Agile офис сбербанка на кутузовском. «Сбербанк и Agile – вещи совместимые» – Владимир Стасевич, Сбербанк. Устареваем раньше запуска

Герман Греф разбудил политиков и экономистов Гайдаровского форума 2016 года громким заявлением: «Те, кто не освоят Agile сегодня, в текущих процессах, лузеры завтра». Греф утверждает, что Agile выгодно применять в бизнесе. Послушаемся Грефа?

Agile

«Agile - серия подходов к разработке программного обеспечения, ориентированных на использование интерактивной разработки, динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Существует несколько методик, относящихся к классу гибких методологий разработки, в частности экстремальное программирование, DSDM, Scrum, FDD.

Применяется как эффективная практика организации труда небольших групп (которые делают однородную творческую работу) в объединении с их управлением комбинированным (либеральным и демократическим) методом.

Большинство гибких методологий нацелены на минимизацию рисков путём сведения разработки к серии коротких циклов, называемых итерациями, которые обычно длятся две-три недели. Каждая итерация сама по себе выглядит как программный проект в миниатюре и включает все задачи, необходимые для выдачи мини-прироста по функциональности: планирование, анализ требований, проектирование, программирование, тестирование и документирование. Хотя отдельная итерация, как правило, недостаточна для выпуска новой версии продукта, подразумевается, что гибкий программный проект готов к выпуску в конце каждой итерации. По окончании каждой итерации команда выполняет переоценку приоритетов разработки» (Википедия).

Намудрили, что только после трех прочтений доходит о чем речь))

Устареваем раньше запуска

Речь о стремительном развитии технологий. Невозможно довести проект до совершенства, как он уже устарел. Бизнес обгонит конкурентов только в движении, непрерывно улучшая продукт.

Вот что пишет РБК про Сбербанк: «Тема Agile всплыла, когда Сбербанк создал централизованную платформу для своих отделений на основе решений Oracle, Microsoft и других IT-гигантов, но к моменту запуска эта система уже устарела.

Греф это признал и систему пришлось совершенствовать. В 2015 году «Сбербанк-Технологии» провели 27 тыс. изменений IT-платформы, а в 2016 году сделают 41 тыс. изменений. Пять лет назад программисты Сбербанка делали 500–600 изменений системы в год и налицо прогресс, но с передовыми компаниями IT-отрасли им не сравниться - Amazon делает 10 тыс. изменений своей платформы в день».

Amazon 10 тысяч раз в день меняет свою платформу.

Бери пример с маленьких и быстрых

Посмотрите как предприниматели открывают бизнес без денег. Сделали косметический ремонт, подобрали наскоро ассортимент. Корректируют и улучшают коммерческое предложение на ходу. Им не хватает денег, но действует они на удивление современно.

Нельзя бесконечно улучшать продукт и откладывать выход на рынок. Перфекционизм обернется устареванием продукта. Законченный продукт - роскошь в XXI веке.

При запуске интернет-магазина нельзя оттягивать запуск пока сайт не наполнится. Правильно запустить магазин и наполнять по ходу. Бета-версия выгодна, ведь вы учтёте реакцию пользователей и доработаете интернет-магазин. Юзабилити - вот что главное. При модернизации лучше опираться на статистику поведения пользователей, на поведенческие факторы. Продукт не получится, пока вы не узнаете реакцию целевой аудитории и не устраните недостатки.

Запускайте проект без перфекционизма и вылизывания.

Сергей Рыжиков, основатель 1С-Битрикс, пишет: «Пример, ставший хрестоматийным: когда в компании «Эльдорадо» решили сделать интернет-магазин, топовые руководители, включая генерального директора, совещались 10 часов - спорили, ругались, смотрели сайты похожих компаний на западе. Это еще на этапе утверждения дизайна. Как вспоминает участник встречи, гендиректору это надоело. Он попросил вывести на экран скриншот интернет-магазина Best buy и приказал магазин скопировать и через три месяца запустить, а если не получится - готовиться к увольнению.

Интернет-магазин «Эльдорадо» скопировали с Best buy. А потом переделали.

