Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

(№2, 2008 г.)

Бразильский предприниматель Рикардо Семлер в эксперименте с компанией своего отца доказал, что власть в руках рабочих, самих назначающих себе зарплату и являющихся на работу в удобное для них время — залог процветания бизнеса.

Semco — единственная в своем роде компания, в которой власть принадлежит ее сотрудникам, самостоятельно выбирающим себе руководителей, определяющим длительность своего рабочего дня и даже размер собственной зарплаты. Здесь почти отсутствует текучесть кадров, а в запасе лежат до 2 тыс. резюме потенциальных сотрудников. Бразильский бизнесмен Рикардо Семлер создал уникальную организационную структуру, основанную на самоуправлении и коллективизме. Добровольно и без сожаления он расстался с большей частью своей власти, реализовав идеи самоуправляемой демократии.

Кризис как стимул

Рикардо Семлер унаследовал компанию Semler & Company от своего отца Антона Землера, австрийского инженера эмигрировавшего в Аргентину во время Второй мировой войны. В Аргентине Землер превратился в Антонио Семлера. В 1953 году, когда диктаторский режим Перона вел процветающую страну к бедности, он переехал в Бразилию и создал в Сан-Паулу компанию Semler & Company. Эта фирма выпускала центрифуги и центробежные насосы и к началу 60-х стала лидером национального рынка. Некоторое время спустя компания начала специализироваться на поставках оборудования для судостроительных, преимущественно, государственных верфей.

Бизнес компании шел в гору и в 70-х Антонио стал миллионером. Его единственный сын и наследник Рикардо получил образование в Гарвардском университете в США, закончив вуз в возрасте 20 лет. В 1979 году Рикардо Семлер вернулся в Сан-Паулу и приступил к работе в компании своего отца. Однако его взгляды на ведение бизнеса настолько отличались от взглядов родителя, что Рикардо принял решение покинуть компанию.

Конфликт отца и сына разрешился в 1982 году. Очередная военная хунта, захватившая власть в Бразилии, ликвидировала все программы по строительству национального торгового флота. Дела компании быстро пошли вниз. Тогда Антонио Семлер, признав правоту сына, передал бразды правления семейной компанией с годовым доходом в $4 млн и штатом сотрудников более ста человек в руки 24-х летнего наследника.

Размах наследника

Рикардо Семлер сразу же приступил к выполнению двух неотложных задач. Во-первых, к срочной диверсификации бизнеса, чтобы ослабить зависимость от судостроительной отрасли. Во-вторых, к перестройке многоуровневой системы руководства. Он хотел, отказавшись от традиционной схемы управления, усилить вовлеченность сотрудников в дела компании, ликвидировав барьер между младшим персоналом и топ-менеджментом.

Для воплощения поставленных задач, первым делом на посту гендиректора после переименования компании в Semco, Рикардо уволил 60% топ-менеджмента — по большей части друзей своего отца. И собрал новую команду талантливых управленцев, которая работала буквально без сна и отдыха, чтобы повысить производительность и сделать его фирму вновь прибыльной.

Работая по 16-18 часов в сутки, за год Рикардо довел себя до обмороков и сердечного приступа. Однако компания все-таки сумела совершить серию стратегических приобретений, купив лицензии на производство смесителей для химической, фармацевтической и продовольственной промышленностей у компаний Philadelphia Mixer и Littleford Day. Также Semco приобрело представительства в Бразилии иностранных компаний (Hobart и др.). Таким образом, была ослаблена зависимость от ставшей малоприбыльной отрасли судостроения. Когда компании перестало угрожать банкротство, Семлер-младший уже мог сконцентрироваться на выстраивании нестандартной системы управления.

В течении года он сделал многое: сократил рабочую неделю, отменил дресс-код, служебные записки, пропуска, больше половины процедур согласования, лишил руководителей привилегий, в том числе отдельной столовой и зарезервированных мест на автостоянке. Но, главное, основал «рабочие комитеты», в которых сотрудники низшего звена обсуждали насущные проблемы и принимали обязательные для исполнения решения, в том числе определяли продолжительность рабочего дня и размер заработной платы.

Конечно, боясь откровенно высказываться, сначала многие сотрудники вообще не хотели заниматься подобными вещами, ограничивая свое участие малозначительными вопросами. Тогда Семлер выступил гарантом того, что ни один из сотрудников, входящих в «рабочий комитет», не будет уволен в течение года после прекращения своих полномочий. Через пару лет новый механизм управления прижился. Комитеты стали принимать все более ответственные решения, реально влияющие на бизнес компании.

Дело рук утопающих

Однако эффективному развитию компании в 1982-1992 гг. помешал экономический кризис в Бразилии. С 1986 по 1990 гг. государство пережило 5 экономических программ «шоковой терапии» и 4 денежных реформы. Многие фирмы в то время обанкротились. Та же участь могла постигнуть и Semco, выпускающую сложную и дорогостоящую промышленную продукцию. Но, по сути, путь спасения компании предложили ее сотрудники.

В 1985 году один из менеджеров среднего звена представил Семлеру проект реформирования компании, предложив организовать работу ее производственных подразделений по принципу взаимодействующих самоуправляющихся рабочих групп в составе 6-10 человек. Каждая группа получала отдельное плановое задание, самостоятельно решала, как она его будет выполнять, несла ответственность за все его аспекты и располагала собственным бюджетом, которым распоряжалась на свое усмотрение. Получив власть, сотрудники стали вести себя как бережливые хозяева. Фонд заработной платы для каждой такой группы определялся раз в полгода, исходя из достигнутых ею результатов.

Создание на производстве таких групп резко повысило статус сотрудников низших уровней, но одновременно сделало лишними многих менеджеров среднего звена, не выписывающихся в новую систему. С октября 1985 года по январь 1987 примерно треть из них покинули Semco. Однако при этом группы оказались прекрасным дополнением к системе «рабочих комитетов», которые как раз тогда приобрели функции реальных органов управления.

Группы и комитеты подняли вопрос о возможности стимулирования работников долей прибыли, полученной за счет роста производительности труда и экономии затрат. С того времени около 25% чистого дохода Semco делилось между ее сотрудниками. Распределением прибыли занялся демократически избранный комитет, принимающий все свои решения в обстановке полной открытости и гласности. Наиболее трудоспособные работники получали вдвое, а то и втрое больше своей ставки.

Интересно, что для снижения издержек сотрудники компании взяли на себя все обязанности, которые ранее выполняли внешние подрядчики. Они сами убирали помещения, готовили еду в столовых, в нерабочее время ремонтировали сантехнику и чинили копировальные аппараты.

Тем не менее, затянувшийся в стране экономический кризис все равно поставил перед Семлером вопрос об уменьшение затрат на оплату труда. Увольнения в качестве меры по снижению расходов не годились, так как по закону сокращаемым работникам должна была выплачиваться сумма, равная их заработной плате за два года.

