Стратегический менеджмент - сущность, функции и основные задачи. Грани стратегического управления. Оценка и контроль реализации стратегии

Для успешного управления разными предприятиями большое значением имеет планирование деятельности на будущее. Стратегия помогает продумать возможные риски, проработать пути движения и развития, чтобы стать лучшим в выбранной деятельности.

Что такое стратегия в менеджменте?

Функция управления, которая распространяется на долгосрочные перспективы и действия, называется стратегическим менеджментом. Благодаря правильной разработке методик и их реализации, можно рассчитывать на успешные перспективы. Многие специалисты говорят, что стратегический менеджмент – это концепция выживания среди конкурентов. При помощи проработки и планирования действий можно приблизительно понять, какой будет организация в будущем: ее позиция на рынке, преимущества над другими компаниями, перечень необходимых изменений и так далее.

Описывая, что такое стратегический менеджмент, говорят про область знаний, которая занимается изучением приемов, инструментов, методов принятия и способов реализации задумок. Используют три стороны управления: функциональную, процессную и элементную. Первая рассматривает руководство, как совокупность определенных видов деятельности, помогающих . Вторая сторона описывает его, как действия для поиска и решения проблем. Последняя сторона представляет руководство, как работу по организации взаимосвязей структурных элементов.

Сущность стратегического менеджмента

Функция управления помогает найти ответы на три основных вопроса:

1. Первый: «Где находится фирма на данный момент, то есть, какую нишу занимает?» и он описывает текущее положение, которое важно понимать для выбора направления.
2. Второй: «На какой ступени она будет через несколько лет?» и он помогает найти ориентацию на будущее.
3. Третий: «Что сделать для осуществления задуманного?» и он связан с правильной реализацией политики предприятия. Стратегическое планирование в менеджменте ориентировано на будущее и помогает заложить основу для решения оперативных вопросов.

Основные виды стратегий в сфере стратегического менеджмента

Специалисты выделяют четыре вида действий: сокращения, интенсивный, интеграционный и диверсификационный рост. Первый тип используют, если компания длительное время работала в темпе быстрого роста и ей необходимо изменить тактику для улучшения производительности. Виды стратегического менеджмента, подразумевающие рост, рассмотрим отдельно:

1. Интенсивный . Такой план является выгоднее других в случае, когда компания еще не развернула деятельность в полную силу. Есть три подвида: серьезное проникновение на рынок, расширение границ собственных возможностей и совершенствование продукции.
2. Интеграционный . Используется, когда компания прочно устоялась в выбранном секторе, и она может в нем перемещаться в разных направлениях.
3. Диверсификационный . Такой вариант подходит, если нет возможности расшириться в выбранном секторе или же вход в другую отрасль предвещает большие перспективы и прибыль. Есть три подвида: добавление похожих товаров, включение в ассортимент новых позиций и выполнение работ, не входящих в основную деятельность.

Отличие стратегического менеджмента от менеджмента

В большинстве случаев специалисты проводят сравнение между оперативным и стратегическим управлением. Отличаются они по главной миссии, так первый вариант занимается деятельностью для получения привилегий, а второй – планирует выживание предприятия в перспективе на будущее. Используя стратегический финансовый менеджмент, руководитель основывается на проблемах внешнего окружения, а оперативный концентрируется на недостатках внутри организации.

Для чего предназначен стратегический менеджмент?

Согласно проведенным исследованиям удалось установить, что фирмы, которые используют в своей работе планирование, являются успешными и прибыльными. Нельзя найти бизнес, который бы смог выжить в конкурентной борьбе, без существования конкретных целей в работе. Есть основные задачи стратегического менеджмента, которые стоит учитывать для успеха:

1. Выбор вида деятельности и формирование направлений в развитии бизнеса.
2. Использование общих идей в конкретной сфере;
3. Правильное воплощение задуманного, чтобы получить хорошие показатели.
4. Успешная реализация выбранного направления.
5. Оценка результатов, анализ ситуации на рынке и возможное внесение коррективов.

