ними на отлично. При этом он написал две книги. Первая называлась «Ничего не значащие школьные достижения». В ней автор рассказывал, почему успешная учеба в школе никак не влияет на будущие достижения человека в жизни, и в частности в бизнесе(вообще, Акио был ярым противником суждений о том, что успех зависит от успешной учебы в школе и в институте). Второй книгой Мориты стала знаменитая «Made in Japan» - история корпорации Sony. Эта книга вышла в конце 80-х годов, но переиздается и сегодня.

Акио Морита за свою жизнь удостоился многих премий. Он является первым японцем получившим медаль Ордена искусств Великобритании. Кроме того, он был удостоен почетного звания обладателя Национального Ордена Почетного легиона, а также получил Орден Святого Сокровища Первой Степени от императора Японии. Акио Морита был трудоголиком, отдаваясь полностью работе. Кроме того, этого же требовал он и от своих подчиненных. Правда, при этом стоит отметить, что Морита совсем не игнорировал и другие стороны жизни. Так, он являлся достаточно активным игроком в теннис, любил кататься на горных лыжах и нырять с аквалангом. На Западе любили Мориту. Именно он нашел путь к сердцу американцев и европейцев для Sony.

Масару Ибука менее знаменит за пределами Японии. Причиной тому стало то, что он занимался научными разработками новых продуктов компании и старался не быть все время на виду, как Морита. Четкое разделение обязанностей руководителей компании во многом стало одним из ключевых факторов успешного менеджмента в Sony. Но не стоит думать, что Ибука занимался только техническими вопросами. Например, именно он составил знаменитый устав компании, который соблюдается до сих пор: «Мы никогда не будем получать доход нечестным путем. Мы сосредоточимся на производстве сложных устройств, которые будут приносить пользу обществу. Мы не будем делить нашу продукцию на механическую и электронную, но постараемся применять наши знания и опыт одновременно в обеих областях. Мы предоставим полную независимость тем предприятиям, которые будут с нами сотрудничать, и будем стараться укреплять и развивать отношения с ними. Мы будем отбирать служащих на основе их способностей и личных качеств. В нашей компании не будет формальных постов. Мы будем выплачивать нашим сотрудникам премии, пропорциональные доходам, полученным в результате их деятельности, и приложим все усилия, чтобы обеспечить им достойное существование». В этом году Масару Ибуке исполнилось бы 100 лет.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и отрасли рекламной деятельности, ее главные цели, задачи и функции, значение в процессе стимулирования сбыта и продвижения товаров. Начало деятельности и развитие компании Sony, ее место на рынке, анализ и оценка маркетинговой деятельности.

курсовая работа , добавлен 22.10.2015


Маркетинговая деятельность компании "ЮгСтройИнвест Кубань". Анализ ситуации на рынке недвижимости, динамики экономических показателей компании и ее конкурентов. Проведение анкетирования для выяснения потребительской аудитории и ее отношения к компании.

курсовая работа , добавлен 15.03.2012


Теоретико-методологические основы эффективности маркетинговой деятельности предприятия. Анализ рынка сбыта нефтепродуктов города Алматы и Алматинской области. Оценка роли маркетинга в компании. Анализ потребителей. Реструктуризация службы маркетинга.

магистерская работа , добавлен 28.09.2010


Виды рекламной деятельности. Определение бюджета рекламной компании. Подготовка эффективного рекламного текста. Краткая характеристика туристического агентства "Волга Тур". Предложения по устранению недостатков в рекламной деятельности компании.

курсовая работа , добавлен 09.11.2010


Рекламная деятельность как составная часть маркетинга. Реклама в системе маркетинговых коммуникаций, планирование и организация рекламной компании. Анализ организации рекламной деятельности телекомпании "ТНТ-Эфир", направления ее совершенствования.

дипломная работа , добавлен 05.12.2010


Инвестиционная деятельность: состояние и проблемы. Цели, функции и роль PR в сфере инвестиций. Организация деятельности компании "MMCIS". Характеристика базисного субъекта пиара, особенности этой области деятельности компании. Рекомендации к деятельности.

дипломная работа , добавлен 15.09.2015


Сущность маркетинговых механизмов. Виды маркетинговых коммуникаций, их использование. Специфика маркетинговой деятельности на рынке детских товаров, пути ее совершенствования. Оптимизация маркетинговой деятельности, оценка ее экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 15.07.2014


Социально-этическая концепция в деятельности современного маркетинга. Консьюмеризм и его влияние на маркетинговые компании. Характеристика компании "L’ Oreal". Анализ социальной ответственности компании в сфере рекламы, ее правовое регулирование.

