Методы управления и стили руководства в менеджменте. Взаимосвязь методов управления и стилей руководства. Какие существуют стили управления

Работа менеджера в индустрии гостиниц и ресторанов представляется как выполнение управленческих функций в системе человек-человек. Это накладывает свой отпечаток на выбор методов и стиля руководства гостиничным предприятием.

Слово «метод» происходит от греческого methodos и буквально означает «путь исследования», т.е. способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического или практического познания и освоения действительности.

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

При решении той или иной задачи с привлечением различных методов менеджер получает в свое распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Методы могут классифицироваться по следующим основаниям:

О по масштабам применения выделяют методы общие, распространяющиеся на всю деятельность организации, и частные, применяемые к отдельным составным частям этой организации или, наоборот, к внешней среде (потребители, посредники и т.п.);

О по отраслям и сферам применения - в федеральном управлении, торговле, промышленности, образовании и др.;

О по роли на различных этапах жизнедеятельности организации - методы вывода из кризиса, стабилизирующие, развивающие и т.д.;

О по степени опосредованности воздействия - прямые и косвенные;

О по уровню обобщения управленческих знаний - методы теории и практики управления;

О по управленческим функциям - методы прогнозирования, планирования, организации, координации, мотивации, контроля и проч.;

О по конкретным объектам управления и характеру поставленной производственной задачи и др.

В отношении критерия управления объектами и задачами существует широкий спектр методов управления. Так, разработаны методы финансового, антикризисного, инновационного менеджмента, методы управления рисками, производством, сбытом, коммуникациями, качеством, персоналом, проектами, малыми и крупными предприятиями и т.д., а также методы управления бизнес-процессами, взаимодействием бизнес-структур между собой и с клиентами и т.п.

Методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают гостиничные предприятия, организации, объединения и трудовые коллективы.

Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации осложняют задачу выбора наиболее эффективных при решении конкретных управленческих задач. Разнообразие методов управления вызывает необходимость упорядочения их совокупности путем классификации по определенным критериям. Характеризуя методы управления, необходимо определить:

О их направленность - ориентацию на определенный объект управления - организацию, отдел, подразделение и т.д.;

О их организационную форму - способы воздействия на конкретно сложившуюся ситуацию. Воздействие может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).

В практике управления гостиничными предприятиями одновременно применяют экономические, организационно-административные, социально-психологические методы и их сочетания.

Экономические методы в управлении занимают центральное место, так как отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными интересами людей. Применение этих методов целесообразно тогда, когда поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

Чтобы экономические методы управления были действенными, необходимо по меньшей мере обеспечить действие обратной связи организации на экономические стимулы. Реальный переход к экономическим методам руководства возможен только в условиях обоснованной самостоятельности: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), заработной платой и реализует свои экономические интересы.

В управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в таких формах, как планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование и финансирование. Экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказами, директивами, указаниями и т.п.), сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

Например, в гостинице «Гуру» (г. Екатеринбург) используются экономические методы управления: там разработана жесткая система штрафов за неисполнение служебных обязанностей и нарушения должностных инструкций, а также присутствует административный метод управления, который проявляется в воздействии руководителя на персонал с помощью распоряжений и взысканий.

Организационно-административные методы управления базируются на прямых директивных указаниях. Объективной основой использования этих методов выступают организационные отношения как часть механизма управления. Задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов.

Подход, согласно которому сфера воздействия экономических методов расширяется за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать верным ни с научной точки зрения, ни практически, так как механизмы их действия принципиально различаются. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права. Однако административные методы не следует отождествлять с администрированием - волевыми и субъективными методами руководства.

Организационно-административные методы призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда и регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Возможны три формы проявления организационно-административных методов:

О обязательное предписание - приказ, запрет и т.п.;

О согласительные формы - консультация, разрешение компромиссов;

Все формы организационно-административных методов едины в одном: это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления, которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.

От других методов организационно-административные методы отличают четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. По сути это методы принуждения, которые будут сохранять свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность человека.

В зависимости от функционирующих в коллективе методов руководства формируется соответствующая им система подчинения. Формы такого подчинения должны носить благожелательный характер, способствовать прогрессу в коллективе, не вызывать нежелательных эмоций типа унижения, неловкости, досады, раздражения, а иногда и стрессов, которые исключают взаимопонимание между управляющей и управляемой системами.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

О вынужденным и навязанным, когда подчиненные испытывают неприятное чувство зависимости и понимают его как нажим «сверху»;

О пассивным подчинением, для которого характерна удовлетворенность подчиненных, связанная с освобождением от принятия самостоятельных решений;

О осознанным, внутренне обоснованным, которое удовлетворяет и руководителя, и подчиненных.

Использование организационно-административных методов управления создает благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, оказывает целенаправленное воздействие на объект управления. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в конечном счете это ведет к усилению пассивности подчиненных, а иногда к скрытому неповиновению. Наиболее эффективны косвенные методы воздействия, осуществляемые посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий.

Таким образом, организационно-административные методы управления опираются на систему законодательных (нормативных правовых) актов и силу власти менеджера, решают те же задачи, что и другие методы менеджмента, однако осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия на управляемую систему.

