Краткое описание бизнес модели реализации практики. Бизнес-модель предпринимательской деятельности. Структура бизнес-модели состоит из трех частей

Что такое бизнес-модель?

«Бизнес модель описывает то, каким образом организация создает, поставляет и удерживает ценность».

Но для такого короткого определения нужны пояснения. Что такое ценность? Что значит создавать ценность? Что значит удерживать ценность?

Компания создает ценность, если выгоды, которые получают от ее деятельности потребители, поставщики, работники, инвесторы, другие стейкхолдеры, превышают стоимость ресурсов, использованных в результате такой деятельности. Понятия «ценность» и «выгоды» здесь и далее означают «готовность платить».

Компания удерживает ценность, если ей удается превратить созданную ценность в положительный финансовый результат - превышение выручки над затратами. Смысл любого бизнеса состоит в создании ценности. Если компания производит продукт, за который потребитель готов заплатить больше, чем составляет стоимость ресурсов, необходимых для его производства - она создает ценность. Компания будет прибыльной, если она сможет, по крайней мере, часть из этой созданной ценности удерживать, т.е. если ее выручка будет превышать понесенные затраты.

Шаблон построение бизнес-модели

Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации. Остервальд предлагает оригинальный подход к стратегическому планированию, через разработку и совершенствование бизнес-модели вашего бизнеса, используя для этого шаблон.

Предлагается рассмотреть 9 структурных блоков бизнес-модели в этом шаблоне.

Девять структурных блоков бизнес-модели

1. Потребительские сегменты - одна или несколько групп клиентов, охватываемая бизнес-моделью. Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

• различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
• взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
• взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
• их выгодность существенно различается;
• их привлекают разные аспекты предложения.

Можно выделить следующие потребительские сегменты: массовый рынок, нишевый рынок, дробное сегментирование, многопрофильное предприятие, многосторонние платформы (например, предприятие, предлагающее бесплатную прессу, нуждается в большом числе читателей, чтобы привлечь рекламодателей, и заинтересовано в рекламодателях, чтобы финансировать производство и распространение).

2. Ценностное предложение - совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю. Например, новизна, производительность, изготовление на заказ, помочь делать ему свою работу (авиакомпании платят Rolls-Royce за каждый час работы их двигателей), дизайн, бренд/статус, цена, экономия на расходах, снижение риска, доступность, удобство/применимость.

3. Каналы сбыта выполняют ряд функций, в частности:

• повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании;
• помогают оценить ценностные предложения компании;
• позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;
• знакомят потребителя с ценностными предложениями;
• обеспечивают постпродажное обслуживание.

4. Взаимоотношения с клиентами. Например, персональная поддержка, самообслуживание, автоматизированное обслуживание, сообщества, совместное создание.

5. Потоки поступления дохода. Например, продажа активов (товаров), плата за использование, оплата подписки, аренда/лизин/рента, лицензии, брокерские проценты, реклама.

6. Ключевыми могут быть следующие ресурсы: материальные, интеллектуальные, людские, финансовые.

7. Ключевые виды деятельности. Например, Microsoft - разработка ПО, Dell - управление отношениями с поставщиками, McKinsey - разрешение проблемных ситуаций. Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом: производство, решение проблем, платформы/сети.

8. Ключевые партнеры. Можно выделить четыре типа партнерских отношений:

• Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями.
• Стратегическое партнерство между конкурентами.
• Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
• Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и неопределенности, поставка ресурсов и совместная деятельность.

9. Структура издержек. По этому признаку бизнес-модели можно разделить на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности. По структуре издержки можно разделить на следующие категории: фиксированные издержки, переменные издержки, экономия на масштабе, эффект диверсификации.

Девять структурных блоков бизнес-модели формируют основу инструмента, который мы назвали шаблоном бизнес-модели. Шаблон лучше распечатать как можно большего формата, так чтобы сразу много людей могли с ним работать. Используйте стикеры и маркеры.

Пример бизнес-модели: Apple объединила в одном предложении уникальное по дизайну устройство iPod, программное обеспечение iTunes и доступ к онлайн-магазину.

Шаблон бизнес-модели

Подобно работе головного мозга, где левое полушарие отвечает за логику, а правое - за эмоции, левая часть шаблона отвечает за деятельность, а правая - за ценность.

В различных бизнес-моделях можно выделить сходные характеристики, сходную структуру или сходное поведение. Мы рассматриваем подобные бизнес-модели как воплощение стиля. В основе выделения стилей лежат идеи разделения, «длинного хвоста», многосторонних платформ, Free и открытых бизнес-моделей.

1. Концепция «разделения» предполагает наличие трех фундаментальных форм бизнес-деятельности: бизнес, ориентированный на клиентов, бизнес, ориентированный на инновации, и бизнес, ориентированный на инфраструктуру. У каждой формы свои экономические, конкурентные и культурные правила. Три формы деятельности могут сосуществовать в пределах одной компании, но в идеале они должны быть «разделены» с целью исключения конфликтных ситуаций или нежелательного влияния.

Смысл деятельности, ориентированной на клиентов, заключается в поиске потребителя и построении отношений с ним; смысл инновационной деятельности - разработка новых товаров и услуг; а ориентированной на инфраструктуру - построение и управление платформами для выполнения масштабных повторяющихся задач. В компании эти виды деятельности должны быть разделены и внимание необходимо уделить какому-то одному из них. Поскольку каждый из этих видов управляется совершенно разными факторами, внутри одной организации они могут вступать друг с другом в конфликт или нежелательным образом влиять друг на друга.