Функции стратегического менеджмента

Используется несколько взаимосвязанных функций и главной является планирование. Система стратегического менеджмента благодаря определению целей устанавливает единое направление развития. Еще одна важная функция – организация, подразумевающая создание структуры для осуществления задумок. Понятие стратегического менеджмента включает мотивацию, которая подразумевает стимулирование каждого члена предприятия, чтобы он отлично справлялся со своими обязанностями. Чтобы достичь успеха, не менее важен контроль достижения поставленных целей.

Лидерство в стратегическом менеджменте

Чтобы и создать прибыльный бизнес, необходимо сочетать две важных позиции: функцию управления и лидерство. Они выполняют ключевые, но разные задачи. Первый нужен для формирования стабильности, а вот второй для проведения перемен. Эффективность стратегического менеджмента заключается в успешной реализации задумок, чтобы достичь целей и успехов в работе. Лидерство воздействует на деятельность сотрудников, что непосредственно отражается на показателях работы, и помогает найти новых талантливых работников.

Основные этапы стратегического менеджмента

Чтобы разработать план на будущее, необходимо пройти несколько этапов. Сначала анализируется среда, чтобы создать некую платформу для выбора направления движения. Этапы стратегического менеджмента включают анализ как внутренней, так и внешней среды. После этого определяется цель работы и формулируется план действий. Затем наступает важный этап – осуществление задуманного, а происходит это благодаря специальным программам, бюджету и процедурам. В завершении происходит оценка результатов, в ходе которой часто проводится корректировка предыдущих ступеней.

Инструменты стратегического менеджмента

Для выполнения намеченных планов, необходимы специальные инструменты, которые представляют собой методы подготовки и принятия решений, разные средства прогноза и анализа, и многочисленные матрицы. На самом деле стратегический менеджмент допускает использование огромного количества инструментов, но основными являются следующие варианты:

1. Матрица обоснования стратегии . Используют ее для анализа и устранения недостатков, чтобы установить связь между возникшей неприятностью и путями ее решения.
2. Матрица баланса . При помощи этого инструмента можно определить недостатки, преимущества и особенности стратегического менеджмента. Кроме этого, проводится их сопоставление с возможными рисками рынка.
3. Выбор зон хозяйствования . Этот инструмент используют в связи с диверсификацией производства, которую спровоцировала конкуренцией и рост нестабильности.

Стратегическое мышление в менеджменте

Чтобы предприятие было успешным, руководящее звено должно развивать в себе навыки мышления, которые помогают воплощать идеи, решать проблемы, работать в коллективе и так далее. Сложно представить организацию, которая бы строилась и работала без использования функций управления и планирования. Аналитический инструментарий в стратегическом менеджменте включает пять этапов:

1. Организация предприятия, которая подразумевает всех работников, структуру и ресурсы.
2. Наблюдение, чтобы понимать мотивы поведения людей, исключать недостатки и находить лучшее среди альтернативных вариантов.
3. Анализ многочисленных точек зрения: окружающей среды, рынка, проекта и важности момента.
4. Выявление движущих сил, то есть вещей, которым работники должны уделять максимальное количество времени.
5. Формирование собственной идеальной позиции, в которую входят условия для эффективности предприятия и ниша рынка.

Проблемы стратегического менеджмента

Каждая компания продумывает стратегию, причем это не зависит от того, была ли она ранее разработана или возникла во время работы. Основные проблемы стратегического менеджмента связаны с тем, что многие не знают, как использовать его принципы и большая часть информации является непонятной. Особенно это касается региональных предприятий. Этот недостаток в большинстве случаев решается сам собой благодаря прогрессу.

Компании, которые применяют стратегический менеджмент, сталкиваются с проблемой, касающейся отсутствия технологий разработки дальновидных целей. Решение заключается в том, что нужно самостоятельно формировать стратегию, ориентируясь на проведенный анализ. Еще один недостаток – отсутствие механизма реализации, то есть важно не только выстроить план развития, но и правильно воплотить его в жизнь.

Стратегический менеджмент – книги

В проблемах упоминалось, что многие не имеют представления, как правильно реализовывать и намечать долгосрочные планы, поэтому литература, дающая необходимую информацию, является актуальной. Вопросы теории и практики можно прочитать в работах:

1. А. Т. Зуб - «Стратегический менеджмент. Системный подход» .
2. Артур А. Томпсон-Младший, А. Д. Стрикленд III - «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» .
3. Райан Б. - «Стратегический учет для руководителя» .

