Типы стратегий методика стратегического планирования. Подсистема принятия стратегических решений. Матрица "Стратегия развития"

Стратегическое планирование как логический аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

Стратегическое планирование считают последователем долгосрочного планирования.

С этим можно согласиться в отношении фактора времени, так как стратегическое планирование является общим результатом развития теории и практики планирования на основе программно-целевого подхода.

Стратегическое планирование, в отличие от долгосрочного экстраполяционного планирования, является более сложным процессом, влияющим на фирму в настоящем и будущем.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием – в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.

В системе стратегического планирования:

1) отсутствует предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции;
2) экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии;
3) для стратегического планирования основной базой является современное состояние и сценарий будущего фирмы.;

Переход от экстраполятивного к стратегическому планированию обусловлен рядом причин:

– экстраполятивное планирование не позволяет использовать интерактивную (с ориентацией на взаимодействие) организацию планового процесса (экстраполяция осуществляется, как правило, на одном уровне);
– методы экстраполятивного планирования неэффективны для диверсифицированных сфер хозяйственной деятельности;
– экстраполятивное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и конкуренции.

Первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на сложившихся сильных сторонах фирмы и нивелировать ее слабые стороны. По мере усиления изменчивости внешних условий деятельности фирм надежды на сильные стороны фирм как основы текущих и будущих успехов становились сомнительными по причинам:

1. Некоторые фирмы не могли найти путей диверсификации, которые бы использовали их прежние сильные стороны.
2. Постоянная изменчивость в сложившейся области деятельности фирмы часто превращала сильные ее стороны в слабые.

При скачкообразных изменениях окружающих условий (переход от вакуумных ламп к транзисторам) возникала чандлеровская ситуация, при которой требовалась реактивная адаптация (5–10 лет) к изменившимся условиям (для внедрения стратегического планирования требуется 5–7 лет).

Этапы развития стратегического планирования:

1. реактивная (чандлеровская) адаптация (1900– 1960);
2. стратегическое планирование (I960);
3. управление стратегическими возможностями (1970);
4. управление проблемами в реальном масштабе времени (1980).

Основные процедуры стратегического планирования:

– стратегическое прогнозирование (стратегический прогноз);
– стратегическое программирование (стратегическая программа);
– стратегическое проектирование (стратегический проект/план).

При стратегическом планировании система прогнозирования должна решать вопросы, связанные с оценкой основных тенденций развития организации, степени влияния факторов внутренней и внешней среды. В условиях рыночной экономики важным фактором, определяющим развитие предприятий, становится экономический прогноз, рассматриваемый как единство нормативного, сценарного и генетического прогнозов. Формализованное прогнозирование основано на определении аналитических, формальных зависимостей между параметрами объекта и реализуется с помощью методов экономико-статистических, оптимизационных, имитационного моделирования и средств компьютерной технологии.

Стратегическое программирование рассматривается как система экономических, производственных, организационно-технических мероприятий, направленных на разработку стратегии экономических систем и направлений деятельности организаций. К основным функциям стратегических программ относятся:

– усиление целевой направленности плановых расчетов;
– формирование комплекса мероприятий не по отдельным признакам, а по признаку решаемой проблемы;
– изменение темпов и пропорций развития (обеспечение структурных сдвигов) экономики.

С помощью целевых программ федерального уровня решаются следующие задачи национальной экономики:

обоснование стратегических решений по проблемам развития экономики;
концентрация ресурсов, необходимых для решения задач перспективного развития;
повышение уровня сбалансированности мероприятий по решению поставленных задач;
согласование деятельности субъектов управления.

Проектирование – заключительная процедура стратегического планирования. Ее назначение – разработка проектов стратегических планов всех уровней и временных горизонтов. Проект стратегического плана представляет собой проект управленческого решения для реализации стратегии предприятия. Стратегический план может рассматриваться как научное предвидение состояния целостного объекта управления (предприятия, региона, страны) в долгосрочной перспективе.

Важной особенностью стратегических планов является то, что они:

– выступают в качестве меры, критерия экономического и социального прогресса общества;
– определяют этапы социально-экономического развития общества в целом и его отдельных подсистем;
– используются в качестве инструментов реализации политики управления;
– раскрывают цели и направления развития объектов управления.

Положительный эффект от стратегического планирования могут дать

только органичное сочетание науки, опыта и искусства, ориентация на здравый смысл в организации как деятельности, так и самого планирования. В общем случае грамотное применение методов стратегического планирования имеет ряд положительных моментов.

1. Стратегическое планирование усиливает конкурентные возможности предприятия . Конкурентные преимущества позволяют предприятию устойчиво занимать и улучшать свое место на рынке. Рынок выиграют тс, кто раньше других научится и начнет "жить по стратегии".
2. Стратегическое планирование позволяет рационально распределять ресурсы . Концентрация ресурсов на определенном участке бизнеса позволяет успешнее преодолевать сопротивление конкурентной среде. Распыление ресурсов по многим направлениям почти наверняка не принесет успеха ни по одному из них. Более того, если предприятие ведет стратегическое планирование, в котором выделяются основные направления работы, то оно должно отказываться от перспективных на первый взгляд проектов, не вписывающихся в общую стратегию.
3. Стратегическое планирование увязывает процессы принятия решений в высшем и среднем звене управления . Высшее руководство предприятия принимает стратегические решения, менеджеры среднего звена – оперативные решения. Часто эти процессы идут параллельно, не всегда взаимосвязаны. Кроме того, функции подразделений порой не отвечают стратегической установке. Поэтому если на предприятии осуществляется грамотное стратегическое планирование, то все процессы планирования ведутся от главной цели. Хорошо продуманная и квалифицированно исполненная стратегия доводится до исполнителей в виде планов организационно-технических мероприятий, которые и становятся планами подразделений на определенный временной период. Таким образом, отработка подразделениями своих планов приводит к реализации стратегических установок предприятия в целом.
4. Стратегическое планирование улучшает адаптацию предприятия к изменениям во внешней среде . Предприятие, как правило, готовится к любому варианту развития событий. В результате его адаптация к изменениям во внешней среде повышается, сокращается время на реагирование на то или иное событие, так как его возможное наступление и соответствующие проводимые мероприятия учтены в плане, требуется только их некоторая корректировка.
5. Стратегическое планирование улучшает ориентацию предприятия во внешней среде . Это происходит потому, что стратегическое планирование подразумевает глубокое исследование маркетинговой среды предприятия – стратегический анализ.
6. Стратегическое планирование позволяет сосредоточить усилия сотрудников на достижении единой цели . Функциональные интересы подразделений и личные интересы сотрудников должны быть подчинены стратегическим интересам предприятия в целом. Заявленная и документально зафиксированная стратегическая цель становится ориентиром в деятельности сотрудников всех подразделений предприятия.
7. Стратегическое планирование способствует формированию на фирме единой команды менеджеров . И принятая стратегия, и сам процесс ее подготовки формируют единую команду.
8. Стратегическое планирование повышает уровень корпоративной культуры на предприятии . Когда ведется стратегическое планирование, сотрудникам разъясняются цели фирмы и методы их достижения, отношение их к руководству и к самой фирме становится более осознанным и позитивным.

Экономика изменяется настолько быстро, что построить формальный прогноз потенциальных рисков и возможностей поможет только стратегическое планирование на предприятии. Именно этот способ помогает руководству или собственнику поставить долгосрочные цели, создать план их выполнения, минимизирующий риски и включающий в себя задачи подразделений компании.

