Характеристика стратегического менеджмента в образовании. Стратегическое управление образовательной организацией. Модели стратегического управления

Известно довольно много предложений относительно того, как должна выглядеть модель стратегического управления. Наибольшее распространение получи-ли модели Фреда Р. Дэвида (рис. 3.17), Джона Л. Томпсона (рис. 3.18). Несмотря на определенные отличия в их и подобных им подходах к моделированию стратегического управления, общего в них гораздо больше. Прежде всего, сразу можно отметить, что в любой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления:

Стадия стратегическою планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора);

Стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии);

Стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).

На стадии стратегического планирования определяются стратегии корпорации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ.

Рисунок 3.17 - Модель стратегического управления Дэвида

Рисунок 3.18 - Модель стратегического управления Томпсона

На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов и внутрифирменных связей, всех целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Здесь же проводятся необходимые организационные изменения в компании и вырабатываются политики каждого из ее структурных подразделений.

На наш взгляд модели, подобные тем, что предлагают Дэвид и Томпсон, имеют по меньшей мере два существенных недостатка. Во-первых, они не дают представления об истоках процесса стратегического управления, его исходной точке. Можно предположить, что такой точкой является миссия организации. Но тогда, если миссия заведомо установлена, она не должна подлежать корректировке. Во-вторых, подобные модели скрывают органическую взаимосвязь стратегического управления с тактическим и оперативным. Поэтому скрытой остается его роль в системе управления организацией.

Представляется целесообразным считать исходным пунктом процесса стратегического управления зарождение и формулирование бизнес-идеи. Бизнес-идея - это "душа" любой производственно-коммерческой деятель-ности. Не может быть "неодушевленного" бизнеса.

На основе бизнес-идеи появляются целевые установки организации, те результаты, которые она хотела бы получить в конце концов от своей деятельности.

Затем, исходя из оценки позиций, на которых в данный момент на-ходится организация в стратегическом пространстве своего бизнеса, а также своих целевых установок, определяются ее стратегии. На основе принятых стратегий разрабатывается система целей, которые требуется достичь по ис-течении определенного периода времени. Эти цели заведомо будут хорошо сочетаться с целевыми установками организации. На основании поставленных целей разрабатываются программы, проекты и вся система организационного обеспечения производственно-коммерческой деятельности.

В процессе выполнения намеченных действий контролируются и анали-зируются получаемые результаты и эффект, и при необходимости осуществляется корректировка программ, проектов, организационного обеспечения (рис. 3.19).

Рисунок 3.19 - Модель стратегического управления Ефремова

Цели организации . Правила формирования целей Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Проблема целей, как считает Дж. Гэлбрейт, возникает из взаимоотношений между личностью и организацией. Люди организуются, потому что верят в то, что это самый эффективный путь достижения целей. Цели индивида - это единственные цели, которые существуют в объективном мире, так как они строятся на его неудовлетворенных потребностях. Поэтому преобразование целей индивида в цели организации является важной мотивирующей силой. Постановка целей и определение стратегии их достижения - наиболее ответственный момент процесса управления. Управление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях, и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Известный американский профессор Стенли Янг пишет об определении целей: «Чем точнее сформулированы и определены цели организации, тем легче выбирать средства их достижения. В этом случае цели организации являются также основным критерием для выбора лучшего из альтернативных средств их достижения. Если же цели организации не определены или неясны, то и линия поведения организации будет неясной. Более того, если цели не были точно определены, в организации могут разгореться споры, и если спорящие имеют в виду разные цели, то им очень трудно прийти к единому мнению о средствах. Если задачи организации неясны, ее члены, вероятно, заменят цели организации своими собственными целями». Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций, в какой либо конкретной сфере деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения положения компании на рынке в долгосрочной перспективе.

Стратегические цели:

Увеличение доли рынка;

Более высокое и надежное положение в отрасли;

Повышение качества продукции;

Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами;

Расширение и улучшение номенклатуры продукции;

Повышение репутации фирмы среды клиентов;

Увеличение возможностей роста;

Полное удовлетворение запросов клиентов.

Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются значительно реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов:

1. Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации.

2. Формулирование целей.

З. Логическое построение целей.

4. Привлечение сотрудников к формулированию целей.

5. Наглядное представление целей.

6. Составление целевого портрета организации.

Самой распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Организации, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих целей развития. Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, - привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы в других организациях.

Классификация целей стратегического управления

Цели становятся инструментом стратегического управления, когда они:

1) определены или сформулированы;

2) известны работникам;

3) приняты ими к исполнению.

Формулирование целей - процесс очень сложный. Точная формулировка цели определяет судьбу организации, ее успех или неудачу, поэтому к формулировке предъявляются определенные требования. Важной характеристикой цели является ее достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией. Попытки слабого в техническом отношении предприятия производить продукцию на уровне мировых стандартов качества могут закончиться уходом талантливых и здравомыслящих инженеров и управляющих. Возможна и обратная ситуация. Цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. Те, от кого ожидается их выполнение, должны знать, чего от них ждут. Понятная цель обеспечивает видение того, что обеспечивает ее выполнение. Просто «увеличить эффективность производства» - это не конкретная цель. «Увеличить эффективность на 10%» - это уже ближе, понятнее. Нет благоприятных условий для компаний, у которых нет ясных целей. Цель должна иметь сроки исполнения. Цель без срока будет все время возвращать исполнителя к начальной точке действий. Цель должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении. Улучшить качество обслуживания - это не цель для авиакомпании. Предоставить покупателю билетов выбор различных рейсов для достижения конечного пункта - это то действие, которое может преследовать цель управления. Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает ее воздействие и повышает обязательство по отношению к ней. Устная установка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет точнее ориентироваться в ее исполнении и результативности. Цели индивидов, групп и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Цели управления классифицируют следующим образом: Необходимые цели - определяют основную деятельность организации. Они относятся непосредственно к целевому назначению основных функций организации. От их достижения зависит жизнеспособность компании. Эти цели определяют успех или поражение руководителя в реализации его целевого назначения и функциональных обязанностей. Короче говоря, это те цели, которые, по мнению самого руководителя, обязательно должны быть достигнуты, если он хочет оправдать свое существование. Желательные цели необходимы для улучшения характеристики работы по сравнению с уровнем, приемлемым для удовлетворительной реализации основного целевого назначения организации. Они важны с точки зрения повышения эффективности функционирования организации. Отсрочка или даже отклонение любой из таких целей не должны привести к катастрофическим последствиям для организации. Возможные цели желательны для улучшения деятельности организации, но без них, в принципе, можно обойтись, их выполнение можно отсрочить и заняться ими в «свободное время», т.е. отвести для их реализации время и ресурсы, не занятые более важными работами. Эти цели следует держать в поле зрения и использовать благоприятные возможности для их достижения, но помнить при этом об их относительной важности. Принято также подразделять цели на официальные, оперативные и операционные. Официальные цели определяют общее назначение организации, так как это описывается в уставе или положении об организации, а также заявляется публично руководителем. Как правило, они абстрактны, идеалистичны и описываются в качественных терминах. Они оправдывают существование организации перед обществом, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создают организации благоприятный имидж. Однако по этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается компания. Оперативные цели исходят из действительной политики и указывают, что организация на самом деле пытается делать, что было заявлено в официальных целях. Эти цели имеют внутреннюю направленность, они важны для членов организации и обычно мало известны внешнему миру. Формой их выражения - является план работы организации. Операционные цели еще более специфичны и более измеряемы, чем оперативные. Они направляют поведение сотрудников, по ним дают оценку работе. Они детально разрабатываются и выражаются в количественных терминах, выступают в форме конкретных заданий отдельным исполнителям и рабочим группам.