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии.

Организация выполнения стратегических планов.

Координация действий по реализации стратегических задач.

Мотивация на достижение стратегических результатов.

Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Определение сущности стратегического управления. Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и цели определяет сущность стратегического управления.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Особенности стратегических решений. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К числу таковых следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них:

Инновационный характер;

Направленность на перспективные цели и возможности;

Сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

Субъективность оценки;

Необратимость и высокая степень риска.

Стратегические решения - это решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также проведении организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).

Выход на новые рынки сбыта является стратегическим решением, которое направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; предполагает несколько альтернативных вариантов реализации (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); успех в его реализации зависит от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. При этом объективно оценить целесообразность данного решения до получения конкретных результатов не представляется возможным.

Стратегическое управление основано на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе.

1.3 Этапы развития стратегического управления

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления выделяют следующие этапы:

Бюджетно-финансовый контроль;

Управление на основе экстраполяции;

Предвидение изменений;

Управление на основе гибких экстренных решений. Первый этап, 1900-1950 гг. - управление на основе бюджетно-финансового контроля {постфактум), для которого характерны:

Внутренняя направленность отчетности и плановой информации;

Отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.

Второй этап, 1951-1960 гг., - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

Третий этап, 1961-1980 гг., - управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

Отход от экстраполирования оценок;

Учет изменчивости факторов деятельности;

Анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;

Поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;

Альтернативность решений.

Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, - управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи, возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:

Акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

Децентрализация и демократизация управления;

Рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;

Рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

Использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Сравнительная характеристика рассмотренных систем корпоративного управления представлена в табл. 1.

Сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

Страница 8 из 17

Функции стратегического менеджмента.

Функция управления – обособленное направление управленческой деятельности. Анри Файоль, которому приписывают разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. В современной литературе наиболее распространены планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Рассмотрим четыре из них – взаимосвязанныефункции стратегического менеджмента: плани­рование, организация, мотивация и контроль.

Планирование. Организация представляет собой группу людей, деятельность которых созна­тельно координируется для достижения общей для всех цели или целей.Функция планированияпредполагает решение того, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь. По сути своей функция планирования отвечает на три основных вопроса.

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может организация добиться реально.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде – конку­ренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, какими должны быть цели орга­низации и что может помешать организации достичь их.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации для достижения поставленных целей.

Посредством планирования руководство должно установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу, во-первых, того, что некоторые организации прекращают свое существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие из них стремятся продлить свое суще­ствование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, когда перво­начальные цели практически реализованы.

Во-вторых, непрерывность планирования обусловливается постоянной неопределенностью перспектив. В силу объективных и субъективных причин – изменений в окружающей среде или ошибок, допущенных в суждениях, – события могут разворачиваться не так, как наметило руково­дство. В результате планы пересматриваются в соответствии с реальностью.

Организация. Организовать – значит создать некую структуру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов. Работа, организованная определенным образом, позволяет добиться гораздо больших результатов, чем при бессистемном подходе. Именно совершенствование внутренней структуры предприятия было в центре внимания движения за научное управление.

Поскольку всякую работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации выступает определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из общего количества заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по стратегическому менеджменту. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям полномочия (права) использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование полномочий – передача части прав и обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них. Концепция внесения систематического начала в организацию работы (деятельности) людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.

Мотивация. Задача функции мотивации заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий.

Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.

Контроль – процесс, обеспечивающий организации действительного достижения своих целей. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя, месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период могут произойти различные, в том числе и неблагоприятные изменения: работники – отказаться выполнять свои обязанности в соответствии с планом; приняты законы, запрещающие подходы, избранные руководством, появится новый сильный конкурент, который затруднит организации реализацию ее целей; люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

Все эти обстоятельства могут заставить организацию отклониться от курса, намеченного руко­водством первоначально. И если руководство не сможет найти пути преодоления неблагоприятных воздействий, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, не только достижение целей, но и само выживание организации окажется под угрозой.

