Стратегические и оперативные планы. Особенности стратегического и оперативного планирования. Отличия оперативного и стратегического планирования

Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии

ЮРГЕН ВЕБЕР
профессор Высшей школы управления предприятием, г.Кобленц
ХАНС ГЁЛЬДЕЛЬ
руководитель отдела компании Otelo Communication, г.Дюссельдорф
УТЦ ШЕФФЕР
советник компании Mc Kinsey & Company, г.Мюнхен
(Германия)

Рамки организационного поля планирования определяются дефицитом знания и различием между формированием и осуществлением намерений
Стратегическое планирование должно базироваться на координации планов подразделений путем их согласования
Для оперативного планирования эффективна организационная модель с программной ориентацией

Планирование относится к числу наиболее интенсивно исследуемых проблемных областей в теории экономики производства. Оно занимает важнейшее место и в практической деятельности предприятия. Вместе с тем тщательный анализ внутрифирменного планирования свидетельствует о наличии в этой области ряда недостатков, наиболее важные из которых заключаются в следующем.

Во-первых, в рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Процесс оказывается недостаточно прозрачным в отношении базовых идей и интуитивно выдвигаемых целевых установок. Попытки разработок оригинальной стратегии с помощью бюрократических структур, как правило, не дают желаемого результата.

Во-вторых, отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием. Одна из главных причин этого состоит в недостаточной коммуникации стратегических целей в направлении оперативной сферы деятельности. В результате эти цели оказываются не охваченными оперативным планированием, что затрудняет их реализацию в дальнейшем.

В-третьих, в рамках оперативного планирования постановка целей в собственном смысле слова фактически не производится. Оперативные цели базируются, как правило, на показателях предшествующего периода. И, наоборот, слишком много внимания уделяется бюджетным вопросам, польза от решения которых весьма сомнительна из-за отсутствия достаточно четких целеустановок.

Ограничительные рамки внутрифирменного планирования

Рамки организационного поля планирования на предприятии определяются дефицитом знания и различием между формированием и осуществлением намерений.

Дефицит знания

Дефицит знания идентифицируется как важнейший критерий эффективности организации плановой деятельности. В качестве первого параметра ограничительных рамок внутрифирменного планирования выступают различия в уровне дефицита знания. Этот уровень связан с понятиями стратегического и оперативного планирования.

Стратегическое планирование требует знания потенциала успеха, его структурных составляющих и возможностей реализации, тогда как оперативное планирование ориентируется непосредственно на успех. Тем самым стратегическое планирование означает осознанную попытку конструирования будущего. Поэтому оно не только влияет на условия деятельности предприятия, но и создает их. Оперативное же планирование в основном базируется на заданных условиях. Следовательно, стратегическое и оперативное планирование существенно различаются по уровню дефицита знания.

Дефицит знания касается не только условий и целей планирования, но и ресурсов, которые должны быть задействованы при стратегическом планировании, и самого планового процесса. Так, к начальному моменту стратегического планирования нельзя точно установить, какой персонал должен быть вовлечен в эту область деятельности, какая информация и какие инструменты должны при этом использоваться. Знание о необходимых плановых ресурсах и процессах возникает только в ходе самого планирования.

В сфере стратегического планирования релевантные данные и факты не могут быть осознаны во всей полноте (они, возможно, даже неизвестны). Также ограничено и зачастую неосознано знание общих и частных связей. В значительной части знание плановиков выступает в неявной форме.

Оперативное планирование, наоборот, характеризуется наличием высокой степени фактического и в основном явного знания. В рамках выбора из заданных альтернатив предприятию в основном известны предстоящие действия. Явное позитивное знание охватывает не только эти действия, но и намеченные к выполнению конкретные цели и их связи с формальными целями. Поэтому возможна организация планового процесса исходя преимущественно из ориентации на намеченные формальные цели (например, на достижение запланированных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия).

Высокий уровень знания, релевантного планированию, в конечном счете обеспечивает возможность правильных оценок необходимых плановых ресурсов, включая плановиков, информацию и инструментарий. Это касается в первую очередь решения рутинных, структурируемых плановых задач, например планирования издержек в производственном звене, которое нуждается в регулярной, стандартной информации.

Формирование и осуществление намерений

Второй параметр ограничительных рамок планирования определяется различием между формированием и реализацией намерений. Формирование намерений может быть охарактеризовано как процесс трансформации данных, выходом которого является предвидение мероприятий (или большей их части) на стадии выполнения производственной функции. Если ограниченность знания рассматривать как величину, от которой зависит эффективность внутрифирменного планирования, то можно выделить две формы принятия плановых решений - осознанные действия и интуицию.

Если предприятие располагает достаточным объемом знания в явном виде, чтобы определить свои будущие действия, то процесс принятия плановых решений протекает в осознанной, эффективной форме. Это рациональный элемент управления и может быть охарактеризован в качестве управленческого фактора, который предопределяет заранее полностью или в значительной степени производственную функцию. Источником необходимого знания являются опыт и специальные данные.