курсовая работа , добавлен 24.12.2013

Бренд: Sony

Слоган: Воплотить в реальность

Отрасль: Аудио и видео; финансовые сервисы

Продукция: Бытовая и профессиональная электроника

Компания-владелец: Sony Corporation

Год основания: 1946

Штаб-квартира: Япония

Sony Corporation, Сони - транснациональная корпорация со штаб-квартирой в Японии, возникшая в 1946 году. Сегодня Sony Corporation - одно из операционных подразделений, входящих в состав холдинга Sony Group.

Sony Corporation занимается выпуском бытовой и профессиональной электроники, игровых консолей и другой высокотехнологичной продукции. Кроме того, Sony является одной из крупнейших в мире медийных компаний, владея звукозаписывающей маркой Sony Music Entertainment, киностудиями Columbia Pictures и TriStars Pictures, а также полным архивом фильмов компании MGM (совместно с компанией Comcast).

История компании

История компании Sony начинается после окончания Второй Мировой войны, когда молодой инженер Масару Ибука (Masaru Ibuka) и талантливый предприниматель Акио Морита (Akio Morita), объединили свои усилия для открытия своего производства радиодеталей. Но обо всем по порядку.

В сентябре 1945 года Масару возвращается с поля боя в полуразрушенный Токио, где он решает открыть свою мастерскую по ремонту различного электрооборудования в торговом центре Nihonbashi. Через некоторое время он со своим старым другом Акио Морита (Akio Morita) основал в том же помещении офис для новой компании, которая получила громкое название Tokyo Telecommunications Research Institute, которое порой сокращали до Totsuko. Годом позже они переедут уже в некое подобие того, что уже можно назвать головным офисом.

Первой их разработкой стала приставка для радиоприемников, которая расширяла возможности устройства, позволяя ему принимать зарубежные программы. Эта продукция пользовалась не слишком большим спросом, но позволила удержаться на плаву, сколотив некое подобие начального капитала. Причем подчас приходилось брать плату не деньгами, а рисом, что было обычным явлением для обнищавшей страны. В условиях голодной Японии перепродавать рис было очень просто, а, разработав и воплотив в жизнь устройство для приготовления риса – он осуществил свой первый поход на рынок бытовой техники.

Реализовывали эти изобретения на черном рынке, а помогал им в сбыте товара давний друг Ибука - Созабуро Тачикава (Shozaburo Tachikawa). Продавать устройство не представляло особого труда, и Тачикава легко справлялся со своей работой.

Послевоенная Япония – это место, где начинать какое-либо предпринимательство было очень тяжело, а заключалось всё в дефиците, как материальных средств, так и в интеллектуальном потенциале. Скованные этими условиями Ибука, Тачикава и немногочисленные сотрудники компании работали сутками, не покладая рук.

Cуществование компании в основном зависело от продаж обогревательных подушек, несмотря даже на то, что продавались они под чужим именем "Ginza Nessuru Shokai" (Ginza Heating Company). Но так долго продолжаться не могло, существовала определенная проблема с качеством производимых подушек, а именно опасность возгорания. Были инциденты, но жалоб не поступало, только из отношения покупателей к удобству использования подушек. Но такие "игры с огнём" могли легко уничтожить репутацию молодой компании.

После недолгих уговоров в ряды компании попадает перспективный физик Кацуо Ивама (Kazuo Iwama), который до этого взял в жены сестру Морита.

Одновременно с этим NHK (National Broadcasting Station) предоставила заказ на перестройку военного оборудования для восстановления радиовещания на территории Японии. Проект возглавил друг Ибука - Сигео Сима (Shigeo Shima). Заказ имел государственную важность, поэтому Сигео получил доступ к военным разработкам, которые позже попали в руки Ибука.

Хоть дела с NHK и шли хорошо, но собственник занимаемого компанией завода попросил освободить помещение. Дело заключалось в том, что компании для того, чтобы оставаться на плаву требовалось работать сутками, расходуя много электроэнергии, а такой расход энергии мог запросто стать причиной отключения электричества во всем здании. Пришлось подчиниться и снова заняться поиском места, где можно было бы продолжить свои начинания в серийном и конвейерном производстве.

После трудных нескольких месяцев поиска помещение было найдено, оно располагалось на складе NEC Corporation, который находился в Синагаве.

В скором времени в компании появилась возможность работать с оккупационными войсками. Сотрудничество с войсками позволило компании Totsuko получить записывающий прибор. В своей конструкции он использовал металлическую ленту и после небольшой доработки, нового сотрудника Нобутоси Кихара (Nobutoshi Kihara), был способен записывать новостные блоки.

Перспектива посещений оккупационных войск была очевидна и поэтому Морита и Ибука всё чаще посещали их в NHK. В следующий раз им продемонстрировали ленточный магнитофон. Это было нечто, Ибука стразу загорелся желанием сделать то же самое. Убедив офицера показать магнитофон своим конструкторам из компании, Ибута и Морита отправились к Тачикава и попросили у него около 300 тыс. йен, огромная сумма денег на то время, но Ибука был уверен, что устройство окупит себя. После некоторых уговоров и демонстрации американского устройства партнеру Тачикава, Ибука добился желанной суммы.