Сразу рассосались, интернет-магазин открылся 1 сентября 2006 года с кучей «глюков», но к концу года уже торговал без проблем и на Новый Год окупил затраты. Через полгода после запуска сайта они провели , потом еще и так далее - сайт дорабатывался и дорабатывается до сих пор».

Открывайтесь и доделывайте

Ни один сайт не обходится без доделок после запуска. Как бы усердно сайт не сделали. Выгоднее недочеты после скорого запуска сайта, а не терять время на правки в студии. Модернизация работающего сайта короткими итерациями дает реакцию посетителей и динамику конверсии. Вы сразу видите результат изменений на поведении посетителей.

Запускайте сырую версию и доделывайте продукт в движении. Конкуренты не поспеют, ведь в движущуюся цель попасть труднее.

Зачем Сбербанку Agile? Это действительно важно или просто следование моде? Владимир Стасевич, руководитель сервисов «Сбербанк Онлайн», рассказывает в колонке для FutureBanking, чего удалось добиться департаменту с помощью этого подхода.

Agile для нас, «Банка XXI», - жизненно важная необходимость. Мы не можем работать по-другому. Кроме нас за внимание пользователей цифровых устройств борются ведущие интернет-гиганты. При этом они работают не так, как банки. Прежде всего, скорость вывода продуктов на рынок у них гораздо выше. Для нас это вызов, мы должны ответить ему, иначе потеряем клиентов.

Что нам мешает быстрее выводить продукты на рынок? Мой ответ - недоверие и барьеры в командах. Откуда берется бюрократия? Зачем она нужна? В случае, когда члены команды не доверяют друг другу, бюрократия - это способ быстро понять и «показать пальцем», кто был неправ. Так строится взаимодействие между IT и бизнесом, внутри команды IT, между разработкой и поддержкой и т.д. Если бы существовало доверие, то в идеале все, что нам нужно было бы, - это просто сидящие рядом люди, делающие продукт, запускающие их для клиента и собирающие обратную связь.

Почему в IT-компаниях вроде Google нет барьеров такого рода? В банке, в отличие от интернет-компаний, существуют ярко выраженные барьеры между IT и бизнесом - это разные департаменты. В технологических компаниях такого разделения нет, там это одна продуктовая команда, поэтому там нет соответствующих преград.

В 2013 году мы в «Банке XXI»начали переходить на Agile. Для нас это было критически важно, потому что существующее тогда положение дел не устраивало нас, не устраивало клиента - рынок уже продвинулся дальше, чем мы.

Изначально, когда мы пытались менять подходы, нас воспринимали как детей в песочнице, которые, вместо того чтобы делать свою работу, продумывать максимально детальное ТЗ, придумывают способы обойти процедуру.

Agile нам нужен совершенно по другой причине. Мобильный банкинг стремительно развивается. Но пока мы не покажем массовому клиенту продукт, мы не узнаем, правильно ли мы сделали или нет. Ответ появляется в конце процесса, а не в начале. Нельзя делать процесс слишком долгим. Работая по «водопаду», выход продукта происходит слишком редко, чтобы отслеживать реакцию пользователей и оперативно вносить изменения.

В 2013 году мы начали внедрять гибкие практики, и в середине 2014 года завершили процесс. У нас появились Jira, Scrum, все артефакты и процедуры, которые нам были нужны. Сейчас процесс полностью запущен, и мы проводим регулярные ретроспективы, вносим изменения, чтобы его регулярно совершенствовать.

Как мы решили вопрос с недоверием? В самом начале мы договорились между бизнесом и IT, что у нас больше нет бизнеса и IT. Теперь есть единая продуктовая команда, которая либо добивается результатов вместе, либо совершает ошибки, но тоже вместе. Если один этап не был отработан (например, есть баги или было сделано что-то лишнее), вся команда принимает это как свою ответственность. Для внешнего мира команда добивается успеха или совершает ошибки как единое целое.

Так мы создали доверие, горизонтальную команду равных партнеров. Это важно, потому что помогает уйти от контрактов, бюрократии, согласования через бумажки.