Например, компания - оператор мобильной связи, может разделить свою деятельность на:

• инфраструктурную: оказание услуг нескольким операторам; экономия на эффекте масштаба;
• сервисную: обслуживание клиентов (ключевая функция);
• контентную: инновационный бизнес по предоставлению контента конечным пользователям.

2. «Длинный хвост» — это продажи многого понемногу: предложение большого количества нишевых товаров, каждый из которых продается относительно редко. Комплексные продажи нишевых товаров могут быть столь же прибыльными, как и традиционная модель, где основной доход приносят продажи ограниченного количества бестселлеров. Такие бизнес-модели требуют небольших складских издержек и прочной платформы для быстрой доставки покупателям интересующей их продукции.

Примеры: Lulu.com - печать по требованию. Доступ к читателям получают нишевые авторы, которые могут продавать 50 экз. книги в год. LEGO Factory - пользователи создают свои наборы, которые могут приобрести другие пользователи.

3. Многосторонние платформы объединяют две или более различных, определенным образом связанных групп потребителей. Такие платформы ценны для одной группы потребителей только в том случае, если присутствует и другая группа. Платформа создает ценность, способствуя взаимодействию между группами. Ценность многосторонней платформы возрастает до тех пор, пока она привлекает все большее число клиентов: это явление называется сетевым эффектом.

Например, Google, доход которой формируется от продажи рекламы на сайтах Google + продажи рекламы на сайтах партнеров программы AdSense (для этих партнеров это простой способ получить доход за счет своего контента); чтобы привлечь широкую аудиторию, за которую готовы платить рекламодатели, Google создает массу бесплатных сервисов для обычных пользователей.

Другие примеры: приставки PS, Xbox, Wii; гаджеты Apple + iTunes + App Store

4. В бизнес-модели Free-типа, по крайней мере, один значимый потребительский сегмент может в течение длительного времени получать выгоду от бесплатного предложения. Бесплатное предложение существует в бизнес-моделях разных стилей. Финансирование потребителей, которые ничего не платят, осуществляется за счет другой части бизнес-модели или другим потребительским сегментом.

Например, бесплатные газеты. Другой вариант - Freemium - услуга бесплатная для большинства пользователей и платная для премиум-пользователей: Scype, Linux. И, наконец, вариант Приманка и крючок: бесплатный (или дешевый) стартовый продукт + прибыль на расходных материалах; Gillette, производители принтеров HP, Epson, Canon.

бизнес подель проектирование компания

При бизнес-планировании могут применяться разные виды финансовых, экономических и бизнес моделей. Выбор конкретной модели зависит от целесообразности и возможности ее использования для данного бизнес-плана. Многие модели оформлены в виде компьютерной программы, или, наоборот, многие программы содержат в себе встроенные модели. Любая применяемая модель должна отвечать общепризнанным принципам экономического моделирования. Для создания модели необходимо выделить типовые агрегированные показатели (статьи) отчетов и детализированные показатели (статьи) отчетов в соответствии с особенностями компании (проекта), а также определить входящие параметры, формулы расчета целевых показателей в зависимости от значений переменных факторов и форму представления конечной (исходящей) информации для пользователя модели. Входящие и исходящие данные модели могут находиться в разных комбинациях.

Главное - создать взаимоувязанную динамическую комплексную картину компании или проекта на установленный срок, спрогнозировать финансовые показатели и финансовое состояние. Заданный период планирования разбивается на отчетные периоды, по каждому из которых можно увидеть требуемые показатели. Понятие модели бизнеса (бизнес-модели) в широком смысле используется для обозначения способа получения прибыли от деятельности компании. Формально модель бизнеса компании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы - издержки - прибыль с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, со стратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потоками прибыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечить эффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно, понятие модели бизнеса "/же, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяет методы конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовых результатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основании показателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения данной стратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срок работы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорят о наличии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность и жизнеспособность ее стратегии.

В зависимости от типа деятельности и типа мышления, господствующего у руководства компании определяется бизнес-модель, в соответствии с которой выстраиваются бизнес-процессы.

Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создает, поставляет клиентам товары или услуги, приобретает экономическую, социальную и другие виды стоимости. Разработка бизнес-модели ведется параллельно и в соответствии со стратегией компании.

Сегодня выделяют следующие виды бизнес моделей:

Франчайзинг -- вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона за определенную плату передает другой право на определенный вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель

Прямые продажи -- продажа потребительских товаров и услуг, осуществляемая от человека к человеку вне стационарных точек розничной торговли.

B2B (Business-to-Business -- бизнес-для-бизнеса) -- вид информационного и экономического взаимодействия, классифицированного по типу взаимодействующих субъектов (юридические лица). Ккомпании поставляют товары и услуги для других компаний, а не для конечного потребителя. Например, изготовление рекламной продукции для другой компании, которая занимается продвижением товара или услуги.

B2C (Business-to-Consumer -- бизнес-для-потребителя) -- форма электронной торговли, целью которой являются прямые продажи. Эффективный способ устранения географической отдаленности между крупными и малыми городами за счет унификации ценовой политики и деятельности служб доставки.

