Инновационные процессы и современные бизнес модели. Эпоха создания инновационных бизнес-моделей. Турбулентность изменения мира

Отраслевая бизнес-система является своего рода «картой», помогающей формировать отраслевые бизнес-модели. Однако в рамках одинаковых бизнес-моделей у компаний отрасли могут быть разные стратегии. По сути, стратегия компании является конкретизацией выбранной бизнес-модели.
Так, для металлургической промышленности характерна модель вертикальной интеграции бизнеса (типовая бизнес-модель), однако конкретная стратегия интеграции, определяющая направления, географию, механизмы и иные характеристики такой интеграции, индивидуальна для каждой компании. Вместе с тем в металлургической отрасли могут появиться инновационные бизнес-модели, как в свое время в Америке появились сталелитейные мини-заводы компании Nucor, разрушившие стереотипное восприятие зрелой отрасли. Основные аспекты инновационной бизнес-модели компании состояли в следующем: небольшие заводы с минимальным числом управленческих звеньев, производство партиями для «нишевых» рынков, расположение заводов в сельской местности, где дешевая земля и зарплата существенно ниже средней в отрасли, «уравнительная» культура . Изначально бизнес-модель компании была ориентирована на обслуживание целевой группы потребителей, приоритетным критерием выбора которых является цена.
Иными словами, бизнес-модель может быть общей (типовой) для большинства компаний отрасли, либо инновационной, присущей только определенной компании отрасли. Управленческая проблема заключается в том, что любая самостоятельная компания в отраслевой бизнес-системе может искать альтернативные способы выполнения функций, присущих другим звеньям бизнес-системы, для получения большей доли прибыли. Соответственно, по охвату основных составляющих бизнес-системы все компании можно разделить на три группы (три вида бизнес-моделей):
Компании полного цикла: охватывают все или большую часть работ по созданию, организации производства, продвижению и сбыту продукции. Таким компаниям свойственны как продуктовые, так и технологические инновации.
Компании, которые занимаются разработкой продукции, опытным производством, возможно — брендингом, а остальные функции отдают на аутсорсинг. Такие компании занимаются, как правило, продуктовыми инновациями, технологические инновации возможны в рамках создания новых моделей продукции.
Компании, организующие производство по чужим разработкам и, возможно, под чужими торговыми марками (контрактные производства). Таким компаниям чаще всего свойственны технологические инновации, направленные на сокращение издержек производства.
В мировой практике полный цикл работ имеют, как правило, крупные диверсифицированные компании инновационного типа, а также вертикально интегрированные компании. Однако даже такие компании все чаще используют аутсорсинг и сетевое партнерство.
Ко второй группе можно отнести многие компании, работающие на рынке потребительских товаров массового спроса (Coca-Cola, Salamander, Nike и др.). В основе стратегий таких компаний лежит разделение функций между компанией и ее партнерами таким образом, что компания оставляет за собой наукоемкие и маркетинговые функции, передавая производство и сбыт продукции своим партнерам на условиях аутсорсинга. Такой подход обеспечивает мобильность и инновационность бизнеса.
Последняя группа компаний неоднородна по своему составу, так как в нее входят, с одной стороны, компании-имитаторы, которые покупают уже готовые разработки, копируют продукцию, не имеющую средств защиты (дженерики в фармацевтической отрасли), а с другой стороны, предприятия, которые выполняют заказы компаний второй группы, что является распространенной мировой практикой. Конкурентным преимуществом таких предприятий являются низкие издержки, которые обеспечиваются за счет современного оборудования и/или дешевой рабочей силы. Следует отметить, что контрактное производство, которое получило широкое распространение в Китае, в экономике России представлено в производстве косметических средств, одежды, сборке бытовой электронике.
Логика конкурентной внешней среды и миграция ценности внутри отраслевой бизнес-системы способствует стремлению ведущих компаний к изменению сложившихся моделей ведения бизнеса в отрасли. Нам представляется, что существует два пути реализации инноваций в бизнес-моделях, причем они могут пересекаться, либо реализовываться последовательно, но в любом случае появление новых бизнес-моделей может привести к изменению структуры отраслей и перераспределению отраслевых денежных потоков.
Стратегическое перепроектирование компании, или изменение логики, метода ведения бизнеса внутри отрасли. Это наиболее распространенный путь создания инновационных бизнес-моделей.
Среди розничных дискаунтеров Америки 2/3 рынка принадлежит крупнейшей мировой сети Wal-Mart и сети Target, которые вышли на рынок с новыми бизнес-моделями.
Успех компании Apple связан с созданием принципиально новой бизнес-модели — зеркального отражения бизнес-модели дешевых бритвенных станков с довольно дорогими картриджами Gillette. Apple пожертвовала низко-прибыльной музыкой iTunes ради высоко-прибыльного плейера iPod. Эта модель по-новому структурировала ценность продукта для пользователей.
Новая бизнес-модель новосибирской компании «Посуда-центр» в виде гибридного формата супермаркета и посудной лавки (cash&carry) с широким ассортиментом (более 20 тыс. наименований), низкими операционными издержками и минимальным сервисом позволила ей стать лидером сибирского рынка.
Новый формат кафе «Кофе-хаус» изменил отраслевой стандарт, привнеся в него элементы, присущие фаст-фуду.
Переопределение или трансформация отрасли, которое чаще всего связано с определением (изменением) границ бизнеса.