Какие особенности имеют тактическое, оперативное и стратегическое планирование на предприятии

Те, кто серьезно занимаются бизнесом, обычно ставят для компании какую-то стратегическую цель. Она, в свою очередь, состоит из нескольких подцелей, которые включают в себя задачи. То есть процесс выполнения поставленных планов в компании осуществляется от постановки самой крупной и весомой цели до осуществления мелких каждодневных задач.

Для оптимизации процесса планирования, его разделяют на несколько видов:

тактическое;
оперативное;
стратегическое.

Стратегическое планирование

Самой распространенной разновидностью планирования является стратегическое. Его не стоит сравнивать с долгосрочным. Разработка стратегии компании – это постановка более глобальной цели. К примеру, Л. Миттала, придерживаясь стратегии экономии на максимуме, стал одним из самых богатых людей в мире. Стратегия заключалась в уменьшении расходов до предела по основным параметрам деятельности (на персонал, на сырье, на ресурсы и т.д.).

Именно руководитель или собственник занимается стратегическим планированием.

Тактическое планирование

В советское время на предприятиях устанавливались среднесрочные планы. Тактическое планирование немного напоминает эту практику, но все же есть существенные различия. Планы при этом хоть и ограничены во времени, но это время, выделенное на реализацию поставленных целей. Тактическое планирование является следствием стратегического. Л. Миттал на своем предприятии установил такие тактические цели, как оптимизировать штат, приобрести угольные месторождения для производства собственного сырья, автоматизировать бизнес процессы и процессы производства.

Как правило, разработкой тактического плана занимаются руководители подразделений. Если же речь идет о небольшой компании, эта задача входит в спектр обязанностей непосредственно руководителя всей организации.

Оперативное планирование

Оперативные планы создаются из расчета короткого временного промежутка. Исходя из обстоятельств, это может быть планирование действий одного дня, нескольких дней, недели. Однако для персонала и вас будет лучше, если на каждый день будет определен список задач, который легко изменяется в зависимости от обстановки. Оперативное планирование позволяет фиксировать результаты и осуществлять контроль.

В некоторых сферах деятельности предприятиям удобнее формировать разные типы планов всех трех видов. К примеру, финансовое планирование, маркетинговое или инвестиционное осуществляется на оперативном и тактическом уровнях.

Разные методы планирования позволят максимально эффективно организовать работу, подобрать нужных исполнителей, проводить контроль выполнения поставленных задач.

Как составить план стратегического развития

Многие руководители ошибочно считают, что долгосрочные стратегические планы могут быть с успехом заменены планами продаж. Развитие компаний, возглавляемых такими руководителями, затруднено из-за непонимания топ-менеджментом целей бизнеса, а стало быть, и неиспользования средств для достижения этих целей.

Чтобы предприятие не погрязло в рутине, ему нужен стратегический план. Скачать пример алгоритма разработки и внедрения стратегического плана вы можете в статье электронного журнала «Генеральный директор».

Основные цели стратегического планирования на предприятии

Определение со стратегическими планами в фирме состоит также в том, чтобы сформировать и передать обозначенному должностному лицу такую меру ответственности и полномочий, которая позволит ему полноценно управлять компанией в течение всего срока нахождения в должности. Стратегическое планирование имеет следующие цели:

1. Создание и показ модели предприятия в перспективе относительно ее сферы деятельности, миссии, развития.

2. Постановка задач генеральному управляющему или менеджеру на весь срок его деятельности согласно заключенному контракту.

При развертывании целей и задач стратегического плана компании стоит помнить о возможных проблемах, препятствующих движению вперед. Проблемы эти надо обязательно выявить и найти способы их решения. Наиболее важными задачами в данном типе планирования считаются следующие:

анализ процесса роста деятельности компании с самого начала, а также соответствия намеченным стратегическим планам;
оценка внешнего и внутреннего развития компании на сегодняшний день;
корректировка миссии и видения компании в своей сфере деятельности;
постановка общих целей развития;
анализ основной проблемы при управлении предприятием и разработка метода устранения;
разработка концепции предприятия;
поиск возможностей и путей их осуществления для перевода компании в активную сферу ТO-BE;
создание и распределение инициативных действий по осуществлению стратегического плана;
доработка определенных нюансов и положений в сферах деятельности компании, зависящих от стратегического планирования: инвестициях, финансах, маркетинге и т.д.

Стратегическое планирование деятельности предприятия: преимущества и недостатки

Стратегическое планирование на предприятии представляет собой формулирование и постановку стратегически важных задач на основе прогнозов деятельности компании в условиях изменения внешних факторов, а также выделение важнейших сфер развития и подбор способов выполнения задач.

Такой вид планирования основан на мгновенном применении новаторских идей, а также действиях на опережение с минимализацией рисков и ускоренном развитии компании.

Стратегический способ планирования отличается от тактического следующими чертами:

Прогноз будущих процессов и результатов делается, основываясь на стратегическом анализе деятельности предприятия, рисков, возможностей поменять ситуацию в свою сторону и т.д., а не методом наблюдения над уже сложившимися тенденциями.
Это более затратный по времени и ресурсам способ, но дающий более точные и полные сведения в итоге.

Процесс проведения данного планирования в компании осуществляют с помощью следующих действий:

Определение максимально важных долгосрочных задач и целей.
Организация стратегически значимых отделов в фирме.
Постановка целей при проведении исследовательской деятельности в маркетинговой сфере.
Анализ текущей ситуации и определение вектора развития в экономической сфере.
Планирование увеличения производства, разработка стратегии маркетинга фирмы в целом.
Определение набора инструментов для выполнения поставленных целей.
Проведение контролирующих мероприятий с корректировкой стратегии при необходимости.

Стратегическое планирование имеет свои характерные особенности:

для него характерен постоянный анализ деятельности вовне для выявления потенциальных рисков, проблем, которые могут повлиять на работу, а также тенденций, альтернатив развития и т.д.;
хозяйственная деятельность предприятия легко подстраивается под меняющиеся обстоятельства;
все время идет процесс оптимизации поставленных задач;
оно ориентировано на наиважнейшие сформированные цели и этапы развития фирмы;
планирование в компании оптимально распределено от высших должностей к низшим;
идет постоянная корреляция тактических и стратегических планов.

Преимущества данного вида планирования следующие:

Планы строятся на обоснованных вероятностях и событийных прогнозах.
Руководство компании имеет возможность постановки долгосрочных целей.
Принимать решения возможно, основываясь на поставленных стратегических планах.
Риск при принятии того или иного решения при этом уменьшается.
Объединяет поставленные цели и их исполнителей.

Однако помимо преимуществ есть и ряд недостатков.

Стратегическое планирование не дает в силу своей сущности четкого описания будущего. Результатом данного вида планирования будет создание модели потенциального поведения и желаемой занимаемой на рынке позиции компании в будущем, но при этом остается не ясным, останется ли фирма на плаву до этого времени.

Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Цели ставятся и реализовываются благодаря следующим действиям:

компания постоянно отслеживает внешнюю активность;
сотрудники, занимающиеся постановкой целей, имеют бо льшую степень профессионализма и творческого мышления;
компания ведет активную инновационную деятельность;
все сотрудники задействованы в реализации поставленных целей.

В стратегическое планирование необходимо вкладывать много ресурсов, финансовых и временных. Традиционное планирование не требует таких усилий.

Последствия от невыполнения стратегических планов обычно гораздо более серьезны, чем при обычном планировании.

Только одно планирование не даст результатов. Должны быть подготовлены механизмы осуществления поставленных задач.

Процесс стратегического планирования на предприятии необходим для определения потенциальных вариантов развития в экономической и социальной сферах государства в целом. Компания и государственные органы должны взаимодействовать по обмену информацией на добровольной основе.