Тогда сами сотрудники предложили руководству выход из положения: заработная плата менеджеров сокращается на 40%, но до восстановления прежнего уровня оплаты труда доля чистого дохода компании, распределяемая между ее сотрудниками, увеличится с 25% до 39% и все затраты Semco утверждаются рабочими группами. Рикардо Семлер недолго думая согласился.

Пожалуй, именно это событие стало поворотным моментом в деятельности компании: с тех пор Рикардо перестал быть главной движущей силой реструктуризации — их источником стали инициативные сотрудники.

Во круги своя

Преобразования дали интересный результат. Демократический комитет по распределению прибыли, как правило, с согласия всех своих членов премировал особенно отличившихся рабочих льготными займами на покупку жилья. Появление столь осязаемого стимула вызвало настоящую цепную реакцию изобретений, рационализаторских предложений и усовершенствований.

Внедряемая система «низовой демократии» позволила окончательно сформировать новые методы управления компании в начале 90-х. Это была уже не классическая пирамида «работник — начальник подразделения — топ-менеджер», а ряд концентрических кругов. Внутренний круг представлен 6 «советниками», в число которых входит и Рикардо Семлер. Каждый из них попеременно (через полгода) занимает пост генерального директора. Обязанности «советников» заключаются в принятии стратегических решений, управлении общекорпоративными финансами и решении прочих вопросов, связанных с общей политикой компании.

Второй круг — «партнеры» — по 7-10 от каждого подразделения. Их обязанности состоят в принятии решений тактического плана, затрагивающих интересы соответствующих служб. При этом среди «партнеров» также происходят ротации: на полгода каждый становится руководителем подразделения, а затем уступает место следующему. Все остальные сотрудники Semco формируют третий круг — «коллеги», причем некоторые из них могут быть лидерами рабочих команд.

Описывая систему управления компанией, ее главный идеолог вспоминает популярную в конце 80-х теорию конвергенции между капитализмом и социализмом. «От первого мы взяли личную свободу, индивидуализм и конкуренцию, от второго — коллективизм и равенство. А японцы научили нас гибкости»,- отметил в своей книге «Maverick: The Success Story Behind the World"s Most Unusual Workplace» Рикардо Семлер.

Спутники компании

Еще в 1989 году, когда Semco проходила очередную реорганизацию, связанную с прекращением производства не пользующейся спросом продукции, трое инженеров обратились к Рикардо Семлеру с предложением образовать самостоятельное подразделение на базе остановленной фабрики и трудоустроить в нем рабочих, в чьих услугах компания больше не нуждалась. Предполагалось, что такое подразделение займется созданием новых изделий, будет самостоятельно находить клиентов и т.д. Рикардо Семлер дал согласие на реализацию этого проекта, положив начало новой программе Semco, получившей название Satellite Program («Спутниковая программа»).

С тех пор сотрудники компании могут основывать подобные подразделения, арендующие у Semco производственные площади и оборудование, а также получающие от нее помощь: финансовую (двухлетняя отсрочка арендной платы) и консультационную (например, в ведении бухгалтерского учета, финансовом и налоговом планировании, управлении логистикой). По сути дела, «спутники» представляют собой венчурные предприятия в составе компании, которые служат для нее источником новых идей и средством поиска новых клиентов. Часто через них Semco осуществляет внутренний аутсорсинг.

По состоянию на 1998 год, Semco получала через «спутники» около двух третей своей прибыли и в них работало около двух третей ее персонала. Естественно, там существовала такая же система внутреннего управления, как и в самой компании. При этом в компаниях-сателлитах сами решают, что именно и в каких количествах надо производить в ближайшие полгода. Долгосрочных планов руководство Semco принципиально не строит считая, что в нестабильной бразильской экономике это не оправдано, а гораздо более эффективным является постоянное отслеживание тенденций рынка.

В рамках этой политики в 90-е годы Semco даже отошла от производственной сферы, сделав основой своего бизнеса предоставление услуг. В 2000 году на сервис приходилось около 75% прибыли компании, причем 20% обеспечивалось за счет экологического консультирования — совершенно новой для Бразилии отрасли, в которой Semco оказалась среди первопроходцев.

Как бы ни удивлялись скептики, система управления Semco, оказалась вполне работоспособной. В 2003 году компания была включена в список 300 крупнейших корпораций Бразилии. Ее годовая выручка составила около $212 млн, при этом ежегодный рост по этому показателю — 27%-40%. На то время в компании (учитывая предприятия-сателлиты) работало более 3100 человек.

Сегодня многие собственники бизнеса могут только мечтать о размахе бразильцев. Очевидно, рост Semco во многом стал возможен благодаря ее сотрудникам. Конечно, скептики утверждают, что в большинстве компании реализация демократических механизмов управления невозможна. Но неоспоримым остается тот факт, что Рикардо Семлер реализовал мечту любого собственника — организовать процветающий бизнес и впоследствии пожинать его плоды, не взваливая на себя всю ответственность за развитие компании. Конечно, каждый достигает своих целей так, как считает нужным. Но, согласитесь, опытом реализации бизнес-мечты могут похвастаться далеко не все.

Рикардо Семлер

Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Посвящается Антонио Курту, душа которого пребывает в главном офисе, и Софии, которая забрала мое сердце к себе на постоянное хранение

© 1993 by Tableturn, Inc.

© Издание на русском языке, перевод на русский язык. ООО «Издательство «Добрая книга», 2007

Книга Рикардо Семлера о компании Semco широко освещалась средствами массовой информации во всем мире и стала предметом исследования в Гарвардской школе бизнеса. Вот несколько революционных изменений в Semco, которые позволили Семлеру вписать свое имя в историю бизнеса:

Ликвидация традиционной организационной структуры;

Разрешение сотрудникам устанавливать свой собственный график работы и размер вознаграждения;

Стимулирование сотрудников к изучению обязанностей коллег и предложению изменений в любом департаменте;

Открытость всей финансовой информации компании и размещение ее на стендах для объявлений в офисе;

Установление предела бумажной отчетности: все документы, в том числе маркетинговые отчеты, не должны превышать одной страницы;

Предоставление рабочим права проводить оценку деятельности своих боссов;

Признание забастовок обычным явлением, обещание сохранять все выплаты, выполнять все требования бастующих и никого никогда не увольнять во время забастовки или по ее окончании.

Потрясающе… это отличная книга для всех, кто хочет управлять компанией или руководить сотрудниками на международном уровне.

Журнал MBA Style

Это больше чем учебник по организационным изменениям… Это не мифические рассуждения воображаемого менеджера, а история реального человека, который пытается принимать трудные решения, основываясь на собственном ви́дении… яркая книга, которая читается как роман… она помогает духовному самосовершенствованию.

Журнал Business Ethics * * *

Maverick (англ.) – 1) индивидуалист, независимый человек; 2) политик, не принадлежащий ни к одной из действующих партий; 3) диссидент; 4) бродяга, скиталец; 5) человек, не похожий на других.