Если же предприятие имеет в своем распоряжении ограниченный объем явного знания, то принятие плановых решений обретает форму интуиции. Пока неясно, каким образом осуществляется этот процесс. Однако опыт свидетельствует, что интуитивно принятые решения весьма часто оказываются эффективными. Интуиция представляет собой иррациональный фактор управленческих действий, который явно недостаточен для описания производственной функции.

После завершения формирования намерений предприятие должно быть подготовлено к их реализации. Для этого прежде всего плановые решения должны быть коммуницированы по всем исполнительным подразделениям. Полную совокупность мероприятий, необходимых для превращения желаемого в действительное, в данном контексте можно охарактеризовать как осуществление намерений.

Параметры рамок организационного поля планирования представлены на схеме. Очевидно, что в обстановке высокого дефицита знания, характерной для сферы стратегического планирования, интуиция как форма принятия планового решения может дополнять и даже доминировать над сознательными процессами формирования намерений. Но если в разработке плановых решений преобладает интуиция, то постановка целей и их взаимосвязи не могут быть рационально объяснены.

Таким образом, имеются известные пределы использования явного знания в постановке целей и, как следствие, ограничиваются возможности количественных оценок стратегических намерений.

Такие оценки уместны в условиях осознанного применения явного знания. Если же объем такого знания ограничен, то количественные оценки могут применяться лишь в редких случаях. Этим объясняется и тот факт, что цифры в стратегическом планировании играют подчиненную роль, тогда как качественные аспекты пользуются явным предпочтением. При низком уровне дефицита знания, как в случае с оперативным планированием, наоборот, преобладает рациональный элемент. Поэтому в ходе формирования намерений доминируют количественные категории знания.

Организация планового процесса

Организация процесса планирования на предприятии зависит от уровня дефицита знания.

Стратегическое планирование

В качестве средства повышения эффективности этого вида планирования ввиду высокого дефицита знания может быть признана только координация планов в форме общефирменного согласования .

Важный аспект обоснования эффективности такого согласования заключается в инновационном характере самого стратегического планирования. Это выражается, в частности, в том, что оно не только исходит из сложившихся условий работы предприятия, но и влияет на них и даже создает новые предпосылки успешной деятельности. Поэтому наиболее предпочтительна горизонтальная координация планов, так как любая форма вертикальной координации по иерархическим уровням может снизить инновационный эффект планирования.

В пользу согласованной организации говорит также высокий дефицит знания в области отдельных плановых процессов (или суб- программ). Если плановая инстанция предпочтет использовать программно-ориентированную форму координации, несмотря на высокий дефицит знания, то это означает, что она должна систематически обновлять программу или создать ряд программ на все возможные варианты развития ситуации. Ясно, что оба подхода недопустимо дороги.

Проблема структуризации стратегического планирования, которую должна решать такая инстанция, усложняется еще и тем, что ей в деталях неизвестны потребности в кадрах и информации. Это также говорит об эффективности внутрифирменного согласования планов, для которой характерна координация, протекающая параллельно с производственным процессом. Только таким образом предприятие может гибко реагировать в процессе планирования на изменения в кадровых и информационных потребностях. Примером, свидетельствующим о необходимости подобной гибкости, может служить вопрос о так называемых слабых сигналах. Такие сигналы возникают в ходе производственного процесса и могут сильно влиять на разработку стратегического плана. Это еще раз показывает, насколько ограничены возможности плановой инстанции в смысле предварительного структурирования процесса стратегического планирования.

Дефицит знания наблюдается и в отношении самих стратегических планов. Они представляют собой неполное описание будущего состояния, которое допускает возможность самых разных интерпретаций и дальнейшей конкретизации, а также внесения поправок на этапе реализации планов. Отсюда необходимость в постоянной обратной связи между формированием намерений и их осуществлением для систематической конкретизации стратегических альтернатив в ходе планирования и проверки планов на реальность.

По мере того, как меняется база знаний, релевантных управлению, должно модифицироваться и конкретизироваться само стратегическое планирование. Необходимо также систематически адаптировать намеченные цели к фактическому уровню знания. Как рекомендуют некоторые исследователи, координация через планы должна заменяться координацией с помощью обратной связи . Поэтому формирование намерений и их реализация на стратегическом уровне должны быть так тесно увязаны между собой, что их разрыв или отдельная организация стали бы невозможны. Соответственно и значительная доля операций по внутрифирменному согласованию должна производиться не только при формировании намерений, но и их осуществлении.

В целом возможности инстанции, которая организует стратегическое планирование по иерархическим уровням, оказываются сильно ограниченными из-за высокого дефицита знания. Такая организация должна быть нацелена на использование знания других подразделений предприятия в децентрализованном порядке в форме спонтанного процесса коммуникации, выходящей за пределы одного уровня. Этот процесс должен осуществлять плановик или контролер с детальным знанием обстановки. Такое знание является предпосылкой эффективной реализации всего процесса общефирменного согласования планов. При этом наиболее важны следующие аспекты.