Магнитофон был изобретен немецкими учёнными ещё в 1936 году, спустя десятилетие такое устройство даже в США оставалось редкостью. Следующие несколько месяцев были заняты производством магнитной пудры, посредством обыкновенного гриля.

Распылив такую пудру на специальную поверхность, Ибука и Морита достигли нужного результата, но это был не предел совершенства. Хоть их пленка и могла записывать и проигрывать звук, но из-за не знания технологии правильного напыления, расход пудры был очень большим. И тогда Ибука решил обратиться на завод Yama-no-ue, где уже была освоена эта технология.

Ибука там узнал, что расческа, сделанная из волос барсука – это то, что нужно, она идеально подходит для распыления. После покупки расчески, и не долгих экспериментов – всё получилось, результат оправдал все ожидания. Дальше путем экспериментов, стало очевидно, что толщина пудры прямо пропорциональна качеству звука, т.е. чем тоньше слой, тем лучше качество.

Первый прототип магнитофона

Разработка прототипа продолжалась несколько месяцев, пока в сентябре 1949 года не появился 1-й ленточный магнитофон. В феврале 1950 года появились A и G-прототипы, которые могли записывать и проигрывать пленку общей продолжительностью не более 30 минут.

G-прототип был зарегистрирован на компанию "Tapecorder". А процесс производства пленки назвали "Soni-Tape". После нескольких статей о таком чудо-устройстве, увеличение интереса к компании Totsuko никого не удивили. Особенно заинтересовался Масао Курахаси (Masao Kurahashi), один из работников компании Yagumo Sangyo. К этому времени капитал Totsuko вырос с 3.8 млн. до 10 млн. йен.

Масао решил инвестировать 500 тыс. йен и выкупить 10 тыс. акций по 50 йен за штуку. Но для начала ему надо было посмотреть на Totsuko своими глазами. После наглядной демонстрации, Курахаси предложил продать ему все права на магнитофон. Но Ибука отказался. Вместо этого, он выдал ответное предложение ему выкупить 50 магнитофонов совокупной стоимостью в 6 млн. йен. Масао выписал чек. Вскоре он их перепродал по более высокой цене, т.о. получив прибыль в 1 млн. йен сверху.

Успехи Курахаси настолько впечатлили Морита, что тот предложил Масао перейти в его компанию и возглавить отдел продаж в Totsuko. Настойчивость Морита и Ибука сделали свое дело, и Курахаси стал членом команды.

В начале 1951 года Масао Курахаси стал управляющим Tokyo Recording Company, дочерней компании Totsuko. Также в компанию был приглашен учёный Такео Тсучихаси (Takeo Tsuchihashi), в задачу которого входило довести магнитофон до совершенства.

Звукозаписывающее устройство постоянно портило магнитную пленку, и ломалось, но, даже если всё нормально работало, магнитофон был очень сложен в управлении, как тем, которые до этого времени вообще не использовали устройства такого плана, так и тем, кто был хоть как-то просвещён. Уже на следующий день Кихара вместе с остальными инженерами приступили к созданию 2-ух новых прототипов, которые должны были иметь меньший размер и вес, который составляет 20 кг. Разработанный в 1951 году H-магнитофон весил уже всего 13 кг.

В рамках рекламной компании Курахаси отправился в тур по Японии, в то время как Морита намеривался убедить министерство образования использовать ленточные магнитофоны в школах. Вскоре появился P-магнитофон по цене в 75 тыс. йен, он побил все рекорды продаж. И не только из-за цены, но и из-за сервиса, которые шел в комплекте с поставляемой продукцией. Если при использовании магнитофона происходила его поломка,. Totsuko выполняла все ремонтные работы абсолютно бесплатно. Так, Totsuko обратила недостатки в достоинства.

Серийное производство

Когда продукт перешел на массовое производство, у Totsuko возникла проблема с удовлетворение потребительского спроса. Поэтому решили выкупить небольшой завод, и налажено конвейерное производство.

К этому времени сеть продаж у Totsuko состояла из 3-х компаний, включая Tokyo Recording Company. Вскоре к этим компаниям присоединилась Nippon Gakki (или Japan Instruments), работать с ней было очень выгодно, ведь у Nippon Gakki уже были налажены поставки в музыкальные образовательные учреждения. Но даже такая сеть и неплохие продажи на территории Японии не могли сделать Totsuko компанией с достаточно большим доходом.

Именно тогда Морита пришел к выводу, что пришло время экспортировать товар за пределы страны. Это не только расширило бы круг потребителей, но и увеличило бы шансы выживания компании в случае каких-либо экономических кризисов. Кроме того, у Totsuko был патент на магнитозапись, который мог бы помочь монополизировать рынок.

