Проведение планерки пример. Подготовка к планёрке - это просто, это ваш шанс. Планерка для решения конфликтов

Совещание, летучка, оперативка, пятиминутка, заседание, совет Словарь русских синонимов. планёрка см. совещание Словарь синонимов русского языка. Практический справочник. М.: Русский язык. З. Е. Александрова … Словарь синонимов

планерка - , и, ж. разг. Рабочее совещание, посвященное ходу выполнения плана. ◘ Шло обычное деловое совещание, которые чуть не ежедневно проводились в кабинете Саблина и назывались планерками. БАС, т. 9, 1307. Раз в неделю у нас планерка, и тогда с … Толковый словарь языка Совдепии

Планерка - планёрка ж. разг. Короткое производственное совещание по обсуждению плана работы. Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 … Современный толковый словарь русского языка Ефремовой

ПЛАНЕРКА Большой бухгалтерский словарь

ПЛАНЕРКА - оперативное совещание, проводимое на предприятиях и в организациях, посвященное ходу выполнения плана … Большой экономический словарь

планерка - Агымдагы эш планын тикшерүгә багышланган кыска гына җитештерү киңәшмәсе … Татар теленең аңлатмалы сүзлеге

планерка - и, ж., розм. Коротка робоча нарада, присвячена виконанню плану … Український тлумачний словник

планерка - ПЛАНЁРКА и; мн. род. рок, дат. ркам; ж. Разг. Короткое рабочее совещание, посвящённое ходу выполнения плана. Начало планёрки. Еженедельная п. П. начальников цехов. Не явиться на планёрку. Отчитывать на планёрке. Затянувшаяся п … Энциклопедический словарь

планерка - іменник жіночого роду … Орфографічний словник української мови

заседание - собрание, совещание, встреча, пленум, съезд, саммит; планерка, синклит, совет, ассизы, пятиминутка, оперативка, директорат, летучка Словарь русских синонимов. заседание сущ., кол во синонимов: 14 ассизы (3) … Словарь синонимов

Книги

• Тетрадь "Хохлома N2 макси" Купить за 380 руб
• Хохлома № 2 макси. Тетрадь на спирали , . Тетрадь большого формата будет полезна практически в любой ситуации, будь то планерка в офисе, лекция или творческий порыв. Обложка выполнена из практичного пластика в авторском оформлении от…

Борис Метленко
Источник: Азбука "продажного" менеджера

Сегодня вы с удивлением узнали, что начальник решил стать ближе к народу, и с понедельника вам предстоит отчитываться на планерке-летучке-пятиминутке о проделанной работе и публично строить планы. Если вы понятия

Сегодня вы с удивлением узнали, что начальник решил стать ближе к народу, и с понедельника вам предстоит отчитываться на планерке-летучке-пятиминутке о проделанной работе и публично строить планы. Если вы понятия не имеете с какого конца ко всему этому подойти и чего ждать - читайте дальше, пригодиться.

Видимо, ваш шеф наконец-то добрался до какой-то книжки типа "Руководство коллективом для чайников" или ему посоветовали старшие товарищи. Вообще то это одно из базовых правил работы руководителя:

1. Поставить задачу

2. Назначить исполнителей

3. Определить сроки исполнения

4. Контролировать исполнителей в процессе выполнения поручения.

Доклад на планёрке-летучке-пятиминутке подразумевает, что сотрудники сами себя нагружают и помогают себя же контролировать. А шеф будет сидеть, раздать новые поручения и делать пометки в своём ежедневнике. Эта процедура направлена на создание в коллективе атмосферы «Нам нечего скрывать - мы команда. Начальство держит руку на пульсе событий. Персонал не брошен. Большой брат следит за тобой».

Это для того, чтобы вы знали, какие мотивы двигают вашим руководством.

У меня для вас есть две новости: одна хорошая, а вторая… сами решите.

Хорошая новость: немногие руководители способны пунктуально выполнять свои же собственные правила. (Вся эта заморочка с планёрками может скоро кончится)

Ещё одна новость:

Если ранее в вашей организации это не было принято, значит, грядут перемены, и вам предоставляется шанс сделать так, чтобы вас заметили и оценили. Я говорю о карьере.

1. Ваши планы должны быть реальными.

