Введение. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации. Стратегия организации

В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения.

Применение новой стратегии начинается с проведения в компании комплекса изменений. Ведь без них даже самая эффективная стратегия не принесет хороших результатов. Проведение изменений в компании - это основа реализации стратегии. Под переменами можно понимать решения руководства о внесении изменений в структуру, цели и задачи организации, вызванные новыми условиями внешней и внутренней среды. Чтобы обеспечить стабильный рост фирмы, необходимо периодически оценивать эффект от проделанных изменений и корректировать курс развития. Очень часто необходимость в изменениях появляется только с помощью системы контроля.

Каждая фирма, разрабатывая индивидуальную стратегию или группу стратегий, стремится организовать свою деятельность таким образом, чтобы эффективность всех внутренних процессов была наивысшей.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит. Новые действия и подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Но единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д.

Таким образом, разработка стратегии предприятия является актуальной проблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельности предприятия.

Объект работы – система управления предприятиями питания.

Предмет – стратегический менеджмент в системе управления предприятием питания.

Цель исследования: разработка методов обоснования и реализации стратегии развития предприятий питания.

Задачи исследования:

Проанализировать теоретико-методологические основы формирование и реализация стратегии менеджмента предприятий питания;

Проанализировать стратегию менеджмента предприятия питания на примере кафе ООО «Де Марко»;

Разработать мероприятия по разработке повышения эффективности стратегии ресторана ООО «Де Марко» и ее реализации.

Степень исследования проблемы. В современной научной литературе уделено достаточно внимание проблемам стратегического развития предприятия. Так, вопросы разработки и реализации стратегии, а также ее ресурсного обеспечения освещены в трудах таких ученых, как: И. Ансофф, А. Стрикленд, Г. Минцберг, М. Портер, В.Р. Веснин, В.Н. Родионова, А.И. Панов, В.Д. Маркова, Л.Г. Зайцев, О.С. Виханский, А.Н. Петров, В.Н. Парахина, В.П. Грузинов, Э.А. Уткин и ряд других.

Теоретической и методологической основой данного исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых, уделявших свое внимание вопросам разработки и реализации стратегий, стратегического развития и изменений, а также инновационной деятельности предприятий.

Информационной базой данного исследования являются данные периодических изданий, научной и учебной литературы, данные, размещенные в сети Интернет, а также материалы по теме исследования, собранные автором.

Работа состоит из трех глав, введения и заключения.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. П е р в о е понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

При в т о р о м понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении,

стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

Увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;

Начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;

Проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

Осуществить переход на групповую форму организации труда.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т. п.