B2G (Business-to-Government -- бизнес для правительства) -- коммуникация между бизнесом и государством. Система характеризует электронную коммерцию и применяется, например, в организации госзакупок.

G2B (Government-to-Business -- правительство для бизнеса) -- набор программных и правительственных средств для онлайн-взаимодействия исполнительной власти и коммерческих структур (сайты правительственных органов, госзакупки и т.д.)

Перечисленные бизнес-модели не всегда предусматривают исполнение всех задач компании. Если появляются неключевые функции, которые являются традиционными для компании (то есть должны выполняться постоянно для поддержания работоспособности организации), данные виды работ выводятся на аутсорсинг.

Аутсорсинг -- передача традиционных неключевых функций компании внешним исполнителям (своего рода отказ от собственного бизнес-процесса).

Выделяют следующие типы аутсорсинга:

• -IT-аутсорсинг
• -Аутсорсинг бизнес-процессов (например, АХО)
• -Промышленный/производственный аутсорсинг (собственное производство из-за непрофильности компании дороже, чем исполнение внешними агентами).

Часто к услугам аутсорсинга прибегают создатели (учредители) стартап-проектов. Стартапами называют новые формы компаний в начальный период своего развития. Такие компании выстраиваются, в основном, вокруг одного проекта, в центре которой лежит конкретная и проработанная бизнес-идея. Особенность стартапов заключается в том, что идея должна приносить устойчивый и достаточно высокий доход, а на начальном этапе работают небольшое количество человек (как правило, от двух до пяти). Для успешной реализации стартап-проекта необходимы три составляющие: идея, люди, инвесторы.

Реализация стартап-проекта логически распадается на несколько стадий.

Pre-startup -- от оформления идеи, составления бизнес-плана до первоначального вывода товара или услуги на рынок.

Pre-seed -- разработка технического (технологического) регламента производства товара/услуги после анализа потребительских ожиданий и активности, привлечение инвесторов.

Seed -- так называемая посевная стадия, во время которой изучается рынок, составляется план стартапа, выполняется первичное техническое задание, апробация и тест продукта.

Бизнес-модель - это совокупность определяющих бизнес-решений, а также уступок и компромиссов, задействованных компанией для извлечения прибыли.

Что такое бизнес-модель предпринимательской деятельности?

Любая предпринимательская структура, любая компания действует на основе определенной бизнес-модели. Термин «бизнес- модель» используется для характеристики уникальной коммерческой идеи той или иной компании (ее концепции бизнеса), того, каким образом данная компании использует свое устойчивое конкурентное преимущество для достижения более высокой эффективности по сравнению с конкурентами (стратегии компании), а также способности данной фирмы зарабатывать прибыль в настоящее время и в перспективе (модели получения доходов). Гарвардская школа бизнеса дает следующие определение бизнес-модели. Бизнес-модель - это совокупность определяющих бизнес-решений, а также уступок и компромиссов, задействованных компанией для извлечения прибыли . Бизнес-модель отражает специфику бизнеса, а именно специфику ведения бизнеса данной конкретной компании. Поэтому не существует универсальной бизнес-модели, которую каждая компания могла бы с успехом реализовать на практике. Безусловно, можно говорить о бизнес-моделях, типичных для конкретной отрасли.

Пример

К примеру, общая схема в интернет-индустрии сводится к тому, что компании отрасли (в частности, такие интернет-гиганты, как Yahoo и Google) предоставляют миллионам пользователей свои услуги бесплатно, а зарабатывают они на рекламе. Однако если рассмотреть организацию бизнеса интернет-компаний не на таком общем уровне, а на более детализированном, можно увидеть, что бизнес-модели этих компаний существенно различаются - так, Yahoo торгует стандартными баннерами, а Google предоставляет рекламу, привязанную к терминам поискового запроса. Эта, казалось бы, мелочь меняет очень многое: другие методы привлечения рекламодателей, другая система их обслуживания - и в результате мы имеем компании, абсолютно различающиеся и по построению бизнес-процессов , и по структуре затрат.

Стратегические определения бизнес-модели подчеркивают общее направление в плане позиционирования фирмы на рынке. Здесь важное значение приобретает обеспечение прибыли для многих заинтересованных сторон, в том числе для поставщиков, клиентов и партнеров фирмы. Основное внимание уделяется контактам и взаимодействию с другими организациями, при этом особое значение придается возможностям расширения деятельности. Определяются главные факторы и показатели, от которых зависит эффективность деятельности, осуществляется контроль за их динамикой.

В этом контексте ключевые элементы бизнес-модели:

• определение круга заинтересованных лиц (организаций),
• создание стоимости, способствующей выделению компании среди других,
• видение перспективы развития,
• расширение контактов и создание альянсов.

Бизнес-модель можно определить как «совокупность действий компании по выбору клиентов, выработке предложений товаров и обеспечению их отличия от товаров других фирм, принятию решений о том, какие виды работ будут выполняться силами самой компании и какие будут переданы подрядным организациям, по обеспечению эффективного использования имеющихся специалистов и ресурсов, по стратегии выхода на рынок, обеспечению выгод и удобств для своих клиентов, получению прибыли» .

Таким образом, бизнес-модель охватывает стратегическое позиционирование компании, основную концепцию бизнеса, конкретные предложения товара, важнейшие внутренние процедуры и механизмы, модель обеспечения доходов.