Реальный план это тот, за которым стоит живое дело. Дело, которое вы хорошо знаете, и представляете себе как его выполнить от первого и до последнего шага. На любой вопрос, поставленный до- или во- время работы, вы должны дать чёткий и обстоятельный ответ. (Руководители мыслящие конкретными, а не расплывчатыми категориями, это ценят).

Приведу примеры, как отличить абстрактного шефа от конкретного.

Шеф, мыслящий чётко, пользуется в речи оборотами, каждое слово которых можно увидеть и пощупать. «Я не вижу результатов». «Покажите мне, что именно вы сделали». «Вас не видно, вы не ощущаетесь на работе». «Возьмите это на себя» и т.д. он нацелен на результат, его стихия точные цифры и точные даты.

Шеф, мыслящий абстрактно и только абстрактно, будет звучать так: «Наметим перспективы». «Обговорим возможности взаимодействия», «Ваше поручение должно быть выполнено максимально быстро». Такой человек, как правило, нацелен на процесс. Он может делать кучу работы, он постоянно чем-нибудь занят, но на выходе результат близкий к нулевому.

(Для тех, кто в курсе, что такое НЛП: Шеф конкретный – кинестетик-визуал или визуал- кинестетик. Абстрактный шеф – аудиал. Проверьте, понаблюдайте)

2. Включайте в план непроверямые задания. (Имитатор кипучей деятельности)

Непроверяемые планы – это та область вашей деятельности, которую невозможно проверить, если не сидеть у вас над душой неотрывно весь рабочий день. Зачем это нужно? А вот зачем. Какие бы программы вы не разрабатывали, какие бы проекты не вынашивали, обязательно вмешаются обстоятельства вам помешают. Это будут коллеги и родственники со своими вопросами и проблемами, плохая погода со своими осадками и начальство с вашим же отчётом. Чтобы получить фору по времени для непредвиденной работы и существуют непроверяемые планы. (злоупотреблять не советую, 1-2 штуки непроверяемых заданий в неделю будет достаточно)

«Чем занимались 2 часа рабочего времени?» - спрашивает шеф.

«Ждал приёма в комитете ЖКХ, как я вам и докладывал на планёрке в понедельник», - бодро отвечаете вы.

Всё, вопросов нет.

Один мой знакомый программист написал приложение, которое при запуске выдавало на экран бегущие цифровые столбцы, синие полоски прогресс-индикаторов с меняющимися процентами и т.д. Когда ему нужно было отлучиться по своим делам, он запускал эту прграммулину, обращался ко всем «Компьютер не трогайте, у меня там база данных переиндексируется» и отваливал. Однако все свои обязанности и разработки сдавал вовремя.(!)

3. При обсуждении времени необходимого вам на выполнение рабочих заданий запрашивайте в полтора-два раза больше, чем вам реально необходимо. Справитесь раньше – доложите раньше и приобретёте репутацию исполнительного сотрудника или же потратите сэкономленное время на другие дела. Возникнут непредвиденные трудности в работе – вы всё равно справитесь в обещанный срок и останетесь с репутацией надёжного сотрудника: «Этот, если обещал – сделает».

Есть правило: для осуществления проекта понадобиться в два раза больше времени и в три раза больше денег, чем предполагалось в начале». Звучит неважно, правда? Однако это правило из умной книжки, подтверждённое жизнью. Впервые я с ним столкнулся, когда мы с друзьями открывали кафе, где я потом был управляющим. Правило сработало с точностью до двух дней и ста рублей. Потом было ещё много подтверждений. Оглянитесь вокруг себя, поспрашивайте у друзей. Если у них эти показатели лучше, значит, и мне есть чему у них поучиться.

4. Для текущей рутины , которая ощутимых результатов не приносит, а времени отнимает много, уже на 3-4-й планёрке попросите себе помощника или возможность переложить эту работу на менее активного или незагруженного сотрудника. (Если вам отдадут его в подчинение - это начало формирования вашей команды).

Вот, собственно, и всё по поводу планирования. Переёдём к отчётам.

5. Избегайте докладывать о промежуточных результатах , если конечно это на долгосрочный проект или руководство не требует отчитаться немедленно.

Люди должны знать о том, ЧТО вы делаете, а не о том, КАК вы это делаете.