Из чего состоит система стратегического планирования на предприятии

Концепция стратегического планирования на сегодняшний день состоит из следующих пунктов «решение – проведение изменений – контроль». То есть можно сказать, что данный вид планирования базируется на трех элементах: решении что-либо предпринять, проведении определенных изменений после этого и контроле результата. Каждый элемент представляет собой организованный процесс.

Обеспечивается стратегическое планирование благодаря различным подсистемам предприятия: кадровой, методологической, информационно-аналитической. Иными словами, стратегическое планирование можно представить в виде совокупности подсистем, которые при взаимодействии позволяют добиться поставленных целей.

Подсистема принятия стратегических решений

Этот элемент состоит из методов определения проблем компании, анализа эффективных способов их устранения и принятия решений, позволяющих улучшить в дальнейшем деятельность организации. Подсистема включает в себя определенный круг лиц, занимающихся выявленными проблемами, а также совокупностью действий по анализу и поиску оптимальных решений.

Подсистема управления изменениями

Этот элемент представляет собой набор средств, позволяющий разработать планы и подготовить проекты для внесения необходимых изменений в структуру или функциональную деятельность компании.

Однако никакие планы не возникнут, и никакие программы не воплотятся сами по себе. Для этого нужны инициативные люди. Именно такие люди совместно с руководителями осуществляют проведение процессов стратегирования, планирования и бизнес-моделирования.

При стратегировании руководство прорабатывает видение будущего места компании во внешней экономике, ее деятельности и средств, с помощью которых будет достигнуто это положение.
С помощью планирования обсуждается альтернативная деятельность компании в той или иной ситуации, строятся основанные на фактах предположения о том, что ждет ее в будущем;
В бизнес-моделировании строятся или изменяются модели бизнес-поведения компании на основе длительных целей и обозначенной миссии.

Подсистема стратегического контроля

Этот элемент позволяет оценить то, как претворяется в жизнь выбранная стратегия, какие изменения происходят внутри компании и в ее внешней деятельности, насколько поставленные цели соответствуют разработанным планам, а также позволяет при необходимости своевременно изменить сценарий развития стратегического плана.

Контролируют уже выполненную часть запланированных ранее программ и проектов. Итоги стоит подводить обязательно, для мотивации руководителей. В отчетах должны быть изложены не только получившиеся результаты, но и случившиеся или возможные стратегические проблемы.

Информационно-аналитическая подсистема

С помощью данного элемента все непосредственные участники процесса стратегического планирования обеспечиваются самой свежей и актуальной информацией о происходящих внутри и вне компании событиях.

Данная подсистема направлена на полноценную реализацию поставленных стратегических задач с помощью использования информационных источников и технологий.

То есть она не просто информирует участников о каждодневных процессах. Помимо ежедневной формальной отчетности она имеет задачи и более глобального уровня.

Методологическая подсистема

Данная подсистема создается для осуществления процесса полной информационной поддержки предприятия во время разработки стратегического плана. Информация добывается, анализируется и применяется.

Методологический аспект деятельности компании состоит из различных методов сбора и применения стратегически важной информации в процессе управления, постановки стратегических задач и контроля за их выполнением. Также он представляет собой и инструменты для реализации поставленных стратегических задач.

Организационно-кадровая подсистема

Указанный элемент представляет собой взаимодействие организационной деятельности и кадровой политики. При грамотном руководстве они организовывают особые формы взаимодействия на предприятии, которые применяются при постановке и реализации стратегических планов.

Подсистема управления стратегическим планированием

Указанная подсистема применяется для проведения стратегий и разработанных планов, процесса управления и осуществления контроля за ним, а также для выяснения, насколько эффективны происходящие процессы и есть ли необходимость их усовершенствования.

Осуществление деятельности данной подсистемы происходит с помощью специально организованного автономного подразделения. Оно занимается внедрением разработанных стратегий, организует необходимые для этого процессы, контролирует их выполнение и результаты. Все это совершается с поддержкой нормативно-методической базы и на основе официальных документов.

Поэтапная организация стратегического планирования на предприятии

Постановка стратегических целей на предприятии проходит через следующие этапы:

Этап 1. Определение миссии предприятия

Процесс выявления миссии предполагает собой ответ на вопрос, зачем существует предприятие, какова его роль и место во внешнеэкономической сфере. Установление стратегической миссии значимо для осуществления предприятием как внутренней, так и внешней деятельности. Во внутренней деятельности четкая определенная роль помогает персоналу чувствовать единство, придерживаться культуры поведения.

Во внешней деятельности понятно изложенная миссия помогает установлению единого образа компании на рынке, только ему свойственного имиджа, рассказывает о роли предприятия в экономической и социальной сферах, а также о том, как оно должно восприниматься покупателями.

Формулировка миссии складывается из четырех элементов:

изучение истории возникновения и деятельности компании;
изучение сферы деятельности;
определение основных целей;
притязания компании в стратегическом плане.

Этап 2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия

Поставленные цели не просто показывают то состояние, к которому придет компания после их достижения, они также должны мотивировать сотрудников на их реализацию.

Поэтому цели должны соответствовать следующим параметрам:

функциональность – важно определить функции поставленных целей, так как руководитель должен иметь возможность адаптировать цель и делегировать ее в подходящем виде;
избирательность – для исполнения цели всегда привлекаются определенные ресурсы. Но при их недостаточности должны выделяться какие-то определенные цели, на которых надо сконцентрироваться, и для достижения которых используются ресурсы и усилия. То есть существует своего рода избирательность целей;
множественность – цели и задачи ставятся для всех важных сфер в деятельности предприятия;
достижимость, реальность – цели должны быть реальными. Сотрудники должны видеть, что хоть достижение цели и потребует очень напряженной работы, но в итоге их реально достичь, они лежат в пределах возможностей. Постановка нереальных, недостижимых целей демотивирует, отрицательно влияет на деятельность сотрудников и, как следствие, компании в целом;
гибкость – должна быть возможность изменить цель или средство ее достижения в процессе работы над ее исполнением, если этого потребуют факторы во внешней или внутренней деятельности компании;
измеримость – цель должна поддаваться оценке как в количественном, так и в качественном измерении, причем не только в момент постановки, но и во время работы над ее исполнением;
совместимость – все поставленные в компании цели должны совмещаться между собой. То есть цели на длительный период должны отвечать требованиям миссии компании, а цели для более короткого временного промежутка должны проистекать из долговременных целей;
приемлемость – в момент постановки цели должны учитываться интересы владельцев бизнеса, руководителей, сотрудников компании, компаньонов, клиентов и т.д.;
конкретность – цель должна быть четко сформулирована. Из нее должно быть понятно, в каком ключе будет действовать компания, что произойдет по достижению цели, какие будут результаты, кто занимается ее реализацией и за какой срок.

Структура целей при постановке планов выявляется двумя способами. Первый – централизация. Он представляет собой постановку целей руководством компании. Второй подход – децентрализация. В данном случае в постановке целей участвует как руководство, так и сотрудники на всех уровнях.

Структура целей определяется через последовательное прохождение четырех этапов:

обработка данных по внешней деятельности предприятия;
постановка четких глобальных целей;
выстраивание целей по степени важности;
постановка конкретных целей под определенные события.

Этап 3. Анализ и оценка внешней среды

При анализе внешней деятельности и окружения в расчет берутся две составляющие: макросреда и микросреда:

При изучении макросреды анализируются следующие элементы:

экономическая деятельность и ее уровень развития;
правовое обеспечение;
социальное и культурная сферы жизнедеятельности;
уровень технического и научного развития;
уровень инфраструктуры;
политическое состояние общества;
уровень ресурсов, состояние окружающей среды.