Стратегические решения, связанные с интеграцией и диверсификацией бизнеса, выходом на новые рынки и развитием аутсорсинга, — это поиск рациональных границ бизнеса, причем как отраслевых границ, так и межотраслевых. О стратегической эволюции своих границ неоднократно заявляла автомобильная компания Форд, продавая свои подразделения и переходя от бизнес-модели вертикальной интеграции (от руды до автомобиля) к модели сборочного производства, типичной для большинства компаний автомобильной отрасли. Расширение границ бизнеса происходит при выходе промышленных компаний на потребительский рынок или развитии широкого спектра услуг.
Крупнейший промышленный концерн General Electric заявляет, что более 40% его доходов обеспечивают разнообразные услуги — от инжиниринга до страхования.
Фактор границы бизнеса связан с ответом на два фундаментальных вопроса: «В каком бизнесе работает компания?» и «Какое место она занимает в цепочке создания стоимости своей отрасли (отраслевой бизнес-системе)?» .
Первый вопрос акцентирует внимание на определении отрасли, в которой работает компания. Узкое определение отрасли, или маркетинговая близорукость по терминологии Т. Левита, сужает возможности развития бизнеса, тогда как более широкий взгляд эти возможности расширяет.
Компания Google переопределила границы веб-поиска, став лидером в «организации и предоставлении всей информации в мире». Компания Apple не стала привязывать свои границы к компьютерной отрасли и успешно расширила свой бизнес за счет iPod/iTunes.
Второй вопрос относится к позиционированию компании внутри отраслевой бизнес-системы и, соответственно, выбору бизнес-модели. Этот выбор включает определение границ бизнеса на основе решений о собственном производстве или закупках, интеграции или виртуализации бизнеса, выборе партнеров, клиентов и даже конкурентов.
Смещению акцентов в цепочке создания стоимости (миграции ценности), а, следовательно, изменению моделей бизнеса способствует динамизм внешней среды. Наиболее характерным примером таких сдвигов является отрасль по производству компьютеров.
Отрасль по производству персональных компьютеров включает широкий круг деятельности (стадии бизнес-системы): проектирование продукта — производство компонент — различные стадии сборки — развитие программного обеспечения — маркетинг — продажи и дистрибуция — сервис и поддержка потребителей, а также утилизация продукта покупателем. Поняв тенденции развития каждой стадии, можно определить наиболее вероятные сценарии развития отрасли (отраслевые стратегии) и на их основе разработать бизнес-модель компании. В 70-80-е гг. надо было быть производителем, однако, начиная с 90-х годов прошлого века, ключевые этапы начали смещаться к разным концам цепочки создания стоимости: к комплектующим и операционным системам, с одной стороны, и к услугам и консалтингу — с другой.
Исследования показывают, что в сталелитейной и электронной отраслях, в авиаперевозках и розничной торговле более мелкие новички, разработавшие инновационные бизнес-модели, откачивали большую часть отраслевой стоимости .
Сложнейшей проблемой в сфере B2B является определение границ отраслевого роста, отраслевой бизнес-системы. Связано это с тем, что чем дальше продукция продвигается по стадиям бизнес-системы, тем больше возможностей ее дифференциации и, следовательно, увеличения цены. Однако при этом изменяются ключевые компетенции, которыми должен обладать производитель.
Поясним проблему на примере металлургической отрасли. Создание вертикально интегрированных компаний в этой отрасли сопровождалось прямой и обратной (установление контроля над источниками сырья) интеграцией. Интегрируя производителей проката, метизов, проволоки и пр., компания (промышленная группа) остается в рамках отрасли. Но, например, решение промышленной группы «Северсталь» о приобретении акций автомобильных предприятий означает продвижение вперед по стадиям бизнес-системы при одновременном выходе за рамки металлургической отрасли, т. е. диверсификацию бизнеса со всеми вытекающими отсюда проблемами (требуются другие ключевые компетенции компании, меняются потребители, каналы сбыта и т. д.).
Особо следует отметить развитие Интернет, который способствует изменению традиционных и появлению новых моделей бизнеса (е-бизнеса), таких, например, как электронная коммерция, дистанционное обучение (e-learning), сообщества и сети обмена знаниями, модель подписки (услуги поиска, связи, доступа к содержанию). Интернет позволяет компаниям формировать систему партнерства с потребителями, вести с ними диалог, вовлекать их в обсуждение новинок, выпускать кастомизированные товары и пр.
Новые бизнес-модели являются организационными инновациями, которые подпадают под действие патентного законодательства. В. Котельников, например, отмечает, что с введением практики патентной защиты бизнес-моделей был выдан ряд патентов, защищающих модели электронной коммерции .
Компании, которые выходят на рынок с инновационными бизнес-моделями (Google, Dell Computer, IKEA, Wal-Mart Stores, Starbuck и др.), стали называть мавериками (maverick) , или нетрадиционными конкурентами, поскольку они не обращают внимания на сложившиеся в отрасли правила, а сами их устанавливают, разрушая стереотипное восприятие отрасли
Инновационная бизнес-модель компании подлежит оценке по двум параметрам:
1. Проверка предмета бизнеса (имеет ли он смысл, есть ли потребители).
2. Количественная проверка модели (окупаемость инвестиций, рентабельность бизнеса и т.д.).
Скажем, бизнес-модель Интернет-магазина продуктов питания удовлетворяет первому критерию, но не проходит по второму критерию.
Наиболее четко свою бизнес-модель прописывают компании, работающие по системе франчайзинга, а также глобальные компании, имеющие широкую сеть филиалов или тиражирующие свою модель бизнеса в разные страны, как, например, компания IKEA (см. табл. 2) .