Рано или поздно к вам придёт мастерство - это возможность справляться с работой быстро и легко. К сожалению, в этой стране не любят лёгкости, здесь в почёте тяжёлый упорный труд непрофессионала. (непрофи обходятся дешевле)

Если вас всё же спросят: «На каком этапе находится выполнение ЧЕГО-ТО ТАМ ГЛОБАЛЬНОГО???» - имейте в запасе чётко-обтекаемый ответ типа: «На стадии рассмотрения документов клиентами». «Достигнута принципиальная договорённость о встрече в течение этой (будущей) недели». и т.д.

6. Краткость, точность, чёткость. Это критерии вашей речи на планёрке. Будьте готовы ответить на дополнительные вопросы.

7. Докладывая о проделанной работе, не скромничайте. Чужих лавров вам не надо, но то, что ваше - только ваше. Если вам помогли, обязательно отметьте это (люди будут вам благодарны). Если мешают, то пригрозите: «Доложу начальству на планёрке».

И ещё одно маленькое отступление. Пожалуйста, не рассматривайте этот текст как руководство по заморачиванию головы начальству. То, что здесь написано, поможет вам создать себе комфортные условия работы. Заметьте, не пребывания на работе, а именно работы. К сожалению, есть ещё одно правило офисной жизни: «Кто пашет, на том и ездят». Эти рекомендации позволят вам выстроить в офисе свою собственную рабочую зону, ограждённую от излишних претензий руководства («Вы же видите – я занят!», «Я вас никогда не подводил, так дайте мне возможность нормально зарабатывать для вас деньги») и одновременно использующую все доступные возможности для эффективной работы и карьерного роста.

Буду очень рад комментариям, критике, предложениям.

Как проводить планерки и совещания

Систематическое проведение ежемесячных планерок, еженедельных совещаний и ежедневных летучек является самым важным инструментом развития отдела продаж и организации в целом. И неотъемлемой частью саморазвивающегося отдела продаж – после описания бизнес-процессов и вывода бизнеса «на автопилот».

Что дает проведение планерок и совещаний?

? Руководитель принимает участие в оперативном управлении . Он в курсе всех текущих событий организации, знает о важных событиях и нововведениях.

? Руководитель своевременно узнает о проблемах отдела продаж и корректирует варианты решений. На практике руководитель часто узнает о проблемах, когда они уже набрали обороты и нанесли серьезный ущерб.

? Все сотрудники ставят себе цели на день, неделю, месяц. Контролируется реализация целей. Это мешает всем сотрудникам организации НЕ развиваться. Важен ежемесячный прогресс.

? Каждый сотрудник может высказать предложение по развитию компании, увеличению продаж, улучшению сервиса.

Можно мотивировать сотрудников предлагать нововведения и изменения. Например, платить 30 % прибыли (или потенциальной прибыли) за первый месяц внедрения – если руководство посчитает нововведение значимым и воплотит его в жизнь. Пользуясь данной технологией, многие крупные компании, такие как DeLL с сервисом IdeaStorm и «Сбербанк», смогли заработать миллионы дополнительной прибыли, снизить издержки и значительно повысить качество обслуживания клиентов.

В «Сбербанке» инкассатор предложил убрать заезд в офис после инкассаций, который предназначался для заполнения Книги внутреннего учета инкассаций. Теперь ее можно заполнять раз в неделю. Так тысячи инкассаторов сэкономили по одному заезду в день, снизив издержки на данную процедуру. Инкассатор-новатор получил более 300 000 рублей.

? Своевременно предоставляются отчеты о деятельности компании. Руководитель держит руку на пульсе: контролирует объемы продаж, количество новых клиентов, объем продаж по новым и старым клиентам, освоение рекламных и иных бюджетов, бухгалтерские отчеты; продвижение по новым каналам сбыта, новых продуктов и сервисов. Плюс получает обратную связь на предмет увеличения или уменьшения каких-либо показателей. Например, почему объем продаж уменьшился на 11 % по сравнению с прошлым месяцем или почему в этом месяце привлекли на 28 % больше новых клиентов?

Это позволяет:

Своевременно определять текущие проблемы и намечать план их решения, назначать ответственных за реализацию плана и контрольную точку (дедлайн);

Оперативно корректировать планы продаж;

Подводить итоги месяца, недели и сравнивать с результатами прошлых периодов, анализировать причины изменений;

Сплотить команду, наградить победителей, провести мотивирующие встречи;

Наметить мероприятия по стратегическому развитию;

Заняться бюджетированием, составить график платежей.

