Хочешь сделать хорошо сделай сам. Фудкост: хочешь сделать хорошо — сделай сам

“Хочешь сделать хорошо - сделай сам”. Для небольшого бизнеса - это действительно так. Однако компания растет, круг вопросов, решаемых первым лицом, постоянно расширяется. Все острее встает проблема, кому перепоручить часть дел.

Заместитель - это больше, чем просто должность. Спросите у любого ребенка, кем он хочет стать, когда вырастет. Наверняка услышите в ответ - врачом, банкиром, космонавтом… Вряд ли кто скажет: хочу быть заместителем директора. Почему? Потому что зам - это не профессия, а скорее позиция. А, стало быть, человек, ее занимающий, должен быть адекватно позиционирован - например, в отношении первого лица, его целей, интересов, в отношении тех задач, которые стоят перед компанией.

Книги по менеджменту пестрят абстрактно правильными тезисами, с которыми трудно не согласиться. Например, если руководитель - стратег, то его зам должен быть тактиком, если первый - организатор, то второму непременно надо быть специалистом-профи. Но эти рецепты малоэффективны в отрыве от реальной ситуации, без учета множества конкретных факторов. Например, борьба за власть между первым и вторым лицом - это действительно плохо. Но конкуренция в идеях, напротив, может быть очень плодотворной.

При этом важно понимать, что не существует замов плохих или хороших вообще, а существует зам плохой или хороший для конкретного руководителя, конкретной компании. Один и тот же человек может не подходить для данной организации, но прекрасно впишется в другую.

Вначале нужно определиться: зачем вам нужен заместитель, какие задачи вы хотите решать с его помощью? Например, первое лицо не очень любит корпеть над цифрами, поэтому ищет зама, который возьмет расчеты и выстраивание финансовых схем на себя. Другому нужен заместитель, который с удовольствием займется оперативным планированием, контролем и учетом, третьему - “артист общения” для многочисленных встреч с госчиновниками и т. д.

Казалось бы, все просто: зам нужен для того, чтобы переложить на него часть дел и ответственности. Но на самом деле в жизни все намного сложнее, и часто декларируемая и реальная цели совершенно не совпадают. В качестве примера приведу ситуацию, вполне типичную для российского бизнеса. Руководитель крупной финансовой корпорации долго искал вице-президента. К будущему заместителю предъявлялось множество требований: высокий профессионализм, элитное образование, опыт работы в аналогичных российских компаниях и за рубежом, знание двух иностранных языков и многое другое. Наконец хедхантинговое агентство нашло такого блестящего профи, который полностью соответствовал всем, казалось бы невыполнимым, требованиям. После этого каждый рабочий день начинался с того, что на совещании руководства глава компании при всех распекал своего заместителя, часто раздраженно повторяя: “Что-то твои университеты и МВА не очень тебе помогают - вон сколько учился и где только не работал, а в результате простых вещей сделать не можешь. Опять все приходится самому!” Зам, естественно, расстраивался, не мог нормально работать, а на следующее утро с небольшими вариациями все повторялось сначала. При этом сам руководитель после публичной “порки” заметно веселел и дела у него спорились. Заместитель даже порывался уйти из компании, но руководитель, как ни странно, с ним расстаться не захотел и даже повысил ему зарплату.

Эту историю мне рассказал сам зам, когда пришел за психотерапевтической помощью: стал раздражительным, срывался по поводу и без повода на своих близких и подчиненных, он, которого все всегда считали сверхработоспособным, теперь с трудом заставлял себя идти в офис. Он понимал, что дальше так продолжаться не может, но ему было сложно отказаться от высокой должности и тех денег, на которые, он, по его словам, уже подсел.

“Я ничего не понимаю, - жаловался он. - Ведь я хорошо разбираюсь в тех вопросах, по которым в компании сейчас идет пробуксовка, но меня на них не ставят, а дают задания, которые заведомо не мои. Как только начинаю входить в курс дела, меня переставляют на другое место, и это повторяется постоянно!..” Естественно задаться вопросом: для чего нужно держать в замах человека, который не справляется с заданиями, и при этом платить ему зарплату в два раза выше рынка?.. Возможно, для того, чтобы отыгрывать свои комплексы: талантливый предприниматель из российской глубинки с заочным педагогическим образованием, он получал огромное удовольствие от того, что мальчиком для битья у него был известный на рынке высококвалифицированный и образованный человек, знающий в совершенстве три языка. И, теряя экономическую выгоду, он получал своеобразную выгоду психологическую, что в данном случае для него было, очевидно, важнее.