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Она позволяет человеку привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными. В том числе, дерево целей позволяет выявить, какие возможные комбинации обеспечат наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры (от старшей к младшей), полученной путем разделения общей цели на подцели. Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы формирования иерархических структур. Составленное дерево целей имеет систему решений на бумаге. То есть план по достижению ОСНОВНОЙ цели. Дерево целей может быть составлено и для любой цели: глобальной, месячной, годичной. Когда составлено дерево целей, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель.

Однако при управлении образовательной организацией часто возникают проблемы, которые в основном связаны с несовершенством понимания ситуации управленческим персоналом. Причина несовершенного понимания ситуации заключается в неполном владении информацией, незнании ситуации в полном объеме и неумении сопоставить частные задачи подразделения с общими задачами вуза. Людьми, принимающими важные решения, являются практически все преподаватели в вузе (до уровня рядовых профессоров и доцентов кафедр). Руководству вуза приходится принимать решения, исходя из реально складывающейся ситуации и событий, которые происходят независимо от того, что о них говорят и думают.

Так, управленческие решения администрации образовательной организации играют двойную роль. С одной стороны, руководство стремится понять ситуацию, в которой находится вуз, и выбрать лучшее решение. С другой – само решение (его последствия) может повлиять на ход событий вокруг вуза и менять ситуацию. Объективно руководство любой крупной организации находится в условиях несовершенного восприятия ситуации, и ход событий отражает это несовершенство. Задачей «команды» мыслящих руководителей является сжатие до нуля области несовершенства.

Так, в новых социально-экономических условиях управление образовательными организациями невозможно без:

управления качеством образования;

управления рисками;

нормативного финансирования;

управления с опорой на гибкие динамичные стандарты образования и гарантированные бюджетные нормативы;

социально-экономического прогнозирования развития профессии и стратегического планирования с учетом необходимой избыточности системы образования по отношению к сиюминутным запросам рынка;

социального партнерства с регионами;

новых информационных технологий;

рациональной расстановки кадров надлежащей квалификации, распределения обязанностей; установления связей между подсистемами и управления этими связями;

всестороннего анализа и контроля с целью принятия оперативных управленческих решений, направленных на корректировку либо скорейшую ликвидацию имеющихся недостатков.

Поэтому для преодоления трудностей и узких мест в управлении образовательными организациями представляется необходимым:

осуществление организационно-экономической реформы системы образования как стержня всех

предлагаемых преобразований;

разработка и внедрение образовательных программ, соответствующих методике обучения, учебной литературе, ориентированных на обеспечение социализации детей, подростков и молодежи, усиление личностного компонента образования и развитие продуктивного мышления, в том числе для детей, принадлежащих к группам риска (отставания развития, дети без попечения родителей, безнадзорные дети);

развитие и внедрение систем лицензирования, аттестации, оценки качества программного и учебно-методического обеспечения, сертификации различных средств обучения и контроля, технологий оценки и контроля качества образования (в том числе тестирования);

разработка и внедрение новых схем бюджетного финансирования на основе нормативного финансирования и целевого заказа, обеспечивающих эффективность распределения и использования бюджетных средств, гарантирующих доступность образования в регионах России по всем типам образовательных учреждений вне зависимости от уровня образовательной ступени и формы собственности;

разработка и внедрение механизма поддержки региональных образовательных систем со стороны федерального центра с целью обеспечения равного доступа к образованию;

разработка федеральных образовательных стандартов;

разработка механизмов, нормативной базы и вариативных образовательных программ привлечения дополнительных внебюджетных и бюджетных источников финансирования;

разработка и внедрение системы национальной статистики и национального мониторинга системы образования, позволяющей оперативно анализировать состояние образования и прогнозировать его развитие;

переориентация начального профессионального образования на подготовку специалистов по заказам региональных и федеральных органов власти с учетом конъюнктуры, складывающейся на региональном и федеральном рынках труда, обеспечивающую профессиональную и социальную мобильность выпускников;

создание современной системы подготовки педагогического корпуса и административных работников всех уровней, обеспечивающих обновление содержания образования и эффективное управление его качеством;

создание рынка образовательных услуг, усиление конкурентных механизмов развития образова-

Удовлетворение вышеуказанных требований совершенствования управленческой деятельности, нацеленной на развитие всей образовательной системы, возможно только с помощью специальных, методических подходов, дающих возможность поднять на должный уровень эффективность образовательных организаций, которые будут рассмотрены далее.

1.2 ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ

В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Подходы к управлению качеством в образовательной организации в настоящее время широко исследуются.

Так, системологический (функционально-системологический) подход к управлению качеством образования и его оценке развивается в исследованиях А.А. Аветисова. Согласно его концепции, процессы, протекающие в образовательных организациях любого масштаба и вида, отождествляются с управляемыми динамическими процессами, подчиняющимися общим закономерностям. При этом сами образовательные организации рассматриваются в общем случае как адаптивные системы оценки и управления качеством образования с обратной связью и со всеми системологическими атрибутами, свойственными функциональным системам. К основным атрибутам образовательных организаций отнесены цель (программа), структура, процесс (алгоритм) и качество (эффективность) функционирования.

В рамках данной концепции понятие «качество образования» представляется не просто неким отвлеченным, не измеряемым содержанием, присущим предметно-содержательному подходу. Это функционально связанная со всеми параметрами системы и измеряемая (диагностируемая) характеристика функционирования образовательной организации. Качество такого функционирования представляется как степень реализации главной цели, заключающейся в достижении обучающимися заданного (нормативного) уровня подготовленности.

Аветисов А.А. вводит оператор функционирования организации, включающий параметры, определяющие ее структуру и управленческие воздействия, вырабатываемые самой организацией. Этот же оператор содержит ряд параметров, обозначающих внешние задающие воздействия (нормативы): цели функционирования организации; неизвестные факторы; выходные параметры организации, характеризующие качество ее функционирования.

Обобщенная модель системы оценки качества образования, например, группы студентов по одной из дисциплин, в системологической постановке представляет собой полную (замкнутую) систему. Такая система включает в себя контур управления и следующие элементы (подсистемы):

модель оценки (идентификации) качества образования;

модель формирования управляющих воздействий;

модель объекта управления и оценки, содержащую модель обучаемости и управляемую учебноинформационную модель.

В данном подходе просматриваются кибернетические идеи. Так, процессы оценки объекта и управления им взаимосвязаны и протекают одновременно в режиме совмещенной оптимизации.

Один из подходов к управлению качеством в образовательных организациях реализован под руководством Н.А. Селезневой и А.И. Субетто при разработке научных основ Национальной системы качества высшего образования в России. Данные исследования отражают идеи системного подхода для решения проблемы управления качеством образования.

Селезнева Н.А. и Субетто А.И. рассматривают управление качеством, во-первых, как воздействие «субъекта управления» на процессы становления, обеспечения, поддержания развития (улучшения) качества объектов и процессов в их жизненном цикле и в цепи жизненных циклов и, во-вторых, как орга-

низацию им обратной связи (контроля, анализа и оценки) в соответствии со сформированными целями, нормами и доктриной образования.

При этом управление качеством образования понимается в широком и узком смыслах. В широком смысле это управление отношением адекватности доктрины образования, социального института образования, образовательных стандартов и социальных норм качества императивам и логике общественного развития в социоприродном, космопланетарном, национально-этническом и социальноэкономическом измерениях. В узком смысле под управлением качеством образования подразумевается управление качеством подготовки обучающихся (будущих специалистов).