Усиление системных глобализационных процессов на региональном, национальном и мировом уровнях, разворачивается на фоне радикальных инновационных преобразований во всех областях экономики и общественной жизни, смены технологических укладов, перехода к постиндустриальному обществу сопровождается обострением международной конкуренции и формирования новых моделей бизнеса.

В общем трактовке бизнес-модель - это метод устойчивого ведения бизнеса. Огромную роль в построении современных моделей бизнеса играют инновации. Современная бизнес-модель такова конструкцию, трансформирует инновационные технологии в экономические выгоды для предприятия и высокую потребительскую ценность для клиентов .

Инновационные бизнес-модели - это интегрирующая инновация, которая объединяет инновации процессов (технологий), продуктов и способов ведения бизнеса .

Инновационной концепцией ведения бизнеса можно считать использование радикальных инноваций, которые открывают совершенно новые возможности на рынке. Можно утверждать, что идентификация и применение различных форм инноваций составляет в определенной степени императив структуры стратегии, как и операционной деятельности предприятия XXI века.

Технология построения инновационной модели бизнеса достигается благодаря детальному разработке и планированию таких ключевых элементов, как :

Предложения ценности для потребителя;

Цепи создания ценности;

Модели создания прибыли;

Ключевых ресурсов, бизнес-процессов, компетенций, необходимых для обеспечения прибыльности предложения ценности для потребителя.

Изменении традиционных и появлению инновационных моделей бизнеса особенно способствует развитие Интернета. Интернет позволяет компаниям формировать свою конкурентную стратегию на базе системы партнерства с потребителями, вести с ними диалог, обсуждать новые товары и услуги и тому подобное.

В рамках одинаковых бизнес-моделей в компании могут формироваться различные общие и конкурентные стратегии (рис. 10.3).

Рис. 10.3. Взаимосвязь бизнес-модели и стратегии компании

Развитие отраслевых бизнес-систем способствует стремлению ведущих компаний во всем мире к изменению имеющихся бизнес-моделей и появления гибридных конкурентных стратегий.

Гибридные конкурентные стратегии ориентированы на потребителя и основываются на уходе или смене формы конкуренции приводит к расширению границ рынка. Они выдвигают на первое место процесс формирования уникальной ценности товара для потребителя как основного фактора успеха предложения предприятия на рынке .

Говоря о бизнес-модели, чаще всего имеют в виду три аспекта: элементы бизнес-модели, распространенные примеры операционных бизнес-моделей и механизм изменения бизнес-модели в рыночных условиях. В общем понимании бизнес-модель описывает, как компания позиционирует себя в цепи создания ценности в пределах своей области и какую модель создания прибыли и генерирования дохода она выбрала. Итак, в общем трактовке бизнес-модель - это метод устойчивого ведения бизнеса.

В современной рыночной среде, характерными чертами которого являются быстрые изменения и гиперконкуренция, перед каждым предприятием стоит сложная задача формирования доходной и устойчивой модели бизнеса. В динамических условиях внешнего рынка текущая бизнес-модель фирмы постоянно является объектом атак со стороны новых бизнес-моделей конкурентов. Поэтому все более очевидным становится факт, что продолжительность жизненного цикла бизнес-модели сокращается. Предприятие должно постоянно контролировать стратегические точки изменений в отрасли и обновлять свою бизнес-модель для обеспечения устойчивого и эффективного развития.

Как показывает опыт функционирования зарубежных и некоторых отечественных компаний, стабильный рост и успех в бизнесе зависит от умения создавать и непрерывно совершенствовать свою бизнес-модель. Предприятиям необходимо применять венчурную рыночную технологию ведения бизнеса, в литературе принято называть концепцией "интеллектуального лидерства". Таким образом, современная бизнес-модель такова конструкцию, трансформирует инновационные технологии в экономические выгоды для предприятия и высокую потребительскую ценность для клиентов.

В бизнес-модели должны гармонично связываться следующие основные компоненты: предложение потребительской ценности, сегмент рынка, структуру цепочки создания ценности, модель получения доходов и прибыли, стратегия развития бизнеса.

Экономическая сущность бизнес-модели проявляется через такие ее функции :

Исследование приоритетов потребителей для определения перспективного уровня потребительской ценности продуктов (услуг);

Определение рыночного сегмента, то есть потребителей, для которых создана и на которых нацелена инновационная технология создания потребительской ценности;

Формулирование стратегии, определение ключевых компетенций, стратегических ресурсов и конкурентных преимуществ, которыми обладает компания;

Исследование цепи создания ценности;

Оценка структуры стоимости и модели генерирования дохода и прибыли от размещения предложения продуктов и услуг с инновационной потребительской ценностью.

В последние годы среди подходов к формированию бизнес-модели популярной стала концепция "голубого океана", суть которой выражается в выходе из традиционного конкурентного пространства и создания новой рыночной ниши. Развитием этих идей в последний период стала концепция создания "белого пространства" (автор М. Джонсон 2010 г.) - Технология построения инновационной модели бизнеса достигается благодаря детальному разработке, планированию и усилению четырех главных факторов: основных ресурсов и бизнес-процессов предприятия, предложения потребительской ценности и модели получения прибыли.

При условии, что рынок меняется, предприятие сталкивается с необходимостью разработки и внедрения новой бизнес-модели. Модели развития и расширения бизнеса могут иметь прямую и обратную интеграцию. Компании сознательно и целенаправленно движутся к новой операционной модели и никогда не возвращаются к старому образца или шаблона.

Бизнес-модель является современным прогрессивным инструментом реализации стратегии предприятия в условиях динамического и непредсказуемого рыночной среды. Использование технологии бизнес-моделирования в условиях отечественного бизнеса является сегодня перспективным аспектом научных исследований и практической апробации.

Гибридные конкурентные стратегии направлены на формирование будущих потребностей потребителей и формирования будущих рынков, на которых можно будет уклониться от конкурентной борьбы. Г. Хамел и К. Прахалад определяют несформированные необходимости - как важнейшую сферу деятельности радикальных инноваций .

Создание инновационных бизнес-моделей, которые используют гибридные конкурентные стратегии, - это важный фактор конкурентоспособности компании на современных рынках.

Способы защиты от мошенничества с пластиковыми картами

Виды мошенничества с пластиковыми картами:

1. Операции с поддельными картами.

2. Операции с украденными/утерянными картами.

3. Многократная оплата услуг и товаров на суммы, не превышающие лимит.

4. Мошенничество с почтовыми/телефонными заказами.

5. Многократное снятие со счета.

6. Мошенничество с использованием подложных слипов.