1. Утренние планерки

Утренние планерки необходимы в отделе продаж: менеджеры, как правило, сложно разгоняются и долго включаются в работу. Первые полтора-два часа рабочего времени уходят на утренние разговоры, перекуры, чай и кофе, проверку электронной почты. А два часа при восьмичасовом рабочем дне – это три месяца в год, в которые сотрудники не работают, но получают за них деньги.

Шаг 1. Кто проводит планерки

Как правило, руководитель отдела продаж, но может подключаться генеральный или коммерческий директор.

Шаг 2. Сколько длится утренняя планерка

Время на планерку должно быть жестко регламентировано – 10–20 минут, не более. Этого достаточно, чтобы «включить» менеджеров и настроить на продуктивную работу. Важно не растягивать планерку на час. Для решения тактических вопросов надо раз в неделю собирать общую планерку.

Любые возражения менеджеров типа: «Мне уже сейчас не до планерки, работа горит. Зачем бессмысленно тратить время?» – нужно сразу пресекать. При организации бизнес-процессов вы и сотрудники смотрите с разных позиций: менеджеры – с позиции «нужно быстрее закрыть клиента», вы – с позиции, чтобы система работала как часы. К тому же 15 минут вряд ли приведут к потере клиента или срыву сделки, да еще в начале дня. Важно внедрить утренние летучки как ритуал и никогда их не пропускать. Через 21–30 дней все привыкнут к тому, что это неотъемлемая часть рабочего дня, и не будут саботировать процесс. Важно не допускать ни дня перерыва с первого дня внедрения.

Шаг 3 Какие вопросы обсуждаются на утренней планерке

Утверждение планов и постановка целей на сегодняшний день. Кроме того, предоставляются рабочий журнал со списком звонков и отчет по плану продаж за предыдущий день. Плюс менеджеры отчитываются о достижении целей, которые ставили себе вчера, – отвечают на вопросы, какие именно были цели, что реализовано, а что не получилось, какая нужна помощь. Каждый менеджер ставит себе цель на текущий день – все они заносятся в небольшую таблицу, доступ к которой есть у всех менеджеров и руководителя отдела. Пример целей: «дожать клиента ООО “АВС”, подтвердить оплаты трех ключевых клиентов, договориться о встрече с новым перспективным клиентом».

Цели можно разделить на три категории:

1) цели по клиентам на день;

2) цели по оплатам;

3) работа с дебиторской задолженностью.

Шаг 4. Заполнить таблицу (табл. 5.12)

Таблица 5.12 План на день

Первая задача руководителя отдела – проверить отчеты.

Вторая задача – ввести список поставленных менеджерами целей. Важно, что они самостоятельно ставят себе цели.

Шаг 5 Скайп-планерки

Современные средства коммуникации позволяют проводить планерки удаленно, например по скайпу. Генеральный директор может присутствовать на утренней планерке из любой точки мира и ставить дополнительные задачи отделу продаж. После того как ваши сотрудники привыкнут к ежедневным летучкам, вы можете полностью перевести этот процесс в скайп-режим. В принципе данная технология применима и к остальным планеркам, если у вас сложились традиции их проведения, прописаны регламенты и все сотрудники знают, какие документы они должны предоставить на планерку, на какие вопросы нужно ответить.

2. Как проводить еженедельные совещания

1.2. Когда:

1.3. Кто проводит:

1.4. Кто присутствует:

1.5. Обсуждаемые вопросы:

1.6. Обязательные документы:

2. Порядок проведения.

2.1. Вначале объявляем повестку.

2.2. Краткий отчет по результатам за неделю.

2.4. Определение и корректировка планов.

2.5. Определение конкретных целей на следующую неделю.

2.6. Выслушивание предложений сотрудников.

2.7. Какие отчеты и документы кладутся на стол руководителю.

3. Протокол собрания.

(Заполняет секретарь.)

3. Пример «Регламент еженедельных совещаний»

1. Цель, время, участники, документы.