Во-первых, координация плановой деятельности по отдельным процессам общефирменного согласования без прямого вмешательства плановой инстанции возможна лишь тогда, когда участники этих процессов располагают общими данными и базисными целевыми показателями . В отличие от практикуемого многими предприятиями ограничения на разработки общефирменных принципиальных установок в указанном случае соответствующие показатели активно коммуницируются и закрепляются в сознании. На предприятии при широком участии может быть создана база для постановки общефирменной цели, на которую сможет ориентироваться группа планирования.

Во-вторых, наряду с общими показателями и базисными целями желательны разработки и использование общих основных понятий и моделей мышления для создания общепонятного языка, необходимого для согласования планов , что является важной предпосылкой эффективности коммуникации. Общий язык важен прежде всего в связи с разнородностью опыта деятельности плановых групп.

В-третьих, плановая инстанция может повысить эффективность коммуникации, создав обстановку взаимопонимания между группами планирования , что активизирует обмен информацией между лицами с разным уровнем знания, несмотря на возможные различия в проблемной интерпретации. Это в конечном счете ведет к генерации новых идей. Речь идет прежде всего о создании общефирменной атмосферы открытости, свободной от иерархических условностей, которая облегчает коммуникацию между группами планирования и разными подразделениями предприятия.

Таким образом, в условиях высокого дефицита знания организации стратегического планирования на базе общефирменного согласования планов должно отдаваться предпочтение перед программной ориентацией, которая укоренилась в практике оперативного планирования. Роль плановой инстанции в этом случае состоит в создании условий для эффективного осуществления процессов согласования.

Практический опыт

В практике немецких предприятий выявлены два существенных отклонения от изложенных выше принципов внутрифирменного стратегического планирования. Они касаются формы координации , с одной стороны, и участия сотрудников в децентрализованном порядке в процессе планирования - с другой.

Вопреки изложенным аргументам в пользу общефирменного согласования планов как средства координации на многих предприятиях используется программный подход. Только на двух из восьми опрошенных концернов стратегическое планирование осуществляется по групповому принципу. На остальных же доминирует систематическая, предварительно установленная отработка определенных этапов планового процесса.

На этих предприятиях плановики назначаются заранее, за ними закрепляются отдельные процессы планирования. Инструментарий и часть плановой информации также определяются до начала планирования. В некоторых случаях подобный программный метод заходит так далеко, что используются электронные процедуры с записью подлежащих обработке данных и рабочих методов. В таких системах плановики децентрализованных подразделений превращаются в простых поставщиков данных.

Стратегическое планирование в таком виде напоминает скорее бюрократическую процедуру и не имеет ничего общего с новаторским подходом к этому процессу. Анализ функции планирования на таких предприятиях показывает, что оно отнюдь не является стратегическим, а может быть квалифицировано как долгосрочное оперативное планирование.

Другой разрыв между теорией и практикой касается децентрализованного использования сотрудников в стратегическом планировании. Хотя такое участие персонала теоретически рассчитано на сокращение дефицита знания и повышение эффективности работы плановой инстанции, на практике стратегическое планирование все еще в значительной мере контролируется центральным плановым органом. Сотрудники этого подразделения не понимают в полном объеме оперативную работу децентрализованных хозяйственных единиц предприятия, их правила игры и требования к ним отдельных рынков.

Теоретически обоснованного включения сотрудников децентрализованных подразделений в процесс стратегического планирования в составе функционально и иерархически смешанных групп фактически не происходит. Не привлекаются к стратегическому планированию и менеджеры, облеченные оперативной ответственностью и обладающие глубоким знанием рынка и конкурентов в результате прямых контактов с ними. Таким образом, плановая инстанция оказывается лишенной непосредственной информации о рынках и так называемых слабых сигналах в производственном процессе.

Оперативное планирование

В отличие от стратегического планирования, нацеленного на открытие нового, в сфере оперативного планирования доминирует принцип конкретизации уже известного. Дефицит знания здесь значительно ниже, чем в стратегическом планировании. Это объясняется, в частности, следующим:

Результаты стратегического планирования в виде рамочных или целевых показателей снижают дефицит знания в сфере оперативного планирования. Для оперативных плановиков нет проблемы, связанной со слабым знанием общефирменных взаимосвязей;

Для оперативного планирования характерна более точная степень прогнозирования из-за более короткого временного горизонта.

В целом предприятия располагают здесь достаточным объемом знания, чтобы осмыслить будущее состояние предприятия и комплекс действий. Соответственно и рациональный элемент занимает более важное место в формировании намерений.

Благодаря небольшому дефициту знания результаты оперативного формирования намерений могут быть в значительной степени описаны в деталях и с количественными оценками, что существенно снижает необходимость в их конкретизации на этапе реализации, которая заключается главным образом в передаче плановых целей на оперативные уровни. Эта передача осуществляется иначе, чем в случае стратегического планирования, так как наличие количественных оценок не требует непосредственной, личной коммуникации.