7. Другие виды мошенничества.

Основные способы защиты от мошенничества с пластиковыми картами:

1. Карты должны оставаться в распоряжении владельца, и не использованы членами семьи, друзьями или коллегами по работе.

2. PIN код надо запомнить, никогда не записывать и не показывать кому-либо. Нельзя использовать одни и те же цифры для нескольких карт и не стоит при самокодировке использовать такие данные, как дата рождения и т.д.

3. Обо всех случаях потери или кражи карты надо немедленно сообщать банку-эмитенту.

4. Нельзя упускать из виду карту при проведении по ней платежа в магазине, либо интересоваться почему она не была возвращена в разумные сроки.

5. Слипы необходимо хранить.

6. Надо внимательно проверять постоянные выписки с карточного счета для выявления неавторизированных операций либо, наоборот, отсутствия данных о каком–либо платеже.

7. Необходимо записывать все заказы, сделанные по телефону или по почте, и хранить регистрационные данные

8. Обо всех подозрительных случаях при использовании карты, следует тут же сообщать банку-эмитенту.

1 Бизнес-модель: определение

2 Создание инновационной бизнес-модели

3 Когда нужна новая бизнес-модель

1 Бизнес-модель: определение

В 2003 году Apple выпустила iPod с программой iTunes, позволяющей покупать музыку в интернете. Этот инновационный персональный плеер привел к появлению нового кА и преобразил компанию. За каких-нибудь три года iPod/iTunes принес Apple без малого $10 млрд, что составило почти половину ее доходов. Рыночная цена Apple подскочила с примерно $1 млрд в 2003 году до $150 млрд в конце 2007-го.

Эту историю помнят все; но не все знают, что у айпода были предшественники. В 1998 году Diamond Multimedia создала цифровой плеер Rio, а в 2000-м Best Data – Cabo 64. Оба плееры были качественными, миниатюрными и стильными. Так почему же успех выпал на долю именно iPod, а не других?

В Apple поступили умно: не просто взяли хорошую технологию и упаковали ее в стильную оболочку, а взяли хорошую технологию и «упаковали» ее в отличную бизнес-модель. Подлинная инновация Apple состояла в том, что процесс скачивания цифровой музыки там сделали простым и удобным. Принципиально новая бизнес модель iPod - зеркальное отражение бизнес-модели дешевых бритвенных станков с довольно дорогими картриджами Gillette. Apple пожертвовала «картриджами» (низкоприбыльной музыкой из iTunes), чтобы люди охотнее покупали «бритвенный станок (высокоприбыльный iPod). Эта модель по-новому структурировала ценность продукта, а пользователи получили замечательную вещь. Раньше об этом никто не додумался.

С появление инновационных бизнес-моделей перекраиваются целые отрасли и перераспределяются миллиарды долларов. Розничным дискаунтерам, таким как Wal-Mart и Target, которые вышли на рынок с новаторскими бизнес-моделями, сейчас принадлежит 75% совокупного объема их сектора, а дешевые американские авиалинии, которых «больше компании поначалу и не замечали, постепенно отхватили у них огромную долю рынка авиаперевозок – 55% его стоимости. Из 27 компаний, основанных за посление 25 лет и за последние десять вошедших в список Fortune 500, 11 добились успеха благодаря инновационным бизнес-моделям.

В 2005 году группа Economist Intelligent Unit сообщила, что согласно ее исследованию, по мнению 50% руководителей, для процветания компаний инновационные бизнес-модели важнее, чем инновационные продукты или услуги. Те же результаты дал проведенный IBM в 2008 году опрос глав корпораций. Почти все респонденты заявили, что их бизнес-модели необходимо корректировать с учетом новых условий; больше двух третей высказались за серьезные реформы. И сейчас, в тяжелые для экономики времена, компании уже примеряются к бизнес-моделям, которые помогли бы им обрести устойчивость при нынешней изменчивой конъюнктуре.

Исследования авторов выявили две проблемы. Первая – отсутствие четкого определения понятия «бизнес-модель». Вторая заключается в том, что компании смутно представляют себе свою нынешнюю бизнес-модель: предпосылки ее создания, взаимосвязи компонентов, сильные и слабые стороны. Поэтому они не знают, когда из сложившегося бизнеса можно еще много выжать, а когда нужна новая бизнес-модель.

Во-первых , надо понять, что успех начинается не с размышлений о бизнес-моделях. Он начинается с размышлений о том, как удовлетворить потребность реальных людей, которым нужно, чтобы новый продукт хорошо делал некую «работу». Во-вторых , следует понять, как удовлетворить эту потребность с выгодой для компании, и составить соответствующий план. В модели авторов такой план состоит из четырех элементов. В-третьих , надо сравнить новую модель с прежней и подумать, что изменить для достижения цели. Тогда вы увидите, годятся ли вам прежние модель и структура компании или нужно создать подразделение, которое работало бы по новой модели. Любая сильная компания удовлетворяет нужды реальных потребителей потому, что у нее уже есть надежная бизнес-модель, независимо от того, понимают там ее особенности или нет.

С точки зрения авторов, бизнес-модель состоит из четырех взаимозависимых элементов – благодаря им вместе взятым компании создают новые продукты или услуги с неповторимыми потребительскими качествами. Самый важный из элементов, безусловно, первый.

СМС, управляющий партнер Бюро Бизнес Инжиниринга

СМС, Вице президент Всеукраинской ассоциации консультантов по управлению

В статье, публиковавшейся в журнале «ГD» ранее , рассматривался инновационный инструмент стратегического управления бизнесом - канва бизнес-модели, разработанный Александром Остервальдером в соавторстве с 470 практиками из 45 стран и изложенный в 2009 году в книге «Построение бизнес-моделей», ставшей бестселлером. На сегодняшний день книга издана тиражом 600 тыс. экземпляров и переведена на 26 языков.