Это не книга по бизнесу. Это книга о работе и о том, как можно изменить ее к лучшему. Она основана на событиях, происходивших в компании Semco. Ее сотрудники сумели заработать деньги и сделать лучше свою жизнь. Говорят, что Semco всего-навсего необычная творческая лаборатория, возглавляемая несколькими наглыми менеджерами без предрассудков. У нас такое невозможно, говорят наши критики, ведь это Бразилия. Я слышал также множество других высказываний: мы зашли слишком далеко, мы слишком быстро развивались, компания слишком крупная, компания слишком мелкая, мы переборщили с высокими технологиями, у нас недостаточно высоких технологий и т. д.

Но некоторые – чуть более восприимчивые и увлекающиеся, чуть менее предвзятые – будут видеть в этой истории о необычной, по общему мнению, компании и ее сотрудниках новый подход к управлению предприятием, причем не социалистический и не капиталистический. Это третий вариант, более гуманный, эффективный, основанный на доверии, вдохновляющий и во всех отношениях сто́ящий.

Выражаю самую искреннюю признательность в первую очередь Рику Левину, оказавшему мне при написании этой книги намного большую помощь, чем он думает. Сюзанне Глак из ICM, которая была достаточно наивной, полагая, что мы смогли зацепить издателя; Рику Хоргану, Морин Иджен и их коллегам из издательства Warner Books; Гейл Рибак из издательства Random House U. K.; остальным издателям по всему миру за то, что разделили наш энтузиазм. Нельзя не вспомнить жестких снаружи и добрых внутри Эстер Ньюберг, Хитер Шредер и компетентную группу дам из Colleridge в Лондоне. И конечно же, я в неоплатном долгу перед 65 сотрудниками Semco, которые позволили мне интервьюировать их на протяжении долгих часов, и сотнями других наших работников, являющихся непосредственными участниками этой истории и воплотившими все наши мечты в реальность.

Естественное ведение бизнеса

Каждую среду после полудня у нас, в компании Semco, которой я руковожу, в зале заседаний на третьем этаже офисного здания, собирается множество людей. Охрана у входа уже предупреждена и беспрепятственно их пропускает. В течение многих лет руководители крупнейших, широко известных в мире компаний, среди которых IBM, General Motors, Ford, Kodak, Bayer, Nestle, Goodyear, Firestone, Pirelli, Alcoa, BASF, Chase Manhattan, Siemens, Dow Chemical, Mercedes-Benz и Yashica, совершают настоящее паломничество в наш необычный промышленный комплекс, расположенный в предместьях города Сан-Паулу (Бразилия).

Semco производит продукцию, поражающую своим разнообразием, – насосы, опустошающие нефтяной танкер за одну ночь, посудомоечные машины, способные вымыть 4100 тарелок за час, охлаждающие устройства для кондиционеров, поддерживающие комфортные условия в гигантских офисных башнях, когда жара достигает пика, смесительные аппараты, которые мешают все – от ракетного топлива до сырья для жевательной резинки, и целые бисквитные фабрики с 6000 отдельных компонентов и проводами общей длиной 25 километров. Но руководителей и специалистов по менеджменту со всего мира, в течение многих месяцев ожидающих возможности посетить наши заводы и офисы, привлекает вовсе не продукция Semco. Их интересуют методы управления нашей компанией.

Когда двенадцать лет назад я принял руководство Semco от моего отца, это была традиционная во всех отношениях компания с пирамидальной структурой и инструкциями на каждое непредвиденное обстоятельство. Но сегодня наши сотрудники устанавливают свою собственную норму выработки и приходят на работу по своему собственному графику, без принуждения со стороны руководства и без оплаты сверхурочных часов. Они помогают модернизировать продукцию, которую сами производят, и пишут маркетинговые планы. Их начальники, в свою очередь, могут управлять своими подразделениями с исключительной свободой, определяя стратегию развития бизнеса без вмешательства со стороны руководства. Они даже могут устанавливать размер своей собст-венной зарплаты, причем без каких-либо ограничений. Об этом, однако, будет знать каждый в компании, ведь вся финансовая информация в Semco публично обсуждается, и все сотрудники имеют неограниченный доступ к ней. Чтобы показать, насколько серьезно мы к этому относимся, Semco вместе с профсоюзами, представляющими интересы наших рабочих, разработала курс для обучения каждого сотрудника (даже курьеров и уборщиков) чтению балансовых отчетов и отчетов о движении денежных средств.

В процессе принятия действительно важных решений, таких как, например, покупка другой компании, каждый сотрудник Semco имеет голос. Несколько лет назад, когда мы задумали перебазировать производство, компания закрылась на один день, и все сотрудники на автобусах поехали осматривать три потенциальные площадки. Затем рабочие приняли решение. Их выбор вызвал у нас дрожь, так как выбранная территория располагалась рядом с компанией, славившейся частыми забастовками. Но в то же время никто из руководства не захотел инициировать боевые действия между администрацией и профсоюзами, поэтому мы все равно переехали.

В секретариате нашего главного управления, стандартного офисного четырехэтажного здания из стали и стекла, есть приемная, но нет секретаря. Это первое, чем мы отличаемся от других. Хотя у нас много посетителей, мы считаем: секретари, как и личные помощники, нам не нужны. Мы не верим, что нам необходимы бесперспективные должности. Все сотрудники в Semco, даже топ-менеджеры, сами принимают посетителей, сами делают себе копии документов, сами отправляют факсы, печатают письма и набирают телефонные номера. У нас нет отдельных столовых для руководства. Ты приехал позже на работу, а все места на парковке уже заняты? Твои проблемы! Для нас все это часть «естественного ведения бизнеса». В Semco мы сняли ненужные льготы и привилегии, которые питают эго, но вредят бухгалтерской отчетности и отвлекают всех от ключевых корпоративных задач – производства, продажи, выставления счетов, получения денег с клиентов.

В наших офисах нет привычных перегородок. Рабочие места сотрудников отделены друг от друга зелеными насаждениями. Атмосфера непринужденная: одни сотрудники носят костюмы и галстуки или платья, другие – джинсы и кеды. Это не имеет значения. Если они хотят подражать Томасу Уотсону, одному из основателей компании IBM, и застегиваются на все пуговицы, это прекрасно. Но водолазки и футболки тоже ничего. И я хочу, чтобы наши люди не стеснялись класть ноги на стол, точно так же, как и я. Мне приятно сообщить, что собрание руководителей Semco неоднократно прерывалось людьми, которые хотели использовать свой конференц-зал для того, чтобы устроить праздник по поводу дня рождения. Вид вице-президентов, которые едят торт с маленьких тарелочек с изображениями Микки-Мауса, греет мне душу.