Итак, важно честно ответить самому себе, для чего вам все-таки нужен зам. И если вы не собираетесь повышать собственную самооценку за его счет и утверждаться в том, что вы самый, самый, а действительно хотите, чтобы он делал дело, то, безусловно, нужен профи. Если же цель другая, то и вопрос надо, соответственно, решать по-другому.

Марина Мелия, генеральный директор компании “ММ-Класс”

Хочешь сделать хорошо – сделай сам, или Кто такой грамотный руководитель

Во всех компаниях есть люди, которые относятся к своему делу более ответственно. Результат их труда выше, чем у коллег. Они быстрее продвигаются по карьере, заслуженно занимают руководящие должности, основывают собственные компании.

Еще недавно такой руководитель был хорошим подчиненным: тщательно прорабатывал все детали, не допускал ошибок и помогал коллегам исправлять неточности в их работе. «Хорошо сделать можно только самому», – думал он и по возможности все контролировал. А это критическая преграда для развития.

Начальники, вышедшие из исполнителей типа «я умею лучше», закономерно сталкивается с трудностями. Начнем с руководства отделом. Во-первых, важно научиться управлять коллегами, которые выполняли свою работу не очень качественно и остались на своих местах. Во-вторых, нужно находить точки взаимодействия с бо льшим количество людей, а этого навыка еще нет. В-третьих, надо принимать работу у подчиненных и работников других подразделений.

Мы заем, что новоиспеченный руководитель – ответственный сотрудник, он не может не помочь и не доделать за кем-то. Только сейчас людей, чья работа не идеальна, стало намного больше, а доделывать за всеми сложно. Новый топ становится уставшим и очень нервным, он тонет в работе.

Тем не менее часто такой человек все же справляется с «руководством» подразделением, точнее, работой за весь отдел и продвигается дальше.

На следующем уровне он уже руководит начальниками отделов. Но что он умеет? Только вкалывать с утра до вечера, как обычный исполнитель. «Подчистить» работу за всеми уже невозможно, поэтому в руководители подразделений управленец «сделай сам» подбирает сотрудников, которые могут устранять неточности и доделывать за подчиненными. При этом он проверяет, чтобы все было доделано, как надо, и часто сам что-то дорабатывает. То есть продолжает выполнять работу рядового исполнителя. И эта схема действует вплоть до генерального директора.

Что мы получаем: компания, предприятие полностью укомплектовано «профессионалами», которые абсолютно не разбираются в своих обязанностях и задачах. Руководители, не переросшие стадию исполнителей, пробуксовывают на месте, а их подчиненные не считают нужным вникать в суть своей работы. Персонал не мотивирован на изучение и выполнение обязанностей, потому что начальник все равно исправит и нелестно прокомментирует работу.

В итоге на каждые 20-50 человек в компании работают от силы 5, остальной персонал является антуражем. Типичная ситуация: собственник контролирует и вмешивается в работу бухгалтера, логиста, секретаря и, безусловно, Отдела продаж. Находит много недочетов и собирает по этому поводу бесконечные совещания. После «разгрома» сотрудники разбираются с очередной форс-мажорной ситуацией – и так по кругу, до бесконечности.

В чем настоящая причина проблемы и как ее устранить?

Все руководители, включая собственника, выполняют задачи на уровень-два ниже своих должностных обязанностей. Они делают хорошо знакомую работу, результаты которой позволили им продвинуться по карьерной лестнице. Такие руководители не только не справляются со своей работой, они даже не понимают ситуацию, а потому и не ищут способов ее исправить.

Умение руководить персоналом, отвечать за стратегию компании, контролировать выполнение задач, заниматься обучением и системой постановки задач – гораздо более сложные задачи, чем звонок клиенту или разгрузка фуры с товаром. Руководителю важно мыслить масштабно и на перспективу, а не выполнять работу подчиненных.

Для этого необходимо учиться руководить, обучать, планировать, осваивать навыки своего уровня. И учиться добиваться от своих сотрудников выполнения поставленных задач!

Усилия одного человека никогда не будут равны мощности грамотно организованного труда всего коллектива.

Обучайтесь, развивайтесь и будьте успешны в своей работе!