Очень важный этап: изначально мобильный «Сбербанк Онлайн» разрабатывался вендором. Мы поняли, что это нас существенно ограничивает. В Сбербанке это особенно сложная история, потому что это закупка, выбор и утверждение вендора - сложная процедура. На стороне вендора ситуация часто непрозрачная, мы не можем влиять на его команду.

В итоге было принято решение перейти на собственную разработку, задействовав «Сбербанк Технологии». Так у нас появилась возможность управлять людьми, построить нужную нам структуру, убрать барьеры и лишние сложности, которые появляются в случае закупочной процедуры. Минусы при этом подходе - есть множество вертикалей управления, действующих по своим процедурам, и свести разрозненных представителей этих вертикалей в единую команду становится сложнее.

Как один из инструментов мы создали культуру - взаимопомощь, ответственность, доверие. И это оказалось самым важным. Это то, что помогает добиться успеха, потому что как только люди перестают доверять друг другу в команде, мы начинаем двигаться к жесткому «водопаду» с трехсотстраничными ТЗ, и тогда о скорости вывода на рынок можно забыть.

Но при этом мы всегда объясняем, что Agile - это не безответственность. Внутри команды все равно есть человек, который отвечает за определенный участок, и если совершена ошибка, мы всегда разбираемся, кто ее совершил - но только внутри команды. Так же и достижения - в команде мы всегда видим, кто сделал большой прорыв.

И принципиально важно - никакого принуждения, никаких силовых воздействий. В нашем продукте (Сбербанк Онлайн) очень важно, что получает клиент, - какие новые функции, какой дизайн, насколько это удобно. Мы проверили на собственном опыте: невозможно поставить людям задачу «сделайте мне креатив, сделайте лучший дизайн на свете». Это не работает, бесполезно, мы пробовали. Работает культура. Надо создать правильную атмосферу в команде, не давить, не отдавать приказы - тогда люди самостоятельно решат задачи и создадут то, что понравится пользователям.

Мы выделили отдельную практику дизайна - наравне с продуктологами и инженерами - как один из углов треугольника, который обязательно должен быть. Мы считаем, что у нас хороший дизайн, и это подтверждают отзывы и рейтинги. Как мы его сделали? Это, опять же, история про доверие. Очень часто нет взаимопонимания между разработчиками и дизайнерами. Разработчики показывают пальцами на дизайнеров и говорят: «Вы нарисовали космос». Дизайнер отвечает: «Я сделал красоту, они ее запрограммировали не так». Мы преодолели эту проблему, создав доверие, сделали так, что люди, которые занимаются дизайном и программированием, совместно разрабатывали дизайн-гайдлайны для «Сбербанк Онлайн». На выходе мы получили доверие между дизайнерами и разработчиками и продукты нового уровня.

У продукта есть несколько срезов. Первый срез - это функциональность, то есть полный набор функций, необходимых клиентам. Второй - удобство, эргономика, юзабилити. Мы выявили, что есть и третий срез. Он характеризуется такими словами, как «приятный в использовании», «эмоциональный». Людям, особенно в кризис, очень не хватает положительных эмоций. Казалось бы, какое банк имеет отношение к этому? Мы начали добавлять эмоциональные элементы и получили положительную обратную связь. Людям это нравится. Хочешь на море? Загружаешь к цели фото моря, надписи автоматически окрашиваются в его цвет. В зависимости от времени суток приложение при входе показывает «Добрый день», «Добрый вечер» и т.д. А ночью у некоторых иногда падает звезда.

А в итоге это работает: люди сами делятся с другими положительными эмоциями. Недавно мы реализовали возможность поставить либо свое собственное обращение, либо картинку на экран загрузки. Еще больше персонализации, а значит, еще больше положительных эмоций.

Как в принципе можно решить подобную задачу? На нее невозможно написать ТЗ. Это работает благодаря тому, что мы собираем команду талантливых людей, даем им автономию, даем им поддержку, не критикуем без конструктива, создаем правильную среду. Тогда начинает рождаться что-то новое. Без Agile это невозможно. В «водопаде» все жестко и нет места свободным предложениям, не предусмотренным ТЗ.