Виктор Тарнавский

Менеджер на грани нервного срыва
Действие нашей истории происходит в основном в Бразилии и только немного – в США, но в качестве пролога несколько слов придется сказать об Аргентине. Сегодня трудно поверить, что немногим более полувека назад она считалась одной из наиболее развитых стран мира, а после Второй мировой войны даже вошла в первую пятерку индустриальных держав. Пока Старый Свет содрогался от войн и экономических кризисов, капиталы текли в стабильную Аргентину, а из Европы в Южную Америку не прекращался поток эмигрантов.
Одним из таких переселенцев был молодой австрийский инженер Антон Землер, решивший не дожидаться вынужденного объединения родной страны с гитлеровской Германией. В Аргентине Землер, превратившийся в Антонио Семлера, сделал блестящую карьеру, в тридцать с небольшим лет став директором завода американской компании DuPont. В 1953 году, когда диктаторский режим Перона уже уверенно вел еще недавно процветающую страну к бедности, он перебрался в Бразилию и создал в Сан-Паулу самостоятельную компанию Semler & Company. Эта фирма выпускала центрифуги и центробежные насосы и к началу 60-х стала лидером национального рынка. Какое-то время спустя Semler & Company начала специализироваться на поставках для государственных верфей.
Бизнес компании устойчиво шел в гору, и в 70-х Антонио Семлер стал долларовым мультимиллионером, а его единственный сын и наследник Рикардо получил образование в Гарвардском университете в США, закончив его с дипломом MBA в возрасте 20 лет. В 1979 году Рикардо Семлер вернулся в Сан-Паулу и приступил к работе в компании своего отца. Однако очень скоро между отцом и сыном вспыхнул острый конфликт. Рикардо, основываясь на том, чему его учили в Гарварде, был сильно обеспокоен тем, что 90% своего дохода компания получает в судостроительной отрасли, и выступал за более широкую диверсификацию, в то время как Семлер-старший на старости лет стал убежденным сторонником принципа “от добра добра не ищут” и не менее упрямо отвергал какие бы то ни было изменения.
Этот конфликт внезапно разрешился в 1982 году. Очередная военная хунта, захватившая власть в Бразилии, решила, что страна великолепно обойдется без собственной судостроительной промышленности и одним махом ликвидировала все программы по строительству национального торгового флота. Дела Semler & Company быстро покатились под гору. Теперь Рикардо фактически предъявил отцу ультиматум: или он становится руководителем фирмы и постарается вывести ее из кризиса так, как считает нужным, или же он уходит, предоставив отцу возможность самому расхлебывать им же заваренную кашу.
Антонио Семлер был человеком упрямым и негибким, но, оказавшись припертым к стенке, признал, что был не прав, и передал сыну бразды правления в компании. Став в 24 года генеральным директором семейной компании с годовым доходом в $4 млн., в которой работало более ста человек, Рикардо Семлер в первый же день пребывания на новой должности уволил две трети менеджеров, многие из которых были друзьями его отца, и переименовал фирму в Semco.
Рикардо Семлер поставил перед собой две неотложные задачи. Во-первых, он считал, что компания нуждается в срочной диверсификации бизнеса, привлечении новых клиентов и производстве новых продуктов взамен тех, которые составляли теперь уже утраченный рынок в судостроительной отрасли.
Во-вторых, ему не нравилась система управления в Semco, традиционная для южноамериканских компаний того времени. Так, в фирме было 12 уровней управления, причем верхние слои были отделены от нижних непреодолимым барьером, напоминающим разницу в положении офицеров и солдат в армии. Рядовые сотрудники должны были беспрекословно подчиняться менеджерам, которые, в свою очередь, вытягивались в струнку перед гендиректором. Рикардо Семлеру хотелось изменить эту систему, усилив вовлеченность сотрудников в дела компании и ликвидировав барьер между младшим персоналом и менеджментом. В качестве образца он рассматривал испанский кооператив Mondragon, сотрудники которого были его совладельцами, и американскую компанию WL Gore, обладавшую уникальной матричной структурой управления с двойным подчинением сотрудников их непосредственным начальникам и “кураторам” из центрального офиса. Наконец, Рикардо Семлер, в отличие от своего отца, считал, что руководителю компании не обязательно контролировать абсолютно все и заниматься работой по двенадцать часов в сутки семь дней в неделю.
Со всем пылом и энергией молодости Рикардо Семлер приступил к одновременному выполнению этих задач, которые, однако, быстро вошли в противоречие друг с другом. Прежде всего пришлось распрощаться с иллюзией о возможности совмещения работы и отдыха. Рабочий день Рикардо длился не 12 часов, как у его отца, а все 16, а то и 18 часов в сутки. Уже через год такой жизни Семлер-младший почувствовал страшную усталость, а однажды во время поездки на завод в окрестностях Нью-Йорка он попросту упал в обморок, чем ужасно напугал гостеприимных хозяев.
Врач, осмотревший бразильского гостя, был в шоке. По его словам, он никогда не видел, чтобы кто-то довел себя до подобного состояния в 25 лет. “Доктор сказал мне, что я пока, в принципе, ничем не болен, – рассказывал двадцать лет спустя Рикардо Семлер. – Но предупредил, что, если я буду продолжать в том же духе, мне придется познакомиться с их новым кардиологическим центром. Врач устроил мне экскурсию в этот центр. Его только что ввели в строй, все там было новенькое и блестящее. Но мне там не понравилось” 1 .
По возвращении в Бразилию Рикардо Семлеру пришлось изменить образ жизни: он поставил себе за правило уходить с работы в семь часов вечера, что бы ни случилось. Тогда, по его словам, у него впервые возникла и четко оформилась идея: чем больше полномочий он предоставит сотрудникам, тем меньше придется делать ему самому 2 .