Сергей Шевченко,
Эксперт по построению и развитию Отделов продаж

«Шатура» взяла на себя координацию доставки и сборки мебели конечным покупателям, охватив практически всю партнёрскую розничную сеть. Большинству шатурских франчайзи теперь не приходится тратить время и ресурсы на предоставление этих услуг. Информация обо всех заказах стекается в коммуникационно-сервисный центр, который компания открыла в Москве. Здесь же происходит приём и разбор рекламаций.

«Для того чтобы организовать бесперебойный сервис, мы уже пятый год развиваем целевую корпоративную программу, в которой участвуют держатели франшиз «Шатура Life story» и «Шатура Trеnd house», — рассказывает коммерческий директор предприятия Андрей Шмидт . — Сейчас эта программа начала, наконец, приносить свои плоды. Наши замеры показывают, что уровень покупательской удовлетворённости растёт».

Результативность программы была отмечена и экспертным сообществом. Этим летом «Шатура» стала лауреатом VIII ежегодной премии «Права потребителей и качество обслуживания», которую курируют Роспотребнадзор и группа отраслевых ассоциаций (в том числе АКИТ и Ассоциация работников туриндустрии). «Шатуре» присудили награду в номинации «Товары народного потребления» в категории «Мебель для дома». Торжественная церемония вручения премии состоялась 25 июля в отеле Marriott Krasnaya Polyana в Сочи. Премия отмечает наиболее успешные проекты в сфере качества обслуживания и потребительской лояльности. Победители выявляются посредством открытого онлайн-голосования, которое в течение трёх месяцев проводится на официальном сайте конкурса.

Сегодня к сервисной программе «Шатуры» подключены все российские города-миллионники и несколько десятков городов с населением свыше 400 тысяч человек. Услуги по доставке и сборке мебели выполняются местными логистическими компаниями, которые отгружают продукцию с регионального склада «Шатуры». Их действия координируются в режиме реального времени.

«Всё это стало возможным благодаря внедрённой ERP-системе, которая позволяет управлять складскими запасами любому франчайзи «Шатуры», — поясняет директор по развитию «Шатуры» Игорь Подстольный . — Наши опросы показали, что централизация сервисных функций в несколько раз повышает КПД франчайзингового салона. У наших торговых партнёров остаётся гораздо больше времени на то, чтобы заниматься самими салонами и продажами. Собственно говоря, именно этим они в последнее время и занимаются, благо, мы увеличили количество очных обучающих тренингов и, что немаловажно, сделали их абсолютно бесплатными для всех франчайзи».

Компания заинтересована в том, чтобы рано или поздно к системе были подключены абсолютно все фирменные магазины. Даже те, что расположены в значительном удалении от распределительных центров фабрики. Сейчас в России работает больше 250 фирменных салонов «Шатуры», которыми управляет 150 франчайзи. Каждый месяц в сеть вливаются шесть-семь новых магазинов. На сегодняшний день от расходов по организации сервисного обслуживания в своих городах освобождены уже более 60-ти партнёрских компаний.

По словам Игоря Подстольного, к единой сервисной системе постепенно подключатся и дилеры дополнительных розничных проектов компании — «Шатура Flash» и «Шатура Кухни».

«Необходимо пояснить, что «Шатура Flash» — это новое название проекта, который мы с начала года развивали под именем Fresco, — ддобавляет директор по развитию. — Это свежий торговый формат, в котором мы представляем мебель сегментов эконом и эконом плюс. У нас возникли некоторые риски в связи с регистрацией торговой марки Fresco, поэтому мы решили оперативно провести ребрендинг. Марке это урона не нанесло, поскольку она ещё не успела набрать силу».

На сегодняшний день на территории России работают 70 фирменных магазинов, отвечающих формату «Шатура Flash». 40 из них открывались как Fresco, но в ближайшее время они сменят вывески. Непредвиденные расходы «Шатура» обещает торговцам компенсировать. Кстати, компания расширила товарное предложение по этому формату. Теперь на площадках «Шатура Flash», помимо традиционных спален и гостиных, выставлены молодёжные и прихожие. Ассортимент регулярно обновляется.

«Есть несколько ключевых условий, которые мы ставим перед дилерами «Шатура Flash», — говорит Игорь Подстольный. — Магазины должны открываться в торговых центрах с позиционированием уровня «эконом» и «эконом плюс». Минимальная площадь салона — 200 метров. Соседство с действующими форматами «Шатуры» допускается, но при условии, что секция Flash будет работать в зоне адекватного конкурентного окружения. Мы также настаиваем на том, чтобы партнёр как можно точнее следовал нашим рекомендациям по оформлению торговой точки, экспозиционным решениям, обучению персонала, организации акций и так далее».