Чего нам получилось добиться, в чем нам помогли гибкие практики и преодоленные барьеры доверия? Мы стали работать быстрее. У нас теперь четыре крупных релиза в год (раньше был один-два). Аудитория активных пользователей выросла до 12 млн для мобильных приложений. Рейтинг в App Store у нас сейчас 4,5 звезд из 5. В Android нас сейчас 600 тысяч оценок. Люди честно дают нам фидбэк. Удовлетворенность команды выросла, согласно опросу, с 4 до 9 баллов из 10. Agile помог нам стать лучше, делать качественный продукт и убрать лишнее из процесса.

Но пока все, что мы сделали, - подошли к переднему краю. Стали работать так, как работают лидеры. А задача стоит шире - как запрыгнуть за переднюю границу, делать то, на что будут равняться другие. У нас в Сбербанке именно такие цели. Мы очень много работаем над этой задачей, пытаемся нащупать будущее, которого пока не существует, придумать его с помощью креатива нашей команды.

Формате, переехали более 4 тыс. человек. Переезд продолжается. Об этом рассказала TAdviser Agile-коуч Сбербанка Наталья Поляченко.

Новый офис Сбербанка под названием Agile Home полностью займет здание бизнес-центра по адресу Кутузовский проспект, д.32/1. В нем насчитывается 16 этажей. В перспективе здесь смогут работать порядка 9-10 тыс. сотрудников Сбербанка, говорит Поляченко. По состоянию на май введены в строй 1-й, 3-6 и 12-15 этажи здания.

В соответствии с новыми принципами работы сотрудники теперь разделены на «трайбы» - подразделения, работающие над различными направлениями продуктов и услуг. Помимо «продуктовых» «трайбов», есть и «трайбы», которые работают над платформенными решениями самого Сбербанка.

Каждый «трайб» состоит из 15 команд, включающих примерно по 10 человек. Они работают над задачами спринтами со сроком в две недели каждый, рассказала Поляченко.

При этом ранее бизнес и ИТ-сотрудники существовали по-отдельности, а теперь обе этих стороны представлены в одной и той же команде и вместе работают над продуктами. Наталья Поляченко рассказала TAdviser, что по состоянию на май примерно 25% сотрудников в новом офисе - представители бизнеса, а 75% - представители ИТ.

Инфраструктура нового офиса выстроена и вокруг «трайбов», и отдельно - вокруг команд. Пространство офиса организовано так, что команды, с одной стороны, являются достаточно изолированными друг от друга, а с другой - находятся близко друг к другу.

На 15 этаже Agile Home, где побывал TAdviser, по состоянию на май размещены два «трайба» - цифровых продуктов и массовой персонализации. Помимо рабочих мест для сотрудников здесь есть конференц-зона, переговорные комнаты, будки для телефонных переговоров или разговоров тет-а-тет и др.

Основная цель Agile-трансформации - ускорить вывод новых продуктов на рынок. Руководитель блока «Розничный бизнес» Сбербанка Александр Торбахов отметил в разговоре с TAdviser, что при работе по старой модели от появления идеи до выхода продукта на рынок может проходить до 2 лет. По модели Agile Сбербанк планирует укладываться в несколько месяцев.

Agile-трансформацию Сбербанк начал с розничного бизнеса. Александр Торбахов заявил TAdviser, что по состоянию на май на разработку по методологии Agile переведены уже практически все розничные продукты.

По состоянию на май 2017 года сформирован один трайб и по корпоративным продуктам - для среднего и малого бизнеса, рассказала Наталья Поляченко TAdviser.

Александр Торбахов отметил, что процесс трансформации происходит непросто: команды уже выстроены по-новому, но перестройка производственного процесса - более сложная и длительная. Пока в Сбербанке разработчики, тестировщики и те, кто занимается эксплуатацией систем, - это отдельные люди. В то же время в «полностью Agile» среде все эти специальности должны сливаться в одну - инженер, и одна команда способна осуществить полный цикл - от идеи до запуска в промышленную эксплуатацию, говорит Торбахов.