1.1 Цель:

Проанализировать выполнение планов продаж с начала месяца и ожидаемые продажи в конце;

Проверить выполнение задач, поставленных ранее, назначить новые задания или перенести сроки существующих;

Определить текущие проблемы и прописать пошаговые планы их решения, написать краткие инструкции, назначить ответственных за реализацию плана и контрольную точку (дедлайн);

Проконтролировать выполнение задач с прошлой недели;

Объявить о важных событиях и нововведениях в компании.

1.2 Когда проводится:

Каждый понедельник с 10:00 до 11:30.

1.3 Кто проводит:

Исполнительный директор или (при отсутствии) генеральный директор.

1.4 Кто присутствует:

Генеральный директор (при необходимости).

Исполнительный директор (менеджер по развитию).

Финансовый директор (главный бухгалтер).

Менеджеры по продажам.

Технолог.

1.5 Обсуждаемые вопросы:

Важно прописать список стандартных обсуждаемых вопросов и всегда проходить по ним. Все вопросы можно разделить на две категории:

Регулярные – те, которые обсуждаем по регламенту;

Вопросы развития – по плану (повестке) совещания.

Нужно, чтобы на каждый вопрос выделялось определенное время и за этот интервал успевать выработать решение, написать план действий и назначить ответственного. Хотя стратегические вопросы могут обсуждаться долго. В этом случае главное – не забыть о целях совещания и довести вопрос до принятия решения. Это намного лучше, чем затронуть десяток вопросов и не привести ни один из них к логическому завершению.

На совещании можно обсудить четыре-шесть вопросов. Больше сложно для восприятия и активной работы.

1.6 Обязательные документы:

Все отчеты предоставляются в распечатанном виде и хранятся в электронном варианте на совместном доступе.

Предоставляет бухгалтер:

Отчет по продажам за неделю и с начала месяца.

Руководитель отдела продаж:

Отчет по продажам по каждому менеджеру.

Ежедневник для записи заданий и принятых решений.

Перед началом совещания исполнительный директор или руководитель компании контролирует наличие обязательных документов.

2. Порядок проведения.

2.1. Объявляем повестку.

2.2. Краткий отчет по результатам за неделю. Важно, чтобы сотрудники говорили о тех результатах, которых достигли, а не о том, что они делали с целью достичь цели. По времени отчеты должны занимать 5–15 минут.

2.3. Обсуждение продвижения по проектам.

2.4. Анализ отчетов по отделам, определение и корректировка планов относительно статистики.

2.5. Определить конкретные цели на следующую неделю. Записать в протокол. Указать ответственных.

2.6. Выслушать предложения сотрудников по увеличению продаж, качеству сервиса и т. п. Можно все их собирать по электронной почте на отдельный ящик для предложений, а на собрании рассматривать лишь те, которые имеют перспективу. Внесение в протокол задач, ответственных и дедлайнов.

2.7 Отдел продаж:

На стол кладется отчет по менеджерам.

Определяется возможность увеличить объем поставок по конкретным клиентам (развитие клиента). Что нужно, чтобы увеличить объем поставок: установить ПО, обучить продавцов, обеспечить промопродукцией и образцами.

Определяется возможность возобновить поставки клиенту, который перестал заказывать по вине компании (личный контакт коммерческого директора).

Технолог:

3.1. Заполняется секретарем по стандартной форме и рассылается всем участникам.

4. Как проводить ежемесячные совещания

1. Цель, время, участники, документы.

1.2. Когда:

1.3. Кто проводит:

1.4. Кто присутствует:

1.5. Обязательные документы:

2. Порядок проведения.

2.1. Объявляем повестку.

2.2. Отчет по результатам за месяц. По каждому отделу.

2.3. Обсуждение реализации планов продаж и утверждение планов на следующий период. Обсуждение целей, поставленных в прошлом месяце, и процента их реализации.

2.4. Определения бюджета на следующий месяц, графики и порядок платежей по контрагентам.

2.5. Награждение победителей по результатам месяца.

2.6. Мотивация: обсуждение новых KPI, бонусов и нематериальной мотивации.

2.7. Разработка мероприятий по стратегическому развитию.

2.8. Разработка мероприятий по маркетингу и рекламе.

2.9. Подведение итогов по отделам.

2.10. Выслушать предложения сотрудников.

2.11. Какие отчеты и документы кладутся на стол руководителю.

3. Протокол проведения собрания.