Когда Казуо Ивама (Kazuo Iwama) и Ибука прочитали статью в научно-популярном западном журнале, о разработке транзистора в Bell Laboratories, они серьезно засомневались о возможностях этого устройства. В марте 1952 года Масару Ибука направился в США, с целью изучить применение транзисторов, а за одно посмотреть на то, как происходит процесс их создания американской компанией.

Несколькими днями позже он был уже в Нью-Йорке, где встретился с главой компании Nissho, Масаичи Нисикава (Masaichi Nishikawa) и его компаньоном Ямада (Yamada). Также, он получил от Western Electric предложение использовать патент на транзисторы за небольшие отчисления в размере $25 тыс. (9 млн. йен). Но в этой поездке ему не удалось получить патент.

В Японию он вернулся с виниловой скатертью и германиевыми диодами, которые были новинкой для местного рынка. Но еще Масару вернулся с уверенностью, что именно за транзисторами будущее. Посоветовавшись с Акио Морита, Ибука спросил совета у своего управляющего директора Коичи Касахара (Koichi Kasahara). Пробыв в размышлениях целую ночь, Коичи решил, что транзисторы – это именно то, что они должны сделать. Ибука обратился за лицензией в компанию MITI (Ministry of International Trade and Industry), но ему отказали, аргументировав свой отказ тем, что его фабрика слишком мала для подобного производства.

В это время, успевший подружиться с Ибука в Нью-Йорке, Ямада вел переговоры с Western Electric на предоставление патента компании Totsuko. Вскоре он добился успеха и в августе 1953 года Морита прибыл в США, где он заключил контракт с Western Electric. Следующее, что решил сделать Морита – это начать производство радио на транзисторах.

Несмотря на мнения окружающих о возможностях такой маленькой компании, как Totsuko, Ибука был уверен, что всё ещё впереди. Команда из лучших специалистов компании изучали книгу по транзисторам, которую Морита привез из США.

В январе 1954 года Ивама направился в США, что бы узнать о транзисторах больше, там он посетил завод Western Electric. Полученных знаний должно было хватить Totsuko для разработки своего собственного прототипа. Всю получаемую информацию Ивама записывал и отсылал инженерам Totsuko.

За неделю до его возвращения, 1-й в Японии транзистор был готов. Теперь для продолжения компании необходимо было получить кредит и наладить производство. Далее Ибука приглашает себе в компанию известного ученого, профессора Такасаки (Takasaki), который к этому времени уже обладал несколькими патентами.

По мере появления и решения задач, завод подвергался переоборудованию, пока он не был окончательно готов к производству транзисторов. К концу октября 1-ые транзисторы и устройства на их основе появились на рынке. Транзисторы 2T14 стоили около 4 тыс. йен, а диоды 1T23 около 320 йен. Несмотря на приличную цену, продавались они просто превосходно.

Морита готовился к своей 2-й командировке в США, где он хотел заключить соглашения и показать рабочий образец своего приемника. Но это была не единственная цель поездки. Что бы выйти на продажу своей продукции в Америке, компании нужно было другое имя - американцы не могли произнести не только Tokyo Tsushin Kogyo, но и даже Totsuko. А продавать продукт от компании, название которой трудно выговорить не имело смысла.

Морита и Ибука решили сменить текущее название на легко произносимое и запоминаемое. Выбор пал на латинское слово “sonus”, производная слов “скорость” и “звук”. По другой версии название компании произошло от англ. sunny boys ("солнечные ребята"; в варианте англ. sonny-boys приобрело в японском значение "малолетние гении", кроме того, Морита старался найти слово, которого нет ни в одном языке мира. Поскольку в японском звуки "сонни" напоминают слово, обозначающее неуспешный бизнес, было решено убрать одну из букв n.

Теперь у компании Totsuko было отличное международное имя. Морита хотел продавать продукцию исключительно под своим именем, поэтому если в условия получаемого заказа входило использование имени другой компании, то такие заказы отказывались выполнять.

Апрель 1955 года. В это время произошло непредвиденное событие – корпус приемников, выполненный из тонкого пластмасса, в силу жаркой погоды Америки, просто деформировался. Пришлось модифицировать продукт, с уже ориентированными потребностями. Законченный в августе TR-55 был именно таким радиоприемником, т.е. компания показала, что она может адаптировать своё производство.

Вскоре Totsuko решила собрать всех своих конкурентов из Sanyo, Toshiba Corporation, Ltd, Victor Company of Japan, Hayakawa Electric Corporation, Matsushita и Standard Co., Ltd и показать им свои транзисторы. Технология действительно была великолепной, и конкуренты согласились закупать транзисторы у Totsuko.

К 1956 году финансовый оборот компании достиг 100 млн. йен. Так портативный приемник TR-63 вышел в марте 1957 году, но такое устройство из-за своей высокой цены плохо расходилось.