Пример

В качестве примера можно привести компанию «Делл» — один из наиболее успешных предпринимательских проектов за последние годы. Компания была основана в 1984 году, в настоящее время объемы реализации продукции фирмы составляют свыше 32 млрд. долл. в год; по данным журнала «Форчун», публикующего перечень 500 крупнейших американских компаний, «Делл» находится в этом списке в первой полусотне (Dell, 2002; Marketguide, 2002). Среднегодовые темпы роста компании и сегодня составляют более 40%, отчасти благодаря тому, что фирма придерживается четкой и эффективной бизнес-модели.

Продукция компании — персональные компьютеры, портативные компьютеры, автоматизированные рабочие места, серверы, программное обеспечение. Концепция бизнеса фирмы — разработка компьютерной продукции с учетом потребностей заказчиков и их реализация непосредственно заказчикам по конкурентоспособным ценам.

Однако бизнес-модель компании сочетает в себе элементы стратегии, организации производства и решения, связанные с экономической моделью деятельности фирмы.

Основные принципы модели - исключение фирм-посредников, разработка компьютерных систем по заказам клиентов, высокая оперативность работы с клиентами, умеренные нормы прибыли и высокая оборачиваемость товарных запасов, быстрое внедрение новых технологий , высокоэффективные процедуры материально-технического снабжения , производства и реализации продукции.

Любые решения по текущим производственным вопросам, а также по вопросам стратегического развития компании принимаются с учетом сохранения всех этих элементов. Когда компания допускала отклонения от принятой бизнес-модели, например, начинала реализовывать продукцию через рознично-торговые фирмы, у нее возникали проблемы.

Для чего необходима бизнес-модель?

Иногда компании разоряются, несмотря на наличие четко проработанной модели, бывает и наоборот: компания процветает, хотя бизнес-модель у нее довольно «рыхлая», а то и просто плохая. Тем не менее бизнес-модель может обеспечить значительные выгоды и самому предпринимателю, и другим заинтересованным сторонами (его работникам, банкам, деловым партнерам, консультантам и т. п.). Бизнес-модель выполняет, по крайней мере, пять важнейших задач.

Значение бизнес-модели может зависеть от целей деятельности предпринимателя. У предприятия могут быть разные цели — обеспечение выживания или поддержание определенного стиля жизни владельца, динамичное развитие, осуществление спекулятивных сделок, — и для каждой цели требуется своя бизнес-модель. При этом модели могут быть более или менее четко оформленными, а также более или менее сложными по структуре.

У предприятия, призванного обеспечить выживание или поддержание определенного стиля жизни владельца, может и не быть формальной модели, но сам владелец держит в уме важнейшие принципы и составляющие такой модели, позволяющие максимально увеличить объемы реализации товаров на различных сегментах рынка и добиться наиболее выгодных для себя цен.

Если же предприятие обладает большим потенциалом роста, оно должно иметь более проработанную комплексную и эффективную модель для определения направлений роста и развития и для привлечения ресурсов.

Для предприятия, занимающегося спекулятивными сделками, модель имеет большое значение как средство доведения до инвесторов информации о перспективах роста и возможных прибылях.

Бизнес-модель не является чем-то жестким и неизменным до конца жизни компании - вместе с компанией она живет, развивается, приспосабливается к изменяющимся условиям внешней среды. Часто в условиях о бостряющейся или, наоборот, захвата явного лидерства, компании пытаются осуществить переход на более эффективные или выгодные бизнес-модели.

Пример

Тот же Yahoo после интернет-пузыря конца 90-х попробовал ввести плату за пользование электронной почтой - за эту плату он предлагал своим клиентам дополнительные мегабайты в почтовом ящике. Однако появление бесплатной почтовой службы Google с многократно превышающими размерами почтового ящика сделало бизнес-модель Yahoo неконкурентоспособной.

Структура бизнес-модели предпринимательской деятельности

Итак, что же такое бизнес-модель по своей сути? Из чего она состоит? Чтобы разработать модель жизнеспособной компании, мы должны определить, что такое жизнеспособная компания, в чем ее сущность. Для простоты предположим, что жизнеспособная компания — это организация, которая реализует продукцию и оказывает услуги клиентам, получая доход, превышающий ее расходы, при этом она отличается от других компаний, реализующих аналогичные товары или услуги, и обеспечивает приемлемый уровень прибыльности на вложенный капитал. Вложенные ресурсы компания преобразует в выпуск продукции, при этом деятельность компании является рентабельной и устойчивой.

Основными компонентами бизнес-модели являются структура доходов и структура расходов компании. Эти структуры выявляются в результате всестороннего анализа доходов и расходов компании.

Анализируя доходную часть, предприниматель задается вопросами следующего характера:

• Является ли источником дохода продукт или услуга, сколько этих продуктов или услуг?
• Какие источники наиболее значимы, продажи по каким из источников будут расти быстрее, чем по другим?
• Какие сегменты рынка будут завоеваны и как быстро?

Для выявления структуры затрат компании предприниматель обращает внимание на следующие моменты:

• Как меняется себестоимость при увеличении объема партии?
• Сколько стоит привлечь одного клиента?
• Сколько клиентов за один день может обеспечить специалист по продажам и сколько этот специалист стоит?
• Что выгоднее: производить продукт на собственных мощностях или отдать его производство на аутсорсинг?
• Какова величина необходимого рабочего капитала?