3.1. Заполняется секретарем.

5. Пример «Регламент ежемесячных совещаний»

1. Цель, время, участники, документы.

Порядок проведения ежемесячного совещания определяет генеральный директор компании.

Цель:

Проконтролировать выполнение планов продаж.

Утвердить новые планы продаж совместно с коммерческим и исполнительным директором.

Наградить победителей, провести мотивирующие встречи, сплотить команду.

Мотивация: внедрить новые KPI, бонусы и нематериальную мотивацию.

Наметить мероприятия по стратегическому развитию.

Бюджетирование, график платежей.

Подведение итогов.

Когда:

Первый вторник месяца.

Кто проводит:

Исполнительный директор или (при отсутствии) руководитель компании.

Кто присутствует:

Руководитель компании.

Исполнительный директор (менеджер по развитию).

Финансовый директор (главный бухгалтер).

Менеджеры по продажам.

Технолог.

Руководитель отдела логистики.

Обязательные документы:

Все отчеты предоставляются в распечатанном виде и находятся в электронном виде на совместном доступе.

Предоставляет бухгалтер:

Отчет по продажам за месяц.

Руководитель отдела продаж:

Отчет по продажам по каждому менеджеру (сводный за месяц).

Имеет при себе каждый участник:

Список вопросов и текущих проблем от каждого участника;

Одну-две идеи, как улучшить процессы в компании, как продавать больше и как улучшить сервис.

2. Порядок проведения.

1) Обсуждение реализации планов продаж и утверждение планов на следующий период. Обсуждение целей, поставленных в прошлом месяце, и процента их реализации.

2) Определения бюджета на следующий месяц, графики и порядок платежей по контрагентам.

3) Награждение победителей по результатам месяца.

4) Мотивация: обсуждение новых KPI, бонусов и нематериальной мотивации.

5) Разработка мероприятий по стратегическому развитию.

6) Разработка мероприятий по маркетингу и рекламе.

7) Подведение итогов по отделам.

Руководитель компании:

Освещает свое видение по результатам прошлого месяца, по развитию на следующий месяц/квартал, направления развития компании и доносит мнение учредителей. Обсуждает важные вопросы (на его взгляд). Ставит задачи, крайние сроки их выполнения и назначает ответственных.

Финансовый директор (главный бухгалтер):

На стол кладутся сводный отчет по объему продаж за месяц, проценту прибыли; отчет о расходах, отчет о кредиторской и дебиторской задолженности + сравнение с задолженностью за прошлый месяц.

Дебиторская задолженность более трех месяцев.

Какие мероприятия можно провести, чтобы снизить расходы.

Отдел продаж:

На стол кладутся сводный отчет по менеджерам, отчет по продажам, отчет по активности, данные по конверсии.

Определяется возможность развития новых каналов сбыта.

Определяется возможность производства новых продуктов на основании спроса.

Каналы привлечения клиентов в процентном отношении к объему продаж с клиентов на каждый канал (15 % – контекстная реклама, 55 % – холодные звонки, 20 % – реактивация, 10 % – рекомендации).

Количество новых клиентов за месяц (отдел активных продаж).

Количество развитых клиентов, которые перешли из категории С в В и из В в А (клиентский отдел).

Количество постоянных клиентов и клиентов в категориях А, В и С (клиентский отдел).

Количество реактивированных клиентов и объем продаж по ним за месяц (отдел активных продаж).

Анализ конкурентов: цены, продукты, специальные предложения (офферы).

Какие мероприятия проводились по развитию отдела продаж: книги, тренинги, курсы и т. д. Что внедрили. Как это повлияло на продажи.

Технолог:

Определяется причина появления отрицательного отзыва, устанавливаются ответственный и мера воздействия.

Имеет при себе каждый участник:

Список вопросов и текущих проблем;

Ежедневник для записи заданий и принятых решений;

Одну-две идеи, как улучшить процессы в компании, как продавать больше и как повысить сервис.

Перед началом собрания исполнительный директор или руководитель компании контролирует наличие обязательных документов.

3. Протокол проведения собрания.

3.1. Заполнение протокола совещания. Заполняет секретарь. После совещания протокол рассылается всем участникам.

Протокол совещания/планерки

№ 01М от 02.02.2014, Санкт-Петербург