Разработанная Н.А. Селезневой концепция дуального управления качеством высшего образования развивает системную методологию управления качеством образования. В данной концепции «системогенетический закон дуальности управления и организации» преломляется через принцип дуальности управления качеством функционирования (консервативный момент) и качеством развития (инновационный момент) образовательных организаций. В управлении качеством высшего образования это позволяет отдельно выделить процессы управления качеством функционирования (обеспечение качества) и процессы управления качеством развития (улучшение качества – прогресс).

Модель управления качеством, сформированная на основе данной концепции, представляется следующим образом.

Реализуемый образовательный процесс складывается из процесса трансляции знаний и процесса развития структур личности обучаемых: знаниевой, мотивационной, информационной, ценностнонравственной, деятельностной (профессиональной).

Качество системы определяется качеством всех ее компонентов: качеством ресурсов (входа), качеством потенциалов (потенциальное качество), качеством процессов (технологий), качеством результата (выхода). Управление качеством функционирования образовательной организации направлено на текущее обеспечение образовательных процессов и на формирование потенциалов.

Главными ресурсами образования считаются дидактически организованное знание (компонент содержания образования), учебная и научная литература, лабораторное, компьютерное и другое матери- ально-техническое оснащение, фонды, финансы, земля, кадры.

К потенциалу образовательной организации отнесены экономический, кадровый, учебнометодический (знаниево-информационный), технологический (материально-технический), научный, педагогический, образовательный, управленческий, пространственный (учебно-аудиторный, лабораторный), метрологический (квалиметрический) и другие потенциалы.

В данной модели качество результата рассматривается в одном ряду с другими компонентами образовательной организации. Однако очевидно, что эти компоненты функционируют не ради самих себя, а предназначены для обеспечения итогового качества результата образования. Поэтому качество в отдельности каждого из них создает конечный результат – интегративный показатель качества образовательной организации.

Достаточно плодотворную структуру образовательного процесса, которую можно рассматривать как основу подхода к управлению качеством в образовательной организации, выделила М.Т. Громкова.

Структура образовательного процесса рассматривается как единство воспитания (управления потребностями), обучения (присвоения социокультурных норм) и развития (совершенствования способностей). В таком подходе сохраняется целостность педагогического процесса как единства воспитания, обучения и развития личности. Управление же качеством образования может быть организовано как процесс обеспечения качества управления потребностями личности, присвоения им социокультурных норм и развития индивидуальных способностей.

Панасюк В.П. рассматривает управление качеством в образовательной организации как комплексные, целенаправленные, скоординированные воздействия как на ее образовательный процесс в целом, так и на его основные элементы. При этом целью является достижение наибольшего соответствия параметров его функционирования и конечных результатов соответствующим требованиям, нормам и стандартам.

В таких условиях образовательная организация, спроектированная для обеспечения управления качеством образовательного процесса, представляется в виде интегративного образования, сложной социальной, целенаправленной, динамической, рефлексивной системы синергетического типа. Предназначение такой системы состоит в объединении и интеграции организационных, методических, научных, кадровых, управленческих и иных усилий и ресурсов. При этом в интересах достижения высокого

уровня качества функционирования и результатов образовательного процесса, отвечающего лучшим образцам и соответствующим стандартам, на основе научных принципов и закономерностей и с учетом многообразных факторов и условий происходит задействование потенциала всех структур образовательной организации.

Анализ различных моделей систем управления качеством показал, что технологические решения управления качеством в образовательной организации необходимо ориентировать на:

разработку стратегии развития образовательной организации;

создание новой динамичной организационной структуры управления, включающей определение компонентов этой структуры и их положения относительно друг друга, установление взаимосвязи компонентов и обеспечение реализации «развивающей» стратегии и взаимодействия;

переход от субординационного принципа организации управления на доминирование организации горизонтального координационного типа, объединяющей равноправные и равнозависимые компоненты на базе самоорганизации и саморазвития;

оптимальное сочетание функционально-линейных структур управления качеством с ситуационным подходом к управлению;

обеспечение целостности управленческих функций в рамках управленческого цикла;

адресность управляющих воздействий, определение объектов и субъектов управления, четкое разграничение полномочий, прав, обязанностей и ответственности субъектов управления;

усиление элементов мониторинга, анализа и оценки результатов образовательного процесса, построение обоснованных критериев и показателей оценки;

сочетание различных методов материальной и социальной мотивации и волевого управления, организационного воздействия, экономических, воспитательных, организационно-распорядительных, психолого-педагогических методов управления.

Рассматривая образовательную организацию как социальный институт целесообразно для решения задач, относящихся к проблеме управления такими организациями, использовать подходы теории социального управления, исследующей общие, обязательные для любого управленческого акта, процедуры, независимо от того, в какой социальной сфере он реализуется. В рамках этой теории понятие «управление» характеризует воздействие субъекта на объект управления и подразумевает оптимизацию процессов при целенаправленном переходе социальных систем из одного состояния в другое.

В становлении теории управления социальными организациями можно отметить следующие подходы, основные идеи которых представляют интерес для организации управления процессами, в том числе и качеством, в образовательных организациях:

выделение школ в управлении;

процессный;

системный;

программно-целевой;

ситуационный.

Рассмотрим главные идеи и суть каждого из подходов.

1) школа научного управления;

2) административная школа;

3) школа психологии и человеческих отношений;

4) школа науки управления.

Школу научного управления представляют работы Ф.У. Тейлора, Ф. и Л. Гилбретов, Г. Гантта, С. Томпсона и др. (1885 – 1920). Главная идея концепции этой школы – построение управления на основе научных исследований, нацеленных на повышение эффективности работы.

Разрабатываемое с использованием данного подхода научное управление предназначалось для реализации только в промышленном производстве. При этом основу теории составляла механическая модель организации – представление об идеальном производстве, работающем по принципу отлаженного часового механизма.

Подходы к управлению, предлагаемые классической или административной, образовательной организацией (А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Д. Муни и др., 1920 – 1950), в отличие от предыдущей концепции, ориентированы на совершенст-

вование управления организацией в целом. Их целью являлось создание двух категорий универсальных принципов управления. При этом подразумевалось, что следование этим принципам несомненно обеспечит организации достижение успеха.

Принципы, относящиеся к первой категории, предназначались для обеспечения разработки рациональной системы управления организацией. При этом управление рассматривалось как универсальный процесс, включающий функции планирования и организации.

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления ее работниками. К ним относятся 14 принципов управления, впервые сформулированных А. Файолем, используемых и в настоящее время: разделение труда; полномочия и ответственность; дисциплина; единоначалие; единство направления; подчиненность личных интересов общим; вознаграждение персонала; централизация; скалярная цепь (иерархия); порядок; справедливость; стабильность рабочего места для персонала; инициатива; корпоративный дух.

С развитием психологической науки происходило становление школы человеческих отношений в управлении, поведенческого подхода к управлению (М. Паркер Фоллетт, Э. Мейо, 1930 – 1950). Основная цель такого подхода, в общих чертах, состоит в повышении эффективности организации посредством повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Главная идея управления, построенного на концепциях поведенческих наук, заключается в признании необходимости использования приемов управления человеческими отношениями и налаживания межличностных отношений. При этом постулируется положение о том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом.

Подходы к управлению, разработанные данной образовательной организацией, предназначены компенсировать недостатки классического подхода, в котором человеческий фактор не осознавался как элемент эффективности организации.