Существуют три этапа управленческого контроля. Первый – установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах. Второй – измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если измерение и сравнение выполнены правильно, руководство организации не только знает о существовании проблемы, но и причинах, ее повлекших. Это знание необходимо для успешного осуществления третьего этапа, этапа реализации действий , если это необходимо, по корректировке отклонений от первоначального плана. Одно из возможных здесь действий – пересмотр целей приближения их к реальности в соответствии со сложившейся ситуацией.

Связующие процессы. Для реализации всех четырех функций стратегического менеджмента – планирование, организация, мотивация и контроль – требуются принятие решений, наличие комму­никаций – обмен информацией. Для принятия правильного решения, понятного всем членам орга­низации, необходима информация, поступающая по средствам коммуникации. Поэтому, а также вследствие того, что и принятие решений, и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая взаимозависимость, их часто называют связующими процессами.

Принятие решений. Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных решений, выбрав оптимальный вариант из нескольких альтернативных возмож­ностей. Выбор одной из альтернатив естьрешение. Следовательно, принятие решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно принятие решений составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием не только для принятия оптимального решения, но и для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации служит коммуникация.

Коммуникация – способность передавать абстрактные идеи – одна из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация – процесс обмена информацией, ее смысловым содер­жанием между двумя или более людьми. Поскольку организация представляет собой структуриро­ванный тип отношений между людьми, ее эффективное функционирование в значительной степени зависит от качества коммуникаций.

Очевидно, что, если коммуникации между людьми не будут достаточно эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, без чего невозможно существование организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается как для принятия разумных решений, так и для их осознанного выполнения. Например, планы не будут реализованы, если не будут пере­даны людям, которые должны это сделать. Когда руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, шансы их успешного выполнения значительно возрастают. До тех пор пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, у них нет достаточной мотивации для хорошей работы на нее. Ком­муникация также важна и при реализации функции контроля. Чтобы правильно оценить, насколько полно были достигнуты цели организации, руководителю необходима информация о том, что и как было выполнено.

Такая взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует процесс стратегического менеджмента.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

• 1. Планирование стратегии (стратегическое планирование).
• 2. Организация выполнения стратегических планов.
• 3. Координация действий по реализации стратегических задач.
• 4. Мотивация на достижение стратегических результатов.
• 5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения:

• Ш время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?),
• Ш направление (каковы тенденции будущего?)
• Ш величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений.

Стратегические решения - управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

• Ш реконструкцию предприятия;
• Ш внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• Ш выход на новые рынки сбыта;
• Ш приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей.

Основные из них:

• Ш инновационный характер;
• Ш направленность на перспективные цели и возможности;
• Ш сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
• Ш субъективность оценки;
• Ш необратимость и высокая степень риска.

Более подробно рассмотрим одну из функций стратегического управления, а именно стратегическое планирование.

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

• 1. Определение миссии и целей организации.
• 2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
• 3. Выбор стратегии.
• 4. Реализация стратегии.
• 5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

• Ш четкая ориентация на определенный интервал времени;
• Ш конкретность и измеримость;
• Ш непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• Ш адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

• 1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
• 2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
• 3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, так как его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• Ш внешней среды;
• Ш непосредственного окружения;
• Ш внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

• Ш кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• Ш организация управления;
• Ш производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• Ш финансы фирмы;
• Ш маркетинг;
• Ш организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Стратегия выбирается с учетом:

• 1. конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• 2. перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• 3. в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• Ш цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• Ш руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• Ш в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• Ш соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• Ш соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• Ш приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации , в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

• 1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
• 2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
• 3. Решения по поводу организационной структуры.
• 4. Проведение необходимых изменений на фирме.
• 5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основные из них:

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, то есть быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии.

Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения.

Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, то есть формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии в масштабе реального времени. Оно решает задачи:

Преодоления кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды;

Занятия лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе;

Обеспечения жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации;

Создания условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей.

В отличие от оперативного, такое управление имеет не реактивный, а упреждающий характер. Речь идет о действиях в настоящем, предопределяющих выживаемость фирмы в будущем. Менеджеры на основе прогноза ситуации, в которой будет функционировать и развиваться компания и ее окружение, предваряют своими решениями те или иные события, а не просто реагируют на них по мере возникновения.