Реформирование самотеком
Изменения, произошедшие в жизни Рикардо Семлера, похоже, оказались более глубокими, чем он того ожидал. Ранее он был неутомимым трудоголиком, беспощадно требовательным к себе и окружающим – теперь прекращение каждодневной гонки заставило его по-новому взглянуть на многие вещи.
Ему по-прежнему хотелось заражать подчиненных своим энтузиазмом, пробуждать в них интерес к делам компании, предоставлять им возможность реально участвовать в принятии важных решений, кроме того, глядя на своих сотрудников, он понимал, что они перегружены работой так же, как совсем недавно был перегружен ею он сам. Год упорной работы дал свои плоды: Semco больше не угрожало банкротство, доходы стабильно росли, вводились в строй новые производственные мощности, увеличивалось число сотрудников. Теперь наступило время задуматься о других делах, помимо выживания.
Рикардо Семлер начал с отмены строгих правил внутреннего распорядка, которые, как он говорил, закрепощали людей 3 . Сотрудники компании получили возможность самостоятельно определять продолжительность своего рабочего дня и стиль одежды; были отменены разного рода “служебные записки”, пропуска, согласования и прочие процедуры, связанные с обеспечением безопасности; ликвидированы привилегии начальственного состава (столовая для высшего руководства, зарезервированные места на автостоянке и проч.); сокращена рабочая неделя.
Стремясь повысить степень участия сотрудников в жизни компании, Семлер основал “рабочие комитеты”, состоящие из специалистов низших звеньев, которые должны были обсуждать различные проблемы и принимать обязательные для исполнения решения. Однако поначалу одни сотрудники вообще не хотели заниматься подобными вещами, другие ограничивали свое участие малозначительными вопросами, и все вместе боялись откровенно высказываться. Тогда Семлеру пришлось выступить с гарантией того, что ни один из сотрудников, входящих в “рабочий комитет”, не может быть уволен в течение как минимум года после прекращения его полномочий, а также подкрепить некоторые решения, принятые комитетами, собственным авторитетом. Через несколько лет этот механизм управления прижился, и комитеты стали принимать все более ответственные решения, реально влияя на бизнес компании.
Впрочем, к тому времени в Semco начались еще более широкомасштабные реформы. Матричная система, поначалу внедренная Семлером, оказалась “мертворожденной”, двойное подчинение менеджеров низших звеньев только вносило хаос в управление. Однако в 1985 году один из менеджеров среднего звена представил Семлеру собственный проект реформирования компании, предложив организовать работу ее производственных подразделений по принципу взаимодействующих самоуправляющихся рабочих групп в составе 6–10 человек. Каждая такая группа получала отдельное плановое задание, самостоятельно решала, как она его будет выполнять, несла ответственность за все его аспекты и располагала собственным бюджетом. Фонд заработной платы для каждой такой группы определялся раз в полгода, исходя из достигнутых ею результатов.
Ознакомившись с проектом, Рикардо Семлер нашел в себе силы отказаться от собственной неудачной идеи в пользу чужой. Пожалуй, это событие стало поворотным моментом в его деятельности: с тех пор он перестал быть главной движущей силой преобразований в компании – их источником отныне стала инициатива ее сотрудников. Семлер даже особенно не направлял ход реформ – он дал полную свободу своим подчиненным 4 .
Создание на производстве самоуправляемых рабочих групп резко повысило статус сотрудников низших уровней, но одновременно сделало “лишними” многих менеджеров среднего звена, которые не смогли вписаться в новую систему. С октября 1985 года по январь 1987-го примерно треть из них покинули Semco 5 . Однако при этом группы оказались прекрасным дополнением к системе “рабочих комитетов”, которые как раз тогда приобрели функции реальных органов управления. Группы и комитеты подняли вопрос о возможности стимулировать работников долей прибыли, полученной за счет роста производительности труда и достижения экономии затрат, и получили на это “добро” от Рикардо Семлера. Отныне четверть чистого дохода Semco делилась между ее сотрудниками, что в удачные годы позволяло получать вдвое, а то и втрое больше по сравнению с их зарплатой. Распределением прибыли между сотрудниками занялся демократически избранный комитет, принимающий все свои решения в обстановке полной открытости и гласности. Как правило, деньги распределялись поровну, но время от времени комитет с согласия всех своих членов премировал особенно отличившихся рабочих (преимущественно выдавая им льготные займы на покупку жилья).
Появление столь осязаемого стимула вызвало настоящую цепную реакцию изобретений, рационализаторских предложений и усовершенствований. Между тем компания как раз очень нуждалась в деньгах. Экономика Бразилии была в глубоком упадке. В 1982–1992 годах среднегодовая инфляция в стране составляла 400%. Хуже всего стало в 1985 году, когда военная хунта наконец передала власть гражданской администрации президента Жозе Сарнея, при котором инфляция окончательно вышла из-под контроля. С 1986 по 1990 год Бразилия пережила пять программ “шоковой терапии” и четыре денежные реформы, в ходе которых местная валюта дважды “худела” на три ноля. Антикризисная монетаристская программа нового президента Коллора ди Мелло оказалась еще более сильным потрясением для национальной экономики. Гася инфляцию, правительство снизило ликвидность товаров местных компаний и тем самым вызвало острейший платежный кризис. Многие фирмы в то время обанкротились, вероятно, та же участь могла постигнуть и Semco, выпускающую сложную и дорогостоящую промышленную продукцию с длительным производственным циклом. По сути, компанию спасли ее сотрудники.
Еще в конце 80-х специалисты Semco взяли на себя все обязанности, которые ранее выполняли внешние подрядчики. Они сами убирали помещения, готовили еду в столовых, в нерабочее время ремонтировали сантехнику и чинили копировальные аппараты. Возможности сокращения затрат на производстве были исчерпаны, большая часть мощностей простаивала из-за отсутствия заказов. Перед руководством компании встала альтернатива – банкротство или уменьшение затрат на оплату труда. Увольнения в качестве меры по снижению расходов не годились, так как по бразильским законам сокращаемым работникам должна была выплачиваться сумма, равная их заработной плате за два года, а таких денег у Semco и близко не было. Тогда сами сотрудники предложили руководству пойти на резкое сокращение зарплаты, но при условии, что:
до восстановления прежнего уровня зарплаты доля чистого дохода компании, распределяемая между ее сотрудниками, увеличивается c 25 до 39%;
заработная плата менеджеров сокращается на 40%;
все затраты Semco утверждаются рабочими комитетами.
Рикардо Семлер, не долго думая, согласился и тактично отошел в сторону, предоставив сотрудникам возможность самим заняться спасением компании.