При небольшом дефиците знания значительно расширяются возможности плановой инстанции относительно структурирования планового процесса. С одной стороны, заранее известно, какой персонал и какая информация необходимы для подготовки отдельных планов. С другой, значительно проще определить точки пересечения отдельных процессов формирования намерений.

И, наконец, при оперативном планировании процесс принятия плановых решений, протекающий на разных иерархических уровнях, можно организовать таким образом, чтобы использовать оптимальный уровень знания. В этом отношении оперативное планирование представляет собой не спонтанный процесс, а скорее заранее структурированную процедуру, которая служит для конкретизации стратегической обстановки.

Таким образом, можно констатировать, что для оперативного планирования эффективна организационная модель с программной ориентацией . Однако при динамично развивающейся внешней среде или в периоды высокой динамики развития рекомендуется в большей степени использовать децентрализованное знание для принятия решений по модернизации производства и адаптации предприятия к меняющимся рамочным условиям. В таких случаях использование программных методов координации оперативных планов не гарантирует успеха.

Практический опыт

Обследованные немецкие концерны достаточно широко применяют оперативное планирование с программной координацией, что соответствует теоретическим выводам для обстановки с достаточно высоким уровнем знания. Это выражается, например, в использовании детально разработанных плановых справочников, графиков и пр. Указанный метод, как правило, не меняется в течение ряда лет. Он может оставаться эффективным, если внешняя среда характеризуется высокой стабильностью.

Вместе с тем предприятия не удовлетворены некоторыми процессами оперативного планирования. Шаги по его улучшению нацелены главным образом на оптимизацию программной координации. Так, пересматриваются сроки планирования, формуляры, компьютерные системы и т.д., чтобы адаптировать их к изменившимся структурам предприятия. Сама же эффективность программного метода не подвергается сомнению ни со стороны плановиков, ни со стороны линейных руководителей. Предприятия во многом исходят из того, что они обладают достаточным объемом знания для использования оперативного планирования на базе программной ориентации.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства "Пауль Хаупт".

Рациональная организация управленческого труда

Рационализация управленческого труда предполагает создание таких условий, при которых конечная цель управления достигается с наименьшими затратами труда. Она направлена на использование в процессе труда последних достижений науки и техники менеджмента, а также передового управленческого опыта.
Рациональная организация труда аппарата управления базируется на общих принципах - уровне оплаты и стимулирования труда; разделении и кооперации труда; техническом обеспечении и механизации; нормировании труда; благоприятном режиме и хороших условиях труда.

1) Основной смысл всей работы в области материального вознаграждения сотрудников организации - определить меру труда и размер его оплаты. Разработка оптимальных соотношений в оплате труда различной сложности является наиболее важным моментом в системе дифференциации заработной платы. Такой подход обеспечивает соответствие размеров оплаты труда его качественным показателям. Речь идет о справедливом вознаграждении за труд.

2) Разделение управленческого труда - объективный процесс обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности различных групп управленческих работников. По существу, это специализация работников на выполнении отдельных видов работ. Когда общая задача организации разделена между ее членами таким образом, что каждый человек выполняет свою особую роль, то в последующем люди становятся профессионалами в своем деле, а это повышает эффективность их труда.

3) Техническое обеспечение и механизация труда. Ежегодно в сфере управления вращается множество организационно-распорядительных, плановых, статистических и других документов. Для работы с ними требуется многочисленный аппарат административно-управленческих и инженерно-технических работников. Облегчить труд аппарата управления, повысить его производительность и культуру и призвана организационная техника. Средства изготовления документов Средства копирования и размножения документов Средства обработки информации Средства хранения, группировки и поиска документации Средства передачи информации Средства вычислительной техники.

4) Непосредственной задачей нормирования труда является определение трудоемкости работ и необходимой для их выполнения численности работников. Без обоснованных норм невозможны рационализация процессов разделения и кооперации труда, разработка прогрессивных технологий, совершенствование методов работы аппарата управления.

5) Благоприятный режим и условия труда. Производительность управленческого труда находится в прямой зависимости от состояния рабочих мест и условий, в которых трудится менеджер. Рациональная организация рабочего места менеджера обеспечивает создание в управленческой деятельности максимальных удобств и благоприятных условий труда, повышает содержательность работы.

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

● распределения ресурсов;

● координации деятельности между отдельными подразделениями;

● координации с внешней средой (рынком);

● создания эффективной внутренней структуры;

● контроля за деятельностью;

● развития организации в будущем.

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

Различают оперативное, тактическое и стратегическое планирование.

Стратегическое планирование - это определение целей и процедур орг-ции в долгосрочной перспективе. Система стратегического планирования дает возможность руководителям понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, какие инструменты необходимы для успешного развития.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

● Определение миссии и целей организации.

● Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

● Выбор стратегии.

● Реализация стратегии.

● Оценка и контроль выполнения.

Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта.

Планирование осуществляется в следующем порядке:

● Разрабатывается миссия организации.

● Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности.

● Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды орг-ции.

● Определяются стратегические альтернативы.

● Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

Оперативное - это система управления орг-цией на текущий период времени.

Оперативное управление предусматривает беспрерывное изучение объекта в момент влияния на него и направлено на реализацию функции мониторинга для эффективного осуществления управленческого процесса. Оперативное планирование является заключительным звеном всей системы планирования на предприятии и первой фазой в системе оперативного управления.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деят-сти, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

Оперативное планирование.

Оперативное (краткосрочное) планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и её отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличие заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана:

· доходы с оборота;

· текущие расходы (сырье, зарплата);

· выигрыш или потери от текущей деятельности;

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:

· доходы (продажа старого оборудования);

· расходы;

· выигрыши или потери от нейтральной деятельности;

3. Кредитного плана

4. Плана капитальных вложений

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

· сумма выигрышей и потерь;

· имеющиеся ликвидные средства;

· резерв ликвидных средств.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов или финансовых планов, которые обычно составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению – центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы.

Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.

Стратегическое планирование.

Термин «стратегия» произошел от греческого слова, переводимого как «мастерство генерала». В настоящее время отсутствует единое понимание задач и содержания стратегического планирования. Это иллюстрируют следующие определения.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование реализуется через: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Решение любыx пpoблeм yпpaвлeния, a, cлeдoвaтeльнo, и cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния, имeeт oпpeдeлeннyю лoгикy. Пoд лoгикoй cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния пoнимaют yпopядoчeннyю пocлeдoвaтeльнocть, взaимocoглacoвaннocть и oбocнoвaннocть пpoцeдyp, cвязaнныx c peшeниeм любoй пpoблeмы cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния, a тaкжe oпpeдeлeниe иcxoднoгo пyнктa, oттaлкивaяcь oт кoтopoгo oни дoлжны peшaтьcя и кoтopoмy дoлжeн пoдчинятьcя вecь пpoцecc плaнoвoй paбoты.

Сoдepжaниe лoгики cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния pacкpывaют cлeдyющиe ee cтpyктypныe элeмeнты:

· oпpeдeлeниe и фopмyлиpoвaниe цeли или cиcтeмы цeлeй, кoтopыe пpecлeдyeт в плaниpyeмoм пepиoдe cyбъeкт cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния (этo oтпpaвнoй пyнкт лoгики cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния, ee глaвнaя идeя);

· aнaлиз иcxoднoгo ypoвня paзвития oбъeктa cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния в пepиoд, пpeдшecтвyющий плaниpyeмoмy, и yтoчнeниe пapaмeтpoв дocтигнyтoгo ypoвня и eгo cтpyктypы к нaчaлy этoгo пepиoдa;

· oпpeдeлeниe oбъeмa и cтpyктypы пoтpeбнocтeй oбщecтвa в плaниpyeмoм пepиoдe, в peзyльтaтax фyнкциoниpoвaния cooтвeтcтвyющиx oбъeктoв cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния;

· выявлeниe oбъeмa и cтpyктypы pecypcoв, имeющиxcя нa нaчaлo плaниpyeмoгo пepиoдa и внoвь coздaвaeмыx в плaниpyeмoм пepиoдe;

· coглacoвaниe, бaлaнcиpoвaниe пoтpeбнocтeй и pecypcoв coциaльнo-экoнoмичecкиx пoдcиcтeм paзличнoгo ypoвня пyтeм пpeoдoлeния вpeмeнныx пpoтивopeчий, нecooтвeтcтвий мeждy ними, нa ocнoвe шкaлиpoвaния, paнжиpoвaния пoтpeбнocтeй и пoдгoтoвкa yпpaвлeнчecкиx peшeний в фopмe cтpaтeгичecкиx пpoгнoзoв, пpoгpaмм и плaнoв.

Хорошо сформулированное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающей возможности, даст им цель и подчеркивает их значимость. При этом организационно-производственную систему (предприятие) нужно рассматривать, как удовлетворителя нужд клиента.

При разработке программного заявления рыночной ориентации, руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой, либо слишком широкой. Чаше всего прибегают к расширительному представлению фирмы. При этом каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Такой подход называют - управлением методом решения задачи.

План развития хозяйственного портфеля. Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. При этом оценивают положение всех входящих в состав фирмы производств.

Под производством может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент или один из товаров. Такой анализ требует выявить менее рентабельное производство, а также принять решения о судьбе каждого из них. Фирмы стремятся вложить основные ресурсы в наиболее рентабельное производство и сократить или совсем прекратить вложение в слабое производство.

План развития производства может разрабатываться на основе сравнительного анализа структур: необходимой для реализации программы фирмы и существующей. При этом выделяются недостающие для реализации программы, структурные подразделения.