Основными принципами стратегического управления являются:

1. Предположение о единстве компании и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создании программы их осуществления.

2. Ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности.

3. Учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых та действует, ее стратегического потенциала.

На сегодняшний день выявилось два подхода к стратегическому управлению.

Традиционный подход предполагает, что фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые перед ними открываются.

Современный подход состоит в том, что компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя. Например, монополии, сокращая предложение производимой ими продукции и создавая искусственный дефицит, имеют возможность завышать цены и извлекать сверхприбыль.

Иными словами, акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправленному формированию. Опора при этом делается на персонал как ценнейший ресурс фирмы, информационные системы, постоянные структурные перестройки.

Объектом стратегического управления является стратегический процесс, который включает следующие этапы:

1) исследование внутренней и внешней среды фирмы, в рамках которой она действует (стратегический анализ);

2) определение миссии, постановка целей, формулирование стратегий и рассмотрение альтернатив и окончательный выбор и составление соответствующих стратегических планов (стратегическое планирование);

3) разработка новой организационной структуры и системы управления, практическая деятельность по достижению поставленных целей, в том числе в непредвиденных ситуациях, преобразованию фирмы в новое состояние, оценка ее результатов, корректировка дальнейших шагов (управление реализацией стратегий и планов, или стратегическое управление в узком смысле).

Все задачи стратегического управления тесно взаимосвязаны и решаются в комплексе, наряду с текущими проблемами. Это требует от людей гибкости, адаптивности, предпринимательского типа поведения, деловитости, энтузиазма, компетентности, умения ставить цели, организовывать дело в соответствии с ними.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Схематично структура стратегического управления представлена на рис.1.1.

Рис. 1.1. Структура стратегического управления

Эти процессы логически следуют один за другим. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключается важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ среды.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Каждая организация вовлечена в три процесса:

Получение ресурсов из внешней среды (вход);

Превращение ресурсов в продукт (преобразование);

Передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечить баланс входа и выхода. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

Макроокружения;

Непосредственного окружения;

Внутренней среды организации.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию.

Внутренняя среда фирмы анализируется по следующим направлениям:

Кадры фирмы и их потенциал, квалификация, интересы и т.д.;

Организация управления;

Производство;

Финансы фирмы;

Маркетинг;

Организационная культура.

Определение миссии и целей.

Не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации состоит из трех подпроцессов.

Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремиться.

Выбор стратегии .

На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной СУ. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии .

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предполсылки для успешной реализации стратегии. Т.о., выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль реализации стратегии .

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемом в стратегическом управлении. Основные задачи любого контроля следующие:

Определение того, что и по каким показателям проверять;

Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки;

Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации – это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или в определенных ситуациях. Стратегическое управление – это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического управления и практической реализации стратегии.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. (Создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений – в короткие сроки, без тщательного изучения; предприятия не выработали альтернативу).

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Этого совершенно не достаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

Тесты по разделу

1. Термин "стратегическое управление" был введен в обиход для того, чтобы

а) регулировать производство, сбыт, поставки;

б) обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне;

в) упорядочить процессы функционирования и развития организации;

г) управлять развитием организации в долгосрочной перспективе.

2. Современный подход к стратегическому управлению состоит в том, что а) компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя;

б) фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые перед ними открываются;

в) фирмы, используя свои сильные и слабые стороны, самостоятельно определяют перспективы своего развития.

3. Одним из основных принципов стратегического управления является принцип

а) согласованности во времени;

б) экономичности;

в) единства компании и окружающей среды;

г) планомерного развития.

4. Объектом стратегического управления является

а) стратегический анализ;

б) стратегический процесс;

в) стратегическое управление.

5. Стратегический анализ предполагает

а) определение миссии;

б) постановку целей;

в) исследование внутренней и внешней среды фирмы;

г) формулирование стратегий.

6. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

а) покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы;

б) экономика, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы;

в) кадры фирмы и их потенциал, квалификация, интересы, финансы фирмы и т.д.

7. Появление стратегического управления было вызвано

а) стабильностью мирового хозяйства;

б) резким усилением нестабильности мирового хозяйства;

в) необходимостью реагировать на резкие изменения мирового хозяйства по мере их возникновения.