Разработка функциональных целей и стратегий. Функциональные стратегии предприятия и практическое применение. Базисная стратегия предприятия

1. Подача заявки на сертификацию.

Получение органом по сертификации декларации заявки на сертификацию продукции от исполнителя. Анализ декларации-заявки. Орган по сертификации рассматривает заявку в установленный порядком сертификации однородной продукции срок (в среднем один месяц) и сообщает заявителю, указывает, какие органы и испытательные лаборатории может выбрать заявитель.

2. Отбор, идентификация образцов и их испытания.

Образцы для испытаний отбирает, как правило, испытательная лаборатория или другая организация по ее поручению. В отдельных случаях этим занимается орган по сертификации. Образцы, прошедшие испытания, хранятся в течение срока, предусмотренного правилами системы сертификации конкретной продукции. Протоколы испытаний представляются заявителю и в орган по сертификации, их хранение соответствует сроку действия сертификата.

3. Экспертиза материалов.

Экспертиза исходных материалов, сбор и анализ информации о качестве реализуемой продукции, оценка целесообразности проведения последующих этапов сертификации производства. Орган по сертификации (уполномоченный эксперт) составляет заключения о целесообразности проведения сертификации производства, заключение договора на проведение сертификации производства.

4. Оценка производства.

Формирование комиссии по проверке производства. Назначение главного эксперта и утверждение состава комиссии Орган по сертификации (уполномоченный эксперт) оформляет приказ о составе комиссии.

5. Проверка производства.

Составление рабочей программы проверки (или принятие типовой программы). Регламентация объектов и процедур проверки производства и правил принятия решений. Орган по сертификации (уполномоченный эксперт) принимает программы проверки производства. Проверка производства включает в себя формирование комиссии, составление плана проверки, проверка производства, принятие решения о возможности сертификации производства. Орган по сертификации (уполномоченный эксперт) составляет акт о результатах проверки производства.

6. Выдача сертификата соответствия.

Принятие решения о рекомендации производства к сертификации и оформление документов производится по результатам проверки производства. Оформление проекта сертификата. Орган по сертификации (уполномоченный эксперт) направляет акт о результатах проверки производства, проекта сертификата в технический центр регистра. Протоколы испытаний, результаты оценки производства, другие документы о соответствии продукции, поступившие в орган по сертификации, подвергаются анализу для окончательного заключения о соответствии продукции заданным требованиям.

По результатам оценки составляется заключение эксперта. Это главный документ, на основании которого орган по сертификации принимает решение о выдаче сертификата соответствия. При положительном решении оформляется сертификат, в котором указаны основания для его выдачи и регистрационный номер, без которого сертификат недействителен.

Если заключение эксперта отрицательное, орган по сертификации выдает заявителю решение об отказе с указанием причин.

Инспекционный контроль за сертифицированным производством состоит из выполнения процедур проверки стабильности качества изготовления продукции в соответствии с программой проверки. Орган по сертификации (уполномоченный эксперт) в техническом центре регистра оформляет акт проверок.

Объединенным институтом СЕН/СЕНЭЛЕК для стран-членов ЕЭС и стран-членов Европейской ассоциации свободной торговли (ЕАСТ) разработаны европейские стандарты EN серии 45000. Это организационно-методические документы, касающиеся деятельности испытательных лабораторий, органов по сертификации продукции, систем качества и аттестации персонала, а также определяющие действия изготовителя, решившего заявить о соответствии своей продукции требованиям стандартов. В 1990 г. для реализации правил сертификации, рассмотрения деклараций о соответствии, установления критериев взаимного признания был создан специальный орган - Европейская организация по испытаниям и сертификации (ЕОИС). Цель ЕОИС - рационализация деятельности органов по оценке соответствия в Европе, способствующей свободному распространению товаров и услуг. Это возможно при создании условий, гарантирующих всем заинтересованным сторонам, что продукция, услуги и технологические процессы, прошедшие испытания, не нуждаются в повторных испытаниях и сертификации. В настоящее время в Европе действует более 700 органов по сертификации. Системы сертификации взаимосвязаны и действуют согласованно. Всего в странах ЕЭС и ЕАСТ сертифицируется более 5000 изделий, действует более 300 систем сертификации и. практически во всех зарубежных странах.