Микроокружение компании включает в себя те фирмы, которые находятся в непосредственном взаимодействии с компанией, то есть изучаются постоянно контактирующие с ней предприятия. В их число входят:

фирмы-поставщики;
фирмы-потребители производимой продукции;
организации-посредники, в том числе между изучаемой компанией и государством (налоговая служба, страховые компании и т.д.);
предприятия-конкуренты;
различные общества, коммерческие и нет, которые влияют на формируемый общественный имидж компании (к примеру, СМИ, Общество защиты прав потребителей и т.д.).

Этап 4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия

Исследование внутренней среды предприятия помогает понять, какие имеются ресурсы и потенциальные возможности для компании при движении к поставленным целям.

При этом анализ и изучение проводят в следующих областях:

маркетинговой;
производственной;
исследовательско-новаторской;
распространения продукции;
ресурсных возможностей.

Аналитическая работа в данном случае предполагает изучение потенциальных рисков для деятельности компании, а также для определения положительных и отрицательных черт, свойственных фирме.

Исследования внешних и внутренних факторов производятся с помощью следующих методов-матриц:

Стикланда и Томпсона;
Бостонской консультативной группы;
SWOT-анализа.

Этап 5. Разработка и анализ стратегических альтернатив

Альтернативы прорабатывают для определения путей реализации поставленных целей и выполнения задач, определенных в миссии организации. Сценарий будет зависеть от того положения компании, которое существует на данный момент.

При этом, прорабатывая стратегическую альтернативу, нужно определиться с тремя моментами:

какая деятельность ликвидируется;
какая деятельность продолжается;
в каком бизнес-направлении начинать новую деятельность.

Стратегия разрабатывается на основе следующих направлений:

выход на уровень лидера в позиции снижения производственных издержек;
постоянное присутствие и развитие деятельности в определенной области рынка;
постоянный и качественный выпуск установленного ассортимента.

Этап 6. Выбор стратегии

Для того чтобы выбрать максимально эффективную стратегию, нужно опираться на четко выстроенную и со всеми согласованную систему деятельности компании. Выбор стратегии должен быть четким и недвусмысленным. То есть должно быть выбрано одно направление, которое максимально подходит под деятельность данной компании. Этапы, на которых разрабатывается стратегия и то, в каком виде ее доносят до коллектива, имеют обобщенную форму и в зависимости от деятельности фирмы могут изменяться.

Этап 7. Реализация стратегии

Данный процесс является очень важным звеном в деятельности компании. Ведь в случае успеха он приведет к полному осуществлению поставленных стратегических планов. Реализацию проводят с помощью совокупности действий: разрабатывают различные программы и процедуры, из которых составляются планы на длительные и на краткие сроки. Для полноценной реализации выполняют следующие действия:

ознакомляют сотрудников компании с поставленными целями для того, чтобы они принимали участие в процессе их достижения;
компания всегда предоставляет ресурсы, необходимые для успешной реализации, подготавливает план для ее проведения;
при осуществлении деятельности по выполнению поставленных целей руководители на каждом уровне действуют согласно своим полномочиям и поставленным задачам.

Этап 8. Оценка выбранной (реализуемой) стратегии

Стратегия оценивается по ответу на вопрос – сможет ли компания реализовать поставленные задачи? Если выработанная стратегия на этот вопрос дает положительный ответ, то далее ее анализируют по параметрам такого рода:

насколько она коррелирует с запросами внешней деятельности;
насколько коррелирует с потенциалом развития компании;
насколько приемлем уровень риска в данной стратегии.

Реализация стратегии подвергается оценке. Обратная связь помогает контролировать этот процесс и вносить изменения в случае необходимости.

Методы стратегического планирования на предприятии

Существует классификация методов стратегического планирования на предприятии в зависимости от того, в какой момент времени они применяются.

Метод 1. SWOT-анализ

Этот вид анализа создан для определения эффективности/неэффективности деятельности компании на внешнем рынке. Это своего рода квинтэссенция большого аналитического объема информации, позволяющая понять и сделать вывод о дальнейших шагах предприятия. Куда ему двигаться, как развиваться, как распределять ресурсы. В результате проведения этого анализа создается стратегия в маркетинговой сфере или предполагаемая модель поведения с целью ее проверки.

Метод классического SWOT-анализа работает на сопоставлении компании с самыми весомыми конкурентами. Исходя из полученных результатов выявляются плюсы и минусы деятельности предприятия, риски и возможные успехи.

Метод 2. «Дерево целей»

Данный метод предполагает деление самой глобальной цели на более мелкие задачи, которые также делятся на еще более мелкие. Метод очень важен для изучения различных систем по управлению, потому что можно представить деятельность фирмы в виде последовательного выполнения поставленных целей и задач. Метод «дерева целей» стоит применять хотя бы потому, что он позволяет создать костяк, устойчивый каркас, который будет неизменчив при меняющихся факторах и обстоятельствах.

Метод 3. Матрица БКГ

Данный инструмент также носит название Matrix BCG. Применяется он для стратегического анализа компании и производимой продукции в экономическо-торговой сфере деятельности. Для анализа берутся данные по объему рыночной доли данного предприятия и его роста. Этот метод достаточно прост, но в то же время обладает большой эффективностью. Поэтому его применяют не только в экономической, но и в маркетинговой сфере и в сфере менеджмента. С помощью матрицы можно увидеть самые удачные и самые неликвидные продукты или отделы компании. Маркетологу или менеджеру с ее помощью станет понятно, на развитие какого продукта или отдела компании стоит направить ресурсы, а что стоит сократить или вообще убрать.

Метод 4. Матрица Мак-Кинси

Этот вид матрицы как инструмента планирования был разработан специально созданным отделом Мак-Кинси. Заказ на разработку дала компания «General Electric». Метод представляет собой улучшенную матрицу БКГ. Однако в сравнении с последней в нем допускается более плавающее финансирование проводимой стратегии. К примеру, если на основе анализа выяснено, что предприятие слабо как конкурент на рынке, и не видно динамики рыночного роста, то все равно финансирование деятельности по этому направлению можно продолжить. Так как есть вероятность уменьшения риска в данной сфере либо возникновения эффекта синергичности из-за более эффективной работы в других сферах деятельности.

Метод 5. Матрица Ансоффа

Данная разновидность матрицы представляет собой метод анализа в стратегическом менеджменте, придуманный Игорем Ансоффом. Ее еще называют матрицей товара-рынка.

Данную матрицу можно представить в виде поля координат, где в горизонтальной оси будет располагаться продукция компании (имеющаяся и новая), а в вертикальной оси – рынки, на которых присутствует компания (уже используемые и потенциальные новые). Пересечение осей дает четыре точки.

Получившаяся матрица дает 4 варианта маркетинговых стратегий для преумножения объема сбыта и/или для поддержания существующего объема: охват новых рынков, развитие на нынешнем рынке сбыта, развитие ассортимента, расширение рынков и ассортимента продукции.

Подходящий вариант выбирают, исходя из того, как часто сможет компания обновлять ассортимент и насколько насыщен рынок на данный момент. Можно сочетать два или более варианта.

Охват новых рынков – выход на новые рынки сбыта с существующим продуктом. При этом рынки предполагаются разных масштабов – международного, регионального, национального;
Развитие на настоящем рынке сбыта – проведение различных мероприятий из маркетинговой сферы с целью укрепить позиции продукта на рынке;
Развитие ассортимента продукции – предложение новой продукции на существующем рынке с целью усиления позиций компании;
Диверсификация – расширение рынков сбыта, привлечение новых рынков, а также расширение ассортимента продукции. Однако следует опасаться распылять усилия.