Ключевой характеристикой школы науки управления, или количественного подхода, является переход от словесных рассуждений и описательного анализа управленческих ситуаций к моделям, символам

сократить число переменных, подлежащих учету, до управляемого количества. Реализация преимуществ количественных измерений (количественного подхода) обеспечивает возможность сравнения, анализа и прогнозирования поведения модели. Отличительными особенностями науки управления как подхода в управлении социальными системами являются:

использование научного метода;

системная ориентация;

моделирование.

Научный метод предполагает использование наблюдения, формулирования гипотезы и верификации (подтверждения гипотезы). Системная ориентация обеспечивает возможность рассматривать организацию как открытую систему. Моделирование позволяет принимать объективные управленческие решения при использовании созданных для этих целей моделей. Так, управление социальными системами, реализующее преимущества данного подхода, ориентируется на применение теории игр, представляющей собой моделирование оценки воздействия принятого управленческого решения, теории очередей (модель оптимального обслуживания), модели управления ресурсами, имитационного моделирования, экономического анализа.

Процессный, или функциональный, подход, развивающий теорию социального управления, находит широкое применение и в современных условиях.

Здесь управление рассматривается как процесс, как последовательность взаимосвязанных непрерывных действий, направленных на обеспечение успеха организации. Такие действия определены как управленческие функции, поэтому процесс управления представляется как совокупность, как общая сумма таких функций.

В современной литературе обсуждаются различные управленческие функции, например, планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Из них четыре функции – планирование, организация, мотивация и контроль – выделены как основные. Их объединение для реализации управления обеспечивается связующими процессами коммуникации и принятия решения.

В целом процессный подход подчеркивает важность учета взаимозависимости функций управления.

Системный подход, в отличие от процессного, подчеркивает взаимозависимость отдельных частей организации, а также взаимозависимость организации и окружающей среды. Применение теории систем к социальному управлению позволило рассмотреть организацию в единстве составляющих ее частей, которые также неразрывно переплетаются с внешним миром, и содействовало интеграции вкладов всех подходов к организации управления, доминировавших в разные периоды времени в теории и практике управления.

Системный подход – это способ мышления по отношению к организации и управлению, придающий наибольшее значение целому и ориентирующий субъекта управления на оптимизацию управляемой системы, ее общих характеристик. Систему при этом представляют как некоторую целостность, состоящую из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит вклад в характеристики целого. При этом улучшение, совершенствование целого рассматривается как предпосылка и условие улучшения и совершенствования его частей (подсистем и элементов).

Руководствуясь такими представлениями об управлении образовательной организацией (учреждением), ее необходимо рассматривать как открытую систему, как совокупность связанных и взаимодействующих частей подсистем, обеспечивающих возникновение целого, обладающего собственными качествами, отличными от качеств составляющих его частей. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования учреждение перерабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги, являющиеся выходами организации, которые она выносит в окружающую среду.

В целом в качестве компонентов системы чаще всего выделяют цели, задачи, стратегию, структуру, ресурсы, технологию, людей. Центральным компонентом и интегрирующим (системообразующим) фактором системы обычно признаются цели.

Приложение системного подхода к управлению образовательной организацией заключается, прежде всего, в рассмотрении ее как системы, состоящей из взаимосвязанных элементов, и учете влияния окружающей среды и обратной связи на эффективность ее деятельности.

С точки зрения управления качеством в образовательной организации теория оптимизации учебновоспитательного процесса Ю.К. Бабанского, основанная на системном подходе, исходит из того, что образовательный процесс стал настолько многофакторным и многоплановым, что частными, автономными мерами существенно повысить его качество невозможно.

Она представляет собой воплощение многих идей, относящихся к различным подходам теории управления социальными системами. Среди них можно выделить следующие основные идеи и положения:

эффективность (качество) обучения и воспитания можно достичь при реализации стратегии оптимизации самого учебно-воспитательного процесса и его элементов;

стратегия оптимизации учебно-воспитательного процесса осуществляется по определенным педагогически ориентированным критериям (учет конкретных условий обучения и воспитания, уровень реальных учебных возможностей обучающихся, оптимальные нормы времени);

оптимизация учебного процесса возможна при управлении им как целостным единством учения

и преподавания, системой закономерностей, принципов, содержания, форм и методов, внутренних и внешних условий обучения и др.

Под воздействием системного подхода происходило формирование программно-целевого подхода (программный подход, целевое управление), содержащего три основные процедуры:

определение целей и их упорядочение в соответствующей иерархической системе («дерево це-

выработку комплексных программ развития организационно-обособленных комплексов социальной деятельности;

формирование специфических организационных структур.

Основным положением программно-целевого подхода является корректное определение цели. Целеполагание предполагает сопоставление и корректирование предварительно определяемой цели с целями других вертикально и (или) горизонтально расположенных систем. В этом моменте важным является оценка возможностей ее реализации.

Значимым для формирования систем управления качеством в образовательных организациях является положение данного подхода о том, что эффективность реализации программ обеспечивается мобилизацией всего необходимого для этого потенциала, включающего в себя кадры, информационные массивы, технологии, материально-техническую базу, финансовые средства, организационные структуры и другие ресурсы.

Так на основе целевого подхода к управлению образованием разработана система программноцелевого управления качеством подготовки специалистов в вузе как образовательной организации высшего профессионального образования. Данное управление характеризуется ориентированностью содержания и организации обучения на конечные цели профессионально-образовательного процесса. Основу разработки целей при таком подходе составляют квалификационные характеристики подготавливаемых специалистов. Рекомендуемые способы описания целей предусматривают выражение их через умения, виды профессиональной деятельности и разнообразные целевые задачи (действия). При этом конкретные частные цели обусловливают последовательность действий, необходимых для реализации общей цели.

Важнейшими методологическими принципами данного управления качеством подготовки специалистов являются:

ориентация на конечные цели на всех промежуточных этапах обучения;

организация процесса обучения на основе положений программно-целевого метода;

разработка единых общевузовских методических стандартов;

обеспечение на всех этапах реализации профессионально-образовательной программы условий для управляемой и самоуправляемой самостоятельной работы студентов учебно-исследовательского типа.

Ситуационный подход, предполагающий использование возможностей прямого приложения науки

к конкретным ситуациям и условиям, также является вкладом в развитие теории управления социальными системами. Центральным звеном данного подхода является ситуация – конкретный набор обстоятельств, существенно влияющих на деятельность организации в данное конкретное время. Признаваемое в этом случае ведущее положение ситуации подчеркивает значимость роли «ситуационного мышления» субъектов управления.

Методология ситуационного подхода представляет четырехшаговый процесс, предъявляющий сле-

дующие требования к руководителю организацией.

Во-первых, ему необходимо знать средства профессионального управления, доказавшие свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

Во-вторых, каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны или, в случае применения в конкретной ситуации, описывается сопоставительными характеристиками. Поэтому руководителю необходимо уметь предвидеть вероятные последствия (как положительные, так и отрицательные) от применяемой методики или концепции.

В-третьих, ему необходимо уметь адекватно интерпретировать ситуацию. Определить наиболее важные в данной ситуации факторы и оценить вероятный эффект, вызванный изменением одной или нескольких переменных.

В-четвертых, руководителю необходимо уметь увязывать конкретные приемы, вызывающие наименьший отрицательный эффект и обладающие меньшим потенциалом недостатков, с конкретными ситуациями. Этим в условиях существующих обстоятельств обеспечивается достижение целей организации самым эффективным путем.

Данный подход в управлении качеством образования можно представить основной идеей – управленческие решения необходимо принимать на основе изучения всей совокупности ситуационных факторов.