Стратегию роста фирмы можно разработать на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях:

1. Выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста).

2. Выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста).

3. Выявляют возможности открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт, благодаря внедрению существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товаров заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у фирмы прочные позиции, и она может получить дополнительные преимущества за счет развития в одном из направлений. Известны три варианта интеграции:

1. Регрессивная интеграция заключается в расширении "своего влияния на своих поставщиков.

2. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под контроль систему продвижения товара.

3. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под жесткий контроль предприятия-конкуренты.

Диверсификационный рост. К такому варианту прибегают, когда возможности роста внутри отрасли исчерпаны, или когда возможности роста вне отрасли значительно привлекательнее. Известны три разновидности диверсификации:

1. Концентрическая диверсификация заключается в пополнении своей номенклатуры изделиями, которые с технической и маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Осуществляется это для привлечения клиентов из новых сегментов рынка.

2. Горизонтальная диверсификация производится за счет пополнения своего ассортимента изделиями, которые не связаны с выпускаемыми изделиями, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

3. Конгломератная диверсификация, т. е. пополнение ассортимента изделиями и услугами, не имеющими никакого отношения ни к применяемым фирмой технологиям ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Распределение ресурсов организационно-производственной системы при стратегическом планировании включает распределение ограниченных фондов, технологий, кадров и т.д.

Адаптация включает все действия, которые улучшают отношения организационно-производственной системы с ее окружением. Организационно-производственной системе необходимо адаптироваться как к благоприятным обстоятельствам, так и опасностям.

Внутренняя координация включает отображение сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций, а также отображение в структуре организационно-производственной системы особенностей ее работы с внешней средой.

Осознание организационных стратегий предусматривает систематическое развитие мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях.

Стратегический план придает организационно-производственной системе определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и не привлекать других. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекая новых работников и помогает продавать изделия и услуги.

Стратегический план должен оставаться целостным в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Такой план может рассматриваться как программа, которая направляет деятельность организационно-производственной системы в течение продолжительного период времени, давая себе, отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная среда делает постоянные корректировки неизбежными. Стратегическое планирование - это идущий сверху вниз процесс, который должен поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего руководства слабеет, выдыхается и сам процесс стратегического планирования.

Серьезным испытанием стратегического плана будет формирование процесса его формальной, осуществляемой на основе четких критериев оценки. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

Выбор типа роста при стратегическом планировании должен производиться с учетом необходимости обеспечить устойчивость организационно-производственной системы в случае резкого изменения конъюнктуры рынка, отказа или умышленного повреждения одного или части производств. Одним из инструментов повышения гибкости, адаптации и живучести организационно-производственной системы при стратегическом планировании является комплексирование. Комплексированием называют повышение степени избыточности чего-то (производств, функций, каналов снабжения и сбыта) при одном варианте системы по отношению к другому варианту организационно-производственной системы. Комплексирование связано с многофункциональностью и гибкостью.

Рекомендуется рассматривать такие варианты развития, которые позволяли бы маневрировать при использовании техники, оборудования, рабочей силы. Для этого можно предусмотреть заранее варианты реконфигурации (изменения структуры) организационно-производственной системы при изменении внешней среды или отказе подсистем.

Кроме того, должны быть предусмотрены меры, препятствующие снижению эффективности уже существующих производств при создании или приобретении новых производств. Необходимость в этом обусловлена тем, что довольно часто при росте числа производств наблюдается снижение эффективности отдельных производств, связанное с «размыванием» ответственности, задержками в принятии решений, снижением управляемости, конфликтами, внутри- и межуровневой борьбой в самой организационно-производственной системе.

Вместе с тем, при удачном решении проблем развития может возникать синергический эффект от создания новых производств. Синергизмом называют непропорциональное повышение эффективности при создании новых производств. Синергизм, зачастую, определяют как «эффект рычага».

Занимаясь стратегическим планированием, необходимо понимать, что изначально стратегии не ориентированы на быстрые результаты. Главная задача стратегического планирования - обеспечить конкурентоспособность и устойчивость организационно-производственной системы в будущем. Известно, что одной из причин успеха японского предпринимательства называют приверженность долгосрочным программам, то есть успехи в стратегическом планировании.

Отличия оперативного и стратегического планирования.

Хотя стратегическое планирование взаимосвязано с ежегодным составлением оперативных планов, между ними можно выделить следующий ряд отличий:

1. Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в 1 год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обычно от 3 до 10 лет.

2. Акценты. Оперативное планирование обычно касается достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

3. Степень детализации. Оперативное планирование имеет много финансовых потребностей и обеспечивает сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем краткосрочные планы.

4. Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Оперативное планирование является в большей степени внутренним процессом, который обеспечивает информацией стратегическое планирование.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Стратегия фирмы -- это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей.

Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы -- значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное -- это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия -- это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия -- это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы

Тактическое планирование -- это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

Основной вопрос стратегического планирования -- чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием -- это разница между целями и средствами.