Сценарное планирование – не так давно появившийся инструмент для постановки стратегических планов на предприятии. С его помощью разрабатываются альтернативные сценарии будущего компании. Этот метод анализирует внешнюю деятельность организации и сочетает при формировании сценария как известную действительную информацию, так и предполагаемые важные моменты. Разработанные альтернативы в обязательном порядке сочетают в себе предопределенности (которые просто существуют на данный момент) и пока неопределенные варианты развития важных моментов деятельности. Стратегия предприятия для стратегического планирования, разработанная на основе сценарного метода, характеризуется гибкостью и позволяет компании успешно действовать в разных ситуациях.

Метод 6. Метод SADT

Еще один метод под названием Structured Analysis and Design Technique (сокращенно SADT) представляет собой комплекс действий, с помощью которых строится модель определенного объекта в определенной области. Это метод анализа и создания проекций. С его помощью определяется функциональное устройство объекта, иначе говоря, связь между совершаемыми им действиями и анализ самих действий.

Метод 7. IDEF0

Как продолжение предыдущего был разработан метод IDEF0, суть которого заключается в построении модели и графика функциональности объекта. Он описывает процессы в бизнесе с указанием на подчиненную взаимосвязь объектов, а также формализует их. Метод исследует логическую связь работ, но не их временную последовательность. Полученную информацию можно представить в виде «черного ящика» с отверстиями для входов-выходов, механизмами внутри, очертания которого постепенно проступают вплоть до нужного уровня. С помощью IDEF0 организуют проекты по моделированию различных процессов (к примеру, организационный, административный и т.д.).

Как находить вдохновение для решения стратегических задач

С какими проблемами связано стратегическое планирование развития предприятия

На сегодняшний день существует печальная тенденция по неприятию метода глобального стратегического планирования прослойкой ключевых менеджеров. И это заставляет задуматься, в чем причина. Да и был ли вообще период, когда стратегический менеджмент был популярен и применялся повсеместно? Можно сделать вывод, что «золотая формула», которую пытались вывести и применить, не сработала, и произошло это благодаря нескольким факторам. Вот некоторые из причин, которые повлияли на оценку нынешними бизнесменами сложившейся ситуации в сфере стратегического планирования.

Одной из главнейших причин является то, что связка «стратегия предприятия – низлежащие проекты и деятельность», даже и с помощью BSC, получается очень громоздкой. Реальные события показывают, что нужна корреляция, к примеру, корпоративных карт, но это нерентабельно из-за отсутствия свободных ресурсов.
На сегодняшний день стратегическое планирование и его методы слишком статичны, механистичны, не обладают нужной гибкостью. Поэтому на определенных этапах построенная модель оказывается неактуальной. Здесь можно было бы призвать на помощь сценарное моделирование для создания моделей различных версий текущего бизнеса, но для этого придется выделять дополнительные финансы на организацию специальной структуры по планированию.
Третьей причиной является чисто российская проблема, которая заключается в том, что основой стратегического планирования в бизнесе становится прирост капитала и прибыли. И с одной стороны это достойная цель, особенно с точки зрения владельца бизнеса. Но в нашей стране эта позиция позволяет числу инвесторов-спекулянтов расти над числом добросовестных ключевых акционеров. Причем отношение к поставленным стратегическим задачам у этих двух сторон обычно в корне разнится. Первый тип в итоге хочет максимально выгодно продать свой пакет акций, поэтому ему важен прирост капитала. Стратегия, разработанная под влиянием такого посыла, можно сказать, обесценивает сам факт постановки стратегических целей.

Значит ли все вышеперечисленное, что планирование на перспективу уже не имеет развития в российском бизнесе? Ответ – нет. Перспективы развития есть, но искать их надо не в копировании моделей западного бизнеса и теорий бизнес-школ, а в проведении научных исследований и разработок в данной отрасли на отечественном рынке. Стратегии в качестве верхушки управленческой модели нужна идеологическая подпитка от собственников бизнеса, но только этим дело не исчерпывается.

И хоть отечественный бизнес находится в глобальной бизнес системе, он имеет свою ярко выраженную специфику. Есть вероятность, что в ближайшее время он будет все больше национализироваться. В связи с этим разработка новой системы постановки стратегических целей может создаваться с применением как государственной идеологии, так и новых методов развития в бизнесе. Если бы государство нашло способ проспонсировать изучение и разработку новых концепций, дополнить стратегический менеджмент новыми исследованиями, то это бы способствовало большему и лучшему прорыву наших компаний в сферу международной экономики.

Введение

I.Планирование как функция управления предприятием (основы стратегического планирования)

II.Методология стратегического планирования

Заключение

Введение

В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

I.Планирование как функция управления предприятием (Основы стратегического планирования)

1.Понятие стратегического планирования

Планирование - процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные единицы и выбираются стратегии их достижения.

Требования к стратегическому плану

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

2.Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Каждый руководитель должен представлять себе, как должно осуществляться стратегическое планирование (рис. 1).

Рис. 1. Процесс стратегического планирования.

Миссии организации

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели-миссии (рис. 1). По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, - это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании. Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учитываются также при выработке исходных целей компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «СВОТ-анализ». В результаты ситуационного анализа также включаются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.

Рис. 2. Выработка целей деятельности в компании

Цели организации

Организационные цели (общефирменные) - это конечные точки программного заявления организации, к которым она стремится.

Общефирменные цели подразделяются:

Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:

а) отражают концепцию фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по ос-новным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Цель должна быть достижимой - чтобы служить повышению эффективности организации.

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Оценка и анализ внешней среды

Оценка и анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

·оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

·определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;

·контроль и анализ деятельности конкурентов;

·определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

.Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

.Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации, следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

.Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

.Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться шоку будущего, разрушающего организацию.

.Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

.Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

.Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Управленческое обследование сильных и слабых сторон

Для успешного выбора стратегии необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Исследуют пять внутренних областей:

1.Маркетинг - вид человеческой деятельности, направляемый на удовлетворении нужд и потребностей посредством обмена (по Котлеру).

доля рынка и конкурентоспособность;

разнообразие и качество ассортимента изделий;

демографическая статистика (с точки зрения товаров и услуг);

исследование и разработка новых рынков и товаров;

предпродажное и послепродажное обслуживание;

прибыли (должны быть - иначе отсутствует смысл).

.Финансы (ревизия и перераспределение фондов). Главной задачей управления финансами является финансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии. Самая лучшая стратегия может потерпеть крах, если не будет хватать денежных средств для ее осуществления.

.Операции (производство). Тип производственной системы в большей степени влияет на стратегию. Выделяют четыре типа производственных систем:

а) Единичное и мелкосерийное производство, где одновременно изготавливается одно или малая серия одинаковых изделий;

б) Массовое производство, предполагает изготовление большого числа идентичных изделий;

в) Серийное производство, характеризуется изготовлением больших серий однотипных изделий;

г) Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглосуточно для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

.Человеческие ресурсы

.Культура и образ (имидж) фирмы. Культура - преобладающие обычаи, нравы и ожидания, сложившиеся в фирме. Имидж - впечатление, которое создает фирма с помощью сотрудников и клиентов у общественного мнения.

Анализ и выбор стратегических альтернатив

На основе имеющейся базы стратегических данных, прогнозов и допущений, фирма приступает к выбору стратегических альтернатив своего развития.

Существует четыре вида альтернатив:

·Рост;

·Ограниченный рост;

·Сокращение;

·Сочетание трех предыдущих альтернатив в различных пропорциях.

Стратегия роста предполагает ежегодный рост основных показателей организации. Ее чаще всего применяют предприятия в динамично развивающихся отраслях народного хозяйства, с быстро меняющимися технологиями, а также предприятия, стремящиеся к диверсификации (широкому проникновению в новые сферы деятельности). Бывает, что фирмы не выдерживают быстрый и краткосрочный рост, и разоряются, поэтому большинство фирм придерживаются стратегии ограниченного роста, расширяя свою деятельность с учетом реальных возможностей достигнутого уровня и внешних усилий. Это наименее рискованный способ действия.