В последние годы многие организации уделяют значительное внимание идее тотального управления качеством (Total Quality Management – TQM). Основные положения данного подхода могут служить базой и для управления качеством подготовки специалистов в образовательных организациях. В нем, кроме достижения качества результата, подчеркивается необходимость использования внутренних резервов системы. Акцент делается на ценности человеческих отношений и человеческого потенциала. Управление качеством согласно данному подходу осуществляется с учетом следующих принципов:

ориентации всей деятельности организации на удовлетворение требований потребителей;

непрерывного совершенствования производства и деятельности в области качества;

реализации стратегии непрерывного совершенствования отношений и практики управления;

участия всего персонала в решении проблем качества («качество – дело каждого»);

смещения центра тяжести усилий в сфере качества в сторону человеческих ресурсов;

упора на предупреждение несоответствий;

обеспечения качества как непрерывного процесса, когда качество конечного объекта является следствием достижения качества на всех предшествующих этапах этого процесса;

ценности фактов, принятия решений на основе объективной, точно известной информации;

самооценки, ответственности за оценку своей деятельности;

выбора индивидуальных методов работы.

К наиболее характерным подходам и методам TQM, привлекательным с позиций управления качеством в образовательных организациях, можно отнести:

ответственность руководства за разработку и реализацию философии качества, содержание которой обозначается в определенных подходах и принципах;

взаимосвязь деятельности по качеству на всех этапах жизненного цикла продукции с другими видами деятельности;

регулярный анализ и оценивание работ в области качества, непрерывное улучшение качества и самооценка предприятий по более высоким его критериям;

экономичность качества – дорого стоит не качество, а его отсутствие;

постоянное изучение потребностей с помощью маркетинга;

обеспечение качества на стадиях проектирования и разработки продукции (70 % успеха связано с проектированием);

обеспечение качества процессов и управления ими, включающее планирование, оценку их способности к формированию качества продукции;

статистическое регулирование процессов, использование круга Деминга (реализация четырех последовательно осуществляемых функций: планирование – реализация – проверка – корректирование);

проверка качества продукции – экспертиза выполнения установленных требований, стандартов качества продукции;

управление несоответствующими установленным нормам результатами, состоящее в оперативном выявлении такого результата и устранении причин его появления;

обучение персонала, стимулирование и мотивация. Обучение предполагает подготовку специалистов по качеству – квалитологов. Стимулирование строится на экономическом побуждении к качественному труду, а мотивация – на внутренних побудительных силах работников, основу которых составляют их потребности.

Анализируя рассмотренные методы, подходы и принципы управления качеством в образовательных организациях, можно сделать следующие выводы.

1 Методы и подходы управления качеством формируются на основе идей концепций управления социальными системами вообще и управления образовательными организациями в частности.

2 В современных подходах к созданию систем управления качеством образования проявляется тенденция комплексной реализации идей программно-целевого управления и методов, ориентированных на управление процессуальной стороной образовательного процесса.

3 Значительное влияние в управлении образовательными организациями приобретает философия тотального (всеобщего) управления качеством, позволяющая системно и целостно охватывать управление качеством всех сторон деятельности таких организаций.

4 При решении проблем управления образовательными организациями вообще и в частности управления в них качеством целесообразно, в зависимости от вида и сложности решаемых задач, использовать их комплексно как наиболее общее теоретическое основание.

КРОМЕ ТОГО, ИЗ РАССМОТРЕННЫХ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ВИДНО, ЧТО НАИБОЛЕЕ ПРИЕМЛЕМЫМ И ОТВЕЧАЮЩИМ ТРЕБОВАНИЯМ СЕГОДНЯШНЕЙ ПРАКТИКИ ЯВЛЯЕТСЯ СИСТЕМНЫЙ. ТАК, ВЫСШЕЕ УЧЕБНОЕ ЗАВЕДЕНИЕ, ЯВЛЯЯСЬ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ, СООТВЕТСТВУЕТ ОСНОВНЫМ СВОЙСТВАМ СИСТЕМЫ: ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОСТИ (ЦЕЛИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА), СЛОЖНОСТИ (МНОЖЕСТВО СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И СЛОЖНОСТЬ ИХ ВЗАИМОСВЯЗИ),

ДЕЛИМОСТИ (ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ, НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ, УЧЕБНОМЕТОДИЧЕСКАЯ, ХОЗЯЙСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ), ЦЕЛОСТНОСТИ (НАПРАВЛЕННОСТЬ ДЕЙСТВИЙ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПОДЧИНЕНА ЕДИНЫМ ЦЕЛЯМ), МНОГООБРАЗИЮ ЭЛЕМЕНТОВ И РАЗЛИЧИЮ ИХ ПРИРОДЫ (РАЗЛИЧНЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИМЕЮТ СВОЮ ФУНКЦИОНАЛЬНУЮ СПЕЦИФИЧНОСТЬ И АВТОНОМНОСТЬ), СТРУКТУРНОСТИ (ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ И ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕЖДУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ СОГЛАСНО ИЕРАРХИЧЕСКИМ УРОВНЯМ).

Поэтому при построении систем управления качеством образовательного процесса в образовательной организации необходимо:

ориентироваться на реализацию системного подхода;

максимально учитывать внутренние резервы образовательной организации;

обеспечить как оптимальное функционирование, так и развитие качества образовательной организации;

оптимизировать организационную структуру управления.

осуществлять комплексное применение вышеуказанных подходов к управлению социальными системами;

использовать основные закономерности и принципы теории социального управления применительно к системе высшего профессионального образования;

проводить максимальный учет внутренних резервов образовательной организации;

обеспечить при проектировании не только оптимальное функционирование организации, но и ее развитие.

Необходимо отметить, что идея управления качеством образования через управление качеством компонентов образовательного процесса имеет широкую перспективу развития. В частности, в этом направлении просматриваются следующие стратегии:

выделение ведущих сторон образовательного процесса, которые непосредственно влияют на знания, умения и способности личности и регулирование качества этих сторон;

определение структурных элементов образовательного процесса и обеспечение качества каждого элемента;

изменение структуры и стратегии учебного процесса;

применение в управлении современных информационных средств и технологий и др.

Однако, в связи с интеграцией Российского образования в мировое образовательное сообщество, реализацию стратегий управления качеством в образовательных организациях необходимо проводить согласованно с зарубежным опытом, который будет рассмотрен в следующем параграфе.

1.3 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В ВЫСШЕЙ ШКОЛЕ

Интеграция в мировую образовательную систему является одной из стратегических задач программы развития образования России. Российское высшее образование пользуется высоким авторитетом во всех странах мира. Вузы России участвуют в ведущих международных образовательных проектах. Интеграция инженерной высшей школы России в международную систему призвана обеспечить использование мирового опыта и достижений в науке, технике и образовании в интересах сообщества, повышение качества подготовки специалистов, развитие международного сотрудничества вплоть до совместного производства.

Однако вхождение России в Совет Европы, интегрированное в мировое образовательное сообщество, Болонский процесс, социально-экономические реалии выдвинули новые требования к качеству высшего образования.

Международные взаимоотношения показали, что квалификационные документы российских вузов отличаются от принятых в развитых странах. Отличается номенклатура специальностей выпускников вузов, иное содержание учебного материала, различается роль кафедры в процессе обучения. Многие зарубежные учебники, переведенные в последние годы, не воспринимаются нашими вузами, потому что они ориентированы на другую ступенчатую структуру образовательного процесса.

Три наиболее важных международных фактора, потребовавших перестройки российской высшей школы:

поток российских специалистов в другие страны, где перед ними встала проблема признания своих знаний;

привлечение граждан иностранных государств в российские вузы на обучение в условиях международной конкуренции;

появление на российском экономическом рынке международных и совместных компаний поставили перед российской высшей школой достаточно сложную задачу: интегрироваться в международную систему образования, сохранив свои лучшие традиции и обеспечив своим выпускникам международные квалификационные качества.