В качестве варианта применения экономических и организационно-административных методов управления в гостинице может быть борьба с косвенными видами воровства, такими, как «фантики», саботаж и безделье, прокрутку денег, взятых под отчет, пересортицу и промышленный шпионаж.

«Фантики» - самый безобидный вариант косвенного воровства в виде мелких потерь собственника, связанных с использованием работниками ресурсов гостиницы в собственных целях. Например, блуждание по Интернету с компьютера гостиницы, распечатка материалов на бумаге гостиницы, междугородные звонки с телефона гостиницы, поездки по собственным делам на корпоративном транспорте и т.п. Как правило, эти потери столь невелики, что им не придают особенного значения. Например, сотрудник ищет в Интернете материалы для доклада по физике своему сыну-школьнику, распечатывает их и относит домой. Гостиницу может изначально не сильно озаботить расход 15 Мбайт трафика (примерно 30 руб.), когда гостиница в целом тратит гигабайты, и 5-10 листов бумаги при общем ее расходе 2-3 пачки в день. Однако суммарные расходы или потери будут весомыми, если учесть число работников гостиницы, имеющих доступ к подобным ресурсам.

Проблема «фантиков» возникает тогда, когда организация предлагает низкую оплату труда, задерживает заработную плату, часто и много штрафует. Работники начинают использовать для собственных нужд ресурсы организации, не находящиеся под запретом («если нет денег, возьмем фантиками»). Это позволяет им оправдывать в собственных глазах свое присутствие на работе. Указанная проблема возникает также при недостаточной загруженности работников: начинается слежение на специализированных сайтах за изменением курса доллара, за ростом стоимости барреля нефти, за политическими событиями в стране и в мире, чтение гороскопов и т.д.

Саботаж и безделье - разные явления, но они отнесены к одной категории, поскольку итогом того и другого является отсутствие результатов (особенно с финансовой точки зрения). При этом в организации все выглядит вполне «по-рабочему»: процесс идет, все заняты делом, но результата нет. В данном случае, возможно, ваши работники устроили саботаж. Большая советская энциклопедия трактует саботаж как умышленный срыв какого-либо мероприятия, уклонение от работы или умышленное недобросовестное ее выполнение.

Например, смена (увольнение) специалиста по персоналу в следующей ситуации. Гостиница печатает объявления о вакансии в виде огромных модулей во всех газетах, действующих на рынке труда, что стоит немалых затрат. Специалист по персоналу как кандидатура на увольнение ответствен за общение с соискателями по телефону и проведение с ними собеседований. Когда желающие занять предлагаемую вакансию звонят по объявлению, действующий кадровый работник спрашивает: «Где вы живете? У станции метро “Проспект Вернадского”? Тогда вам наша гостиница не подойдет - далеко», - и бросает трубку. Иначе говоря, кадровик делает свою работу так, чтобы работы не было. В итоге значительная сумма денежных средств на объявления потрачена напрасно, как и жалованье самого сотрудника. К этому надо добавить упущенную выгоду из-за пустующих рабочих мест в отделах гостиницы и в будущем подпорченный среди потенциального персонала имидж гостиницы.

Безделье - состояние бездействия, праздности. Нередко простои в работе возникают по вине самой гостиницы, а порой работники сами ищут «непыльной» занятости. Независимо от причин безделья для работодателя оно выливается в убытки, так как праздный персонал не только получает зарплату за ничегонеделание, но и, скучая, стремится себя занять. Часть убытков в данном случае приносят «фантики», часть - бесконечные чаепития, чтение газет, пустые разговоры и т.п., в которых незанятый персонал отвлекает от работы свое окружение.

Прокрутка денег, взятых под отчет, играет на руку бухгалтеру, решившему улучшить свое материальное положение. Казалось бы, не воровство, так как под отчет можно взять лишь те деньги, которые в настоящий момент не используются организацией. Однако при наличии прорех в системе бухучета у бухгалтера есть шанс присвоить эти деньги. К тому же дивиденды от вложения средств под проценты могла бы получить организация. Следовательно, возникает источник недополученной прибыли. Данная проблема появляется тогда, когда есть возможность («черный нал», бесконтрольность работы бухгалтера) и «моральный закон» бухгалтера допускает такие махинации в силу его воспитания и особенностей личности.

Пересортица - перевод товара из одного (обычно более низкого) сорта в другой (обычно в более высокий) с целью продажи по более высокой цене. Обычно она присуща очень опытным ворам, технологии наживы на ней отрабатываются годами. На первый взгляд данный вид воровства кажется воровством у конечного потребителя, однако оно отрицательно сказывается на имидже гостиницы в целом, что снижает объем продаж и в конце концов также приводит к убыткам.

Причиной воровства на пересортице является мотивация особого рода - мотивация персонала, заинтересованного именно в такой работе, которая бы позволяла практически без риска «делать свой маленький бизнес». В гостинице это касается в основном службы питания.

Промышленный шпионаж - вид недобросовестной конкуренции, деятельность по незаконному добыванию сведений, представляющих коммерческую ценность, а часто и коммерческую тайну. Как правило, целью промышленного шпионажа является клиентская база, технологии и рецептуры, ноу-хау, цены и маркетинговые стратегии, особо ценные специалисты и ключевые работники, финансовое состояние, планы на будущее. Утечка информации подобного рода не просто снижает прибыли организации или его конкурентоспособность, но способна привести даже к краху бизнеса.