Перевести разработку на Agile в полном объеме по розничному бизнесу планируется до конца 2017 года, рассказал Торбахов TAdviser.

Источник фото в этом материале - TAdviser.

Три офиса в Agile-формате

Первый уровень – так называемые скводы (англ. squad) – это самоорганизующиеся рабочие группы, состоящие из 10-15 специалистов разного профиля, своего рода маленькие стартапы. Второй уровень – трайбы (англ. tribe), в которые объединяются скводы. Для четырех трайбов на этаже выделены зоны совместной работы, каждая из которых вмещает порядка 200 человек.

Изначально здание было спроектировано под апартаменты, поэтому этаж был разделен на противопожарные отсеки, которые не предполагали свободное перемещение по нему людских потоков. С помощью инженерных и технических решений удалось выдержать все пожарные нормы и требования и учесть нужды типового трайба: для его успешного функционирования нужны порядка восьми переговорных, один coffe point и два вендинговых автомата.

Эргономичное планировочное решение позволило сделать офис просторным и обеспечить комфортные условия для работы: удобные рабочие места по фронту остекления, зоны отдыха и неформального общения, зоны коворкинга и кофе-поинты, библиотеки и блоки с переговорным с маркерными досками на стенах и встроенными системами хранения – все в ядре офиса. На 14-ом этаже размещено наибольшее количество рабочих мест - около 750, что отвечало требованию технического задания.

Проект «Адетэйл»

Еще один этаж был доверен архитектурному бюро «Адетэйл» .

В проекте этой команды офис разделен на множество рабочих зон, которые находятся как в открытом пространстве (open space), так и в переговорных комнатах, которые используются для работы проектных команд.

Сама структура офиса подчиняется общей формации рабочих групп – так называемых сквотов. Один сквот состоит из 8-10 человек, которые работают над конкретной задачей. Глобальные вопросы требуют объединения сквотов вместе и формируют новую единицу – трайб. Таким образом, фиксированных рабочих мест в офисе нет, а есть много зон для работы сквотов и возможность объединить их в трайбы.

Для удобства масштабирования пространства архитекторы прибегли к использованию раздвижных перегородок, которые делят как открытые пространства, так и переговорные комнаты (которых в офисе насчитывается 37) на несколько зон либо объединяют их в единое помещение.

В центре офиса расположена специальная зона с полукруглым деревянным объемом и маркерной доской, где трайбы могут обсудить достигнутые результаты и поставить новые задачи. Стеклянные перегородки служат не только разделением зон, но и своеобразной доской задач, куда сотрудники каждого сквота клеят стикеры по текущему процессу развития проекта.

Над каждым столом расположены большие экраны и установлена система конференц-связи, чтобы можно было беспрепятственно связаться с коллегами из других офисов.

В офисе есть 4 кухни и 11 кофепоинтов, где сотрудники могут перекусить и отдохнуть. Большое количество неформальных зон для работы, как, например, диваны-купе, пуфы и пр., создают ощущение «типичного» офисного пространства.

2016

Герман Греф: Agile – это самая радикальная трансформация за всю историю Сбербанка

Сбербанк выбрал победителем McKinsey. Boston Consulting Group набрал наименьшее количество баллов несмотря на минимальную цену заявки.

По итогам выполнения работ, которые запланированы до 31 января 2017 года, McKinsey получит 120,7 млн рублей. Еще 224 млн рублей Сбербанк выплатит в случае выполнения ключевых показателей эффективности (их суть в ТЗ Сбербанк не раскрыл).

McKinsey должен будет подготовить предложения по изменению структуры, функций и управляющих процессов Сбербанка с целью перехода к целевой модели Agile-организации. Требуется также детально описать инструменты Agile-организации для внедрения в первой волне (на основе утвержденной целевой модели и подходов к трансформации) и описать организационный периметр первой волны.

После этого от консультанта потребуется обеспечить сопровождение пилотирования выбранных agile -элементов в текущей фазе и провести тренинги для ключевых участников первой волны трансформации, чтобы обеспечить достаточный уровень готовности пилотных команд и эффективный старт.