Сертификация - это документальное подтверждение соответствия продукции определенным требованиям, конкретным стандартам или техническим условиям. Вся сертификационная деятельность осуществляется в соответствующей системе, обладающей собственными правилами. Организация и проведение работ по обязательной сертификации возложены на Госстандарт России. Необходимость и объем испытаний, место отбора образцов определяет орган по сертификации продукции по результатам инспекционного контроля над сертифицированной системой качества (производством). Значительную роль в становлении и развитии международной, региональной и национальной сертификации играют ряд международных организаций. Рассмотрим кратко деятельность некоторых из них. Крупнейшей международной организацией, которая ставит своей целью разработку правил и условий мировой торговли, является Всемирная торговая организация (ВТО) (до 1993 г. — Генеральное соглашение по тарифам и торговле (ГАТТ)).

В настоящее время членами ГАТТ/ВТО являются 123 государства, на долю которых приходится около 90 % мирового товарооборота. С 1992 г. Российская Федерация имеет статус наблюдателя б ГАТТ, который открыл перед нашей страной ряд существенных возможностей, позволив, в частности, привлекать специалистов ГАТТ к экспертизе российского внешнеэкономического законодательства, а также пользоваться в полном объеме информацией о торговой статистике и ограничительных мерах, вводимых другими странами.

СНГ, находятся в стадии присоединения к Генеральному соглашению. Целями присоединения России к ГАТТ/ ВТО в качестве полноправного участника являются: устранение дискриминационных ограничений в отношении российского экспорта и улучшение доступа на мировые рынки российских товаров и услуг; перевод торгово-экономических отношений России с третьими странами на равноправную, долгосрочную экономико-правовую основу и, как следствие, повышение конкурентоспособности всех отраслей российской экономики; совершенствование внутренней законодательной базы и практики ее применения с целью дальнейшего развития экономических реформ.

Основные требования ГАТТ/ВТО в области оценки соответствия сводятся к следующему: стороны должны гарантировать, что системы оценки соответствия разрабатываются и применяются так, чтобы не создавать препятствий в международной торговле. В случае если соответствующих рекомендаций международных организаций не существует или системы оценки соответствия отличаются от рекомендаций международных организаций, следует, как можно раньше обеспечить издание уведомления о предполагаемом введении системы оценки соответствия, чтобы все заинтересованные стороны могли своевременно ознакомиться с этим уведомлением.

Деятельность Международной организации по стандартизации (ИСО) в области сертификации заключается в организационно-методическом обеспечении данной процедуры. До 1985 г. этими вопросами занимался Комитет сертификации (СЕРТИКО), а в 1985 г. в связи с расширением его области деятельности он был переименован в Комитет по качеству и сертификации (КАСКО).

СЕРТИКО совместно с МЭК, Международным торговым центром, Конференцией ООН по торговле и развитию (ГОНКТАД) и ГАТТ/ВТО издал материалы специального исследования «Сертификация. Принципы и практика», тем самим было закреплено возрастание роли сертификации в международной торговле. Единые организационно-методические документы по сертификации, которые разработаны и разрабатываются ИСО, содействуют гармонизации процедуры сертификации, что в свою очередь делает возможным взаимное признание результатов сертификации даже при различиях в национальных законодательных положениях.

В работе КАСКО участвую! около 50 стран, Россия как правопреемница СССР является членом ИСО с правом голоса, избрания в Совет и участия в заседаниях Генеральной Ассамблеи ИСО. В ИСО Россию представляет Госстандарт РФ.

При разработке стандартов ИСО на продукцию основной акцент делается на установление единых методов испытаний, а также на определение требований к продукции в части ее безопасности для жизни, здоровья людей, охраны окружающей среды, взаимозаменяемости.

На основе национального опыта передовых в промышленном отношении стран в ИСО разработаны также стандарты, устанавливающие единообразный подход к оценке систем обеспечения качества продукции на предприятиях (серия стандартов ИСО 9000).