Бизнес модель будущего

Что такое бизнес-модель? Как использовать «Канву Бизнес-модели» для описания бизнес-модель? Как организовать процесс инноваций, сделать мозговой штурм управляемым, и разработать инновационную бизнес-модель? Как сегментировать клиентов, в зависимости от ценностного предложения, которое компания им предоставляет или будем предоставлять в будущем? Как построить взаимоотношения с клиентом, обеспечивающие его лояльность? Что такое Канва «Карта путешествия клиента», и как ее использовать для описания и оценки опыта, который получает клиент в ходе взаимоотношений с компанией?

Турбулентность изменения мира

За последние 15–20 лет мир сильно изменился, и скорость изменений нарастает. Какие это изменения? В первую очередь, нестабильность, турбулентность среды, внешнего окружения, и нам в реальные сроки нужно на все это реагировать. Во-вторых, кредитный кризис, приведший к падению развитых экономик, банкротству лидеров многих отраслей. Центром развития и локомотивом мировой экономики становятся развивающиеся страны, страны BRIC (Бразилия, Россия, Индия, Китай) - рынки, которых вчера не было. И это третий фактор. Огромный, неудовлетворенный массовый спрос этих рынков становится противовесом перенасыщенным рынкам развитых экономик. Однако на каждом из них спрос специфичен, что необходимо учитывать: новое поколение Y со своим абсолютно другим поведением покупателей.

Многие эксперты сходятся во мнении, что XX век был веком гиперпотребления, нынешний же становится веком совместного потребления. Люди объединяются в сообщества равных участников. Это изменение не того, что мы потребляем, а как потребляем. Это рынок совместного потребления - бартера, заимствования, обмена, найма, дарения. Составляющей ценностного предложения становится не только продукт или услуга, но и эмоция. Это четвертый фактор изменений.

Изменившаяся модель потребления и растущая взаимосвязанность потребителей позволяют им быстро реагировать на новые возможности сделки, формировать сети, осуществлять групповые покупки, обеспечивающие им скидки. Групповые покупки, продажи членам клуба, мгновенные (flash) продажи - все это ведет к снижению цен и сокращению маржинального дохода компаний.

Онлайн-революция привела к тому, что офисы компаний становятся виртуальными, виртуальные команды и компании работают рассредоточено по всему миру. И неважно, где вы находитесь, свободный доступ к информации 24 часа в сутки дает возможность работать, где угодно и когда угодно. Это пятый фактор.

Темпы развития технологий все ускоряются. Изменение оных, появление новых устройств и их все более новые функциональные возможности изменяют картину потребления. Скорость, с которой будущее появляется в нашей жизни, все более увеличивается.

Уже не нужно ходить в магазин, все покупки можно сделать через Интернет. Компания Tesco пошла еще дальше. Она создала виртуальный супермаркет на станции метро. Покупатели могут купить товар, сфотографировав его с виртуальной полки на стене вагона на свой мобильный телефон и передав на сайт виртуального магазина. Жизнь товара на полке становится все более короткой.

Все это можно охарактеризовать следующим образом: «Это новые правила ведения бизнеса (бизнес-игры)». Новые правила требуют новых инструментов, новых навыков управленцев.

Конкуренция бизнес-моделей

15 лет назад во многих отраслях экономики доминировала единственная бизнес-модель, а конкурентное преимущество достигалось за счет применения традиционных стратегий: лидерства по издержкам, дифференциации, фокусировки. Как такового понятия «бизнес-модель» не существовало. Новые реалии бизнеса, изменение потребностей клиентов и моделей потребления - это изменение способов, применяемых компаниями для создания ценности для клиентов, изменение моделей бизнеса. Традиционные модели бизнеса устаревают, а новые становятся все более разнообразными, и конкуренция обеспечивается уже не за счет стратегий, а на уровне бизнес-моделей.

Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создает и поставляет клиентам потребительскую ценность и, как следствие, получает экономическую, социальную и другие формы выгод.

Бизнес-модель - это то, что отличает компанию от других, это ее уникальность, выраженная через взаимосвязи между критическими факторами вашего успеха. Она важнее миссии, стратегии и плана денежных потоков. Это основа конкурентного преимущества бизнеса. Процесс разработки бизнес-модели является частью разработки стратегии бизнеса.

Согласно результатам исследования IBM Institute for Business Value в 2009 году, 7 компаний из 10 достигли успеха за счет инноваций в бизнес-модели. Примеры Apple, Google и Skype свидетельствуют о том, что масштаб, скорость и влияние, с которыми инновационные бизнес-модели изменяют отраслевой ландшафт, становятся все глобальнее. Поэтому усовершенствование бизнес-модели сегодня дает компании большую ценность, нежели технологические находки в свойствах, функциях и характеристиках продуктов.

Огромные возможности рынка открываются компаниям, чьи команды могут думать по-другому, умеют разглядеть тренды за отдельными фактами, сфокусироваться на главном, выбрать лучшую стратегию и эффективно ее реализовать. Как возможно разработать и реализовать успешную бизнес-модель, которая к тому же позволяла бы компании проектировать свое будущее многовариантно, а также быстро адаптироваться к изменениям окружающей среды и потребностей потребителей? Пригодны ли для этого традиционные инструменты?

Бизнес-план: напрасная трата времени?

Наличие бизнес-стратегии, ее своевременная модернизация становятся условием не только успешности, но и банального выживания в мире современной конкуренции. Ключевыми словами здесь являются «наличие» и «своевременная модернизация».

Традиционный, существующий доныне, подход предполагал представление бизнес-стратегии в виде объемного документа, разработанного аналитиками или консультантами, в котором описывались: рынок, конкуренты, потребители, поставщики, внешняя среда, поведение потребителей, сильные и слабые стороны - свои и конкурентов, стратегии конкурентов и собственная стратегия. Объемным он был потому, что все это нужно было описать посредством слов, таблиц, графиков. И на разработку уходило несколько месяцев.