В процессе шпионажа тайные мероприятия по получению требуемой информации проводятся с помощью специальных агентов: иногда к конкуренту направляют на работу «засланных казачков», которые добиваются доверия и всю добытую информацию передают своему истинному работодателю, иногда такие агенты вербуются из числа лояльного ранее персонала. Работники соглашаются шпионить из-за низкой заработной платы, чувства мести, обиды, карьерных амбиций.

Косвенные виды воровства и методы борьбы с ними систематизированы в табл.6.1.

Таблица 6.1. Косвенные виды воровства и методы борьбы с ними

Окончание табл. 6.1

Общими методы борьбы с воровством персонала являются: построение четкой системы контроля за движением материальных ценностей, технические средства обнаружения воровства, создание корпоративной культуры (включая коллективную ответственность), разработка оптимальной системы, мотивации и материального стимулирования персонала, тщательная проверка сведений при найме о лицах, допускаемых к работе с товарно-материальными ценностями.

Устранение причин указанных видов воровства скорее всего приведет к желаемому результату. Так, своевременная выплата заработной платы, отсутствие непомерных и неоправданных штрафов, соответствие размера оплаты труда как рыночным реалиям, так и трудозатратам работника, ценности результатов его труда, загрузка его работой и четкий контроль за ее выполнением устранит проблему «фантиков»; официальная бухгалтерия и наличие контроля сведет на нет возможности бухгалтерских манипуляций неучтенными наличными деньгами; разработка кодекса корпоративного поведения, отслеживание изменений мотивации персонала, чуткое отношение к работникам, а также строгий отбор при найме позволят избежать саботажа и шпионажа в интересах конкурентов, а нормированные перекуры и регулярная отчетность с «разбором полетов» исключит безделье.

В указанную схему (методы борьбы, основанные на устранении причин воровства) не укладывается борьба с воровством на пересортице, так как его причиной является мотивация особого сорта, поэтому не поможет ни работа с мотивацией, ни повышение заработной платы. Контроль деятельности такого работника затруднен его высоким мастерством, и при найме сложно определить такую мотивацию. В качестве более или менее действенных мер можно предложить глубинную проверку нанимаемых сотрудников силами службы безопасности гостиницы, а также «выращивание» кадров в гостинице посредством привлечения на вакантные места молодых людей - практикантов, пока они еще учатся в специализированных учебных заведениях.

Социально-психологические методы управления. Установлено, что результаты труда во многом зависят от психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Как свидетельствуют социологические исследования, успех деятельности хозяйственного руководителя на 15 % зависит от его профессиональных знаний и на 85 % от умения работать с людьми.

Зная особенности поведения, характер каждого человека, можно ориентировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Так как каждой группе свойствен свой психологический климат, существенным условием образования и развития трудовых коллективов является соблюдение принципа психофизиологической совместимости. По утверждению японских социологов, от настроения, желания человека работать и от морально-психологической обстановки в коллективе производительность труда может увеличиться примерно в 1,5 раза или в несколько раз уменьшиться. Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда.

Воздействие на коллектив будет наиболее результативным, если руководитель знает моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов и, руководствуясь этим, осуществляет управляющее воздействие, используя социально-психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Использование в практике управления гостиницей социально-психологических методов управления позволяет своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

В качестве основных форм социально-психологического воздействия можно рекомендовать планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и как форма участия работников в управлении.

Одним из примеров применения социально-психологических методов является программа здорового образа жизни, значительно улучшающая показатели деятельности работников при ее внедрении.

Так, сеть отелей Westin Hotels & Resorts запустила глобальную корпоративную программу Associate Enrichment Program, предоставляющую работникам сети во всем мире корпоративные «Элементы хорошего самочувствия» (Elements of Well Being Platform) с помощью характерных черт бренда Westin. Учитывая значительный опыт в сфере создания уникальных продуктов для клиентов, Westin предлагает специальные программы для своих работников, которые стимулируют их поддерживать здоровый образ жизни как на рабочем месте, так и во время отдыха.

Послы здорового образа жизни знакомят сотрудников с новыми технологиями по улучшению качества воздуха, пересматривая существующие и открывая новые возможности. В отелях Westin появились растения, нейтрализующие вредные вещества. Например, карликовую финиковую пальму и спатифиллум размещают около ксероксов и принтеров для поглощения вредных выбросов. Кроме того, работникам отелей рассказали о различных методах экономии энергии и вреде курения, а также о программах и способах отказа от курения. Являясь первым крупным брендом в гостиничной индустрии, осуществляющим smoke-free политику, Westin стремится к введению инновационных технологий и практик, позволяющих как гостям, так и персоналу находиться в благоприятной атмосфере с чистым воздухом.

Прежде чем приступить к реализации знаменитых программ лояльности для своих сотрудников по всему миру, в Westin тщательно изучили статистические показатели о профилактических мероприятиях на рабочем месте и нашли убедительные доказательства в поддержку инициативы бренда. Согласно результатам исследования, проведенного среди 10 624 сотрудников из 49 компаний, такие связанные с образом жизни показатели, как склонность к ожирению, курение, плохая физическая подготовка и недостаточное потребление овощей и фруктов, приводят к продолжительным отпускам по болезни, а также низкой производительности труда. Исследования также доказывают, что оздоровительные программы на рабочем месте не только позволяют сократить расходы на медицинские препараты, но и способствуют уменьшению числа пропущенных рабочих дней и увеличению производительности труда.