По ожиданиям Сбербанка, новая структура и модель управления банком должны обеспечивать радикальное сокращение продолжительности создания новых продуктов (time to market). Управленческие решения должны разрабатываться и приниматься с высокой скоростью, система управления банком должна стать дешевле, а инновационная деятельность - интенсивнее.

Обучение топ-менеджеров основам Agile

Наряду с обучением в рамках контракта McKinsey определяла целевую модель Agile-организации для Сбербанка. Это необходимо для того, чтобы в дальнейшем разработать программу трансформации структуры и модели управления на основе принципов бимодальной и Agile -организации в банке.

От McKinsey требовалось описание возможных организационных моделей, подходов к трансформации модели управления и структуры банка на основе принципов Agile и бимодальной организации и проведение диагностики банка с точки зрения готовности к трансформации и выбору наилучшего подхода (в т.ч. с точки зрения HR-готовности, ИТ-готовности, зрелости основных процессов управления, реалистичности изменений в корпоративной культуре - на основе ранее проведенной диагностики корпоративной культуры), подготовлены рекомендации по выбору подхода, разработан план трансформации.

В целях обучения топ-менеджеров Сбербанка подрядчик должен был организовать их визиты в крупные иностранные компании, работающие на основе принципов бимодальной и Agile-организации - для изучения лучших практик и обмена опытом, а также провести сессии на тему "Практики трансформации крупных организаций в рамках Agile и бимодальных подходов" с привлечением ведущих международных экспертов в этих областях.

Греф - главный двигатель Agile-подхода

О планах трансформации Сбербанка в январе 2016 года говорил президент банка Герман Греф .

Новая ИТ-платформа будет строиться исходя из подхода Agile (предполагает разбиение крупных проектов на мелкие для ускорения вывода в продуктивный контур обновлений и доработок), следует из слов Грефа .

Сбербанк - крупнейший российский универсальный коммерческий банк.

Бизнес-задача

«Сбербанк» поставил задачу спроектировать офис в принципиально новом, гибком формате agile, отвечающем инновационной модели управления. Ее цель – наиболее эффективно организовать работу отельных департаментов и увеличить скорость реакции банка на изменения рынка, спроса и формирование предложения. В дальнейшем весь новый офис будет соответствовать духу и формату agile.

Организация пространства

Эксперимент по созданию современного гибкого офиса формата agile Сбербанка осуществил в новом собственном здании «Президент Плаза» на Кутузовском проспекте. Началась работа по трансформации с трех этажей (все три экспериментальных офиса от трех разных архитектурных бюро принимают участие в премии Best Office Awards 2016 – прим.ред.). Дизайн-проектом 14-го этажа занималась Aurora Group.

Офисное пространство нового типа подразумевает предельную гибкость: удобство в формировании команд, возможность самоорганизации и постоянное двухуровневое взаимодействие. Первый уровень – так называемые скводы (англ. squad) – это самоорганизующиеся рабочие группы, состоящие из 10-15 специалистов разного профиля, своего рода маленькие стартапы. Второй уровень – трайбы (англ. tribe), в которые объединяются скводы. Для четырех трайбов на этаже выделены зоны совместной работы, каждая из которых вмещает порядка 200 человек.

Изначально здание было спроектировано под апартаменты, поэтому этаж был разделен на противопожарные отсеки, которые не предполагали свободное перемещение по нему людских потоков. С помощью инженерных и технических решений удалось выдержать все пожарные нормы и требования и учесть нужды типового трайба: для его успешного функционирования нужны порядка восьми переговорных, один coffe point и два вендинговых автомата.

Эргономичное планировочное решение позволило сделать офис просторным и обеспечить комфортные условия для работы: удобные рабочие места по фронту остекления, зоны отдыха и неформального общения, зоны коворкинга и кофе-поинты, библиотеки и блоки с переговорным с маркерными досками на стенах и встроенными системами хранения – все в ядре офиса. На 14-ом этаже размещено наибольшее количество рабочих мест - около 750, что отвечало требованию технического задания.

Максимально использовано местоположение «Президент Плаза»: практически из любой точки офиса открываются панорамные виды на Москва-сити, Кутузовский проспект и Поклонную гору.