Низовая демократия
Стихийным образом в Semco усилились децентрализационные процессы. На самой крупной фабрике коллектив разделился на три группы примерной численностью по 150 человек. На каждую из них возлагалась полная ответственность за производство, продажи и управление финансами. При этом тройное повторение функций было более чем перекрыто ростом производительности труда. Меньше чем за два года объем складских запасов снизился на 65%, существенно сократились сроки доставки готовой продукции, улучшилось качество, а уровень брака составил менее 1%.
Характерно, что именно избранная сотрудниками Semco численность групп признается “критической” современными специалистами по антропологии, социологии и менеджменту. Как показали исследования, 150–200 человек – это максимальное количество, при котором каждый член группы чувствует себя ее частью, знает всех своих товарищей и модифицирует свое поведение в соответствии с групповыми интересами 6 .
Власть в Semco окончательно перешла к рабочим группам. Если ранее они создавались только на производстве, то в начале 90-х такой принцип управления утвердился во всей компании. Со временем группы превратились в сотрудничающие друг с другом автономные единицы, которые не только самостоятельно выполняли порученные им задания, но и выбирали себе руководителей, принимали решения о найме новых людей и даже устанавливали фонд своей заработной платы. Свобода действий, ответственность за свои поступки, участие в управлении компанией стали всеобщей нормой. В начале 90-х система “низовой демократии”, постепенно создаваемая в Semco, прошла окончательную “наладку” на практике и установилась в том виде, в каком она существует и в настоящее время.
Организационная структура выжившей и утвердившейся Semco – уже не классическая пирамида, а некий ряд концентрических кругов. Внутренний составляют шестеро “советников”, в число которых входит и Рикардо Семлер. Каждый из них попеременно (через полгода) занимает пост генерального директора. Обязанности “советников” заключаются в принятии стратегических решений, управлении общекорпоративными финансами и решении прочих вопросов, связанных с общей политикой компании. Второй круг – “партнеры”, по семь – десять в каждом подразделении. Их обязанности состоят в принятии решений тактического плана, затрагивающих интересы соответствующих служб. При этом среди “партнеров” также происходят ротации: на полгода каждый становится руководителем подразделения, а затем уступает место следующему. Все остальные сотрудники Semco формируют третий круг “коллег”, причем некоторые из них могут быть лидерами рабочих команд.
В компании нет секретарей, помощников, рецепционистов – каждый сотрудник сам договаривается о встречах с деловыми партнерами, отправляет факсы, копирует документы и варит себе кофе. По словам Рикардо Семлера, никто в компании не должен заниматься одной только неквалифицированной вспомогательной работой. Впрочем, на фирме нет директоров, менеджеров и прочих тому подобных титулов. Все сотрудники равны, все имеют одинаковые права и самостоятельно определяют свои обязанности.
Сам Рикардо Семлер, описывая структуру компании, вспоминает популярную в конце 80-х теорию конвергенции между капитализмом и социализмом. “От первого мы взяли личную свободу, индивидуализм и конкуренцию, от второго – коллективизм и равенство. А японцы научили нас гибкости” 7 .
Рикардо Семлеру, с некоторых пор ставшему частым гостем американских и европейских телестудий и героем многочисленных интервью, нередко задают вопросы: “Как может работать ваша система, если она базируется исключительно на доверии к сотрудникам? Если они сами решают, когда ходить на работу, сами выбирают себе руководителей, сами определяют свою зарплату, принимают важные решения, которые могут отразиться на бизнесе всей компании, – что заставляет их быть лояльными и не прибегать к злоупотреблениям?” 8 .
“Я твердо убежден, что все, я повторяю, все люди стремятся достичь совершенства, – обычно отвечает Рикардо Семлер. – Если бюрократизм или авторитарный прессинг не подавляют их мотивацию и креативность и они видят свой интерес в общем успехе, они будут стремиться делать все как можно лучше. Кроме того, мы верим и в силу коллективизма. Пока люди будут ощущать заинтересованность в деле, они сами будут контролировать деятельность своих коллег лучше, чем любой начальник или инспектор. Если бы все в компании воспринимали ее успехи как свои собственные и были неравнодушны к ее проблемам, никакие злоупотребления не были бы возможны” 9.
При иных обстоятельствах такие высказывания могли бы быть восприняты как наивность. Но в Semco этот механизм оказался вполне работоспособным.

Самоуправление на рабочем месте
В своей книге The Seven-Day Weekend, изданной в 2003 году, Рикардо Семлер признавался, что идея введения свободного рабочего графика поначалу вызывала оторопь у него самого. И в самом деле, кто мог поручиться за то, что люди не станут злоупотреблять предоставленной им свободой? Особенно серьезной проблемой поначалу виделось то, что такой механизм распространялся не только на офисных сотрудников, но и на производственников, где наличие каждого человека на рабочем месте во время смены крайне важно.
“Чтобы предотвратить появление подобных проблем, мы создали специальный комитет по конфликтным ситуациям. Эта структура должна была вести работу с неявившимися или не вовремя явившимися на работу, бороться с вынужденными остановками производства, продумывать мероприятия для обеспечения бесперебойности процесса производства даже в отсутствие нужных специалистов. На самом деле этот комитет так ни разу и не собрался – в нем просто не возникло нужды. Вечером, за день до того, как новая система вступила в силу, я сам слышал, как сотрудники договаривались между собой, кто когда завтра приходит. Собственно, на этом все наши проблемы и закончились” 10 . Кроме того, переход на свободный график способствовал взаимозаменяемости сотрудников. У них появился реальный стимул перенимать опыт друг у друга, чтобы иметь возможность время от времени отлучаться по своим делам, зная, что дело от этого не пострадает.
Со временем сотрудники Semco стали достаточно вольным образом проводить грань между рабочим и свободным временем. Например, никого не удивляло, если кто-либо отправлялся в понедельник в кино, поскольку в воскресенье офис компании был заполнен не меньше, чем в любой рабочий день.
Столь раскованный стиль работы поддерживается и обстановкой, созданной в четырехэтажном офисе Semco. У большинства сотрудников нет четко фиксированных рабочих мест – они сами выбирают, где им удобнее сидеть, и часто соседом одного из “партнеров” или “советников” оказывается молодой практикант. Большая часть офисных площадей Semco приходится на просторные, полные света залы с минимумом стен и перегородок и максимумом окон и свободного пространства. Мебель проста и функциональна, на каждом шагу – розетки для подключения портативных компьютеров. По словам Рикардо Семлера, иногда это вызывает проблемы, так как клиенты, приходя в офис Semco, порой не могут поверить, что это солидная промышленная компания, выпускающая насосы, оборудование для пищевой промышленности и выполняющая ряд сервисных работ, а не какой-то “дот-ком” 11 .
Не совсем соответствует образу солидной компании и место расположения офиса – один из зеленых пригородов Сан-Паулу, не имеющих ничего общего с каменными джунглями. Здание окружено тропическим садом, в летних кафе которого за столиками люди в рабочее время пьют кофе или играют в домино, а в гамаках, развешенных в тенистых беседках, можно с удовольствием подремать или подумать в тишине о чем-то важном. Кстати, по словам Рикардо Семлера, роль этих гамаков нельзя недооценивать: после отдыха в них сотрудники часто возвращаются со свежими идеями 12 .
Демократичность внутреннего распорядка Semco поддерживается полной информационной открытостью компании. Вся финансовая информация доступна всем сотрудникам, при этом постоянно проводятся тренинги, на которых людей учат разбираться в бухгалтерских балансах и понимать, каким образом показатели деятельности фирмы отражаются на их доходах. Такой подход имеет двойную направленность: во-первых, сотрудники должны знать, как обстоят дела в компании и видеть результаты своего труда, а во-вторых, поскольку принятие решений в Semco осуществляется демократическим путем, просто необходимо, чтобы в обсуждении проблем участвовали знающие и квалифицированные люди.
Все заседания комитетов в Semco, включая собрания “советников”, открыты для всех сотрудников, проявляющих интерес к обсуждаемым темам. При этом каждый из присутствующих, независимо от положения в фирме, имеет право решающего голоса. Подразумевается, что, если человек пришел на совещание по рассмотрению того или иного вопроса, он должен иметь возможность высказать свое мнение и рассчитывать, что оно будет учтено. Участие как можно более широкого круга лиц в выработке новых планов только приветствуется. Если в совещании не участвует никто из “посторонних”, считается, что данный вопрос вообще не представляет интереса и должен быть снят с рассмотрения.
Инакомыслие в Semco также не вызывает никакой отрицательной реакции. Наоборот, по словам Рикардо Семлера, в компании ценят людей, которым хватает силы духа противостоять большинству и высказывать точку зрения, противоречащую общему мнению. Два или три раза в год все сотрудники заполняют развернутые анкеты с вопросами, касающимися оценки деятельности фирмы. Результаты этих опросов общедоступны.