Другие различия:

• * принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;
• * выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
• * тактические решения легче оцениваются так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят в особой упаковке при приобретении новых мощностей);
• * для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений -- продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное минирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации.

Экономическая политика любой организации, в том числе и аптеки, представляет собой определение общей стратегии ее раз­вития и выработку на ее основе тактики торгово-хозяйственной деятельности, которая с учетом потенциальных возможностей орга­низации позволяет достичь поставленных целей в соответствии с правовыми, экономическими, социальными и другими стандар­тами, установленными в обществе в виде законов, законодатель­ных норм и правил.

Поэтому весь процесс планирования в аптеч­ной организации можно разделить на две основные стадии: разра­ботка стратегии деятельности (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (такти­ческое планирование).

Стратегическое планирование. Особую значимость в современ­ных рыночных условиях хозяйствования предприятий приобретает стратегическое планирование, которое представляет собой предви­дение будущего положения предприятия, прогнозирование его ме­ста и роли в рыночной среде, а также определение основных путей и средств для достижения этого состояния. Таким образом, под стратегическим планированием понимается не долгосрочный план, формализованный в виде определенного документа, а только про­гноз возможных тенденций состояния предприятия в перспективе.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период (пять лет и более). Вместе с тем стратегиче­ское и долгосрочное планирование - процессы неоднозначные. Стратегия - это не функция времени, а, в первую очередь, функ­ция направления. Она не просто сосредоточена на данном перио­де времени, а включает в себя совокупность глобальных идей раз­вития организации.

Стратегическое планирование - это управленческий про­цесс создания и поддержания соответствия между целями предприятия и его потенциальными возможностями.

Процесс стратегического планирования можно разбить на не­сколько этапов (рис. 3.5).

Определение миссии организации. Миссия - это цель высокого уровня обобщения, согласованная с ценностями организации, отвечающая на вопрос: «Зачем нужна людям эта организация?».

Миссия может быть ориентирована на удовлетворение конкрет­ных нужд и запросов клиентов, расширение рынка, совершен­ствование производства, увеличение продаж - все это подчине­но удовлетворению потребностей людей (например, миссия фар­мацевтической компании «Мерк» звучит следующим образом: «Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели»).

Формулирование целей. Цели в отличие от миссии выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. В современной теории планирования выделяют восемь основных сфер деятельности, в рамках которых организация определяет свои цели: положение на рынке, инновационная деятельность, уро­вень производительности, наличие ресурсов, доходность, систе­ма управления, профессионализм персонала, социальная ответ­ственность. Наиболее значимыми являются финансовые цели.

Анализ внешней среды. При изучении внешней среды организа­ции анализируют три объекта: общую среду, отраслевую среду и конкурентов.

Внутренний анализ деятельности. Это анализ хозяйственно-фи­нансовой деятельности организации. Цель анализа внутренней среды - оценка ресурсов организации по отношению к окружа­ющей среде и ресурсам основных конкурентов. При этом выявля­ются слабые и сильные стороны, возможности перераспределе­ния средств и необходимость инвестиций.

Анализ стратегических альтернатив (стратегический анализ). Это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа внешней и внутренней среды, в стратегический план орга­низации. К инструментам стратегического анализа относятся: фор­мальные модели и количественные методы; самостоятельный твор­ческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров. Такой ана­лиз связан с выбором одного из нескольких вариантов развития организации и основан на динамике основных показателей дея­тельности: ограниченный рост организации, активный рост или сокращение.

Выбор стратегии. Данный этап нацелен на выбор одной из стра­тегических альтернатив, которая и будет впредь до очередного пересмотра стратегии служить общей основой деятельности орга­низации.

Стратегии организации могут разрабатываться в разных направ­лениях. По мнению Э. Портера, крупного американского специа­листа в области экономической стратегии предприятий, большин­ство стратегий можно объединить в три группы (рис. 3.6):

1) контроль над затратами базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами других предпри-

ятий, путем обязательного контроля над затратами, регулирова­ния размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства;

2) дифференциация направлена на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги более привлекательные для потреби­телей, чем продукция других предприятий; такими дополнитель­ными преимуществами могут быть имидж, обслуживание клиен­тов, качество; это хорошая надежная стратегия для достижения высоких прибылей, поскольку клиенты, предпочитающие один и тот же продукт хорошей марки, менее восприимчивы к цене;

3) фокусирование - целенаправленная ориентация на определенную группу потребителей, часть ассортимента продук­ции или географический рынок, т.е. на сегмент рынка; стратегия фокуса имеет два варианта: фокус затрат и фокус дифференциа­ции.

Каждый тип стратегии включает в себя набор политик, кото­рые определяют характер деятельности сотрудников и подразде­лений в оперативном плане.