Сейчас же все чаще от предпринимателей и руководителей компаний можно услышать: «К тому моменту, когда мы заканчиваем разработку бизнес-плана, все настолько изменяется, что он перестает быть актуальным». Разработка и написание бизнес-плана становятся напрасной тратой времени.

Вопрос с бизнес-планом еще более обостряется, когда речь заходит о новом бизнесе (start-up) и поиске инвесторов. Будет ли инвестор (как правило, венчурный фонд) читать объемный бизнес-план? Только в том случае, если он уже заинтересовался данным бизнесом.

В практике работы венчурных фондов используется подход Elevator Pitch, или Elevator Speech - «презентация для лифта». Это короткий рассказ о концепции бизнеса, продукта, проекта или сервиса. Термин подразумевает ограниченность по времени - продолжительность презентации должна быть такой, чтобы ее можно было полностью донести до оппонента за время поездки на лифте, т. е. около 30 секунд, или 100–150 слов.

Поскольку представители венчурных фондов стремятся как можно скорее принимать решение о перспективности или бесперспективности того или иного проекта или команды, первичным критерием отбора становится качество «презентации для лифта», которая показывает, насколько начинающие предприниматели сами осознают главные преимущества и выгоды своего проекта.

Что он хотел этим сказать?

Знакома ли вам такая картина? Стратегическая сессия или совещание. Один из участников берет слово. Он долго и проникновенно говорит. Когда он заканчивает речь, наступает пауза (рис. 1), на лицах участников немой вопрос: «Что он этим хотел сказать?».

Рис. 1 «Что он этим хотел сказать?»

Слово берет следующий, опять долго обосновывает свою точку зрения, но эффект тот же (рис. 2) - остальные участники с трудом воспринимают его аргументы, так как через словесные пассажи сложно «пробиться» и «увидеть» логическую причинно-следственную связь.

Рис. 2 «А, что этот хотел сказать?»

Дэн Роэм в своей книге «Бла-бла-бла. Что делать, когда слова не работают» предлагает визуализировать мысли и аргументы. И это правильно, ведь еще Луций Анней Сенека - Старший писал: «Люди верят больше глазам, чем ушам».

Бизнесу нужны новый инструмент для понимания и проектирования бизнес-моделей и новые навыки.

Новые инструменты и навыки для бизнеса

Именно таким инструментом стала канва бизнес-модели А. Остервальда. Это создание визуального представления взаимосвязей между самыми существенными составляющими бизнеса (структурными блоками), определяющими его уникальность и конкурентное преимущество. Это целостная картина того, что собой представляет бизнес, с отражением взаимосвязей наиболее критических структурных элементов бизнеса, определяющих его уникальность, конкурентоспособность и успех.

Для многих международных компаний (Google, IBM, Ericsson и др.) канва стала реальной альтернативой длительной разработке и написанию бизнес-плана, как по времени, так и по отображению взаимосвязей и наглядности представления.

Она лучше подходит для start-up в продумывании концепции нового бизнеса, его актуальности, преимуществ и презентации в стиле Elevator Pitch потенциальным инвесторам. Канва наглядно показывает взаимосвязи всех критических факторов успеха бизнеса: сегментов клиентов, ценностного предложения, взаимоотношений с клиентами, то, какие ключевые ресурсы задействованы и как они используются (ключевые процессы) для создания и донесения (через какие каналы) до клиента ценностного предложения, какие возможности партнеров для этого используются.

Это идеальный инструмент для проведения стратегических сессий, для получения управленческой командой целостного, глубокого и единого понимания сути - «что собой представляет бизнес сегодня», для поиска инновационных путей развития, разработки видения, миссии, стратегии. Он также не заменим для проведения оперативных совещаний. Любой возникающий вопрос можно «примерить» на бизнес-модель компании, отображенную в канве, и проанализировать: «Если мы принимает такое-то решение», как это повлияет на нашу бизнес-модель?», «А другое решение?» и т. д.

Канва бизнес-модели: последовательность разработки

Канва бизнес-модели состоит из 9 блоков (рис. 3):

Рис. 3 Канва Бизнес-модели

Основные сегменты клиентов компании.

Ценностное предложение, которое компания предоставляет каждому сегменту клиентов.

Каналы, которые компания использует для донесения до клиентов ценностных предложений.

Взаимоотношения, которые компания выстраивает с клиентами.

Доходы, которые компания получает, предоставляя сегментам клиентов ценностные предложения.

Ключевые виды деятельности (ключевые бизнес-процессы), которые компания выполняет (или должна выполнять), для того чтобы создать и донести ценностное предложение для сегментов клиентов.

Ключевые ресурсы, которые необходимы компании для создания и донесения до клиентов ценностных предложений.

Взаимоотношения с партнерами, с которыми взаимодействует компания.

Структура затрат в соответствии с ключевыми бизнес-процессами, которые компания несет для создания и донесения ценностного предложение для сегментов клиентов.

Последовательность разработки будущей бизнес-модели представлена на рисунке 4 и состоит из следующих шагов:

Начать же нужно с «нуля» - с описания существующей бизнес-модели, ее анализа в контексте бизнес-окружения. Как правило, описание бизнес-модели начинается с выделения и описания клиентских сегментов и ценностного предложения, которое компания предоставляет каждому сегменту. Следующим шагом описываются взаимоотношения, которых каждый клиентский сегмент ожидает от компании, и каналы взаимодействия компании с каждым клиентским сегментом. Инструмент проектирования ценностного предложения (Value Proposition Canvas) описан детально в статье «Философия эффективности» , а механизм построения взаимоотношений с клиентами - «Карта путешествия клиента» - будет рассмотрен ниже.