Понятие и характеристика стилей руководства. Приведем наиболее полное определение данного понятия.

Стиль руководства - I) относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера; 2) манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Стиль и метод руководства существуют в единстве: стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод может реализовать личность, обладающая конкретными качествами. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления - экономические, организационно-административные, социально-психологические.

Таким образом, стиль руководства - явление строго индивидуальное, поскольку он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно этой личностью.

Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

О управлять - менеджер дает точные указания подчиненным и следит за выполнением его заданий;

О направлять - менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с подчиненными, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

О поддерживать - менеджер оказывает помощь подчиненным при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

О делегировать полномочия - менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели организации.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К. Левином, который выделял авторитарный, демократический и анархический стили.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему. Этому стилю присущи администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает и (или) отменяет решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным. Он категоричен, часто резок с людьми, всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности - приказы и команды. Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое он воспринимает с осторожностью или вообще не воспринимает, так как в управленческой работе он пользуется одними и теми же методами.

Руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже тех, кем руководит, или в том случае, если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Этот стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных; она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто говорит: «Мы с тобой не сработаемся». Естественно, в таких условиях отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу работники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует вторым специалистам, доверяет персоналу. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличают безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления. Из всего арсенала средств воздействия на коллектив у либерала основное место занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен, можно сказать, «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные подчиненные требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство. Руководитель либерального стиля не проявляет организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных, и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.

Стиль управления отражается на технологии принятия управленческих решений. В частности, менеджер:

• 0 единолично принимает решение и извещает о нем («чистый» автократ);
• 0 «внушает» решение;
• 0 высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы, предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения, раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения («чистый» демократ);
• 0 устанавливает ограничения и просит работников принять решение; позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством «свыше» («чистый» либерал).

Руководитель в зависимости от того, какую роль он отводит подчиненным в процессе принятия решений, использует один из пяти стилей руководства согласно модели принятия решений Врума-Йеттона:

• 1) руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся в его распоряжении в данный момент информацию;
• 2) руководитель получает от подчиненных необходимую информацию и затем решает проблему, а роль подчиненных сводится к предоставлению информации;
• 3) руководитель излагает возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, в индивидуальной беседе и выслушивает их идеи и предложения. Руководитель сам принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных;
• 4) проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных, и они вместе ее обсуждают, высказывая свои мнения и предложения. После этого руководитель самостоятельно принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных;
• 5) руководитель излагает проблему группе подчиненных, и вся группа вместе с руководителем находит и оценивает возможные альтернативы решения. В этом случае роль руководителя схожа с ролью председателя собрания. Руководитель не пытается влиять на подчиненных, чтобы те приняли его решение, и готов принять, утвердить и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Выбор руководителем какого-либо из этих возможных стилей зависит от характера ситуации и от характера проблемы.

Врум и Йеттон разработали модель дерева решений и семь критериев, по которым оценивается ситуация подчиненные - руководитель:

• 1) значение качества решения;
• 2) наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;
• 3) степень структурированности проблемы;
• 4) значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
• 5) вероятность (определяемая на основе прошлого опыта) поддержки подчиненными авторитарного решения руководителя;
• 6) степень мотивации подчиненных достичь целей организации;
• 7) вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, последние четыре - к факторам, определяющим согласие подчиненных.

МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА

По признаку целевой ориентации можно выделить руководство, ориентированное на задачи, и руководство, ориентированное на сотрудников. Руководство, ориентированное на задачи, предполагает обеспечение достижения установленных целей деятельности путем строгого соблюдения процедур планирования, организации и контроля на предприятии. Руководство, ориентированное на сотрудников, предполагает создание наиболее благоприятных условий для творческого труда на предприятии и использует преимущественно методы делегирования, мотивации и коммуникаций для регулирования отношений между сотрудниками. Естественно, на практике наблюдается определенное сочетание этих двух вариантов.
По признаку объема управленческой деятельности па предприятии различают два полярных стиля руководства: авторитарный и коллективный (или кооперативный) - в зависимости от степени участия сотрудников в управлении (табл. 1.2).

В чистом виде полярные по объему стили руководства встречаются крайне редко. На практике степень участия сотрудников в управлении может меняться на различных стадиях проявления волевых решений при осуществлении хозяйственных процессов. Модель формирования стиля руководства по этому признаку можно представить как морфологическую матрицу сочетаний моно- полярных (авторитарных) и мультиполярных (коллективных) способов формирования проблем, принятия управленческих решений и их реализации (табл. 1.3).
Таблица 1.3
МОДЕЛЬ ФОРМИРОВАНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