Далее компания решила, что необходимо увеличить узнаваемость бренда, посредством рекламы. В этих целях компанией был куплен неоновый знак Sony , огромного размера. Её установили в Сукияабаси. Стоимость данной конструкции составила около 20 млн. йен. В новый год по экранам телевизоров показали этот знак. Так бренд компании Sony стали узнавать. И уже в январе 1958 года Totsuko официально стала корпорацией Sony.

Золотой период корпорации

Сообщение о краже 4 тыс. приемников позволили Sony оказаться в заголовках международных газет, а это говорило о том, что Sony стала заметной компанией. Только недавно, заявивший о себе бренд - мгновенно стали узнавать. За пределами Японии открывались дочерние отделения компании.

За два года с 1958-1960 г. было реализовано более 500 тыс. экземпляров компактного радио на транзисторах, но этого было не достаточно. Sony как компания, реализующая перспективные идеи, смотрела в новом направлении - телевидение. Так и сделали, уже в 1961 году был разработан TV8-301 - первый компактный телевизор. В 1968 году первый цветной телевизор Trinitron.

Уже в 1971 году мир увидел первую цветную видео кассету (тектоник видео), всего 4 года спустя Sony демонстрирует первый в мире видеомагнитофон - Betamax VCR. А 1979 год запомнился как год, когда появился знаменитый Волкман (Walkman). Этот плеер оказался настоящим взрывом, раскупленный по всему миру в 100 млн. экземплярах, став самым продаваемым устройством японской компании.

В 1981 году мир увидел первую электронную камеру, в 1982 году первый CD-проигрыватель, в 1983 году Sony совместно с компанией Philips выпустила на рынок первые компакт-диски, в 1985 году первый цифровой VTR и, венцом всего этого стал, в 1989 году заказ специально от IBM для Sony - 3.5 дюймовый дисковод, тот самый, который долгое время использовали до разработки более компактной версии в 1.4 дюйма.

1995 год ознаменовался выходом Sony на новый рынок игровых приставок с системой PlayStation. В первый уикенд в США было продано 100 тыс. PlayStation по цене $299.

Выход Sony PlayStation 2 в марте 1999 года в Японии, и только 26 октября 2000 года в Америке лишь укрепил позиции Sony на развлекательном рынке. В первые годы продаж многие покупали PlayStation 2 как дешёвый DVD-плеер – разницу между $300 и $1000+ видел каждый.

В 2004 году появилась облегченная версия PlayStation 2 - Slim. К середине 2007 года по примерным подсчетам было продано более 120 млн. экземпляров модели PS2 и 1.3 млрд. игр для неё. Несмотря на выход PS3, разработка новых тайтлов для PlayStation 2 не прекращается и по сей день.

21-го сентября 2007 года была представлена новая модель PlayStation Portable. Сохранив все основные функции модели, новая PSP-2000 получила невероятно большой для портативного устройства LCD-экран с диагональю 4,3 дюйма и широкоформатным соотношением сторон. Модель стала тоньше на 19% и легче на 33%.

В августе 2011 года компания объявила о создании совместного предприятия с Toshiba, Hitachi и японской государственно-частной компанией Innovation Network Corporation of Japan по производству компьютерных экранов для портативной техники. Как ожидается, выручка СП (70 % в нём получит INGJ), которое будет создано в 2012 году, станет крупнейшим игроком на этом рынке с годовой выручкой в $6,6 млрд