В последнее десятилетие стратегическая мысль существенно развилась, чему значительно способствовало ухудшение экономической ситуации в странах Западной Европы. В настоящее время к стратегическому управлению повышается интерес и в сфере бизнеса.
Классик американского стратегического управления в сфере бизнеса И. Ансофф, анализируя современное понимание стратегии бизнеса, приводит несколько отличительных ее характеристик : процесс формулирования стратегии бизнеса не сводится к немедленным действиям. Устанавливаются общие направления, в соответствии с которыми компания будет развиваться; роль стратегии в разработке долгосрочных проектов, перспективных возможностей заключается в фокусировании внимания на стратегических областях; когда историческая динамика развития организации сама направляет движение компании, то в стратегии нет необходимости; формируя стратегию, невозможно учесть все возможности, которые могут появиться в дальнейшем; эффективная реализация стратегии требует обратной связи; цели представляют собой результаты, которых пытается достичь компания, а стратегия - это средства достижения этих результатов; стратегия и цели взаимозаменяемы: стратегия - эта системная концепция, связывающая и направляющая развитие сложной организации; когда необходимо обратиться к стратегии, оказавшись в изменившихся условиях, компания сталкивается с двумя очень важными проблемами: как правильно выбрать направления развития; как использовать энергию большого количества людей, чтобы ускорить движение в новом направлении.
Решения указанных проблем составляют сущность формулирования и внедрения стратегии. Стратегия становится важным и чрезвычайно необходимым инструментом управления.
По словам И. Ансоффа, “...концепция стратегии - материя тонкая, порой весьма абстрактная. Ее формулирование обычно не приводит к каким-либо немедленным результатам. Возникает вопрос: может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, быть действительно полезной для деятельности компании? Сделать выводы о
существовании стратегии довольно легко, но дать ее четкое описание практически никогда не удается” .
Обратим внимание на то, как метко подметил И. Ансофф: стратегии присуща абстрактность, поэтому четко описать ее не удается. Ученый констатирует, что в современной практике применяются два взаимосвязанных вида стратегии - портфельная и конкурентная. Характеризуя первую, И. Ансофф выделяет четыре основных компонента стратегии: географический вектор роста (определяет масштаб и направление будущей сферы деятельности фирмы), конкурентное преимущество (стремление фирмы достичь успеха в соответствующих областях деятельности), синергизм (возникает между сферами деятельности) и стратегическую гибкость (готовность к изменениям в сфере бизнеса).
Компонентов конкурентной стратегии И. Ансофф не выделил, но сформулировал трудности формирования стратегии: крайняя политизация решений, предшествующих разработке стратегии; противодействие организации (сложившейся культуры, властных отношений) внедрению стратегии как рациональному ядру перестройки; возникновение конфликтных ситуаций между привычной деятельностью, приносящей прибыль, и новыми задачами; недостаточность информации о состоянии внешней среды и квалифицированных управленцах.
В учебном модуле, отражающем международный опыт и состояние развития менеджмента, в основу стратегического управления входят : анализ внешней среды организации; внутренняя диагностика (оценка сильных и слабых сторон организации); определение миссии и целей организации; разработка, оценка и выбор альтернативных стратегий по конкретным подсистемам организации; разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий; реализация стратегии; оценка результатов и обратная связь.
В процессе стратегического управления предусматривается решение нескольких задач: формирование стратегического видения и
миссии компании; постановка цели; разработка стратегии; внедрение и реализация стратегии; оценка деятельности; анализ новых направлений и внесение корректив. Под стратегическим же управлением понимают процесс решения этих задач.
И. Ансофф включает в содержание понятия “стратегический менеджмент” три компонента: аналитическое формулирование корпоративной стратегии, развитие управленческих способностей и управление изменениями.
В табл. 2.1 приведены версии толкования и содержания понятия “стратегия” наиболее известных авторов.