ИСО поддерживает контакты по вопросам стандартизации более чем с 400 международными организациями. В долгосрочную стратегию деятельности ИСО входят вопросы сотрудничества с организациями потребителей, установления специальных связей по техническому сотрудничеству с ГАТТ/ВТО.

Использование знака ИСО/МЭК означает мировое признание.

В области сертификации ИСО сотрудничает с МЭК. Основополагающими в области сертификации считаются: Руководство 28 ИСО/МЭК «Общие правила типовой системы сертификации продукции третьей стороной», содержащее рекомендации по созданию национальных систем сертификация; Руководство 43 «Квалификационные испытания лабораторий», которое применяется как методический документ всеми странами при решении таких вопросов, как оценка уровня работы испытательной лаборатории, определение технической компетентности и области.

Процесс стратегического управления охватывает три основные уровня: корпоративный, дивизиональный (уровень хозяйственных подразделений), функциональный уровень. Исходя из этого, выделяют:

· корпоративные стратегии развития предприятия (каким бизнесом нам развиваться?);

· бизнес-стратегии (как нам конкурировать в этом бизнесе?);

· функциональные стратегии (что изменить в функциональных зонах предприятия?).

Основные виды стратегий представлены на рис. 3.1. Рассмотрим их.

Корпоративные стратегии развития предприятия предназначены для достижения миссии и общих целей предприятия.

Они отражают основные направления развития фирмы и способы осуществления миссии. Корпоративные стратегии отличает их направленность на глобальные конкурентные преимущества.

К корпоративным стратегиям относятся:

1. Стратегия роста.

Стратегия роста предполагает значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предшествующего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях, с быстро меняющимися технологиями. Эту стратегию используют фирмы, которые стремятся к диверсификации. Рост может быть:

· внутренним, за счет расширения ассортимента или создания новых товаров, которые пользуются возрастающим спросом (интенсивный рост);

· внешним – в форме вертикальной, горизонтальной интеграции или диверсификации.

2. Стратегия ограниченного роста (стратегии стабилизации).

Стратегию стабилизации используют большинство предприятий. Для этой стратегии характерно установления целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, если организация в основном удовлетворена своим положением. Это более легкий, наиболее удобный и наименее рискованный путь достижения целей.

3. Стратегия сокращения (стратегия последнего средства).

При данной стратегии уровень целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках данной стратегической альтернативы может быть три варианта:

· ликвидация путем полной распродажи материальных запасов и активов и ликвидации задолженности;

· отсечение лишнего предполагает отказ компании от невыгодных подразделений или от некоторых видов деятельности;

· переориентация (стратегия разворота) предполагает сокращение одних видов деятельности с целью увеличения прибыльности других.

Условия применения стратегий сокращения :

· если показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться;

· если компания не смогла достичь целей, которые стоят перед нею;

· если компания является одним из слабых конкурентов в области;

· если фирме необходима некоторая внутренняя реорганизация.

4. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех стратегических альтернатив. Ее придерживаются крупные фирмы, которые активно действуют в нескольких областях.

___________________

Основной закон эволюции гласит, что нет ничего более непостоянного, чем успех. Парадоксально, но самые преуспевающие сегодня компании завтра могут стать наиболее уязвимыми. Например, многие считают позиции Микрософт в компьютерном мире незыблемыми, однако ее основатель и президент Билл Гейтс утверждает, что его постоянно преследует чувство страха, что его организация расслабится и позволит шустрым конкурентам обойти себя. Чтобы воздержаться на волне успеха, менеджерам необходимо постоянно совершенствовать стратегию ведения бизнеса.

Бизнес-стратегии – это стратегии управления портфелем сфер бизнеса. Они обеспечивают достижение и удержание конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса.

К бизнес-стратегиям предприятия относятся:

1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать, сфер и рынков сбыта товара. Служит основой для разработки стратегии маркетинга предприятия. Предприятию, чтобы функционировать и развиваться, необходимо вырабатывать (реализовывать) некоторый продукт, сбыт которого она должна осуществлять на конкурентном рынке. Поэтому разработку стратегий бизнеса предприятия логично начинать именно с продуктово-рыночной стратегии. Данная стратегия задает определенное направление в разработке, как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии предприятия в целом.