Дизайн-идея

Правила agile-подхода гласят, что на протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны работать ежедневно вместе; непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды; крайне необходима простота. На этих базовых принципах строился дизайн-проект.

Акцент был сделан на «зеленые» материалы, удобную рабочую мебель, «мягкие» зоны для комфортных переговоров на несколько человек c диванами и пуфами. Особое внимание уделили освещению, современному оборудованию в кофе поинтах, хорошей вентиляции и акустическому комфорту. Потолок с коммуникациями оставили открытым и разместили на нем в правильной геометрическом порядке акустические панели «Экофон».

24 000 метра (3 этажа) были спроектированы и построены за 4 месяца.
Бюджет был в два раза ниже, чем на офисных проектах такого уровня. Поэтому поставка всей встроенной мебели, перегородок и осветительного оборудования осуществлялась отечественными компаниями в кратчайшие сроки и с минимальным бюджетом.

«Инфостарт» получил комментарий от «Сбербанка» о запуске масштабной программы Sbergile, которая позиционируется как самое значимое событие в истории банка.

«Agile – может быть, самая радикальная трансформация в нашей истории, за все 175 лет нашего с вами развития», – сообщил глава «Сбербанка» Герман Греф на выступлении перед сотрудниками компании, видеозапись которого была опубликована на днях.

Термин agile происходит от Agile software development («Гибкая методология разработки») – это набор подходов к разработке ПО, который строится на принципах командного взаимодействия, быстроты, отсутствия формализма в общении с заказчиком и гибкости в изменении первоначального плана действий. Рабочий процесс разбит на короткие циклы, которые длятся обычно 2-3 недели. По окончании каждого из них подводятся промежуточные итоги, команды мотивируются на дальнейшую работу в том же темпе. Главным критерием результативности является работоспособный продукт, полученный в заданные сроки.

С момента появления манифеста agile было создано множество конкретных методик – Scrum (с англ. – «схватка»), XP («экстремальное программирование»), FDD (функционально-ориентированная разработка) и т.д. Они используются в ИТ-гигантах Google и Amazon, финансовых корпорациях Bank of America и HSBC и многих других компаниях-лидерах мировой экономики. Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» назвал такие компании «бирюзовыми организациями».

В России пионером в этой сфере среди крупных компаний является «Сбербанк». Его руководитель Герман Греф, считающий книгу Лалу одной из главных в бизнесе на сегодняшний день, рассказал в упоминавшемся выше видеоролике и более ранних выступлениях, как это будет выглядеть на практике.

Ранее принципы agile эпизодически использовались в «Сбербанке» – например, при разработке мобильных приложений. Весной этого года известная международная консалтинговая компания McKinsey проводила обучение топ-менеджмента банка, а в июне она же выиграла тендер на осуществление полноценного перехода, который получил название Sbergile (Sberbank + agile). Стоимость составляет около 350 млн рублей.

Редакция информационно-аналитического центра «Инфостарт» обратилась за дополнительной информацией в пресс-службу «Сбербанка», и там ответили следующее: «Вопрос действительно очень интересный, но вы рановато обратились. Пока что этот процесс находится на самой ранней стадии и, к сожалению, ничего к тому, о чем говорил Герман Оскарович, мы добавить не можем. Но если вы будете периодически обращаться к нам по этому вопросу, мы обязательно будем держать вас в курсе».

А мы, в свою очередь, будем держать в курсе наших читателей, поскольку подобных agile-проектов в России еще не было. Отметим, что в целом этой тематике уделяется внимание на наших ежегодных конференциях. Так, в 2013 году состоялся отдельный круглый стол по теме «Agile для внутренней разработки».

А на конференции INFOSTART EVENT 2016 DEVELOPER , которая пройдет совсем скоро – с 27 по 29 октября – предложен доклад бизнес-тренера и консультанта Ирины Шишкиной «Управление проектами по SCRUM». Если он соберет необходимое количество голосов, то вы услышите его на мероприятии. Проголосовать за него и любые другие понравившиеся выступления можно .