Поэтому важным моментом интеграции Российских вузов в мировую образовательную систему и применения международных стандартов управления к системе высшего образования является необходимость рассмотрения и анализа особенностей систем высшего образования зарубежных стран и международного опыта управления качеством.

Мировое разнообразие систем управления качеством (оценки качества) высшего образования в 1990-е гг. и в начале 2000-х гг. может быть, с определенной долей условности, разделено на два типа.

1 Системы управления качеством высшего образования в тех странах, где имеются соответствующие государственные структуры, регулирующие развитие высшей школы, например, Министерства образования, Министерства просвещения и т.д. В этих случаях система управления качеством базируется на приоритете государственных органов или структур, финансируемых правительством. При этом самооценке придается номинальное значение, а основные усилия прилагаются к проведению эффективной внешней оценки государственными органами либо общественными организациями. Такие системы управления качеством часто связаны с правительственным контролем, лицензированием, государственной аккредитацией, сравнением различных высших учебных заведений, распределением финансовых ресурсов и оказанием влияния на университеты.

2 Система управления качеством высшего образования, принятая в тех странах, где, по существу, органов государственного управления высшим образованием (в европейском смысле) нет. В этом случае преобладает процесс самооценки высших учебных заведений, либо профессиональная, либо общественная оценки, направленные на внутренний анализ, на улучшение деятельности университетов.

В широком плане, исторически, к странам, имеющим органы государственного управления высшей школой, относятся европейские страны (Германия, Франция, а также страны СНГ, воспринявшие европейские традиции высшего образования). К странам, где преобладает процесс саморегуляции высшего образования, относятся, в первую очередь, США, а также те страны, которые стали следовать американским образцам высшей школы (Филиппины, Тайвань).

Основное отличие европейских систем управления качеством высшего образования от американской заключается в полномочиях правительства, в формулировке целей управления качеством, в определении наиболее важных аспектов управления качеством, в способах принятия решений и, наконец, в самой организации образовательного процесса. В странах с централизованной системой образования функции управления качеством, аккредитации осуществляют соответствующие государственные ведомства.

В Германии, например, где Министерство просвещения, регулирующее деятельность высших учебных заведений, существует с ХIХ в., весьма сильны традиции государственного контроля за высшей школой, а сами профессора и преподаватели являются государственными служащими.

В Германии нет явно выраженных элитных вузов, но для поступления необходимо иметь аттестат

зрелости, который выдается после 12 – 13 лет обучения в гимназии и успешной сдачи экзаменов. Половина вузов страны относится к академическим высшим учебным заведениям университетского уровня (университеты, технические университеты, технические, педагогические, теологические и другие вузы). К неакадемическим вузам относят высшие профессиональные учебные заведения, осуществляющие подготовку специалистов прикладного характера для работы на производстве.

Подавляющая часть вузов Германии являются государственными и имеют бесплатное обучение. При этом 30 % студентов получают материальную помощь из федерального бюджета. Размер помощи

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей .

Слово «метод» греческого происхождения, что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

По сути, способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения целей организации, выступают как методы менеджмента. Решая ту или иную задачу менеджмента, методы служат целям практического управления, предоставляя в его распоряжение систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

Рассматриваемые нами методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Поэтому их следует интерпретировать как способы управленческого воздействия на трудовые коллективы и человека. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся.

Множественность методов менеджмента и разные подходы к их классификации усложняют задачу выбора тех из них, которые будут более эффективны при решении конкретных управленческих задач. Тенденция к росту числа и разнообразия методов управления требует упорядочения всей их совокупности путем классификации по определенным критериям.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирма, отдел, подразделение, компания и т.д.).

Организационная форма - воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации). Следует отметить, что в экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления.

Одни авторы классифицируют методы управления в зависимости от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает, по сути, административное, экономическое и социальное воздействие на управляемую систему. Другие характеризуют их по способам и приемам воздействия. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга, находятся в постоянном динамическом равновесии Направленность методов управления всегда одна и та же - на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

• - административные;
• - экономические;
• - социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Управленческое воздействие экономических и социально-психологических методов носит косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

1. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников .

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее:

• - качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.);
• - технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.);
• - эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта);
• - трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования);
• - финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка);
• - нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет);
• - материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.);
• - организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях в информационно-вычислительном центре организации.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.

К актам организационно-методического инструктирования относят:

• - должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;
• - методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение;
• - методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельной технико-экономической задачи;
• - рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления .

Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации. Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить какое-то задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей или заданием.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы управления - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается поступательное движение организации.

Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления . С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.

Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда. При рыночной системе хозяйствования в условиях сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что организация - свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития.

Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг. Самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования и дотационности в покрытии убытков, т.е. оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротом. Самофинансирование является главным принципом расширенного воспроизводства и развития предприятия за счёт собственной прибыли.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

Руководитель предприятия может с помощью перечисленных компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда - сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня.

Рыночное ценообразование является регулятором товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и себестоимости продукции. Стоимость товара отображает общественно необходимые затраты труда на производство и определяется отношением валовой стоимости товаров, произведенных в государстве за год, к количеству товаров.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:

• - социологические методы;
• - психологические методы;

Первые призваны воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.), а вторые - на отдельных работников (методы психологического отбора, изучения и оценки кадров и т.д.).

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не изолированно, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда. Как показывает практика, формирование здорового морально-психологического климата, воспитание чувства товарищеской взаимопомощи и коллективизма более активно идет в коллективах рыночного типа. Так, 91% опрошенных считают, что среди членов трудовых коллективов стала складываться атмосфера взаимной требовательности и ответственности, изменилось (в лучшую сторону) отношение к труду и распределению его оплаты, 82% опрошенных работников массовых профессий интересуются и «болеют» за успехи своих коллег .

Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет и т.д.).

Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Другими словами, поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы - человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит руководителю целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и, в конечном счете, формировать коллектив с едиными целями и задачами.

Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Убеждая, руководитель должен максимально полно учитывать природу человеческого поведения и человеческих отношений в процессе совместной деятельности. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом же социально-психологического руководства в трудовом коллективе являются взаимоотношения работников, их отношение к средствам труда и окружающей среде.

Приемы и способы социально-психологического воздействия во многом определяются подготовленностью руководителя, его компетентностью, организаторскими способностями и знаниями в области социальной психологии.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые, в конечном счете, сформируют здоровые межличностные отношения.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие и этапы развития стратегического управления, его сущность. Анализ уровня конкурентоспособности, слабых и сильных стратегических позиций предприятия ООО ТК "АвтоТранРегион", основные направления в разработке стратегии его дальнейшего развития.

дипломная работа , добавлен 16.10.2010


Сущность, структура, содержание и значение стратегического управления: проблемы, принципы и перспективы развития; классификация стратегий организации. Анализ стратегического управления на КП "ПАНИФКООП", разработка рекомендаций по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 12.10.2011


Сущность стратегического управления. Характерные особенности и принципы стратегического управления. Оптимизация стратегического управления: от планирования до реализации. Выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения стратегий.

курсовая работа , добавлен 21.12.2006


Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.

методичка , добавлен 04.08.2009


Теоретическое обоснование стратегического управления в условиях рынка. Анализ системы стратегического управления на предприятии. Изменение внутренних инструкций, противоречащих законам. Предложения по совершенствованию стратегии развития предприятия.