Реализация стратегии. На этом этапе стратегия организации приобретает конкретную форму - программу действий, представ­ляющую собой жестко структурированный документ, в котором определены цели и задачи каждого подразделения организации, установлены сроки реализации задач и представлены критерии оценки достижения целей конкретным исполнителем. Такой про­граммой действий могут стать среднесрочные и краткосрочные планы, изложенные в виде бизнес-плана аптечной организации.

Оценка эффективности. На данном этапе проводится оценка достигнутых результатов, анализ разрывов между плановыми по­казателями и фактическим выполнением, разрабатываются кор­ректирующие мероприятия. Таким образом, данный этап являет­ся «обратной связью» для формирования новых планов.

Стратегические ориентиры аптечной организации являются основой для формирования долгосрочных планов. В долгосрочных планах поставленные цели приобретают более четкие очертания и претворяются в определенные программы действий по приори­тетным направлениям основной деятельности. К ним, например, могут относиться внедрение прогрессивной технологии продаж, совершенствование ассортиментной и ценовой политики, повы­шение эффективности системы управления предприятием и др.

Тактическое планирование. Эта стадия планирования заключа­ется в обосновании задач и средств, необходимых для достижения стратегических целей. На основе тактического планирования при­нимают решения о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения заранее установленных или тради­ционных целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды.

Среднесрочный план предусматривает определенную последо­вательность разработки мероприятий, направленных на реализа­цию целей долгосрочной программы и связывающих воедино по­ставленные задачи со всеми видами ресурсов. Такой план обычно содержит комплекс обобщающих экономических показателей, отражающих объемы товарооборота, рентабельность продаж, ре­сурсный потенциал, источники финансирования. Кроме того, сред­несрочные планы разрабатываются не только в целом по аптеч­ной организации, но и для отдельных структурных подразделе­ний, функциональных служб и т. п. Таким образом, эта разновид­ность плана имеет значительно большую степень детализации, чем долгосрочная программа.

Важно отметить, что разработка общей стратегии и последу­ющая ее трансформация в долгосрочные или среднесрочные пла­ны может производиться высшим звеном управления крупных ап­течных организаций, осуществляющих разные виды фармацевти­ческой деятельности и обладающих соответствующим кадровым и информационным потенциалом. На уровне небольших и мелких организаций основным видом планирования являются текущие (краткосрочные) планы.

Текущее планирование имеет своей целью максимальную кон­кретизацию перспективной концепции предприятия путем опре­деления методов и форм ее реализации. Оно охватывает годовой и внутригодовые периоды и представляет собой совокупность пла­нов по видам деятельности и по структурным подразделениям.

Текущее планирование осуществляется посредством разработ­ки комплекса взаимосвязанных планов по важнейшим разделам экономической деятельности и служит основой оперативно-хо­зяйственного управления аптечной организацией.

В комплексные годовые планы текущей деятельности аптечной организации целесообразно включать следующие основные раз­делы:

план розничного товарооборота;

план дохода от основной и других видов деятельности;

план издержек обращения, включая показатели по труду и за­работной плате; план прибыли; финансовый план; план маркетинга;

план развития материально-технической базы; план социального развития аптечной организации. Перечисленные разделы текущего плана аптечной организа­ции носят комплексный характер, что не только предполагает разработку основного параметра каждого раздела, но и предус­матривает определение системы расчетных показателей, допол­няющих и раскрывающих сущность этих параметров. Например, такая важная составная часть текущего плана, как товарооборот, включает помимо его общего объема определение ассортимент­ной структуры, расчет величины товарных запасов и объем по­ступления товаров в аптеку. Наряду с этим плановые показатели товарооборота должны быть распределены по составным частям (например, по способу продажи) и отдельным периодам года (кварталы, месяцы). Подобная конкретизация плановых расчетов различных показателей производится в рамках каждого раздела.

Характерной особенностью текущего плана хозяйственной де­ятельности аптечной организации является также то, что все его разделы и показатели взаимосвязаны между собой и взаимообус­ловлены. Взаимосвязь разделов обеспечивается порядком и после­довательностью их разработки.

Оперативное планирование. Особое место в системе планирова­ния аптечной организации занимает оперативное планирование, которое представляет собой специфическую форму управления текущей деятельностью и постоянный контроль за ее ходом. Опе­ративное управление и планирование должны отражать следу­ющие аспекты хозяйственной деятельности аптечной организации: изучение динамики ежедневной реализации товаров аптечного ассортимента как по общему показателю, так и в структуре реа­лизации;

сравнительный анализ произведенных затрат с рассчитанными предельными нормативами расходов;

контроль за движением товарных запасов в целом и по ассор­тиментным группам;

постоянная работа с поставщиками с целью повышения эф­фективности товародвижения;

оценка ежедневной конъюнктуры спроса потребителей; анализ динамики цен как по аптеке, так и у конкурентов и др. Оперативное управление должно быть построено таким обра­зом, чтобы была возможность быстрого реагирования на все из­менения (особенно негативные) в экономической деятельности с целью повышения ее эффективности.