Фирма Sony и её миссия. Как и каждое предприятие, «Сони» имеет дату своего рождения - 7 мая 1946 года. Её первоначальное название «Токио цусин когё», или Токийская компания телесвязи. Ее стартовый капитал составлял 500 долларов. Основатели компании начали со сборки электрических грелок, продажа которых на уличных рынках Токио давала прибыль. Затем освоили производство коротковолновых приставок к средневолновым радиоприёмникам, а также запасных деталей (двигателей и звукоснимателей) для починки и совершенствования старых проигрывателей, выпускавшихся до войны и во время войны. Эти товары расценивались основателями «Сони» как временные, обеспечивавшие возможность быстрого пополнения оборотных средств. Вскоре появились две идеи относительно техноёмких товаров. Идея производства проволочного магнитофона. Впервые такие магнитофоны появились в Германии. В Университете Тохоку (на севере Японии) проводились научные исследования по выпуску специальной стальной проволоки в качестве своеобразной ленты. Компания «Сумитомо металз», способная производить необходимую проволоку, от заказа отказалась. К тому же опыты показали, что проволока не вполне подходит для осуществления данной идеи. Идея выпуска ленточного магнитофона. Реализация этого проекта, нашедшая воплощение в модели «О», выпущенной в 1950 году, потребовала проведения исследований и разработок по созданию технологии производства магнитной ленты. В 1948 году сотрудники американской лаборатории «Белл лэбо-рэтриз» изобрели первый транзистор. Американские специалисты считали, что транзистор можно использовать только в слуховых аппаратах. Но руководство «Тоцуко» (так в то время называли «Сони») пошло дальше - оно задалось целью разработать собственные высокочастотные транзисторы для радиоприёмников. Этим занялась научно-исследовательская лаборатория компании, используя приобретенный патент. В 1955 году «Сони» освоила производство миниатюрных деталей и выпустила транзисторный радиоприёмник (модель «ТН-55»), а в 1957 году - его «карманный» вариант. В январе 1958 года она сменила своё название на «Сони корпорейшн». Следовательно содержанием миссии Сони стала формулировка: «новаторские идеи - новейшая технология - техноемкая продукция - потребители во всём мире». Важным этапом в становлении миссии «Сони» стал 1958 год, связанный с началом экспорта своей продукции. Основой для этого послужило решение важнейших задач на внутреннем рынке: . нахождение «ниши» на внутреннем рынке с помощью техноёмких товаров; . завоевание уважения к своей торговой марке; . создание своих магазинов, а позже - собственной сети сбыта и распределения; . приобретение славы первооткрывателей. Миссия Сони обусловлена обликом основателей фирмы, ставших и её руководителями. Если перевести на язык образной формулы, то она выглядит так; Миссия = (знания, изобретательность, энтузиазм) х (интуиция, смелость, дерзость). Первую скобку можно назвать личностным «Капиталом номер один», а вторую - «Капиталом номер два». Сплав того и другого закономерно привёл к появлению миссии. Первоначальная декларация философии фирмы «Сони» звучала следующим образом: "Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твёрдым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу». Впоследствии «ведущая сила» обозначилась предельно чётко: «Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди». И главное в людях - их способности, а в руководителях - «способность использовать способности». Безусловным лидером компании был один из её основателей Ибука. Оригинальность его мышления и даже гениальность в технической области, умение заглядывать в будущее сыграли выдающуюся роль в выпуске техноёмкой продукции. «Детство «Сони» - это деятельность группы людей, стремящихся реализовать идеи своего технического лидера. «Юношество «Сони» - это способность Ибуки «...брать группу молодых и дерзких инженеров и превращать её в команду менеджеров, которые умеют сотрудничать в атмосфере, побуждающей каждого высказывать своё мнение". Сила «Сони» заключается в способности её менеджеров найти применение незаурядным личностям, их идеям, гармонично сочетать различные мнения. Это не громкие слова и не идеализация. Слабость многих компаний заключается в том, что кадровая служба, её менеджеры считают себя «вершителями судеб» людей, поступивших к ним на работу. Они «привязывают» человека к должности и считают свою задачу выполненной. На самом деле, нахождение истинного места человека в организации - это постоянный процесс поиска и самопоиска, оценки и самооценки для реализации способностей «человека работающего». Как показывает практика, компании, которые пытались выйти на передовые рубежи в бизнесе, часто терпели полное фиаско именно потому, что им не удалось создать систему управления, базирующуюся на использовании способностей своих работников. По прогнозам экспертов, в XXI веке организации, которые будут использовать системы управления способностями своего персонала, станут преобладающим типом предприятий. Участь новатора - движение вперед. Стоять на месте нельзя, поскольку это может привести к потере завоёванных позиций. Парадокс заключается в том, что «Сони», как и прежде, придётся опережать, прежде всего, саму себя. Фирма «Эйвис кар рентал» имела такой девиз: "Мы на втором месте. Поэтому мы больше стараемся». У «Сони» более трудная задача: «Мы - в лидерах. Поэтому мы стараемся изо всех сил». Для сохранения миссии в будущем необходимо сохранить такое своеобразное опережение. Время идёт и руководители фирмы «Сони» меняются. Удастся ли новым поколениям менеджеров сохранить и приумножить ценности, а также новаторский стиль своих предшественников по таким важнейшим направлениям, как НИОКР, менеджмент и маркетинг? Практические ответы являются ключевыми для миссии «Сони» в XXI веке. Sony-менеджмент. Считается, что успехи японских компаний не зависят от политики властей или