дипломная работа , добавлен 30.11.2010


Сущность стратегического управления. Перспективные направления развития современных организаций. Сравнительный анализ моделей стратегического выбора. Разработка конкурентной стратегии ООО "Ремонттеплосервис" с учетом групп стратегического влияния.

курсовая работа , добавлен 04.10.2010


Сущность стратегического планирования и его место в системе управления. Этапы процесса стратегического планирования. Подходы к разработке стратегии развития. Анализ динамики технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 04.08.2011

Технология разработки стратегии образовательного учреждения

Стратегические цели это – основные направления деятельности, ведущие к реализации миссии образовательного учреждения. Цель расширяет и поясняет формулировку миссии, определяет, каких качественных результатов (изменений) необходимо добиться. Основное назначение цели – мотивировать педагогов школы, убедить их в необходимости реализации обозначенной миссии и сориентировать в стратегии развития образовательного учреждения (рис. 1).

Рисунок 1

Структура стратегической цели образовательного учреждения

https://pandia.ru/text/78/134/images/image002_52.gif" width="642" height="711">

Разработка стратегии заключается в ответе на три важнейших вопроса:

В каком положении образовательное учреждение находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

Каким способом достигнуть желаемого результата?

Для ответа на первый вопрос необходимо хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится ОУ, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического развития образовательного учреждения, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Разработка стратегии образовательного учреждения осуществляется в условиях неопределенности, которые порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих образовательное учреждение изменяться.

Целью разработки стратегии является достижение долговременного конкурентного преимущества на основе использования сильных сторон образовательного учреждения, компенсации слабостей, учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. Важнейшими факторами достижения образовательным учреждением успеха являются человеческие ресурсы и использование скрытых резервов организационной культуры.

Реализация стратегии решает две взаимосвязанные задачи:

1. Управление стратегией на рынке образовательных услуг. Стратегия – это средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения образовательного учреждения с партнерами и конкурентами, за счет чего ОУ получает конкурентные преимущества.

2. Управление образовательной системой: внутренние перемены (совокупность материально-технического, методического оснащения учреждения, изменения организационной структуры и профессионального мастерства ее руководителей и сотрудников). Это позволяет адекватно реагировать на изменения внешней среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях .

Разработка стратегии начинается с обстоятельного ответа на следующие вопросы:

Что из себя представляет система образования, образовательное учреждение и их работа сегодня?

Каковы наши услуги и продукты, функции, позиции на образовательном рынке?

Какими они должны стать завтра, через 5-10 лет?

Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

При разработке стратегии необходимо учитывать многоуровневый характер функционирования образовательного учреждения. Корпоративный уровень связан с образовательным учреждением в целом, с учетом интересов муниципальной системы образования. Ассортиментный уровень определяет сферы деятельности по реализации образовательных услуг для всех категорий потребителей. Функциональный уровень обеспечивает решение задач, поставленных на предыдущих уровнях.

При разработке стратегии анализируются условия, сложившиеся вокруг образовательной системы:

Возможности и тенденции развития бюджетного и коммерческого спроса на услуги системы образования, образовательного учреждения;

Возможности интеграции с другими системами образования, образовательными учреждениями;

Возможности образовательной вертикальной интеграции с внешними разработчиками, заказчиками, посредниками и потребителями услуг;

Состояние и перспективы системы управления и кадрового потенциала образовательного учреждения.

Разработка стратегии основывается на ряде принципов, позволяющих более точно определить пути достижения стратегических целей.

Теория постепенного роста – постепенное приспособление системы образовательного учреждения к условиям внешней среды.

Гибкий подход – быстрые изменения и планирование деятельности в зависимости от текущих условий.

Творческий подход – акцент на предвидение при разрешении текущих и возможных будущих проблем.

В ходе разработки стратегии необходимо учесть:

Охват всех сфер деятельности образовательной системы, образовательного учреждения;

Согласованность с внешними обстоятельствами;

Согласованность с ресурсными возможностями;

Связь с долгосрочными направлениями развития системы образования, образовательного учреждения;

Учет приоритетов в целях и задачах, принимаемых образовательным учреждением;

Практичность и реализуемость стратегии.

Стратегия развития образовательного учреждения может быть представлена в виде стратегического плана. Стратегический план – короткий документ, нацеленный на главное для повышения конкурентоспособности образовательного учреждения. Стратегический план содержит идеи, которые дают ориентиры для администрации и персонала, потенциальных инвесторов, властей и населения при принятии оперативных решений с учетом видения перспективы. Стратегический план не отменяет и не подменяет другие виды планов, он определяет развитие лишь в наиболее важных, приоритетных для образовательного учреждения областях. Стратегический план разрабатывается и реализуется публично, на основе частно-общественного партнерства.

Стратегический план определяет общую направленность (стратегию) развития образовательного учреждения на перспективу до 10 лет. Он сконцентрирован на ключевых, наиболее перспективных направлениях, выявленных на основе анализа потенциала, сильных и слабых сторон образовательного учреждения, возможных сценариев развития внешнего мира.

- главной цели развития образовательного учреждения на данном этапе;

Основных стратегических направлений достижения главной цели;

- целей в рамках стратегических направлений;

Конкретных мер по реализации выбранных стратегий с фиксацией индикаторов выполнения намеченных мер, оценок затрат, участников реализации мер.

Целесообразно текст стратегического плана (стратегии) разрабатывать в трех версиях:

Базовая официальная версия;

Полная версия, включающая подробные обоснования выбранной стратегии, а также проекты и программы, конкретизирующие меры плана. Оформляется в виде комплекта приложений к базовой версии;

Презентационная версия с изложением основных позиций базовой версии.

В процессе разработки стратегии выполняются следующие содержательные этапы:

Анализ (диагностика состояния, изучение внешних и внутренних факторов, определяющих развитие, SWOT-анализ);

Целеполагание (определение и утверждение главной цели, основных стратегических направлений, целей),

Планирование (формирование частных стратегий достижения целей по каждому направлению и отбор мер, распределение ответственности за реализацию плана).

Доработка и уточнение стратегического плана проводится каждые 3-5 лет.

Главной задачей реализации стратегии является построение организации с высоким стратегическим потенциалом, способной быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, обладающей конкурентоспособностью в долгосрочной перспективе и добивающейся стабильно высоких результатов. Для выполнения этой задачи в ходе реализации стратегии администрация образовательного учреждения сосредоточивает свою деятельность на таких направлениях, как:

Распределение ресурсов между видами деятельности , что особенно важно при дефиците ресурсов или их высокой стоимости;

Установление политики поддержки стратегии, включающей в себя доведение стратегического видения, миссии, целей и стратегических установок до всего педколлектива, обеспечение преемственности элементов стратегии по всем уровням иерархии и функциональным подразделениям через согласование и координацию всех планов, программ, проектов образовательного учреждения;

Мотивация педагогического коллектива следовать стратегическим целям, включающая не только методы материального стимулирования, но и административные методы контроля и воздействия на сотрудников, а также меры морального поощрения и стимулы карьерного роста;

Обеспечение справедливого вознаграждения за достижение результатов в ходе реализации стратегических и тактических планов с учетом меры ответственности и вклада в выполнение поставленных стратегических целей и задач;

Создание корпоративной культуры, поддерживающей реализацию стратегии, включая формирование «корпоративного духа», развитие лояльности персонала, сокращение текучести кадров, рост инициативы в соответствии с целями образовательного учреждения, социализацию коллектива организации;

Обеспечение необходимой информацией, коммуникациями всех работников образовательного учреждения, развитие методического и организационного инструментария управления реализацией стратегии;

Использование позитивной практики для постоянного развития учреждения, включая систему постоянного обучения и повышения квалификации педагогов, организацию постоянных тренингов и практических семинаров по обмену опытом, поддержку инициативы, формирование творческого климата, управление карьерой;

Осуществление непосредственного стратегического руководства, формирование системы постоянного стратегического планирования, мониторинга стратегических изменений внешней и внутренней среды, преемственности стратегических планов, программ, проектов.