2. Конкурентная стратегия –комплекс стратегических решений, определяющих конкурентное поведение предприятия. Базируется на общих конкурентных стратегиях, которые охарактеризовал Портер.

На выбор конкурентной стратегии влияют следующие факторы (конкурентные силы):

· угроза со стороны новичков рынка;

· рыночная сила покупателей (зависит от уровня информированности покупателей, возможности перехода к другому продавцу);

· рыночная власть поставщиков . Влиятельность поставщиков определяется их концентрацией в данном регионе;

· угроза товаров-заменителей. Конкуренция зависит от того, в какой мере товары одного типа могут быть заменены альтернативной продукцией. Например, возрастающая популярность заменителей сахара отрицательно отразилась на уровень спроса на сахар.

· интенсивность конкуренции в отрасли .

3. Стратегия зарубежного инвестирования предполагает создание за рубежом собственных производственных предприятий.

4. Стратегия экспортной деятельности предполагает разработку мероприятий по оценке возможной выгоды от увеличения экспорта. Данную стратегию используют крупные фирмы, которые выпускают сложное оборудование, а также мелкие и средние фирмы, которые выпускают новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппаратуру, бытовые электротовары).

5. Стратегия управления набором отраслей предполагает определение относительного уровня капитальных вложений, исходя из расчетов объема производства, отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом. Данная стратегия определяет направления вложения и перераспределения капитала.

Функциональные стратегии определяют направления достижения целей в функциональных сферах организации: финансы, маркетинг, производство, НИОКР, персонал и др. Их назначение – обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровне, с максимально возможной эффективностью. Основное отличие от корпоративных и бизнес-стратегий – внутрифирменная направленность. К функциональным стратегиям относятся:

1. Стратегия в области НИОКР (стратегия инноваций, стратегия нововведений). Данная стратегия предполагает получение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, новых методов управления, новой организационной структуры управления.

Таблица 3.1 -Виды инновационных стратегий.

____________________

Несомненно, заслуживает внимания опыт японских компаний в сфере завоевания конкурентных преимуществ за счет активного использования инновационных стратегий. Если рассмотреть в качестве примера автомобильный рынок, то можно отметить, что в то время, как ведущие мировые производители («Дженерал Моторс») продолжали рассматривать автомобиль прежде всего как средство передвижения, японцы определили для себя автомобиль как комплексный высокотехнологический товар. Ключевыми для японцев стали два направления, которые полностью себя оправдали: широкое внедрение в автомобиль электроники и использование новых конструктивных материалов. Компания «Ниссан» первой в автомобильном мире поставила электронный карбюратор. В другом направлении – использовании новых материалов - доля стали в японских автомобилях составляет всего 70% , а 20% - пластмасс, керамика. Здесь особо следует подчеркнуть, что сокращение 100 кг. массы обеспечивает 10% экономию горючего. Потребители во всем мире ценят технический уровень, комфорт, качество японских автомобилей.

Основные стратегические решения стратегии НИОКР

1. Развитие НИОКР:

1.1. Основные фундаментальные исследования.

1.2. Прикладные разработки.

1.3. Конструкторско-технологическая подготовка производства.

2. Повышение технико-экономического уровня производственного потенциала предприятия.

3. Создание новой продукции и повышения технико-экономического уровня той, что уже вырабатывается.

4. Совершенствование управления, организации производства и работы.

5. Сохранение и окружающая среда, рациональное использование естественных ресурсов.

2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям на основе правильно разработанного комплекса маркетинга.

3. Стратегия производства направлена на повышение эффективности производственного процесса. Данная стратегия состоит из действий, направленных на использование и развитие всех производственных мощностей предприятия с целью достижения конкурентного преимущества. Стратегия производства предполагает принятие стратегических решений, направленных на сбалансированность ресурсов (материально-технических, трудовых, финансовых) и объема производства продукции; обеспечение гибкости производственных процессов; учет возможных требований потребителей относительно качества создаваемой продукции.