В результате такого анализа предприниматель получает представление о структуре доходов и расходов. Заметим, что в зависимости от вида деятельности, степени диверсифицированности бизнеса, маркетинговой политики компании и т.п. структуры доходов и затрат в различных отраслях и компаниях различаются - давайте посмотрим, каким образом.

Рассмотрим структуру доходов компании. В зависимости от количества источников доходов и степени их взаимосвязанности, можно выделить несколько типов структуры доходов :

• В компании один основной источник. Например, основной источник доходов в компании Google - это продажа рекламы по системе ad-words, на этот вид деятельности приходится более 90% доходов компании.
• Несколько важных и достаточно независимых источника Например, компания Apple продает компьютеры Mac и mp3-плееры iPod.
• Несколько тесно связанных друг с другом источников. Например, Hewlett-Packard продает принтеры и картриджи к этим принтерам.
• Несколько тесно связанных источников доходов плюс один источник расходов, также тесно связанный с источниками доходов. Такой тип структуры доходов бывает в компании, работающей по так называемой модели loss-leader. Особенность этой модели заключается в том, что компания имеет несколько объектов продажи, но один из них продается в убыток или отдается бесплатно, но при этом он служит для привлечения покупателей к остальным объектам продажи.

Важно помнить, что не существует универсального или оптимального типа структуры источников - для каждого типа деятельности, для каждой конкретного состояния внешней и внутренней среды компании существует свой оптимум. И при построении бизнес-модели надо исходить из этих определяющих факторов, а не идти от обратного. В этом нас убеждает практика, а именно опыт многих интернет-компаний, которые не самым удачным образом пытались использовать столь успешную, казалось бы, и беспроигрышную модель loss-leader.

Не только структура источников дохода, но и способы непосредственного получения денег от клиентов могут быть довольно разными:

• Разовая продажа продукта или услуги (покупка брюк или шампуня в магазине)
• Подписка или членство в организации (плата за пользование кредитной картой или членство в фитнес-клубе)
• Лицензирование или получение роялти (так продают многие программные продукты, а также биотехнологии для фармацевтических компаний)
• Комиссионные (интернет- и просто аукционы, многие услуги на финансовых рынках)

Детальное представление об источниках и способах получения денег (равно как и о затратах) дает возможность создать информативную финансовую модель компании и с ее помощью спрогнозировать финансовые потоки компании в будущем. Здесь важны именно детали: какова задержка между фактом продажи и поступлением денег, как изменятся затраты на материалы в этом месяце, если через два месяца объем продаж увеличится в два раза. Подобная информация поможет более точно оценить потребности во внешнем финансировании и, возможно, позволит вовремя скорректировать бизнес-модель компании в зависимости от конкретного сценария развития продаж и фактически понесенных затрат.

Теперь рассмотрим структуру затрат компании. Структуру затрат полезно анализировать в контексте их отношения к факторам производства - в зависимости от того, к каким факторам производства - постоянным или переменным - относятся затраты (или « издержки » в классической экономической терминологии), они делятся на следующие категории:

• Постоянные - затраты, которые не зависят от объема производимой продукции или оказываемых услуг, они остаются неизменными при любом, в том числе при нулевом объеме выпуска (затраты на НИОКР, патентование, зарплата топ-менеджера);
• Квази-переменные - затраты, которые растут непропорционально объему продаж (зарплата ключевых сотрудников, аренда помещения и расходы на ИТ инфраструктуру);
• Переменные - затраты, которые растут пропорционально объему продаж (затраты на производственное сырье, материалы, электроэнергию для технологических нужд, заработную плату рабочих, комиссионные агентам по продаже).

Подчеркнем, что деление на постоянные и переменные затраты имеет смысл только для краткосрочного периода - в долгосрочном периоде фирма может при необходимости изменять соотношение между типами затрат.

Также необходимо разделять затраты по критерию их типичности для бизнеса компании. В этом смысле можно выделить две группы затрат:

• Повторяющиеся - затраты, которые типичны для этого вида бизнеса и обусловлены особенностями технологического процесса. Такие затраты повторяются регулярно, и, составляя финансовый прогноз (или же планируя смету), мы точно будем знать, что компания понесет эти затраты (и даже можем рассчитать, в каком размере). К таким затратам относятся все затраты на производство, заработную плату рабочим и административно-управленческому персоналу, плата за аренду помещения и т.д.
• Нерегулярные - затраты, которые появляются редко и нерегулярно или вовсе однократно. В качестве примера таких затрат можно привести затраты на судебные разбирательства, оплата услуг приглашенного консультанта. Заметим, что сюда нельзя отнести затраты на аудиторские услуги, поскольку хоть эти затраты и редкие (один раз за отчетный период), но они регулярные (один раз в конце каждого отчетного периода). К этой категории нерегулярных затрат относится и более узкая группа затрат - непредвиденные затраты. В бухучете этот термин применяется к затратам, связанным с наступлением каких-либо чрезвычайных маловероятных происшествий. Т.е. непредвиденными затратами можно назвать затраты на устранение последствий аварии в производственном помещении, или же, к примеру, затраты на восстановление того же производственного помещения, разрушенного ураганом или наводнением. Затраты на судебные разбирательства не являются непредвиденными, поскольку, как известно, наступление этого события вовсе не так уж маловероятно.