Сегментация клиентов

Клиенты - это сердце каждого бизнеса и бизнес-модели. Без клиентов, приносящих доход, не может существовать ни одна компания. Чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, их разбивают на группы по потребностям, особенностям поведения или прочим признакам. Бизнес-модель можно строить только тогда, когда принято однозначное решение относительно того, какие сегменты компания будет обслуживать, в чем состоят специфические нужды избранных сегментов. Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;

взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;

взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;

их выгодность существенно различается;

их привлекают разные аспекты предложения.

Чтобы построить жизнеспособную бизнес-модель, необходимо посмотреть на нее глазами клиентов и прислушаться к подсказкам последних. Взгляд с точки зрения потребителя - ключевой принцип дизайна бизнес-модели. Потребительская перспектива должна ставиться во главу угла при выборе ценностного предложения, каналов сбыта, типа взаимоотношений с клиентами и потоков поступления дохода.

Ценностное предложение

Блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определенного потребительского сегмента. Ценностное предложение - это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю, и одновременно причина, по которой клиенты отдают предпочтение одной компании по сравнению другой.

Чтобы сделать правильный выбор в отношении дизайна бизнес-модели, нужно правильно понимать клиента. Если мы работаем в сегменте В2В, необходимо изучить бизнес клиента и задать себе вопрос: «Как мы можем помочь нашим клиентам вести свой бизнес?». Если наш сегмент B2C - необходимо понять образ мышления клиента, его заботы и источники радости, а также ответить на следующие вопросы: «Какие задачи стоят перед нашими потребителями, и как мы можем помочь в их выполнении?», «Какие проблемы можем решить?», «Что вдохновляет наших клиентов, и как мы можем помочь им добиться желаемого?».

Однако для инноваций необходимо не просто узнавать мнение покупателя о том, что ему нужно, а глубоко проникать в его мышление. Как говорил пионер автомобилестроения Генри Форд: «Если бы я спрашивал у своих покупателей, что им нужно, они ответили бы: «Более быстрая лошадь».

Взаимоотношения с клиентами

Ценностное предложение - это не только продукт и/или услуга. Взаимоотношения между компанией и клиентом - тоже часть ценностного предложения. Эти взаимоотношения не начинаются с контакта с отделом продаж, не ограничиваются им и не заканчиваются фактом продажи, они начинаются задолго до момента продажи и продолжаются достаточно длительное время после факта продажи. Они включают: поиск, анализ информации, выбор продукта/услуги, приобретение, поставку, использование, обслуживание, утилизацию или прекращение использования (сейчас и это становится важным). В ходе всего цикла клиент может контактировать с отделом доставки, бухгалтерией, сервисным центром, отделом обслуживания клиентов, call-центром, офис-менеджером, секретарем. Все эти сотрудники создают взаимоотношения с клиентом, которые его могут радовать, но могут и огорчать. По сути, ценностное предложение включает весь тот опыт, который клиент приобретает, общаясь с компанией.

То лучшее, что вы можете немедленно сделать для вашего бизнеса, - это добиться настоящей лояльности в отношении каждого клиента. Лояльный клиент меняет все. Для него ваша компания единственная на рынке. Все другие предприятия не имеют никакого значения. Такой клиент подобен влюбленному - он видит только объект своей любви. Лишь немногие компании, к сожалению, понимают, как важна и ценна лояльность клиентов. Еще меньше тех, кто знает, как этого добиться.

Чтобы добиться лояльности клиентов, нужно просто выделить время на то, чтобы лучше их узнать, затем с помощью простых систем превратить полученные знания в прочные деловые отношения. Сделав это, вы преобразуете свое предложение не просто в товар, а в личные отношения. Принципы создания клиентской лояльности могут сработать и для вас тоже. Они просты, их легко использовать в любой деятельности.

Одним из успешных инструментов создания клиентской лояльности является «Карта путешествия клиента» - весьма полезный и практичный инструмент, для того чтобы понять и/или улучшить опыт вашего клиента при работе с вами. Качественно созданная «Карта путешествия клиента» документирует опыт вашего клиента глазами вашего клиента, помогая вам понять не только то, как клиенты взаимодействуют с вами сегодня, но и то, как они могут делать это завтра.

К сожалению, нет единого стандарта для использования данного инструмента. Он может быть построен как на принципах высококлассного дизайна, так и на простых смайликах. Это может быть как произведение искусства, так и нечто, что выглядит, как рисунок на салфетке. Карта предлагает визуальную презентацию того, как клиент пользуется вашим продуктом/услугой или как ваши потенциальные клиенты проходят через процесс взаимодействия с вами.

Сама по себе техника относительно простая: вы выбираете одну из персон и описываете шаг за шагом ее «путешествие» по вашей системе. Очень часто шаги могут совпадать с основными действиями в «воронке продаж»: визит, регистрация, активация, возврат, платеж и т. п.

На каждом шаге задавайте клиентам (или себе) вопросы:

Что привело клиента к этому шагу? По каким причинам он тут оказался?

Какие у него возникают вопросы на данном шаге? Что ему интересно было бы знать? Какая информация ему нужна?

Какие преграды есть на этом шаге, мешающие клиенту совершить действие и перейти к следующему шагу?

Какие действия должен выполнить клиент на этом шаге?

Но есть еще несколько обязательных условий, которые помогут сделать вашу карту еще более полной.

Вы должны представлять все перспективы вашего клиента. Карта должна отображать все взаимодействия так, будто через них проходит ваш клиент. Она должна включать взаимодействия, которые происходят даже за пределами вашего контроля, например взаимодействия в социальных сетях или Интернете.

Еще одна хорошая рекомендация - используйте исследования. Не прибегайте к помощи внутреннего персонала - процесс общения так и останется чистой механикой. В зависимости от глубины, процесс создания «Карты путешествия клиента» может включать интервью либо полевые исследования, возможно в сочетании с опросами. Это может быть очень мощный опыт (хотя и не детальный). Лучше сначала провести исследование, затем пригласить вашего клиента для создания финального варианта карты.