Ограниченный рост. Цели устанавливаются как в прошлом периоде плюс инфляция. Статичные отрасли со статичной технологией, руководство не любит перемен и риска.

Стратегическое сокращение выражается в том, что результаты работ фирмы в планируемом периоде предполагаются ниже, чем в предыдущем периоде. Данная стратегия применяется, когда речь идет о коренной перестройке организации. И, если недальновидные руководители пытаются перестроить деятельность организации, сохраняя прежний рост, то результаты, как правило, отрицательные.

Сокращение осуществляется разными путями:

·полная ликвидация фирмы и создание на ее месте новой;

·избавление от лишних элементов;

·сужение масштабов фирмы, ее деятельности с одновременной переориентацией (данную стратегию избирают фирмы, если дела идут плохо или необходимо скрыть доходы).

Сочетание трех типов стратегии практикуют фирмы, действующие одновременно в разных отраслях с различными технологическими и экономическими условиями.

Выбор стратегии

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

·Риск. Он является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию;

·Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой;

·Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы;

·Фактор времени. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

Реализация стратегии

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии является: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством:

тактику вырабатывают руководители среднего звена;

тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия;

результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Таким образом, стратегия, тактика, прогнозы, правила, процедуры и допущения представляют собой базу, на основе которой может осуществляться процесс планирования.

Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно надлежащим образом, разработанный процесс должен обхватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации;

.Предполагает ли стратегия допустимую степень риска;

.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии;

.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;

.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы.

При этом оценивается ряд качественных (способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, углубление знания рынка) и количественных (доля ранка, прибыль, курс акций, текучесть кадров, невыходы на работу) критериев.

Оценка структуры. Стратегия определяет структуру. Необходимо проверить, способствует ли структура организации достижению ее целей. Нельзя новую стратегию просто налагать на существенную структуру организации.

3.Виды стратегического планирования

Существуют следующие виды стратегического планирования:

Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

II Методология стратегического планирования

1.Система методологии стратегического планирования

Методология любой науки представляет собой органическое единство общемировоззренческих, общеметодологических принципов, общенаучных методов познания и специфической, частной методологии.

Методология стратегического планирования опирается на четыре уровня знаний:

Общефилософский уровень - совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира (философия, культурология, математика; теория систем; теория организации; политология);

Общенаучный уровень - который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации, систем (кибернетика; теория организации, теория систем, наблюдение, анализ и синтез и др.);

Конкретная методология наук - образует совокупные знания об управлении в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.);

Методология, методика и технология стратегического планирования - наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук.

Система методологии стратегического планирования, является научной основой разработки системы прогнозов, проектов, программ и планов.

Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

Для каждой конкретной организации системы более высокого порядка выступают в виде определенной среды, состоящих из хозяйственных и правительственных органов управления; рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации и инфраструктуры.

Системная модель организации

Стратегическое планирование организациями основывается на следующих положениях:

Первое положение

Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей:

а)Организации создаются для достижения определенных целей;

б)Наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага;

в)Соизмерение затрат на производство и использование товара с результатами деятельности;

г)Сложность внутренней среды организации;

д)Многокритериальность задач управления;

е)Большая динамичность протекающих в системе процессов;

ж)Необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функцию и организационную структуру. Систему утвержденных норм контроля за их соблюдением.

Второе положение

Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации, и ее стратегия, в значительной степени определяются ее адаптивными возможностями.

Третье положение

Стратегии организаций во многом уникальны, следовательно, универсальных решений на все случаи жизни нет, отсутствуют и стандартные наборы правил, и порядок решения стратегических задач.

2.Принципы методологии стратегического планирования

Под принципами планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования, и определяющего задачи, направление и характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения.

Стратегическое планирование является центральным элементом системы управления обществом, фирмой, для него также общезначимыми являются четыре общих принципа управления, к которым относятся:

.Принцип единства экономики и политики при приоритете политики. Содержанием этого принципа является требование. Согласно которому, разработчики прогнозов, стратегических программ и планов должны исходить из целей политики, намеченной к реализации соответствующими субъектами управления. Политика это не что иное, как организационно оформленная система интересов соответствующих общностей людей. Она выражает их отношение между собой и к государству, направление его деятельности в сторону, позволяющую реализовать эти интересы. В системе интересов центральное место занимают экономические интересы, они являются определяющими по сравнению со всеми другими и в этом смысле политика не может не быть концентрированным выражением экономики. Вместе с тем, для беспрепятственного развития экономики, нужны соответствующие политические условия, необходимо государство со всеми своими институтами, органами власти. Поэтому политика выступает в качестве направляющего русла, в рамках которого функционирует экономика любой страны. Следовательно, без приоритетного начала политики в управлении экономикой последняя не может успешно развиваться, чем и определяется соотношение между экономикой и политикой. На микроуровне собственники коммерческих формируют политику, определяющую направление их развития, распределение финансовых результатов деятельности в соответствии со своими интересами.

.Принцип единства централизма и самостоятельности. Сущность этой закономерности стратегического планирования состоит в том, что подготавливаемые регулирующими органами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывая их интересы, а с другой - обеспечивать воздействие на них в нужном для общества направлении. В рамках фирмы, корпорации, централизм и самостоятельность в стратегическом планировании, находят свое конкретное применение в предоставлении своим филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности, в т.ч. и в планировании, но в рамках общей стратегии фирмы, корпорации.

.Принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений означает необходимость учета в процессе их составления следующих требований:

а) действие всей системы законов развития общества, определяющих содержание и направление отдельных элементов и сфер деятельности. Разрабатывая прогнозы, проекты стратегических программ и планов, их составители должны исходить из сущности, содержания и форм проявления в практической деятельности и экономических законов рыночного хозяйства, и законов развития социальных отношений, и законов развития науки и техники;

б) глубокое изучение и практическое использование в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники, в целях своевременного осуществления структурной перестройки экономики. Материализации в хозяйственной практике важнейших направлений научно технического прогресса, экологизации производства, обеспечении его социальной направленности, а также высокий уровень интенсификации и эффективности;

в) на основе широкого использования экономических инструментов ориентировать фирмы, корпорации на своевременное техническое вооружение, конструкцию и обновление производства, восприимчивость к научному прогрессу. Быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся потребности общества;

г) обеспечение в процессе стратегического планирования органического единства стратегических и тактических планов, программ и прогнозов;

д) повышение степени достоверности планово-учетной информации, являющейся информационной базой для расчетов показателей прогнозов, стратегических программ и планов;

е) постоянное совершенствование технологии разработки всех плановых документов;

ж) обеспечение комплексного использования всех других элементов методологии стратегического планирования.

.Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений. Этот принцип означает: во-первых, объективную необходимость органической увязки интересов различных классов, социальных слоев, коллективно коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение в процессе управления стратегических целей программ и проектов планов, а также подготовки мероприятий, способствующих их достижению; во-вторых, при регулировании воспроизводственных процессов, происходящих в национальной экономике с помощью федеральных и региональных целевых, комплексных стратегических программ и планов, решать эти проблемы исходя из приоритета для всех членов общества интересов укрепления его безопасности и других обще человеческих ценностей; в- третьих, создание с помощью системы экономических стимулов, в виде разнообразных форм заработной платы, премий, налоговых и кредитных льгот, обеспечения необходимыми материальными ресурсами, личной коллективной заинтересованности работников в успешном выполнении плановых заданий. Несогласованность интересов хозяйствующих субъектов, внутри трудовых коллективов, не позволяет управлять экономическими и социальными процессами, достигать на меченых целей, а отсутствие экономических стимулов трудовой активности людей, ведет к низкой эффективности труда, к разрушению самой экономической системы.