При формировании стратегии ответственность следует распределять, учитывая особенности организационной культуры, традиции и стиль управления. Несоответствие культуры и типа ответственности нередко становится причиной неэффективности стратегии. Так, если в образовательном учреждении сложилась авторитарная культура, при которой решение руководителя носит окончательный и необсуждаемый характер, введение системы групповой ответственности фактически парализует деятельность учреждения, поскольку наделенные равными полномочиями участники команды не смогут принять ни одного самостоятельного решения. Напротив, «демократический» стиль управления, традиция коллегиального принятия решений в учреждении обусловливает резкое сопротивление концентрации ответственности за разработку и реализацию стратегии у руководителя даже в случае чрезвычайных ситуаций, требующих авторитарного управления.

Тем не менее работа команды предпочтительнее, чем концентрация ответственности за стратегические решения у руководителя образовательного учреждения, так как:

Для формирования стратегии необходимы глубокие стратегические исследования, которые затрагивают зоны компетенции различных функциональных подразделений. Стратегический выбор будет наилучшим, если при его осуществлении станут учитывать мнения лучших специалистов учреждения в своих функциональных областях. Распределение ответственности за стратегические решения между ними должно обеспечить оптимальное соотношение между инициативой и осторожностью, между рисковыми мерами и консерватизмом;

При формировании команды стратегического управления создаются условия для учета идей специалистов с различными (а нередко - и противоположными) мнениями, что представляет возможность нахождения компромисса при формировании стратегии. Это, в свою очередь, снижает сопротивление стратегическим изменениям в образовательном учреждении и повышает эффективность реализации стратегии;

Создание команды для формирования и реализации стратегии означает выделение в организации специалистов, имеющих общее стратегические видение , одинаково понимающих стратегические цели и задачи, применяющих один и тот же инструментарий для выполнения стратегических решений и др. Команда единомышленников обладает сильным эффектом синергии, увеличивая конкурентную силу образовательного учреждения .

Однако коллективная ответственность в стратегическом управлении может оказаться фактором слабости организации, если ответственность каждого участника команды не сбалансирована его полномочиями, а обязанности – ответственностью. Также групповая ответственность снижает стратегическую эффективность организации, если границы ответственности для конкретных лиц определены неоднозначно, пересекаются или не обеспечивают полного покрытия всех функциональных обязанностей команды стратегического управления. Поэтому для применения системы групповой ответственности в команде стратегического управления необходимо определить систему делегирования полномочий в организации, вытекающей из сложившейся организационной культуры.

Одним из основных факторов достижения конкурентоспособности образовательного учреждения является формирование и усиление организационных преимуществ. Несмотря на то, что для каждой организации культура является уникальным атрибутом, при формировании и усилении организационных преимуществ, как правило, работа осуществляется в соответствии со следующей логической схемой:

Шаг 1. Необходимо определить, кто из специалистов учреждения обладает необходимыми навыками и опытом, и сопоставить их с потребностями образовательного учреждения – провести кадровый аудит. На основе проведенного кадрового аудита принимается решение, направленное на расширение или углубление индивидуальных способностей специалистов в той степени, в какой это необходимо для организации в целом. Параллельно предпринимаются действия по мотивации коллектива.

Шаг 2. На этом этапе осуществляется анализ результатов формирования организационных преимуществ, который заключается в постоянной оценке и исследовании того, в какой степени организация учится функционировать рационально и эффективно.

Шаг 3. Этот этап, как правило, сопоставим по времени с процессом формирования стратегий по основным видам деятельности. С точки зрения формирования организационных преимуществ, этот процесс дополняется процедурой делегирования полномочий по стратегически важным направлениям деятельности и наиболее влиятельным должностным позициям.

Шаг 4. После того как приняты принципиальные решения в отношении ответственности за те или иные виды деятельности, необходимо принять конкретные решения о том, какие полномочия делегировать и кому именно, с учетом личных и деловых качеств. Как правило, на этом этапе уточняется действующая структура управления и выделяются зоны ответственности высшего руководства организации.

Одним из важных решений, принимаемых на данном этапе, является определение типа структуры управления. При этом следует учитывать, что повышение демократизации управления , отказ от авторитарности при принятии управленческих решений повышает заинтересованность педагогов в эффективной работе.

Шаг 5. На этом этапе осуществляются контроль взаимоотношений в организации и внутрифирменная координация. Классический метод координации деятельности базируется на обобщении информационных потоков в системе управления и принятии решений с учетом общей ситуации. Следует иметь в виду, что чем более формально организованы взаимоотношения в организации, тем в большей степени они требуют дополнительной поддержки, тем чаще возникает задача перераспределения ресурсов, тем более высока степень возможности возникновения конфликта.

Шаг 6. На завершающем этапе формирования организационных преимуществ принимаются решения в отношении ближайшего окружения. На этом этапе производится распределение ответственности за координацию действий с партнерами образовательного учреждения. Наличие стабильных внешних связей образовательного учреждения является важным организационным преимуществом, поскольку в рыночной среде необходимы широкие связи с многочисленными уровнями гарантии коммуникаций, координации и контроля .

При оценке разработанной стратегии учитывается комплекс индикаторов внешней и внутренней среды. При анализе оценивается выполнение образовательным учреждением государственного задания, удовлетворение потребителей образовательными услугами, конкурентоспособность образовательного учреждения, репутация, сложившаяся у учреждения в социуме. Об успехе стратегии свидетельствует сбалансированность бюджета образовательного учреждения, нацеленность педагогов на внедрение инноваций, формирование системы ценностей организации, отсутствие конфликтов и другие характеристики социальной и организационной среды учреждения (рис. 3).

При разработке материалов использовалась следующая литература:

1. Дюков, теоретические и методические основания для разработки стратегии развития школ. [Интернет-ресурс] // http://pedsovet. org/component/.

2. Программа развития образовательного учреждения [Текст] / директ-папка: «Менеджер образования». – М.: , 2010. – 400 с.

3. Моисеев, самоопределение школьного сообщества [Текст] / . // Управление школой. 2010. № 10 . – С. 26 – 31.

4. Разработка стратегии развития предприятия в схемах. [Интернет-ресурс] // http://images. *****/.

5. «Инновационный менеджмент в управлении школой». Учебное пособие. [Текст] / , . – М.:
АПКиППРО, 2008 . – 72 с.

6. Светенко, Т. В. «Инновационный менеджмент в управлении школой». Учебное пособие. [Текст] / , . – М.:
АПКиППРО, 2008 . – 160 с.

7. Сериков, и личность: Теория и практика проектирования педагогических систем [Текст] / . – М.: Логос, 1999. – 272 с.

8. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Под редакцией д. э.н. проф. [Интернет-ресурс] / http://www. *****/.

9. Хуторской, инноватика: учебное пособие [Текст] / . – М.: Академия, 2008. – 256 с.

10. Ямбург, документы школы. Стратегия и тактика развития современной школы [Текст] / . – М.: Центр «Педагогический поиск», 2010. – 208 с.

11. Ясвин, В. Проектирование развития школы. [Текст] / В. Ясвин. – М.: Чистые пруды, 2011. – 32 с.

Рисунок 3

Схема оценки эффективности стратегии ОУ