Компания и ее спутники
Еще в 1989 году, когда Semco проходила очередную реорганизацию, связанную с прекращением производства не пользующейся спросом продукции и освоением выпуска новой, трое инженеров обратились к Рикардо Семлеру с предложением образовать самостоятельное подразделение на базе остановленной фабрики и трудоустроить в нем рабочих, в чьих услугах компания больше не нуждалась. Предполагалось, что это подразделение займется созданием новых изделий, которые можно будет производить на имеющемся оборудовании, продажей их клиентам, которых оно будет самостоятельно находить, и разработкой идей для головной компании. Рикардо Семлер, естественно, дал согласие на реализацию этого проекта, положив начало новой программе Semco, получившей название Satellite Program (“Спутниковая программа”). Первый опыт оказался удачным, и с тех пор инициативные сотрудники компании могут основывать подобные подразделения-”спутники”, арендующие у Semco производственные площади и оборудование, а также получающие от нее помощь: финансовую (двухлетняя отсрочка арендной платы) и консультационную (например, в ведении бухгалтерского учета, финансовом и налоговом планировании, управлении логистикой). По сути дела, “спутники” представляют собой венчурные предприятия в составе компании, которые служат для нее источником новых идей, средством поиска новых клиентов. Часто через “спутники” Semco осуществляет “внутренний аутсорсинг”, при этом подразделения, оказывающие различные вспомогательные услуги для нужд основного производства, выполняют аналогичные работы и для сторонних фирм. По состоянию на 1998 год, Semco получала через “спутники” около двух третей своей прибыли и в них работало около двух третей ее персонала. Естественно, там существовала такая же система внутреннего управления, как и в самой компании.
Правда, и оставаясь в составе головной компании, сотрудники Semco имели все возможности для инновационной деятельности. Сложная экономическая ситуация в стране требовала быстроты действий – приспособления к новым условиям, внедрения новых продуктов. Рикардо Семлер давал возможность низовым подразделениям решать, что именно и в каких количествах надо производить в ближайшие полгода. Долгосрочных планов Semco принципиально не строила, считая, что в нестабильной бразильской экономике это не оправдано, а постоянное отслеживание тенденций рынка даст больший эффект, чем вырисовывание самых хитроумных перспектив.
В рамках этой политики в 90-е годы Semco несколько отошла от производственной сферы, сделав основой своего бизнеса предоставление услуг. В 2000 году на сервис приходилось около 75% прибыли компании, причем 20% обеспечивалось за счет экологического консультирования – совершенно новой для Бразилии отрасли, в которой Semco оказалась среди первопроходцев.
Как бы ни удивлялись скептики, система, созданная в Semco, оказалась вполне работоспособной. В 2003 году компания была включена в список 300 крупнейших корпораций Бразилии, ее годовой доход составил около $212 млн., а количество сотрудников (с учетом “спутников”) перевалило за 3100. Ее клиентами стали крупные бразильские компании и банки, а в ассортимент продукции вошли насосы для нефтедобывающей промышленности и перекачки ракетного топлива, смесители для производства шоколада и аспирина, а также ряд услуг по обслуживанию оборудования, экологическому консультированию, содержанию объектов недвижимости и многое другое.
Что касается самого Рикардо Семлера, то он сумел реализовать свою мечту. Передав большую часть забот по управлению компанией в руки своих сотрудников, он получил возможность писать книги, проводить больше времени с семьей, выступать на международных семинарах. В компании его главная задача – задавать вопросы, постоянно подвергать сомнению вещи, кажущиеся понятными, предлагать делать что-либо иначе, чем принято. Как говорит Семлер, он не подписывает никаких чеков, если, конечно, не пришел его черед занять директорский пост на текущие полгода. Зато он старается принимать участие в заседаниях всех комитетов компании, помогая в выработке ее дальнейшей стратегии, встречается с клиентами и политическими деятелями 13 .
Однако, несмотря на известность, которую приобрел Рикардо Семлер в стране и за рубежом, подражателей у него практически нет. Ему не известна ни одна компания, которая полностью внедрила бы его систему – есть лишь не более 15 – 20 примеров использования ее элементов. Судя по всему, основная причина уникальности Semco заключается в том, что ее организационная структура создавалась на протяжении 15 лет, причем развивалась она не по расписанному плану, а самотеком, подпитываемая многочисленными инициативами “снизу”. Кроме того, вряд ли можно назвать типичным руководителем самого Рикардо Семлера, добровольно и без сожаления расставшегося с большей частью своей власти в компании и реализовавшего в ней идеи самоуправляемой демократии.
Так что если кто-то захочет применить в своей компании модель Semco (а впечатляющий успех, достигнутый компанией, свидетельствует о том, что в этой идее есть смысл), ему следует отпустить вожжи, передать “власть народу” и посмотреть, что из этого получится.

1 Ricardo Semler: Set Them Free, CIO Insight, апрель 2004.
2 Lessons from Semco on Structure, Growth and Change, Monday Memo, 12 мая 2003.
3 Democracy in the workplace, CNN, 20 мая 2004.
4 Ricardo Semler"s Transformation at Semco, Imaginization, 2002.
5 Ricardo Semler and Semco S.A., Thunderbird, The American Graduate School of International Management, 1998.
6 Lessons from Semco on Structure, Growth and Change, Monday Memo, 12 мая 2003.
7 Из книги Рикардо Семлера Maverick: The Success Story Behind the World"s Most Unusual Workplace, 1993.
8 The Maverick CEO, BizEd, январь-февраль 2004.
9 "Idleness is good", The Guardian, 17 апреля 2003.
10 Из книги Рикардо Семлера The Seven-Day Weekend, 2003.
11 Из интервью с Рикардо Семлером, CNN Money, 14 июня 2004.
12 Semco: Work + Space, Steelcase, ноябрь 2003.
13 Ricardo Semler and Semco S.A., Thunderbird, The American Graduate School of International Management, 1998.

Рикардо Семлер: Цитаты из книг

О компании
Миссия или видение не приносят никакой пользы. Ценности компании вырастают снизу как органическая часть целого. Дайте людям свободу, и вы сами увидите, как ценности появятся буквально из ничего, словно лишайники на скалах.
Руководить организацией, подобной нашей, – значит последовательно убирать с дороги препятствия наподобие официальной политики. Кроме того, это значит – доверять людям, делиться властью и информацией, поощрять инакомыслие и поддерживать демократию.
Философия развития Semco крайне проста: дайте людям возможность делать то, что им хочется, и в долгосрочной перспективе их успехи превзойдут их неудачи.
В Semco место каждого определяется тем, что он делает.