Нужно четко представлять сегменты своих клиентов. Часто приходится удивляться тому, насколько разные сегменты передают различный опыт клиентов. Во время разработки «Карты» в проекте для одной из компаний сферы услуг авторами публикации было обнаружено, что один из целевых сегментов тратит около двух часов на исследование продукта, в то время как другие тратили более 6 недель, используя те же инструменты. Только представьте попытки объединить эти различные подходы в одном!

В обязательном порядке следует включать в «Карту» цели своих клиентов. Качественная «Карта путешествия клиента» показывает, чего именно клиент пытается достичь на каждой стадии процесса. Цели могут повернуть процесс совершенно в другую сторону.

«Погружение» в эмоции и сознание

Еще один немаловажный для нашего времени фактор - необходимость сфокусироваться на эмоциях. Эмоции критичны для любого опыта, независимо от того, в каком секторе (B2B или B2C) вы работаете, и достойная «Карта путешествий» отражает эти эмоции. Клиент никогда не помнит, что ему говорили, но помнит, как он себя при этом чувствовал. Знаете, какие эмоции испытывает ваш клиент во время пребывания на каждой из стадий взаимодействия с вашей компанией? Осознайте для себя это, и вам никогда не придется сражаться за ваших клиентов ни с одним из ваших конкурентов.

Следует четко представить себе и проанализировать все точки контакта. «Карта путешествия клиента» часто создается для того, чтобы выстроить в линию те или иные точки контакта, включая те, что находятся вне контроля менеджера. Большое значение имеют «моменты истины». Известно всем, что одни действия оказывают большее влияние, чем другие. Правильные «Карты» отделяют эти моменты от всех остальных. Например, визит в больницу, плохо вымытые пятна - все это остается в опыте пациента.

Обязательно измеряйте обещания вашего бренда. Критический результат отличной «Карты путешествия клиента» - это возможность измерить, как его опыт поддерживается обещаниями бренда. Если опыт клиента показывает, что обещания вашего бренда либо не требуют от него больших усилий, либо адаптированы под клиента, либо уникальны, тогда ваша «Карта путешествия» - прекрасный способ задокументировать, чувствует ли ваш клиент, что вы достигаете своей цели.

Нужно стараться включить в создаваемую вами «Карту» время. Длительность опыта предоставляет важный контекст. Типичный звонок длится 30 секунд или 10 минут? Покупатели потратили 20 минут или 40 часов, принимая решение относительно покупки вашего продукта?

И еще - откажитесь от PowerPoint. Большинство «Карт», кажется, сделаны для PowerPoint либо при помощи PowerPoint. Но данный инструмент создан для отображения на экране базовой информации, зачастую маркированным списком. Зачем же настолько ограничивать себя в такой важной вещи, как опыт вашего клиента? Используйте настольные инструменты, чтобы выразить богатство приобретенного опыта.

Что еще можно сделать, чтобы более глубоко «проникнуть» в душу и сознание вашего клиента? Авторы представляют еще некоторые возможные опции к рассмотрению:

А Нужно разделить опыт клиента на стадии. В более длительном опыте он принимает во внимание разные вещи в разное время. Например, более ранняя стадия покупки характеризуется попытками понять, какие вопросы задавать, в то время как более поздние этапы больше связаны с действиями.

Б Следует привнести в «Карту» дословные выражения клиента. Хотя это и не очень строгое требование, его цитаты оживляют клиентский опыт в ваших глазах. Нужно включать клиентов и не-клиентов. Хорошая «Карта путешествия клиента» всегда должна содержать не-клиента, так как он, возможно, идет другим путем, принимая решение. Один из проектов, который вели авторы публикации, показал, что не-клиенты более склонны к личным встречам, чтобы принять решение о покупке, а это опция, которую клиент не предлагал. Это осознание было критичным для существенных улучшений в компании.

В Как уже было упомянуто, нет единого правильного способа создания «Карты путешествия клиента», и вашей организации придется поискать, что лучше всего работает в вашей конкретной ситуации. Однако предложенные шаги обеспечат хорошее начало к лучшему пониманию того путешествия, которое предпринимает ваш клиент во время взаимодействия с вашей компанией, брендом, продуктом, партнерами и людьми.

Ключевые аспекты

Ключ к конкурентоспособности кроется в построении инновационной и жизнеспособной бизнес-модели, нацеленной на удовлетворение существующих (и, возможно, предугадывание будущих) потребностей клиентов, обеспечивающей эффективную деятельность компании, ее взаимодействие с другими участниками цепочки создания потребительской ценности, динамичную реакцию на изменения для устойчивого долгосрочного получения прибыли.

С помощью канвы бизнес-модели и сопутствующих инструментов деятельность бизнеса раскладывается в четкую схему, «по полочкам», начиная с категорий и сегментов потребителей, ценностного предложения, каналов продаж и способов построения отношений с клиентами и заканчивая ключевыми активами и процессами, необходимым партнерством и, что очень важно, потоками доходов и затрат.

Использование канвы предполагает возможности эффективного структурирования обсуждения, систематизации, определения способов повышения эффективности и анализа альтернативных вариантов моделей построения бизнеса.

Для тех, кто заинтересовался изложенными инструментами стратегического управления, 15–16 ноября 2013 года признанный в мире эксперт по инновационным бизнес-моделям Патрик ван дер Пиль, при поддержке Всеукраинской ассоциации консультантов по управлению, проводит Мастерскую для управленческих команд в формате обучения действием «Бизнес-модель будущего» . На мастер-классе участники не только ознакомятся с развернутой информацией, касающейся описанных инструментов, но и смогут попрактиковаться в их применении на собственных бизнес-моделях своих компаний.

Для получения Канвы Бизнес-Модели в виде пригодном для проведения ваших стратегических сессий (Переведено на русский язык, размер А1, формат pdf) необходимо заполнить и отправить приведенную далее форму.