экономических теорий. Все, что достигнуто, делается людьми. Наиболее важной задачей японских менеджеров является создание обстановки сотрудничества между рабочими и администрацией, сформулировать в сознании работающих отношение к корпорации как к родной семье. Такую систему, например, на почву России механически перенести нельзя, ставка на людей очень рискованна. Но как бы ни были талантливы менеджеры, судьба фирмы находится в руках работников, которые составляют коллектив. Когда принимают на работу молодого рабочего, то фирму вручают ему в руки. В Японии учебный год завершается в конце марта. Все приглашенные в конце последнего семестра на работу в компанию, собираются вместе в штаб- квартире "Сони" в Токио. На этой встрече происходит знакомство, и открываются перед молодыми людьми их перспективы. Молодым людям внушают, что в процессе учебы за плохие знания получали небольшое количество очков, за хорошие - сто. Кто-либо из высшего руководства компанией им говорит: "На работе вы за свой труд можете получить неограниченное количество очков, или получить очень малое количество очков из-за допущенной ошибки. Но эта ошибка может привести к очень большим потерям в фирме. Поэтому ваши ошибки могут стать катастрофой для компании". Работая на предприятиях промышленности с людьми, японские менеджеры понимают, что работники трудятся не только ради денег, работающие должны почувствовать, что они члены семьи и с ними обращаются как с уважаемыми ее членами, как с близкими коллегами. Инженерно-технические работники на предприятиях "Сони" имеют униформу - одинаковые куртки и обедают в кафе за теми же столиками, за которыми едят рабочие. Ни один управляющий в фирме не имеет отдельного кабинета. Все менеджеры сидят в одних помещениях со своими подчиненными. Каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, дают им инструкции. Мастера интересуются здоровьем подчиненных и здоровьем членов их семей. Выясняют, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью администрации. Все молодые инженеры в фирме начинают свой трудовой путь на конвейере для того, чтобы на практике разобраться с технологией и получить представление о своем влиянии на этот процесс. Еженедельно выходит в свет внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Такая практика дает возможность сменить работу внутри фирмы. В этом случае убивают сразу двух зайцев. С одной стороны, работник находит себе более подходящую работу, с другой - кадровая служба выявляет менеджеров, с которыми люди не хотят работать. Эта информация дает возможность сделать оргвыводы. Если компания "Сони" достигла успехов, то эти успехи можно отнести в основном за счет того, что управляющие компанией обладают способностями к сотрудничеству. В компании уважается мнение разных людей. И когда спрашивают, как же совместимы люди с разными взглядами, то им отвечают, а что было бы, если бы у всех менеджеров было одно и то же мнение. Разные мнения помогают находить истину и двигать компанию вперед. В "Сони" имеется манифест, разработанный управленцами. Манифест называется "Дух-Сони". В частности, в манифесте сказано: "Сони" - это пионер и никогда не будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, "Сони" хочет служить всему миру. Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников "Сони" всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип "Сони" - уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте) и, как всегда, стремиться выявить лучшее в человеке, верить в него, что постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила "Сони". В традиции фирмы обязательное присутствие высших управляющих на торжественных обедах по случаю годовщины создания фирмы или других событий, устраиваемых за счет фирмы на головных предприятиях "Сони" и ее зарубежных филиалах. В фирме работники стремятся вносить постоянно рационализаторские предложения, которые существенно поощряются. В среднем на одного работающего в фирме в год приходится 8 рационализаторских предложений. Если работники фирмы сталкиваются с незнакомыми ситуациями, то действует принцип "действуй, не дожидаясь инструкций". Таким образом работники приучаются к самостоятельности в решении вопросов. Японские рабочие действуют постоянно в условиях самомотивации и самостимулирования. Высшие управляющие, полагаясь на добросовестность менеджеров среднего звена, занимаются планированием и перспективами развития фирмы. Потому в "Сони" нет жесткого регламентирования обязанностей. Все действуют как в семье - делать то, в чем есть необходимость. Если в компании случается брак, то не ищут виновного, а ищут причину. А если подвергнуть остракизму виновного в браке, он может потерять мотивацию на всю оставшуюся карьеру, а если он будет знать, что он допустил ошибку это больше не повторится. Семейная политика компании постоянно приносит свои плоды. Во время экономического спада 1973/1974 г. инфляция была около 25%. На некоторых предприятиях "Сони" рабочих отправили домой. Но отстраненные от работы специалисты не могли спокойно сидеть дома, когда их компания оказалась в тяжелом положении. Они приходили на свои предприятия, делали уборку, подстригали газоны и выполняли любую работу, не получая за это ни иена. И еще один важнейший аспект работы компании. Когда компания попадает в беду, в первую очередь снижают заработную плату управляющим высоких рангов, а затем уже менеджерам среднего звена и рабочим. О качествах менеджеров в фирме "Сони" судят, прежде всего, потому, насколько хорошо они организуют большое количество людей и каких результатов они могут добиваться от каждого персонально. В "Сони" возрастной ценз президента - 65 лет. Но опыт управляющих, перешедших на пенсию, широко используется. Они работают советниками, инспекторами, экспертами. Присутствуют на совещаниях и собраниях с правом совещательного голоса. Часть ушедших на пенсию менеджеров