Продолжение табл. 2.1

Окончание табл. 2.1

Проанализировав определения наиболее известных авторов (табл. 2.1), приходим к выводу, что строгого понятийного содержания термина “стратегия” пока не сложилось. И. Ансофф, пытаясь дать определение этого понятия, вынужден был признать, что “систематизированное формулирование стратегии - вещь довольно запутанная и неэффективная” . В сфере бизнеса вместо понятия “стратегия” часто используют “политика” .
Предлагаемое в учебной литературе понимание стратегии как плана , набора правил , средств , системы мер , направления и т. д., скорее, свидетельствует о разнообразии подходов к пониманию стратегического управления, но в учебном процессе оно должно быть более обосновано. Для раскрытия сущности стратегии, ее элементов осуществим углубленный обзор наиболее известных идей и характеристик понятия “стратегия”.
Рассмотрим версию понятия “стратегия” великого китайского полководца VI ст. до н. э. Сунь-цзы . Согласно ему в основу стратегии кладут пять явлений, взвешивают семью расчетами и этим определяют положение. Первое - путь, второе - небо, третье - Земля, четвертое - Полководец, пятое - Закон.
Путь - это когда достигают того, что мысли народа одинаковы с мыслями правителя, когда народ готов вместе с правителем умереть, готов с ним жить, когда народ не знает ни страха, ни сомнений. Государь, знающий путь, прежде всего, достигает согласия и только потом берется за большое предприятие. Государство побеждает своей
целостностью; у кого силы разделены, те слабы, необходимо единство между высшими и низшими. Небо - это свет и мрак, холод и жар; это порядок времени. Прежде чем обращаться к богам, к демонам, обратитесь к своему уму. Армия обязательно должна следовать за небесным путем. Земля - это далекое и близкое, неровное и ровное, широкое и узкое, смерть и жизнь. Когда знаешь “далекое и близкое” (расстояние), сможешь прибегнуть к прямому или обходному движению; когда знаешь ровное и неровное (рельеф), сможешь полностью использовать свою пехоту и конницу; когда знаешь “широкое и узкое” (размеры), сможешь установить, какое количество войск нужно ввести в бой; когда знаешь “смертельное и жизненное” (стратегические выгоды и неудобства местности), сможешь определить условия победы и поражения. Полководец - это ум, беспристрастность, гуманность, мужество, строгость. Если у полководца нет ума, он не может оценивать противника и вырабатывать нужную тактику; если у него нет беспристрастия (справедливости), он не может приказывать другим и вести за собой своих подчиненных; если у него нет гуманности, он не может привлекать к себе массы и привязывать к себе своих воинов; если у него нет мужества, он не может решиться на какие-либо действия и вступить в бой; если он не строг, он не может подчинить себе сильного и управлять массой. Нужно уметь разбить противника умом.
Нет полководца, который не слышал бы об этих пяти явлениях, но побеждает тот, кто усвоил их; тот же, кто не усвоил, не побеждает. Лучшее из лучшего - покорить чужую армию, не сражаясь, самая лучшая война - разбить замыслы противника; на следующем месте - разбить его союзы; на следующем - разбить его войска. Кто умеет вести войну, покоряет чужую армию, не сражаясь; берет чужие крепости, не осаждая. Закон - совокупность правил по построению армии (организации), командованию (руководству) и ее снабжению в соответствии с законами войны.
Из сказанного вытекают следующие выводы: стратегия должна объединять людей для достижения общей цели, “единства устремлений, единства в любви и ненависти, единства выгоды и вреда; обеспечить единство между управляющими и управляемыми; внутреннего единства между полководцем (стратегом) и солдатами (единство армии). Стратег должен обеспечить управление людьми в организации на
пути к цели. Люди должны быть готовы и способны к решению задач, пройдя пересамоопределение или перемотивацию. Специфика приобретения готовности определяется категоричностью требовательности и приданием форме большей значимости, чем жизни. Пе- ремотивация должна соответствовать требованию задачи.
При разработке стратегии требуется учитывать время года, влияние внешней среды, погоды. Учет факторов внешней среды должен базироваться на знании законов. Деятельность осуществляется в реальных условиях, предопределяющих результат, которые могут быть рассмотрены как ресурс. Необходим объективный учет реальной обстановки на театре войны (рыночных условий). Оценка обстановки позволяет реально оценивать свои возможности и возможности противника, исходя из цены победы, сущности борьбы, и проектировать действия, исходя из реальной ситуации, законов борьбы. Наличие указанных пяти качеств позволяет уму: успешно вырабатывать стратегию и тактику; видеть все наперед и ничем не вводиться в заблуждения; соображать и проникать во все изменения (быть принципиальным); предвидеть с самого начала, еще до того, как дело примет большой оборот, не обманываться никакой ложью, не поддаваться никакой клевете, творчески использовать правила.
Полководец должен уметь победить, не сражаясь, - это значит,
что он должен уметь размышлять, вырабатывать планы; должен нападать замыслом, планом, т. е. владеть искусством стратегического нападения. Полководец (стратег) должен не просто знать, как осуществлять стратегическое руководство, а уметь это делать, т. е. владеть навыками и умениями в комплексе.
Функция войны определяется ее целями; исходное начало определения стратегии - повеление государя (заказ политика). Смысл боя определяется стратегической целью. Любое действие должно исходить из замысла, соответствовать требованиям законов войны. В бою есть внешняя функция, являющаяся прерогативой стратегии, и внутренняя - непосредственного противодействия противнику.
Победу стратег и тактик понимают по-разному. Существуют ценностные и сущностные ориентиры борьбы. Принятие решения стратегом и тактиком предопределяется анализом соответствующего уровня.