Э - экстремальная система,
П - промежуточная система,
С - наиболее слабая система.
По признаку формы организации руководства, которая зависит от того, насколько официально регламентированы отношения менеджера с персоналом предприятия, различают формальный и неформальный стили руководства. Формальный стиль руководства возможен при строгой регламентации для всех участников производственного процесса их задач, уровня компетенции и ответственности за все осуществляемые проекты и работы. Неформальный стиль руководства возникает при невозможности (ввиду много
численности участников или сложности структуры) или нецелесообразности (вследствие краткосрочности образования структуры) полной регламентации управленческих функций в менеджменте предприятия. Неформальный стиль руководства предоставляет менеджеру значительно бульшую степень свободы, однако требует от него и больших усилий, наличия авторитета и профессиональных навыков. На практике наблюдается сочетание формальных и неформальных стилей руководства: в вертикальных связях и коммуникациях стараются реализовать формальный стиль руководства, а горизонтальные коммуникации осуществляются без строгой регламентации.
Рассмотренные признаки целевой ориентации, объема управленческой деятельности и формы организации руководства в менеджменте на предприятии являются взаимосвязанными, образуя наиболее эффективную систему отношений и формируя комфортный психологический климат в творческом коллективе. Прогрессивные формы руководства в менеджменте все более приобретают признаки демократичного стиля, обеспечивающего значительный простор для инициативы каждого участника инноваций и групповых решений.
Передовой опыт ведущих фирм мира, успешно осуществляющих хозяйственную деятельность, позволил выработать ряд достаточно общих правил эффективного ситуационного менеджмента: интеграция всех хозяйственных, социальных задач как фундаментальной основы повышения конкурентоспособности предприятия в единую стратегическую концепцию:
все сотрудники понимают принятую инновационную концепцию развития предприятия и придерживаются этой концепции;
все сферы деятельности предприятия эффективно взаимодействуют и согласованно развиваются в рамках этой концепции;
все проблемы ориентированы на удовлетворение спроса в ограниченных сегментах рынка;
производственный потенциал сосредоточен в ограниченной сфере; создание и стимулирование плодотворного творческого климата на предприятии:
развитие чувства карьеры и готовности к риску у менеджера и сотрудников предприятия;

развитие широкого междисциплинарного и вневедомственного мышления у разработчиков;
развитие критичного отношения к достигнутым результатам; стимулирование творческой активности на предприятии; развитие и углубление кооперации с другими предприятиями и партнерами; использование неординарных организационных решений:
организация инноваций как постоянная фундаментальная основа деятельности предприятия;
развитие гибких, адаптивных инновационных структур; разработка и применение эффективных методов принятия управленческих решений:
фундаментальная информационная подготовка; качественная проработка вариантов решений (альтернатив); объективная оценка и экономическое обоснование решений; строгий контроль за исполнением проектов; глубокая подготовка производства и продвижения на рынки инновационной продукции:
осуществление опытной и технической подготовки серийного производства инновационной продукции в соответствии с долгосрочными оценками спроса в выбранных сегментах рынков;
подготовка выбранных сегментов рынков к инновационному продукту;
построение системы сбыта инновационного продукта; подготовка системы сервисного обслуживания потребителей; обеспечение высокой эффективности и экономичности производственных процессов:
сокращение длительности и снижение затрат на производство;
обеспечение возможно высокого уровня удовлетворения спроса;
осуществление упреждающих инноваций в конкуренции; постоянная идентификация высших достижений и ориентация на их использование (бенчмаркинг).
Следует иметь в виду, что решающим залогом успеха менеджмента на предприятии являются его профессиональный уровень, способность к обучению и постоянному развитию творческого потенциала.

Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин.

Авторитарный стиль руководства отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авторитарное руководство обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса другими учеными.

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Определить стиль руководства можно двумя способами:

1) посредством выяснения индивидуального стиля руководства, который использует начальник по отношению к подчиненным;

2) с помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Научный анализ понятия "стиль руководства" и соответствующей проблематике связан с именем немецкого психолога Курта Левина, работавшего в США. В 30-х годах он совместно с сотрудниками провел в университете Айова серию экспериментов с десяти - одиннадцатилетними детьми и в результате анализа и осмысления данных, полученных в ходе этих экспериментов, выделил три "классических" стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).

Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Авторитарному стилю присущи единичное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель управляет подчиненными в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации предприятия. Он ожидает от подчиненных соответствующего повиновения.

В противоположность авторитарному стилю поведения демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересов к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую информацию помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем положении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Таблица 1. Характерные черты классических стилей руководства

Стиль руководства и методы управления тесно связаны и взаимно обусловлены. Руководитель, обладающий определенным стилем, обычно предпочитает определенные методы управления.

Таблица 2. Взаимосвязь методов и стилей управления

Матрица иллюстрирует взаимосвязь между стилями руководства и методами управления. Автократический стиль явно тяготеет к организационно-распорядительным методам, более ярко выражающим императив власти, принуждении. Даже экономические методы такой руководитель больше подчиняет распорядительным отношениям, чем экономическим оценкам целесообразности. Социально-психологические методы не развиты, и для этого нет оснований: психологические контакты с коллективом развиты очень мало.

Реферат
Дисциплина: «Менеджмент»
Тема: «Стили и методы управления»

2011
Екатеринбург

ПОНЯТИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ…………………………………. 3
АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (ДИРЕКТИВНЫЙ)…..3
АВТОРИТАРНЫЙ: ЭКСПЛУАТАТОРСКИЙ И БЛАГОЖЕЛАТЕЛЬНЫЙ…………………………………… ………...4
ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ)……………………………………… ……….…7
ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ: КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ……………………………………… …….…7
ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ)………………………………… …………..10
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ………………………………………….... 11
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ……………….…..11
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ………….….12
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ…………………………………………………… .….14
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………….17

ПОНЯТИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

Стиль управления - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили управления:
Авторитарный стиль (директивный);
Демократический стиль (коллегиальный);
Либеральный стиль (анархический).
Стиль управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль управления, характеризующий данного лидера.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили управления не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.

Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.
Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.
Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушать.
Такой стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.
Авторитарный стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу.
Считается, что использование авторитарных методов управления оправдано только в исключительных ситуациях:
1) в экстремальных условиях (кризис, чрезвычайные обстоятельства и т.д.), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;
2) когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины
Чрезмерное использование авторитарного стиля руководства приводит к различным формам злоупотребления властью.

Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным.
Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания, угрозы, давление.
Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».
Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для конфликтов.
Следовательно, при эксплуататорско- авторитарном стиле руководства цена ошибок двойная: с одной стороны, экономические потери, а с другой – психологические травмы.
Более мягкая «благожелательная» разновидность авторитарного стиля. Руководитель относится к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, иногда интересуется их мнением. Но даже в случае обоснованности высказанного мнения, может поступить по-своему, делая это зачастую демонстративно, чем значительно ухудшает морально психологический климат в коллективе. При принятии решений он может учитывать отдельные мнения сотрудников и дает определенную самостоятельность, однако под строгим контролем, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы и строго выполняются все требования и инструкции. Угрозы наказания, хотя присутствуют, но не преобладают.
Претензии авторитарного руководителя на компетенцию во всех вопросах порождают хаос и, в конечном счете, влияют на эффективность работы. Такой начальник парализует работу своего аппарата. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненные зависят от него, но и он во многом зависит о них. Недовольные подчиненные могут его подвести или дезинформировать.
Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного стиля управления можно выполнить в количественном отношении больший объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты.
Таким образом, основой авторитарного стиля является сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему преимущество в установлении целей и выборе средств их достижения. Последнее обстоятельство играет двоякую роль в возможности достижения эффективности.
С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой стороны – формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.
Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность труда, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.
Такой стиль применим тогда, когда подчиненные находятся полностью во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру; а тот уверен, что они не способны действовать правильным образом самостоятельно.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ)

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
Демократический стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения на основе предложений, вырабатываемых общим собранием работников или кругом уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ: КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Во многом противоположен авторитарному стилю демократический стиль управления.
Организации, в которых доминирует принцип демократического руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, а успех служит вознаграждением.
Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе идей организации.
Как у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и « партисипативную».
В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.
«Партисипативная» форма демократического управления предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.
Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, выгоды, которую могут получить сотрудники.
При этом первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.
Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально- психологический климат в коллективе.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля можно выполнять примерно в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического. Но её качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее при более простых видах деятельности, ориентированных на количественные результаты, а демократический – при сложных, где на первом месте выступает качество.
Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких к авторитарному и демократическому.
Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.) получил название ориентированного на задачу (инструментальный). Стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощи, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, поощряет профессиональный рост и т.п. получил название ориентированного на подчиненных (человеческие отношения).
Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность. Его применение снижает прогулы, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководству.
Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогично авторитарному. Они состоят в быстроте принятия решений и действий, строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, порождает их пассивность, что, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы.
Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.
Обычно руководители используют либо демократический стиль, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный - ориентированный на работу.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ)

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.
Либеральный стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель вырабатывает директивы, команды и распоряжения, подлежащие неукоснительному исполнению со стороны подчиненных руководителю лиц на основе собственного мнения с учетом мнения подчиненных.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. В теории управления вопрос о методах управления – один из центральных, поскольку касается сущности и содержания управленческой деятельности. Анализ методов, их четкая, обоснованная классификация имеют важное значение для разработки научных основ построения аппарата управления, определения его структуры и степени централизации и децентрализации, установления круга прав и обязанностей структурных звеньев (отделов, секторов, групп), каждого управленческого работника и др.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
Они базируются на зависимости материальной особенности человека от результатов его деятельности.
Ведущее место здесь занимает основная оплата труда и различные доплаты и премии. Эффективность материального стимулирования зависит от умения руководителя использовать такие приемы как, гласность, своевременность, наглядность, определенность, и допустимость, например: любое поощрение должно быть своевременным. Одно из форм стимулирования труда работников является поощрения их свободным временем.
Экономические методы управления – это совокупность мер, обеспечивающих рациональное использование экономических законов в хозяйственной деятельности, ориентирующие предприятия и их работников в нужном для общества направлении по средствам экономических рычагов и стимулов.
Система экономических методов управления многообразна, включает такие экономические рычаги, как планирование (стратегическое, индикативное, текущее, перспективное) и прогнозирования, стимулирования, ценообразование, финансово-кредитная система, налоги, страхование, лизинг и т.д.
Экономические рычаги и порядок их применения в управлении должны быть относительно стабильными, однако это не исключает внесение при необходимости корректив в соответствии с изменяющейся обстановкой.
Воздействия каждого из экономических рычагов (бюджетная политика, кредиты, цены, налоги, страхование, внешнеэкономическая деятельность) на предприятие как управляемую систему в зависимости от уровня управления будут разным. Такие рычаги, как кредитование, бюджетное финансирование, налоги, страховые платежи, и ряж других влияют косвенно, так как устанавливаются внешним по отношению к предприятию органами.
Прямое воздействие на работника оказывают оплата труда, премирование, и другие, устанавливаемые на самом предприятии.

АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
Это способы воздействия основанные на использовании обязательных для исполнения предписание и рекомендаций.
Они имеют следующие особенности:

Относятся к средствам волевого воздействия
Имеют самостоятельное значение, но могут служить средством осуществления других методов
Характеризуются обязанностью выполнения и подкрепляются дисциплинарными требованиями
Являются наиболее сильным средством поддержания дисциплины и порядка в работе

Административные указания
Нормы
Взыскания
Поощрения

Средства организационного воздействия
Средства оперативно-распорядительного воздействия

Организационное регламентирование
Организационное нормирование
Организационно-методическое инструктирование

Указаний
Распоряжений
Приказов
Постановлений
Директив
Рекомендаций обеспечивающих выполнение текущих оперативных задач

Распоряжения не должны сдерживать инициативу подчиненных
По содержанию они должны быть исчерпывающими, и в тоже время краткими
Их необходимо адресовать конкретному лицу
Постановленная задача должна быть конкретной, точной и не двусмысленной
Задание необходимо доводить до исполнителя заблаговременно
По своей форме распоряжение не должно унижать достоинства подчиненных
Необходимо проверять, как распоряжение понято подчиненными
Для обеспечения успешного выполнения распоряжений необходимо определять ответственных за их выполнения.

Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.
В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей.
Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности. Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуре организации принадлежит науке об управлении. Комплексное решение проблем организации требует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы: факторы, определяющие социально-психологическую структуру организации (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений и т.п.); факторы производственной структуры (предметы и орудия труда, технологические нормативы и т.д.). Целевой задачей теории управления является изучение влияния индивидуального и группового поведения на функционирование организации. Психология изучает и прогнозирует поведение индивида, возможности изменения поведения личности, выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям или поступкам людей.
Исследования в области социологии расширяют представления о персонале, как социальной системе, где индивиды исполняют свои роли и вступают в определенные взаимоотношения. Существенным является изучение группового поведения, актуальными становятся социологические выводы и рекомендации в части групповой динамики, процессов самореализации, коммуникаций, статуса и власти. Вопросы причинно-следственных связей в групповой деятельности персонала изучает социальная психология. Для оценки эффективности групповой деятельности исключительно важным является анализ изменений позиций людей, форм коммуникаций, путей удовлетворения индивидуальных потребностей через групповую деятельность.
Для успешного управления руководителям и специалистам важно знать личные качества каждого работника, его способности и темперамент.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Мескон М. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000.
Саркисян Б. Победа на переговорах. – СПб: Питер, 2000. – (Серия «Бизнес без секретов»).
Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. – М.: АО «Интел-Синтез», 2000.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. / Под ред. Шеметова П. В. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. 312 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Базарова Т. Ю., Ерёмина Б. Л., М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
Управление персоналом организации: Учебник. / Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2000.
Верхоробин В.И., Лелекова О.С. Современные методы управления персоналом.//Деньги и кредит. 2003. №8.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации определяется как стиль руководства.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть трудности и привести систему к неожиданно высоким конечным результатам.

Четко классифицировать стили управле-ния весьма трудно, так как каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способно-стями, талантами.

Традицион-но различают следующие стили управления: авторитарный (он же автократический, административный, волевой, директив-ный), сосредоточенный исключительно на работе (одна крайность), демократический (он же коллегиальный, товарищеский) и либе-ральный (свободный, нейтральный, анархический, попустительс-кий, невмешивающийся, разрешительный, формальный, номиналь-ный), сосредоточенный на человеке (другая край-ность).

Авторитарный стиль управления. Руково-дитель является сторонником централизации управления, облада-ет достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают рабо-ты и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу. Он принимает решения единолично, основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять ини-циативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую кри-тику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информа-ции: только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Формально такой руководи-тель опирается на установленную управленческую иерархию, дей-ствующую структуру управления и на систему прав и обязаннос-тей работников. Манерами поведения и часто даже внешне автори-тарные руководители похожи друг на друга: угрюмый, неприветли-вый, всегда озабоченный, "сам не шучу и другим не позволю". Однако авторитарная власть, не знающая сострадания и компро-миссов, не обязательно характерна для сильной личности. Чаще такой стиль руководства предпочитают слабые и примитивные на-чальники, стремящиеся стать "незаменимыми". Тем не менее, не нужно сразу же отбрасывать этот стиль руководства: миллионы людей, особенно старшего поколения, воспитанные советским строем, считают его совершенно естественным и единственно правильным -- "приказ начальника -- закон для подчиненных". При особых, экстремальных ситуациях, при жестком дефиците времени (война, пожар, стихийные бедствия, кризисная ситуация на фирме) этот стиль управле-ния является оправданным, жесткая централизация гарантирует оперативность выполнения решений и их надежный контроль.