Кроме того, затраты удобно подразделять на группы по назначению. Данное деление удобно тем, что группы затрат, образованные по такому критерию, зачастую соответствуют структурным подразделениям типичной, уже развившейся компании:

• Зарплата штатных сотрудников
• Зарплата внештатных сотрудников
• Стоимость сырья, материалов и произведенной продукции
• Административные расходы, включающие в себя аренду, канцелярские принадлежности, расходные материалы
• Реклама и маркетинг , то есть все расходы, связанные с продвижением продукта или услуги на рынок

Анализ затрат по назначению позволяет понять, какое подразделение является «лидером» по затратам. Особенно продуктивно сопоставлять затраты, сгруппированные по назначению, с аналогично сгруппированными доходами - это позволяет оценить эффективность работы этого подразделения или группы людей. В частности, на основе такого деления можно оценить рентабельность производства, а впоследствии управлять соответствующими группами доходов и затрат для достижения желаемой нормы прибыльности. Или, к примеру, можно оценить, насколько эффективно работает маркетинговый отдел, эффективно ли используется рекламный бюджет , насколько разработанные маркетологами меры способствуют стимулированию сбыта продукции.

Теперь, чтобы соединить доходную и расходную части и оценить целесообразность и привлекательность бизнес-модели, нужно принять во внимание ключевые факторы успеха (key success factors). Именно наличие этих факторов и позволяет рассчитывать на успешную реализацию бизнес-модели. Ключевые факторы успеха представляют собой конкурентные преимущества и компетенции (competence) компании, которые обеспечивают новому бизнесу устойчивость и прибыльность.

Теперь можно вернуться к определению бизнес-модели Гарвардской школы бизнеса и вспомнить, что помимо определяющих бизнес-решений, в нее попадают и необходимые компромиссы. Эти компромиссы возникают потому, что для реализации нового бизнеса предпринимательской компании всегда не хватает ресурсов. А если бы все необходимые ресурсы были в наличии, то это уже не было бы предпринимательской компанией.

Для того, чтобы продавать сложный и дорогой программный продукт крупнейшим банкам и транснациональным корпорациям, лучше всего нанять людей, работавших в прошлом в этих компаниях на достаточно высоких позициях. Для начинающей компании это может оказаться слишком дорого. В таких случаях приходится искать менее хороший, но, тем не менее, приемлемый вариант: пусть это будет бывший менеджер среднего звена, но при этом обязательно вхожий в отдел автоматизации по крайней мере одной крупной компании. Начинающей компании приходится делать немало подобных компромиссов, которые могут иметь отношение к человеческим, технологическим или временным ресурсам.

Однако наиболее частым источником компромиссов являются финансовые ресурсы. Поэтому разрабатывая бизнес-модель, необходимо еще и учитывать размер инвестиций , необходимых для реализации данной бизнес-модели. Это также должна быть реалистичная сумма, то есть привычная для того типа инвесторов, с которым взаимодействует предприниматель, и для той индустрии, в которой работает начинающий бизнес. Для бизнес-ангела типичный размер инвестиций редко превышает нескольких сот тысяч долларов. Для венчурного фонда, напротив, этот размер редко бывает меньше полумиллиона долларов, но и редко превышает десять миллионов.

В сущности, тщательно разработанная бизнес-модель должна обеспечивать ответы на шесть важнейших вопросов. Эти вопросы сформулированы на основе компонентов, наиболее часто встречающихся у различных предпринимателей (см. табл. 1).
К ним относятся:

• основная коммерческая идея компании,
• клиенты,
• внутрифирменные процедуры и квалификация сотрудников,
• процессы, обеспечивающие получение прибыли,
• наличие конкурентоспособной стратегии, которая позволяет претворить базовые преимущества (компетенцию) компании,
• деятельность компании по обеспечению прибыльности.

Наконец, практическая схема должна обеспечивать возможность применения в отношении предприятий всех типов — от предприятий, создаваемых в целях поддержания определенного стиля жизни владельца, и компаний с регулируемыми темпами развития до предприятий с большим потенциалом роста и спекулятивных компаний.

Очевидно, модели бизнеса для различных компаний будут разными в зависимости от темпов роста, а также от длительности периодов планирования, но тем не менее модель бизнеса любой компании включает шесть важнейших разделов:

1. Как мы создаем стоимость?

2. Для кого мы создаем стоимость?

3. В чем источник нашего конкурентного преимущества?

4. В чем мы отличаемся от других?

5. Как мы зарабатываем деньги?

6. Какие цели мы ставим перед собой с точки зрения времени, масштаба и размер?

Информация об этих шести компонентах бизнес-модели на базовом уровне и варианты решений по каждому компоненту представлены в табл. 1. По трем из компонентов предприниматель или студент должен выбрать один вариант из каждой группы возможных решений. По остальным трем компонентам необходимо выбрать только 1 вариант.

Таблица 1. Основные компоненты бизнес-модели

По своей сути бизнес-модель — это описание того, как бизнес зарабатывает деньги. Она объясняет то, как вы создаете выгодные условия клиентам по соответствующей цене.

Термин «бизнес-модель» получил широкое распространение с появлением персонального компьютера и электронных таблиц. Эти инструменты позволяют предпринимателям экспериментировать, тестировать и в то же время планировать затраты и потоки поступления доходов. С помощью таблиц предприниматели вносят быстрые изменения в бизнес-модели и сразу видят, как эти изменения могут повлиять на их бизнес сегодня и в будущем.