Заключение

Стратегическое планирование зарекомендовало себя как один из самых действенных инструментов современного менеджмента. Именно на менеджменте всех уровней лежит задача сделать все возможное для обеспечения оптимального варианта будущего развития и не позволить втянуть себя в водоворот неудач. Органам, управляющим экономикой, просто необходимо предвидение хода процессов развития приватизации и демонополизации, результатов становления многообразных форм собственности, последствий технологического обновления производства и т.д.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Планирование и успех организаций. Некоторые организаций, как индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качество, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современные темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

стратегический планирование предприятие управленческий

Список используемой литературы

Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ,1993
Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.
Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы М., 1991
Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2003. 403 с.
Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью - М.: Знание, 1996
Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М., Финансы и статистика, 2002. 112 с.
Балабанов И.Т. Основы менеджмента. Учебное пособие. М., Финансы и статистика, 1997. 480 с.
Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 1996. 234 с.
Градов А.Н. Экономическая стратегия фирмы. С-Петербург, Спецлитература, 1995. 87 с.
Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика): учебное пособие, под редакцией В.М. Попова - М: Финансы и статистика, 1997
Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: учебное пособие - М: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997.
Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. - 288с. (Высшее образование).

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Методы стратегического планирования можно разделить на следующие группы: Баринов В.А., Харченко В.А., стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005

По степени централизации процесса разработки планов различают методы:

Децентрализованные, когда организация самостоятельно выбирает вид деятельности, объемы производства, рынки, ценовую политику и другие рыночные показатели;

Централизованные, когда персонал организации и организация в целом руководствуются точными предписаниями выполнения указаний и решений вышестоящих организаций. Самостоятельность решений проявляется в основном лишь в решении внутренних задач экономии ресурсов, повышения качества. Возможности влиять на план в целом у организации нет;

Программно-целевые, когда определяются точные сроки и результаты выполнения целевых программ и отдельных этапов. Программно-целевые методы предусматривают четко определенные комплексы целей, адресность распределяемых ресурсов, с указанием какое подразделение в каких объемах финансируется, порядок распределения ресурсов в условиях реализации программы. Савицкая Г. В. Экономический анализ.-М.: Новое знание. 2004.

По степени влияния на организацию и временному горизонту планирования различают методы:

Стратегического планирования - влияют на всю организацию, носят, как правило, долгосрочный характер. Могут носить и краткосрочный характер, если принимаемые решения влияют на развитие организации в целом, например, выход на новый рынок, смена собственников. Методы стратегического планирования основаны на применении принципов системного подхода и разработке системных моделей, включают методы стратегического сценарного планирования и прогнозирования:

Тактического планирования - определяют развитие всей организации в среднесрочном интервале и развитие ее подразделений. Включают методы количественных сравнений, регрессионного анализа, математического моделирования;

Оперативного планирования - предназначены для управления организацией и ее подразделениями в краткосрочном интервале времени. Включают методы решения типовых задач, например методы планирования выпуска продукции, методы логистики, методы планирования трудовых ресурсов и др.

Среди многих методов стратегического планирования можно выделить методы, наиболее часто используемые в практике работы менеджеров и существенно влияющие на качество планов.

Практические методы стратегического планирования: Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: учебное пособие. М.: ТЕИС, 2006

Методы системного моделирования планируемого процесса, факторов влияния и сценарные прогнозы развития ситуации;

Методы многоцелевого планирования;

Методы программно-целевого планирования;

Методы бюджетирования и стратегического управления затратами;

Методы стратегического анализа внешней и внутренней среды;

Портфельные модели стратегического планирования и диверсификации;

Методы управления стратегическими проектами;

Методы бизнес планирования;

Методы стратегического маркетинга;

Методы инвестиционного менеджмента;

Методы планирования стержневых компетенций и новых продуктов;

Методы реинжиниринга и реорганизации.

Наиболее высокий уровень среди этих методов имеют методы системного моделирования, которые предназначены для разработки комплексной модели развития организации на основе исследования, выявления, качественного и количественного описания функциональных связей между наиболее важными элементами и процессами развития организаций.

Методы многоцелевого планирования отличается не только количественно, вследствие применения большего числа критериев, но и качественно.

Методы программно-целевого планирования - методы управления экономическим и социальным развитием страны (региона, отрасли, комплекса предприятий) с помощью разработки и осуществления специфических плановых документов - комплексных целевых программ. Программно-целевое планирование построено по логической схеме: "цели - пути их достижения - способы (инструменты) достижения цели - средства, необходимые для достижения цели". При этом цели в отличие от внутрифирменного планирования формируются для решения важной проблемы и носят более конкретный характер.

Комплексная целевая программа (КЦП, программа) представляет собой директивный и адресный документ, увязывающий по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс социально-экономических, производственных, научно-исследовательских, организационно-хозяйственных и других заданий и мероприятий, направленных на решение наиболее важной и насущной проблемы эффективными путями в установленные сроки.

Программно-целевой метод определяет приемы и способы разработки программ и отражает последовательность принятия программных решений во времени и пространстве.

Особенностью данного метода является не прогнозирование будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения желаемых результатов.

Еще одной особенностью программно-целевого планирования является способ влияния на планируемую систему. Во главу угла ставится не система, уже сложившаяся, и ее структура, а элементы программы, которые могут не совпадать с системой (разрабатываются мероприятия по изменению системы).

Основным достоинством программно-целевого метода в современных условиях является концентрация ресурсов на реализацию взаимосвязанных мероприятий, возможность контроля за их расходованием, корректировки и стимулирования их эффективного использования.

Бюджетирования представляет управленческий инструмент распределения и планирования ресурсов в целях оптимизации процессов достижения стратегических целей бизнеса. Также оно выступает, как процесс контроля и оценки целесообразности финансовой деятельности предприятия.

Концепция стратегического управления издержками (затратами), в дальнейшем SCM от английского Strategic Cost Management, появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендаций для практического использования. Основные положения этой системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента.

Появления SCM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:

1. Анализ цепочек ценностей.

2. Стратегическое позиционирование.

3. Анализ и управления факторами, определяющими затраты.

Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.

Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Согласно Портеру предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве в двух случаях:

Ш либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат)

Ш либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции).

Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.

Затратообразующие факторы рассматриваются в рамках SCM более широко, чем в предыдущем разделе. Их список далеко не исчерпывается носителями издержек, которые соответствуют определенным этапам бизнес-процессов и элементам деятельности. Эти факторы подразделяются на структурные и функциональные и имеют достаточно высокую степень общности. Например, один из наиболее важных функциональных факторов - это фактор вовлеченности рабочей силы, который состоит в степени принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию. Затратобразующие факторы также зависят от стратегической ориентации предприятия, которая состоит в выборе: быть лидером в своей отрасли или двигаться вслед за лидером.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды -- важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании. Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения. Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов. Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

ѕ привлекательность отрасли;

ѕ конкурентная позиция;

ѕ возможности и угрозы фирме;

ѕ ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Диверсификация (позднелат. diversificatio -- изменения, разнообразие от лат. diversus -- разный и facio -- делаю) представляет собой самом общем виде расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Она связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и для организации новых видов производства, проникновения в другие отрасли. Таким образом, в отечественной экономической литературе под диверсификацией понимают «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности». Исходя из вышесказанного, видно, что, с экономической точки зрения, диверсификация -- это развитие производства или прирост его объемов за счет выпуска дополнительной новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на них. Такое определение почти всегда оправдывает себя. Однако оно не учитывает другие аспекты явления, которые имеют место в деятельности современных предприятий. Среди них -- способность фирмы «упорядочить» свой капитал и трудовой потенциал, когда необходимы кардинальные изменения в ее деятельности, в условиях конкуренции, а также иметь возможность огромного поля деятельности для управленцев и достаточно перспектив для дальнейшего роста.