Демократический (коллегиальный) стиль управления . Базиру-ется на другом понимании человеческой сущности: труд -- процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством. Руководитель сознательно децентрализует свою управленческую власть, консуль-тируется с подчиненными при выборе решений, передает им име-ющуюся информацию, апеллирует к более высокому уровню по-требностей человека, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. При этом стиле управления задей-ствованы каналы коммуникаций, инициатива всячески стимулиру-ется, что способствует двустороннему обмену мнениями для дос-тижения взаимопонимания. Подчиненные убеждены, что, выпол-няя требования начальника, они получат вознаграждение, адек-ватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляю-щие решения, в подготовке которых они сами зачастую принима-ли участие. При демократическом стиле управления основная фун-кция руководителя -- координация и ненавязчивый контроль, дис-циплина базируется на сознательности работников, а не на страхе перед начальником. В таких коллективах редко возникают конф-ликты, общность взглядов, позиций и высокий престиж руководи-теля создают благоприятные условия для принятия решения на основе плюрализма мнений. Однако коллегиальный тип руковод-ства требует много времени на разработку и согласование управ-ленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности. Де-мократизация общества, на которую совсем недавно возлагались большие надежды, оправдала их далеко не полностью.

Либеральный (разрешительный) стиль управления . Характе-ризуется минимальным участием руководителя в управлении, и коллектив имеет полную свободу принимать самостоятельные ре-шения по основным направлениям производственной деятельности предприятия (согласовав их, естественно, с руководителем). Такой стиль управления оправдан в том случае, если коллектив выпол-няет творческую или индивидуальную работу и укомплектован спе-циалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творчес-кую инициативу всех членов коллектива, хотя управлять таким коллективом -- задача не из легких. Тактика минимального вме-шательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководи-теля такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нуж-но уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направле-ния работы, координировать взаимодействие сотрудников для до-стижения общих целей. Самое опасное испытание для либерально-го стиля управления -- возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных, неординарных личностей. В таких случаях либеральность может превратиться в попусти-тельство, а коллективу грозит опасность разделиться на враждую-щие группировки. Популярна графическая интерпретация стилей руководства (рис. 1), которая получила название "решетка менеджмента" и наглядно раскрывает суть этих стилей.

Предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном "решетка менеджмента" в своеобразной "системе коорди-нат" отражает рассмотренные выше стили руководства и на-глядно демонстрирует, что идеальным, самым продуктивным дол-жен быть стиль с координатами 9--9, когда наиболее полно учи-тываются нужды производства и потребности коллектива.

Внимание к производству

Рис. 1. Стили управления на решетке менеджмента

Сравнивая приведенные выше стили управления и вспоми-ная всеобщее ликование при переходе от социалистического пути развития к демократизации общества, можно сделать якобы обо-снованный вывод в пользу демократического стиля управления. Но вот что пишет крупный немецкий социолог Д. Сцелл: "Сегод-ня с откатом к авторитаризму в общей политике демократия сама по себе не представляет больше ценности. Оценка негативного воздействия демократии в экономических терминах стала распрос-траненным явлением. Современный всемирный кризис объясняет-ся некоторыми хорошо известными авторами как результат государства всеобщего благосостояния, т.е. слишком большого участия народа. Элитарность снова вернулась. Социальные различия стали предметом гордости". Много спорного в этом утверждении, но и в России демократические деятели, как и многие их лозунги, по-терпели фиаско.

Очевидно, что ни один стиль руководства не является уни-версальным для любой производственной ситуации. Чаще встреча-ются смешанные, гибридные стили, нередки случаи, когда авто-ритарный по своим убеждениям начальник внешне ведет себя весь-ма демократично: вежлив, приветлив, готов выслушать мнение коллег, но его решения давно готовы и ни в чьих рекомендациях он не нуждается. При возникновении экстремальных ситуаций ли-беральный, "добрый и мягкий" руководитель обязан проявить свою волю, и тогда его стиль управления организацией будет жестким, авторитарным. Если же коллектив состоит из высококвалифициро-ванных сплоченных специалистов своего дела, то авторитарный стиль в этом случае будет явно неуместным.

Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авто-ритарный руководитель может не справиться единолично с вы-бором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выра-ботке решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиаль-ные методы управления. При спокойной атмосфере внутри кол-лектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль уп-равления оправдывает себя. Это обстоятельство хорошо иллюст-рирует рис. 2.

Рис. 2. Зависимость стиля управления от сложности задач

Стиль управления и квалификация персонала, как и сроч-ность решения управленческих задач, связаны между собой об-ратной зависимостью: чем ниже квалификация сотрудников и чем меньше времени на решение задачи, тем более четкими, конкрет-ными, а, следовательно, и, жесткими должны быть указания руко-водителя. Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач не в строго структурированной форме, что ос-тавляет свободу, более широкое поле деятельности и стимулиру-ет удовлетворение высших потребностей личности -- власти, самоутверждения, успеха. Сотрудники, привыкшие к послушанию и не имеющие выраженной индивидуальности, предпочитают более жесткое, конкретное и ясное управление при хорошем вознаграж-дении и сохранении стабильной, спокойной рабочей обстановки.

Умение быть пластичным, многовариантным, искусно вла-деть всеми регистрами стилей руководства -- высокое мастерство. Каждый руководитель неповторим, имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы, и рекомендовать ему какой-либо стиль управления как эталонный было бы ошибкой, тем более что далеко, не всегда эти стили проявляются в явном, чистом виде.