Структура бизнес-модели состоит из трех частей:

1. Все, что нужно, чтобы сделать что-то: дизайн, сырье, производство, труд и т.д.
2. Все, что нужно, чтобы продать продукт: маркетинг, предоставление услуги, промоушен, продажи.
3. Как и что клиент платит: стратегия ценообразования, способы оплаты, сроки оплаты и т.д.

Очевидно, что бизнес-модель — это просто исследование того, какие издержки и расходы у вас есть, и сколько денег вы можете брать за продукт или услугу.

Суть эффективно работающей бизнес-модели: получать от клиентов денег больше, чем требуется на разработку продукта.

Различные бизнес-модели могут усовершенствовать любой из этих трех компонентов. Возможно, вам по силам минимизировать затраты на стадии проектирования и производства. Или у вас есть ресурсы для более эффективных методов маркетинга и продаж. Может быть, вы готовы предложить инновационный способ оплаты для клиентов?

Как бы то ни было, имейте в виду: для эффективной стратегии не требуется новая бизнес-модель, достаточно подсмотреть на рынке уже существующую. Например, большинство ресторанов работает по стандартной бизнес-модели, но каждое заведение фокусирует свою стратегию на определенной категории клиентов.

7 вопросов для оценки бизнес-модели по Остервальдеру:

1. Стоимость переключения

Насколько сложно потребителям переключиться на товары или услуги другой компании?

2. Регулярный доход

Требует ли каждая продажа новых усилий или она дает определенную гарантию последующих продаж и доходов?

3. Доходы и издержки

Вы получаете доход до или после того, как возникают издержки?

4. Революционная структура издержек

Ваша структура издержек иная и принципиально лучше, чем у конкурентов?

5. Перекладывание работы на другие стороны

Позволяет ли ваша бизнес-модель потребителям и третьим сторонам бесплатно создавать ценность для вашей компании?

6. Масштабируемость

Легко ли вы можете расти, не сталкиваясь с препятствиями, например, связанными с инфраструктурой, поддержкой потребителей, наймом персонала?

7. Защищенность от конкуренции

Хорошо ли бизнес-модель защищает вас от конкурентов?

17 наиболее распространенных бизнес-моделей

Подавляющее большинство компаний использует уже существующие и проверенные на практике бизнес-модели, лишь совершенствуя их, чтобы найти конкурентные преимущества. Вот список бизнес-моделей, которые вы можете использовать, чтобы начать бизнес.

1. Реклама

Рекламная бизнес-модель существует уже давно и становится все более оригинальной, по мере того, как мир переходит от печатных материалов в онлайн. Основы модели строятся вокруг создания контента, который люди хотят читать или смотреть, и показа рекламы своим читателям или зрителям.

В рекламной бизнес-модели нужно удовлетворить потребности двух групп клиентов: читателей или зрителей, а также рекламодателей. Читатели могут вам платить или не платить, но рекламодатели, безусловно, платят. Модель рекламного бизнеса иногда сочетается с форматом краудсорсинга, когда создание контента не требует денежных ресурсов, так как его предоставляют пользователи.

Примеры : The New York Times, YouTube

2. Партнерская программа

Партнерская бизнес-модель связана с рекламной моделью, но имеет некоторые специфические особенности. Чаще всего в партнерской модели используются ссылки (они встраиваются в контент), а не визуальные рекламные объявления, которые легко идентифицируются.

Например, если вы запустите сайт, посвященный обзору книг, вы cможете вставлять партнерские ссылки на Ozon или другие книжные интернет-магазины в свои обзоры. Если посетитель, перейдя по ссылке, купить книгу, партнер заплатит вам небольшую комиссию за продажу.

Примеры: «Альпина Паблишер», Ozon, Aviasales

3. Комиссия

Посреднические бизнесы связывают покупателей и продавцов, тем самым упрощая сделку. Они взимают плату за каждую транзакцию либо с покупателем, либо с продавцом, а иногда с обоими.

Одним из наиболее распространенных посреднических бизнесов является агентство недвижимости, но есть много других видов услуг. Например, некоторые помогают строительным компаниям найти покупателей.

Примеры: агентства недвижимости, PR-агентства, рекрутинговые агентства

4. Кастомизация

Некоторые компании используют существующие продукты или услуги, дополняя их элементами, которые делают каждую продажу уникальной для конкретного клиента.

Вспомните, к примеру, специальных туристических агентов, которые заказывают поездки для состоятельных клиентов. Кастомизация применима и к таким продуктам, как кроссовки Nike.

Примеры: NIKEiD, «Рубашка на заказ», « »

5. Краудсорсинг

Если вам удалось объединить большое количество людей, которые снабжают ваш сайт контентом, то вы используете модель краудсорсинга. Эта бизнес-модель чаще всего сочетается с рекламным форматом для получения дохода, но есть много других вариантов этой модели. Например, можно предоставить дизайнерам возможность разрабатывать дизайн футболок и выплачивать им процент от продаж.

Компании, которые пытаются решать сложные проблемы, часто публично раскрывают свои проблемы, чтобы кто-нибудь поделился советом. Авторы успешных решений получают награды, и компания за счет этих советов может развивать свой бизнес. Ключом к успешному бизнесу по модели краудсорсинга является предоставление «правильного» поощрения для привлечения «толпы».