Обобщая суждения Сунь-цзы о стратегиях, приходим к выводу, что все элементы стратегии можно разделить на три группы: Моральные (дух народа как показатель единства внутри страны; дух армии - сосредоточение внимания армии, всех мыслей солдат на победе; таланты руководителя - личные и профессиональные). Современные гипнологи и психотехнологи увидели бы в этом владение руководителями того времени комплексом социальных и психологических технологий по управлению людьми. Учитывается воздействие внутренних факторов. Материальные (армия как организация, ее руководство, снабжение, состояние дисциплины, уровень подготовки личного состава, система наград и наказаний, количественные показатели вооруженных сил). Стратегия предусматривает использование всех ресурсов, обеспечивающих достижение одного желаемого для всех результата. Географические (время - сезон, день; время суток и состояние погоды; пространство как стратегическая и топографическая категория). Учитываются воздействия внешних факторов.
Приведенные элементы стратегии, по мнению Сунь-цзы, не существуют изолированно, а находятся в тесном взаимодействии и взаи- мосодействии, вытекают друг из друга и взаимообусловлены. Сегодня говорят в этом случае о синергетическом эффекте. Элементы стратегии обосновываются расчетами. Центральной составляющей стратегии является человек. Он реализует стратегическую функцию, обеспечивает взаимосодействие всех компонентов при достижении цели. При этом человек должен иметь определенные характеристики.
В основе стратегической организации находится объединяющее во времени и пространстве начало, системообразующий фактор - стратегическая цель (победа).
Полководцы древности в стратегической деятельности выделяли статическую и динамическую составляющие. Вначале создавали модель войны на основании определенных расчетов, а в последующем реализовывали обоснованный проект. Особо следует выделить учение о “форме”. Под формой понимают соотношение всех элементов, определяющих силу и слабость противоборствующих сил, взаимосо- действие этих элементов. При этом сила и слабость - понятия относительные, ибо быть сильным или слабым можно лишь в сопоставлении с противником. Находиться в “полной форме” означает пре
одолеть все свои слабости во всех отношениях к противостоящей группировке сил. Истинная форма должна быть скрыта от противника, а видна та, которая введет его в заблуждение. Форма становится орудием стратегической борьбы. Форма важнее, нежели жизнь и смерть воина, ибо она в данном случае является формой бытия в решении задач.
Понятием, которое обеспечивает победу еще до сражения, является мощь (потенциал, внутренняя сила), скрываемая за формой. Великую мысль подарил Сунь-цзы тем, кто в борьбе может рассчитывать только на свои силы: “Непобедимость заключена в самом себе, возможность победы заключена в противнике” . Как и форма, мощь - понятие относительное. Она зависит от состояния своей формы и формы противника.
Центральной идеей стратегии Сунь-цзы является учет закона изменений и превращений. Владение механизмом действия этого закона составляет высшее искусство полководца. Он диалектически рассуждает, что каждое явление развивается и, достигнув кульминации, превращается в свою противоположность (на поле боя до определенного времени один - хозяин, другой - гость).
Сунь-цзы выделил положения, оцениваемые стратегом: понятие сторон (я и противник). Стратегическая инициатива. Искусство полководца делает его “хозяином победы”; цель воюющих сторон. В борьбе (войне) есть цель, определяющая стратегию. Это выгода и вред; состояние противоборствующих сторон (“полнота” и “пустота” необходимых качеств); действия враждующих сторон: наступление и оборона. Действие закона изменений и превращений приводит к тому, что возможность победить, присущая одному, материализуется, если другой делает возможным свое поражение. Для победы необходимо овладеть процессом изменений и превращений.
Сформулированные в древности требования стратегии актуальны и сегодня: необходимость сохранения за собой полноты инициативы. Управлять противником и исключать управление собой. Управлять движениями противника (заставлять идти туда, куда я хочу). Управлять действиями противника (принимать бой там и тогда, когда мне выгодно);
управление действиями противника, овладевая тем, что ему дорого. Нападать надо на то, что противник не может защитить, что он должен спасать; применение тактики “выгоды-вреда” (завлечение, заманивание временной выгодой, создание препятствий).
Стратегия реализуется тактикой. При этом цели могут быть достигнуты “прямыми” и “обходными” путями. Главным условием всех успешных действий считается быстрота, т. е. умение подстерегать малейшую оплошность противника и искусной маскировкой своих намерений обеспечивать быстроту удара.
Однако главное в стратегической организации кроется в подготовке к действиям (изучении противника, среды, проектировании и перепроектировании, организации управления и обеспечении борьбы). Для решения этой задачи в динамике меняющейся обстановки интеллектуальный потенциал руководителя должен обеспечивать исключение случайности в выборе варианта действий.
В соответствии с проведенным анализом можно дать такое определение стратегии: стратегия - особый метод организации системной деятельности людей при достижении стратегических целей.
Существует деятельность мыслительная, когда стратег на основании полученного заказа и цели выполняет стратегический анализ обстановки на театре войны, моделирует варианты развития событий при воздействии различных факторов, разрабатывает средства управления подготовкой и ведением войны во времени и пространстве, в целом.

«Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»

«Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты задач, последовательность шагов по достижению стратегических целей.» Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»

Существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Уровни стратегии в организации:

«Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

· уровень принятия решений;

· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

· стадия жизненного цикла отрасли;

· относительная сила отраслевой позиции организации;

· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

· принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Оценка и контроль выполнения стратегии

И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Стратемгия (др.-греч. уфсбфзгЯб -- «искусство полководца») -- наука о войне, в частности наука полководца, общий, недетализированный план военной деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, позднее вообще какой-либо деятельности человека.

«Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.»

Стратегия (др. -греч. уфсбфзгЯб, «искусство полководца») -- общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега.

Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели (стратегия как способ действий становится особо необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов).

Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. Стратегия достигает основной цели через решение промежуточных тактических задач по оси «ресурсы -- цель».

Почему без стратегии невозможно сформулировать бизнес модель?

Без стратегии компания представляет собой набор активов, отягощенных обязательствами, не имеет представления о том, что с ней будет завтра, и плывет по инерции в это светлое завтра. Аналитики утверждают, что без четко обозначенных стратегических целей компания сродни бомжу, который просто каждый день ищет, чем бы прокормиться, и не более. Необходимо отметить, что конкуренты, разработавшие и реализующие стратегии, немедленно получают преимущество перед компанией, не имеющей стратегии.

Стратегия позволяет быстрее и эффективнее достигать долгосрочных целей развития компании. Единая стратегия компании, кроме того, является базой для объединения действий и решений различных подразделений компании в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит рост стоимости компании, и не способен принимать долгосрочные решения, направленные на ее развитие. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III.А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа, 12-е издание. Москва и др.: Вильямс, 2005

Какой основной критерий качества стратегического управления.

Эффективность стратегического управления зависит от следующих факторов:

• - качества целеполагания, т.е. ответственности запланированных целей требованиям внешней среды, возможностям и интересам предприятия персонала;
• - силы и направленности мотиваций, которые мотивируют участников организации к достижению целей;
• - адекватности выбранных стратегий поставленным целям.

На данный момент выделяют 3 типа критериев эффективности стратегического управления: первого рода, второго и многокритериальные.

Критерии эффективности первого рода - степень достижения целей системой управления в заданной области.

Критерии эффективности второго рода - оценка эффективности на некотором заданном пути достижения цели. С его помощью можно сравнить и оценить разные изменения состояний системы.

Таким образом, исходя из направления определения эффективности стратегического управления критерии эффективности стратегического управления должны соответствовать следующим условиям: реально измерять эффективности систем управления; количественно отображать эффективности систем управления числом или набором чисел; охватывать самое большое количество результатов созданной системы управления; отличаться простотой, но учитывать всю полноту результатов и расходов, связанных с созданием систем управления.