Пока львиную долю партнёров по формату «Шатура Flash» составляют действующие франчайзи, заинтересованные в расширении границ сегмента. Однако Игорь Подстольный говорит, что со временем ситуация поменяется: шатурские форматы готового бизнеса будут доступны всем дилерам, которые сотрудничали с фабрикой в прошлом. Партнёрская база компании насчитывает свыше 400 торговых операторов.

«Форматы «Шатура Life story» и «Шатура Trеnd house» представляют мебель среднего ценового сегмента со средним чеком 70-100 тысяч рублей, у магазина «Шатура Flash» средний чек не поднимается выше 30 тысяч рублей — это «массовка». Понятно, что таких площадок должно быть больше. Мы рассчитываем, что до конца 2017 мы доведём их количество до сотни, а в следующем году возьмём планку повыше. С кухнями мы двигаемся чуть медленнее, но и бизнес для нас — новый. Сейчас работает несколько партнёрских салонов по этому направлению. Основываясь на их торговом опыте, мы планируем внести коррективы в параметры кухонной франшизы. Презентацию запланировали на ноябрь», — сообщает директор по развитию МК «Шатура».

Полина Крайняя

Давайте я вам расскажу, почему так происходит. Сделаю это на своём примере.

Я работаю в маленькой компании: директор, я и ещё одна сотрудница, по должности равная мне. Есть ещё приходящие сотрудники, но они не в счёт. За время моей работы в компании у меня сменилось три напарницы. Работа строится таким образом, что имеющиеся проекты делятся между двумя менеджерами. Каждая отвечает за свои, но в напряженных ситуациях может помочь напарнице, что директором всячески приветствуется и поощряется. Ему же важен результат работы, а не то, как она была распределена.

Первая напарница очень многому меня научила (пришла я совсем из другой сферы), но ещё большему я училась сама. Освоившись и наработав скромный опыт, я стала замечать, что эта девушка имеет очень странную привычку - пытаться додумать информацию, которой ей не хватает для выполнения работы, вместо того чтобы её уточнить. Но Ванга из коллеги получалась невысокой квалификации, и часто оказывалось, что додумала она совсем не то, что заказчик или подрядчик имели в виду. Помимо этого, напарница отличалась просто феноменальной невнимательностью и способностью перепутать всё на свете. Естественно, я старалась не доверять ей свои проекты, иначе потом в них не мог разобрался никто, включая её саму.

Обстоятельства сложились так, что она уволилась, и мы приняли на работу напарницу №  2, полную противоположность первой - девушку очень внимательную, дотошно изучающую каждую мелочь, в том числе и несущественные детали, на которые вообще не стоит тратить время. Как следствие, её скорость работы оказывалась раза в три ниже моей, думаю, излишне объяснять, почему я не просила её о помощи в своих проектах.

Через какое-то время и она покинула нашу компанию, и мы приняли на её место напарницу №  3. Наученные предыдущим опытом, выбрали девушку, показавшуюся на первый взгляд шустрой, хваткой и сообразительной. Она такой и оказалась, только в силу этих этих особенностей быстро сообразила, что можно делать работу с изрядной долей пофигизма и тратить освободившееся время на решение личных проблем. То, что при таком подходе страдает качество работы, напарницу не слишком волнует: номинально проект закрыт, оплата поступила, а что объём заказов снизился, так это кризис, а не упавшее доверие заказчиков, которые стали находить множество недочётов в безупречной (ну почти) до этого работе. Этой коллеге я мало того, что свои проекты не доверяю, так ещё и за её стараюсь следить, поскольку болею за репутацию компании и дорожу постоянными клиентами, большая часть из которых была наработана моими усилиями.

Какой из этого следует вывод? Ни одной из трёх совершенно разных коллег я не могла доверить хотя бы часть своей работы. И не потому, что не могу объяснить, в чём мне требуется помощь, не потому, что горю желанием работать сверхурочно (это, кстати, у нас дополнительно не оплачивается), а потому, что после их «помощи» придётся либо всё переделывать и перепроверять, либо ждать столько, что самой справиться быстрее.

И если вам коллега на вопрос «чем тебе помочь?» отвечает: «я сам справлюсь, спасибо», задумайтесь, возможно, дело не в коллеге?