Примеры : ЖЖ, YouTube, P&G Connect and Develop

6. Отказ от посредников

Если вы хотите производить продукт и продавать его в магазинах, то вам придется работать через посредников, чтобы ваш продукт попал с конвейера на полку магазина.

Работа без посредников предполагает, что вы обходите всех в цепочке поставок и продаете товары потребителям напрямую. Это позволяет снизить затраты и выстраивать прямые и честные отношения с клиентами.

Примеры: Casper, Dell

7. Дробление

Вместо продажи всего продукта вы можете продавать только часть этого продукта, используя бизнес-модель дробления.

Один из лучших примеров этой бизнес-модели — совместная аренда имущества, когда группа людей владеет только частью дома для отдыха.

Примеры : Disney Vacation Club, NetJets

8. Франшиза

Франчайзинг особенно распространен в ресторанной индустрии, но вы также нередко сможете видеть примеры его реализации во всех сферах услуг — от уборки помещений до кадровых агентств.

Эта бизнес-модель предполагает продажу стратегии для запуска и ведения успешного бизнеса кому-то другому. Часто вы также продаете доступ к бренду и службам поддержки, которые помогают новому владельцу франшизы успешно работать на рынке. По сути, вы продаете доступ к успешной бизнес-модели, которую сами же и разработали.

Все самое интересное о бизнесе — на нашем канале в Telegram . Присоединяйтесь!

С чего начнется ваша бизнес-идея, как она будет развиваться и как вы узнаете, что достигли успеха? Как будете создавать ценность для клиентов? Следуйте этим простым советам писателя и предпринимателя Ларри Элтона (Larry Alton), чтобы быть уверенным в своей бизнес-модели.

Создание бизнес-модели не ограничивается составлением бизнес-плана или определением ниши для продукта. В первую очередь, нужно продумать, как именно вы будете создавать устойчивую ценность для клиентов.

1. Определите свою аудиторию

Выбор слишком широкой аудитории будет мешать вам сосредоточиться на пользователях, которые действительно нуждаются в вашем продукте или услуге. Гораздо правильнее будет сузить свою аудиторию до двух-трех типов покупателей. Распишите демографический свойства каждого типа, общие для них задачи и решения, которые предложит ваша компания. К примеру, ритейлер Home Depot мог работать для всех групп населения или предложить продукт для среднестатистического покупателя, но главной целевой аудиторией магазина стали домовладельцы и строители.

2. Налаживайте бизнес-процессы

Прежде чем запускать свой бизнес, нужно разобраться во всех действиях, необходимых для работы вашей бизнес-модели. Чтобы выделить ключевые бизнес-процессы, сперва нужно определить ключевой аспект вашего предложения. Вы отвечаете за обеспечение услуги, доставку продукта или консультации? В случае моего бизнеса, Ticketbis, онлайн-платформы для торговли билетами, в список ключевых бизнес-процессов входят маркетинг и контроль за доставкой.

3. Ведите учет ключевых ресурсов

Без чего ваша компания не сможет поддерживать свою работу, находить новых клиентов и достигать поставленных целей? Перечислите главные ресурсы, которые позволят бизнес-модели обеспечить потребности компании. Одни из самых распространенных видов ресурсов: веб-сайт, капитал, склады, интеллектуальная собственность и контакты клиентов.

4. Создайте убедительное ценностное предложение

Чем ваша компания будет выгодно выделяться на фоне конкурентов? Вы предлагаете инновационный сервис, революционный продукт или новую вариацию всем привычного продукта? В основе ценностного предложения должно лежать четкое понимание того, что предлагает компания и в чем она лучше конкурентов. Когда вы определите несколько предложений, свяжите их с системой доставки продукта или сервиса, чтобы понять, удастся ли вашей компании сохранить свою привлекательность для клиентов в течение долгого времени.

5. Определите ключевых бизнес-партнеров

Ни одна компания не сможет правильно функционировать и добиваться результата без ключевых партнеров, которые будут вносить свой вклад в общее дело. При создании бизнес-модели выберите партнеров среди поставщиков, стратегических союзников и рекламных партнеров. На примере уже упомянутого Home Depot такими партнерами могут стать поставщики древесины, оптовые продавцы деталей для ремонта и логистические компании.

6. Продумайте стратегию создания спроса

При традиционном подходе к запуску компании вам потребуется стратегия, которая позволит привлекать внимание к вашему бизнесу, создавать лиды и приводить к закрытию сделок. Как клиенты будут вас находить? Что они будут делать, когда узнают о вас? Подробная стратегия генерации спроса позволит имитировать весь процесс взаимодействия с клиентом и выявить главные мотивирующие факторы.

7. Выделите ресурсы на инновационное развитие

Во время запуска компании и разработки бизнес-модели ваш бизнес-план основывается на множестве предположений. В конце концов, вы не знаете, подходит ли ваш продукт нуждам клиентов, пока они не станут за него платить. По этой причине важно оставить задел для будущих инноваций. Думать, что ваш бизнес-план останется неизменным на долгое время – это непозволительная ошибка. Не бойтесь менять свой план на ходу при необходимости.

Позаботьтесь об этих семи элементах заранее, и ваш бизнес-план будет достаточно надежен, чтобы обеспечить успешную работу компании.