находит себе работу в небольших фирмах и дочерних предприятиях "Сони". Хотелось бы привести несколько мнений одного из основателей фирмы, Акио Мориты, по проблеме менеджмента. Мнение первое. Искусство менеджмента представляет собой неуловимое, о чeм не всегда можно судить по сегодняшним финансовым результатам. Они могут быть прекрасными, а компания спустя какое-то время погибнет. Необходимы капиталовложения в будущее. Мнение второе. Главные показатели способностей менеджера - как он организует работу и насколько эффективно он добивается результатов от каждого из них, объединяя в единое целое. Мнение третье. Хорошие результаты в менеджменте получаются как бы сами собой, если работники добровольно и с энтузиазмом следуют за руководителем ради их достижения. По мнению А. Мориты, именно своеобразная практическая концепция "Сони- менеджмента", ставшая ее духовной силой, обеспечивала, обеспечивает и будет обеспечивать достижения фирмы. Что же характерно для нее? Прежде всего, "Сони", как и другие японские предприятия, по мысли А. Мориты, похожа на стену, сложенную из камней. Сначала в нее принимают людей, присматриваются к этим "необработанным камням", а затем определяют возможности использования в "стене". Камни бывают разной формы и со временем меняются. Появляются новые обстоятельства и в деятельности самой компании - тогда всю стену или ее часть нужно переложить заново. Вот эта подвижность, изменчивость и приспособляемость к новым условиям "от человека" является важной чертой "Сони-менеджмента". Как считает А. Морита, американские компании больше похожи на кирпичную стену, где каждому кирпичику точно определены рамки деятельности. Если поступающий на работу меньше или больше определенного кирпича, то его отвергают. Здесь придерживаются правила "человек для определенной работы", тогда как "Сони-менеджмент" "основан на принципе "лучшего применения человеком своих способностей". Кадровая служба и руководитель подразделения при приеме на работу не всегда попадают "в десятку", и поэтому работник начинает искать более подходящее место. Встречаются менеджеры, рассматривающие работников как исполнителей своих команд. В "Сони" уловили круг этих проблем и начали выпускать еженедельную газету с публикацией так называемых внутренних вакансий. Это позволило, наряду с ротацией, создать своеобразный механизм самопоиска рабочего места, более соответствующего личным способностям. Известные американские авторитеты в области менеджмента, в частности Питер Дракер, сопоставляя работу американских и японских менеджеров, делали акцент на рациональном мышлении своих соотечественников. Но практика работы японских менеджеров не только "у себя", но и на предприятиях в США давала много примеров другого мышления и стиля управления, приводящего к более высоким результатам. Так чем же измеряется рационализм в менеджменте? Привычной для кого-то цепочкой действий, решений, знакомым стилем поведения или чем-то другим? Рационализм управления по-японски, в том числе и по- "Сони-менеджменту" - это предоставление "человеку работающему" возможностей для самовыражения, реализации своих способностей. На сегодняшний день такой вид "рационального управления" считается наиболее высоким уровнем работы, своего рода показателем экстракласса и требует от руководителей соответствующего мышления, а также подготовки. При этом исключается стиль "двойного стандарта" - декларируем одно, а делаем по-другому. Если такой рационализм не является естественным, он не сработает. Изучая опыт "Сони-менеджмента", приходишь к выводу, что ее прошлые и нынешние успехи обусловлены тем, что руководители зачастую действовали и принимали решения вопреки "эффективным меркам". Чем объясняется такой, на первый взгляд, парадокс? Дело в том, что с самого начала в фирме появился дух новизны и изобретательности, который со временем превратился в систему и в одну из главных составляющих философии компании. Технология "Сони-менеджмента" - это изобретательность во всем: в появлении и "добывании" научно-технических идей, принятии решений о создании нового продукта, планировании его производства, организации сбыта и маркетинга, построении и перестройке системы управления и т.д. При этом каждый работник имеет право представить на рассмотрение руководству компании свои предложения. И они обязательно будут рассмотрены. Больше того, по словам А. Мориты, "когда та или иная идея проходит через систему "Сони", ее автор продолжает нести ответственность за содействие в ее осуществлении техническим специалистам, проектировщикам, производственникам и сбытовикам и доводит ее до логического конца, будь то технологический процесс или новый товар, который поступит на рынок". По мере становления и развития компании в ее стиле все больше проявлялись черты и философия "единого предприятия". Кратко их можно выразить следующим образом. 1. Работники компании - это не инструмент для достижения целей, а коллеги и помощники. Если не удается создать "дух единой команды", никакие, особенно долговременные цели не будут достигнуты. 2. "Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах" (А. Морита). 3. Для создания "семейного духа" используются самые разнообразные формы и методы, которые со временем отражают реальность - "компания - это мы", а "мы - это компания". Создание и поддержание такого духа представляет собой своеобразное и сложное искусство, не терпящее фальши или маскарада. Но менеджеры "Сони" обладали соответствующими способностями. Они овладели этим искусством и обогатили его своей профессиональной деятельностью. Список литературы: Морита А. «Сделано в Японии. История фирмы Сони». /Перевод с англ. М.: Прогресс, 1993г. «Как работают японские предприятия». /Под ред. Я. Мондена. М.: Экономика, 1989г. «Миссия фирмы Сони». Управление персоналом. №10 1998. «Уроки становления и развития фирмы Сони». Управление персоналом. №12 1998.