Диверсификация -- это вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она вносит более эффективный менеджмент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации -- добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов. Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уделившим большое внимание этой проблеме, выглядит следующим образом: «Диверсификация -- это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих». Дополним данное определение двумя замечаниями. Во-первых, этот процесс касается перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, требующей новых финансовых инвестиций. Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность ее функционирования независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая при этом не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения ее устойчивого поступательного роста. Причем если продукты компании имеют узкое применение, то она не является специализированной, если они находят разнообразное применение, то это диверсифицированная компания.

Методы управления стратегическими проектами заключаются в предоставлении возможности и специальных средств кардинально увеличить вероятность завершения проекта в срок и в пределах его бюджета с результатами, соответствующими первоначальному замыслу. Это достигается обоснованием принимаемых решений по проекту на всех этапах его жизненного цикла. Такое обоснование базируется на результатах технико-экономических исследований, проведение которых является неотъемлемой частью управления проектами.

Методы бизнес планирования - основной инструмент плановиков. Современная теория и практика располагают богатым инструментарием, позволяющим решать широкий круг вопросов. Многие методы хорошо известны и применяются не только в планировании. Часть методов формализована и доведена до уровня экономико-математических моделей, другие имеют слабое описание. Все эти методы могут применяться отдельно и в комплексе.

Практики могут все их и не знать, но желательно все же иметь о них представление, знать их сущность, возможности применения. К основным методам бизнес планирования относятся:

* балансовый;

* опытно-статистический;

* нормативный;

* экономико-математический.

Каждый из указанных методов включает десятки, а то и сотни разновидностей, приемов и способов расчета.

Балансовый метод - характеризуется установлением материально-вещественных и стоимостных пропорций в показателях. Обычно применяется в виде уравновешивающих таблиц, содержащих наличие и источники образования ресурсов и соответствующие потребности. С его помощью проверяется обоснованность расчетов, взаимоувязка разделов и показателей на различных этапах планирования. Примером может служить баланс рабочего времени, баланс производственных мощностей, трудовых ресурсов.

Опытно-статистический метод - характеризуется ориентацией на фактически достигнутые в прошлом результаты, по экстраполяции которых определяется план искомого показателя. Такой метод планирования является достаточно простым и широко используется в плановых расчетах. Хорошо известны такие приемы этого метода, как: расчет по средней арифметической, посредством скользящей средней, экспертный, расчет по ежегодному проценту изменений и др. Но этот метод имеет существенный недостаток - плановый показатель будет отражать сложившийся уровень работы с его погрешностями в прошлом.

Нормативный метод (метод технико-экономических расчетов) основан на использовании норм и нормативов расхода живого и овеществленного труда для определения переменных величин. Используется для обоснования количественной меры плановых заданий или технико-экономических расчетов. Примером могут служить разрабатываемые и широко используемые в практике нормы расхода сырья, материалов, топлива, труда, финансовых ресурсов на единицу продукции, ставка налогов и др.

Экономико-математические методы и модели. Сущность их состоит в том, что они позволяют с меньшими затратами времени и средств находить количественное выражение взаимосвязи между сложными социально-экономическими, технологическими и иными процессами, опосредованными в показателях.

Стратегический маркетинг предполагает использование разных методов воздействия на потребителя:

Ш Стимуляция сбыта

Ш Средства массовой пропаганды

Стимуляция сбыта, возможна в кратковременных побудительных методах, которые предполагают некоторое поощрение приобретение товара или использование услуги.

В средствах массовой пропаганды можно провести стимуляцию спроса на товарную группу, она осуществляется не лично предприятием, за него так же нужно платить. Смысл этого метода в том, что идет представление товара, сообщаются важные о нем сведения благожелательного направления путем распространения ее в печатных изданиях.

При личном торговом мероприятии проводится устное представление товара во время разговора с одним или несколькими потенциальными приобретателями, целью которого является его продажа.

Под методом инвестиционного метода понимается конкретный способ, технический прием с помощью которого решается какая-либо проблема инвестирования, рассчитываются числовые показатели проектов и производится их оценка.

Ш экспертные (оценочные или эвристические);

Ш методы социально - экономического анализа;

Ш экономико-математические.

Реинжиниринг - это создание совершенно новых и более эффективных процессов без учета того, как это функционировало раньше. Он направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции и подразделения, и к ним тоже можно применить реинжиниринг.

На практике реинжиниринг включает правильное использование принципов управления подходы к решению проблем, использование процессами, некоторые методов развития организации, современные методы мотивации и управления персоналом. Одной из главных задач реинжиниринга - добиться снижения себестоимости, что позволит при предоставлении услуг стандартного качества проводить при необходимости ценовую конкуренцию. Возможности низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность компании. Другая цель реинжиниринга - снижение рисков компании.

планирование портфельный диверсификация

Заключение

Итак, в данной контрольной работе были рассмотрены «Методы стратегического планирования на предприятии». Целью данной контрольной работы было изучить методы стратегического планирования на предприятии. В связи с заявленной целью, в работе были поставлены следующие задачи:

1. Дать определение понятий стратегическое планирование на предприятии, метод стратегического планирования на предприятии;

2. Классифицировать методы стратегического планирования на предприятии, дать характеристику основных методов стратегического планирования

В процессе выполнения мною контрольной работы было в первой главе были даны определения понятий стратегическое планирование, методы стратегического планирования, во второй главе рассказывается о существующей классификации методов стратегического планирования, дана характеристика основных методов стратегического планирования. описаны проблемы современного человека. В заключении можно сказать, что поставленные задачи выполнены, цель контрольной работы мною достигнута.

Практическая значимость исследуемой темы заключается в понимании какие существуют методы стратегического планирования и каких случаях какие из них используются.

Список использованных источников

1. И.А. Поделинская, М.В. Бянкин. Стратегическое планирование Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005. - 55 с.

2. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов / В.И. Ляско. -- М.: Издательство?Экзамен?, 2005. -- 288 с. (Серия?Учебное пособие для вузов?).

3. Баринов В.А., Харченко В.А., стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005.

4. Савицкая Г. В. Экономический анализ. - М.: Новое знание. 2004.

5. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: учебное пособие. М.: ТЕИС, 2006.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

определение миссии предприятия (фирмы);
формулирование целей и задач функционирования предприятия;
анализ и оценку внешней среды;
анализ и оценку внутренней структуры предприятия;
разработку и анализ стратегических альтернатив;
выбор стратегии;
разработка стратегического плана.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования.

1. Определение миссии предприятия.

Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия.

Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся:

доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акцию и т.п.);
эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоемкость и т.п.);
положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);
ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);
производственная мощность предприятия;
продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);
организационные изменения в фирме (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);
качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);
социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);
потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);
развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельности).

К целям предъявляются следующие требования:

а) Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев.
б) Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.
в) Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.
г) Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей.
д) Гибкость. Это означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.
е) Измеримость. Это означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.
ж) Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.
з) Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные - долгосрочным.
и) Приемлемость. Это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.

Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечных целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.

3. Анализ и оценка внешней среды.

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия.

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стрикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического

планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

достижение лидерства в области минимизации издержек производства;
специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);
фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные типы стратегий, которые будут подробно рассмотрены ниже.

6. Выбор стратегии.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.