О демократии
Демократия, свобода и делегирование власти отнюдь не являются синонимами отсутствия иерархии.
Несогласие и демократия идут рука об руку.

О лидерстве
Наша система возлагает очень большую ответственность на лидеров. Они не могут полагаться на авторитет своей власти и символы своего начальственного положения. Их успех зависит исключительно от их способности завоевать уважение.
Хороший менеджер обязан предоставить таланту возможность пробить себе дорогу, но не должен быть нянькой при нем. Решения он должен принимать быстро и открыто. Он просто обязан всегда быть готовым к партнерству и всегда вести себя так, словно он каждый день дает старт новому проекту.

О планировании
Все наши планы составляются максимум на шесть месяцев. Конечно, на мозговых штурмах мы пытаемся представить, что будет через три, пять, десять лет, но планируем свою деятельность только на полгода вперед. Все годовые планы, которые я видел, почему-то предусматривали улучшение лишь во втором полугодии.
Об организации работы
Если никто из сотрудников не пришел, чтобы принять участие в интервьюировании кандидата на вакантное место, мы упраздняем данную должность – до нее никому нет дела.
Все компании согласны с тем, что надо поддерживать и взращивать таланты, но почему-то те же компании воздвигают барьеры между пожилыми людьми и молодежью. Если вчерашний выпускник сидит по соседству с 57-летним ветераном, для нас это не исключение, а правило.
Информация способствует развитию интуиции, поэтому мы предоставляем ее всем сотрудникам и в максимальном объеме.

УКАЖИТЕ В ПУСТОЙ ГРАФЕ СУММУ ПРОПИСЬЮ

“Что такое справедливая заработная плата? – спрашивает Рикардо Семлер. – С точки зрения компании, это производное от трех факторов: уровня зарплаты специалистов аналогичной квалификации в других компаниях, среднего уровня оплаты труда на самой фирме и суммы, которую может себе позволить выплачивать компания. Мы говорим сотруднику: вот столько получают такие, как ты, в других фирмах, вот столько зарабатывают твои коллеги, вот столько прибыли имеет наша компания. Подумай и скажи нам, сколько ты хочешь зарабатывать”*.
“Фишка” здесь в том, что через полгода сотруднику придется проходить переаттестацию (а это вовсе не формальность) в своей рабочей группе, и коллеги обязательно спросят, соответствует ли зарплата, которую он получал в течение предыдущих шести месяцев, его реальному трудовому вкладу. Причем, по бразильскому законодательству, снижать заработную плату нельзя, поэтому сотруднику, запросившему себе слишком много денег, скорее всего, его же сослуживцы предложат отдохнуть полгода. Поскольку уровень дохода сотрудников Semco (учитывая распределенную прибыль) значительно превосходит средние показатели по отрасли и стране, терять работу в компании не хочется никому.
Впрочем, система одновременно гарантирует свободу от диктата со стороны коллектива и дает возможность квалифицированным сотрудникам зарабатывать столько, сколько они могут. В Semco существует одиннадцать способов начисления заработной платы, и традиционная фиксированная помесячная оплата – только один из них. Помимо нее, можно рассчитывать на процент от прибыли, получаемой подразделением, выступать в качестве независимого предпринимателя, продающего свои услуги, иметь роялти от внедренных изобретений и реализованных идей, перейти на частичную занятость или реализовать какой-либо иной вариант оплаты труда.

А ТЫ БУДЕШЬ РАБОТАТЬ С НАМИ?

Пожалуй, больше всего вопросов у сторонних наблюдателей вызывают такие аспекты деятельности Semco, как выборы руководителей сотрудниками и самостоятельное определение ими уровня своей зарплаты. Особенно необычно то, что, вопреки традиционной практике, при которой никто не должен знать, сколько получают коллеги, в Semco такая информация абсолютно открыта.
Впрочем, и в том и в другом случае роль системы сдержек и противовесов в компании играет проводимая раз в полгода переаттестация каждого сотрудника. С учетом того, что заработок персонала Semco напрямую зависит от качества выполняемой работы, люди очень быстро учатся выбирать на руководящие должности компетентных специалистов, а менеджеры – управлять в согласии со своими подчиненными. Кроме того, при занятии вакантных должностей на более высоком уровне, чем лидер рабочей группы, разрабатывается система обязательных критериев, которым должен отвечать кандидат.
В качестве примера, как рассказывает Рикардо Семлер, можно привести выборы финансового директора на одном из заводов компании. Все началось с организации собрания, естественно, открытого для всех желающих (присутствовало 17 человек). На нем было подтверждено, что предприятие увеличило оборот в достаточной степени, чтобы оправдать создание должности финансового директора, а также сформулированы критерии, которым должен отвечать такой специалист. Всего объявилось трое кандидатов, с каждым из них было проведено по несколько собеседований с участием специалистов по HR и тех самых 17 человек, изначально проявивших интерес к данной проблеме. При этом упор делался не столько на формальное соответствие критериям, сколько на умение мыслить, реакцию на задаваемые вопросы, человеческие качества. В конце концов из трех кандидатов была избрана женщина, которая и получила вакантную должность. В процессе рассмотрения и утверждения ее кандидатуры она познакомилась со многими своими будущими коллегами и подчиненными, а те, в свою очередь, узнали много о ней, что должно было ускорить процесс взаимного “притирания”*.

* Ricardo Semler on a New Form of Management, HR.com, апрель 2004

Рикардо Семлер (Ricardo Semler, 1959, Сан-Паулу, Бразилия) — является президентом бразильской компании Semco.

Весь мир знает Семлера как страстного проповедника собственного стиля руководства, в фокусе которого всегда находятся рядовые работники.

Сотрудники компании ходят на работу когда захотят и в чем хотят. Сами себе назначают зарплату и могут целый год блуждать из отдела в отдел, чтобы найти место наиболее соответствующее способностям и наклонностям.

Первая книга Рикардо Семлера «Маверик» стала мировым бестселлером. Семлер считает своим домом Бразилию, но временно живет с семьей в Кембридже, штат Массачусетс, куда приглашен в качестве преподавателя Гарвардского университета.

Книги (1)

Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Без секретарей. Без дресс-кода. Без должностей. Без бизнес-планов. Без графиков и режима работы. Да еще сотрудники сами назначают себе зарплату. Смогли бы вы управлять такой компанией?

Именно так управляет бразильской корпорацией Semco Рикардо Семлер, превративший разваливавшийся семейный бизнес в самую необычную компанию нашего времени. Он построил модель бизнеса, пережившую экономические спады, отраслевые забастовки, гиперинфляцию и многое другое.

За последние 6 лет Semco увеличила свою выручку с 35 до 160 миллионов долларов; в компании практически отсутствует текучесть кадров, и нет никаких признаков того, что в ближайшие годы ее рост замедлится. Как же Семлер решился перевернуть компанию изнутри наружу, с ног на голову, упразднив девять уровней управления и введя беспрецедентные демократические порядки для своих сотрудников?