Что главное при выборе стратегии.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд (Thompson and Strickland, p. 97) предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 1).

Задачи стратегического управления

Основные пять задач стратегического управления:

стратегия качество конкурентный рынок

• 1. Определение сферы предпринимательской деятельности и формирование видения того, в каком направлении следует вести организацию - это, по - существу, привитие организации чувства цели, задание долговременного направления и установление миссии.
• 2. Преобразование миссии в конкретные долгосрочные и краткосрочные целевые показатели деятельности.
• 3. Разработка стратегии достижения намеченных показателей.
• 4. Эффективные реализация и исполнение выбранной стратегии.
• 5. Оценка деятельности, критический анализ ситуации и введение корректив в миссию, целевые показатели, стратегию или ход реализации согласно реального опыта, изменяющихся условий, новых идей и новых возможностей.

Что такое стратегическое управление.

Стратегическое управление- это управление, опирающееся на потенциал человека как основу предприятия, которое ориентирует производство на запросы потребителей, гибко реагирует и своевременно проводят изменения на предприятии.

Функции стратегического управления

Выделяют пять функций стратегического управления предприятием:

• 1. Планирование стратегии.
• 2. Организация реализации стратегии.
• 3. Координация реализации стратегии.
• 4. Мотивация на достижение запланированных стратегических результатов.
• 5. Контроль за выполнением стратегии.

Что такое стратегическое видение

Стратегическое видение- перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Миссия - это выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в д/с периоде (помимо получения прибыли).

Зачем нужно стратегическое видение.

Благодаря стратегическому видению- у каждой организации есть шанс найти свое предназначение, свою уникальность, и занять свое,неповторимое место в калейдоскопе глобальной экономики. С момента основания мира в нем идет борьба добра и зла. В бизнес-реалиях это выражается в том, что есть компании, которые находятся на темной стороне силы, и наживаются на потребителях (производители некачественных товаров, вредных продуктов питания, неэффективных лекарств, разваливающихся автомобилей, обуви, бытовой техники, обманывающие клиентов банки и т.д.) Таким компаниям не нужно стратегическое видение. Их цель обобрать своих клиентов, и исчезнуть, или перерегистрироваться с новой вывеской. Это путь выигрыша, за счет другого, ведущий в итоге к гибели компании.

В чем отличие стратегического видения от миссии?

Миссия и видение часто подменяют друг друга, но видение, в отличие от миссии, всегда задает вектор движения и закрепляет намерения компании.

И если миссия может формулироватья в общих словах, то видение должно быть предельно конкретным. Например, достичь 40% доли рынка в отрасли или добиться $1 млн. годового оборота.

В миссии Вы сообщаете о том, где Ваша компания находится сейчас. То, где Вы хотите оказаться завтра, передает Ваше видение -- оно формирует будущий образ Вашего бизнеса.

Миссия организации - это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает «ответственное задание, роль».

Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре. Следовательно, определение миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг).

Примеры миссий:

«Два века традиций - гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург).

«Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк). «Стихии не подвластен» (Онэксимбанк).

Миссия бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям - иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков).

Второй этап. Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации.

После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 - 5 лет и более) и краткосрочные (1 - 2 года) цели организации.

Что такое миссия?

Мимссия (англ.mission)-- основная цель организации, смысл её существования. Миссия -- одно из основополагающих понятий стратегического управления. Разные учёные давали различные формулировки миссии.

• · «Миссия -- смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы»
• · «Миссия -- это основная общая цель организации-- четко выраженная причина её существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии» (Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури).
• · «Миссия -- это философия и предназначение, смысл существования организации» (Виханский О.С.).

Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется. В качестве примера реальной миссии компании мирового уровня можно привести миссию компании Matsushita, которую Коносуке Мацусита определял как борьбу с бедностью общества и повышение его благосостояния.