Выделяют 3 базовые стратегии производства:

· Полное удовлетворение спроса рынка , то есть фирма вырабатывает такое количество товара, которое необходимо рынку. При такой стратегии запасы на складах готовой продукции минимальные, а затраты на ее производство могут быть достаточно высокими из-за постоянных изменений объема производства.

· Производство продукции с ориентацией на перспективный спрос . При этом внутрифирменные запасы определенных товаров могут накапливаться, и реальные потребности рынка удовлетворяются за счет этого накопления.

· Производство товаров осуществляется с учетом реально существующего минимального спроса (пессимистическая стратегия). Применяется, если на рынке активно действуют конкуренты. Необходима коррекция стратегии маркетинга.

Основные стратегические решения стратегии производства:

1. Освоение производства новых видов продукции.

2. Повышение качества производства.

3. Внедрение прогрессивных технологий.

4. Модернизация, реконструкция, техническое переоснащение.

5. Совершенствование систем управления производством.

6. Кооперация, концентрация и интеграция производства.

7. Диверсификация и конверсия производственных процессов.

4.Стратегия в области финансов отражает процессы формирования и использования финансовых средств, финансирование капитальных вложений и текущих затрат.

Финансовая стратегия фирмы должна базироваться на результатах всестороннего экономического анализа и финансового состояния фирмы (оценка эффективности использования ресурсов, платежеспособности фирмы).

Выделяют следующие субстратегии финансовой стратегии фирмы:

· Стратегия накопления и потребления предполагает прогнозирование и обоснование оптимального соотношения между размерами доходов, которые используются на формирование этих двух специальных фондов.

· Стратегия кредитования предусматривает способы получения необходимых кредитов и изыскание средств их возвращения.

· Стратегия финансирования других функциональных стратегий и инвестиционных проектов предусматривает обоснование выделения необходимых средств на весь период их осуществления.

· Стратегия использования дивидендов предусматривает оплату дивидендов (повышенных, сниженных, прекращение оплаты дивидендов).

Основные стратегические решения стратегии финансирования:

1. Общая финансовая стратегия.

1.1. Управление финансами и рыночными ценными бумагами.

1.2. Управление товарно-материальными запасами.

1.3. Стратегия кредитования.

1.4. Дивидендная стратегия.

2. Финансовые прогнозы относительно капиталовложения, других поступлений и выплат.

2.1. Проект финансового баланса.

2.2. Финансовый план внешнего финансирования.

3. Механизм анализа и контроля финансового состояния предприятия.

5.Стратегия управления персоналом разрабатывается с целью повышенияпроизводительности работы и создания благоприят- ного психологического клима- та в предприятии. Она пред полагает усовершенствова- ние квалификационной струк- туры персонала; обеспечение заинтересованности персонала в делах фирмы; улучшение условий работы всех категорий персонала.

Основные стратегические решения стратегии управления персоналом:

1. Отбор, расстановка и продвижение персонала.

2. Оценка персонала.

3. Система вознаграждения, которая обеспечивает адекватную компенсацию и мотивацию поведения персонала.

4. Формирование трудовых отношений, что обеспечивает участие персонала в управлении.

5. Развитие управления, которое создает механизмы повышения квалификации и продвижения персонала.

Стратегический набор – это система стратегий разного типа, разработанных предприятием на определенный отрезок времени, которые отражают специфику функционирования и развития предприятия, а также его место и роль во внешней среде.

Требования к стратегическому набору:

· ориентация на достижение реальных взаимосвязанных целей;

· иерархический характер (развертываемость стратегий);

· гибкость и динамичность стратегического набора;

· сбалансированность между прибыльными и издержкоемкими стратегиями.

Базовая (основная) стратегия предприятия должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями предприятия в соответствии с направлениями их деятельности (маркетинг, финансы, производство и т.д.)

Различают следующие виды функциональных стратегий:

1. стратегию маркетинга;

2. финансовую стратегию;

3. инновационную стратегию;

4. стратегию производства;

5. социальную стратегию;

6. стратегию организационных изменений;

7. экологическую стратегию;

1 . В процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанных задачи:

А) Разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новой продукции, диверсификация производства, преодоление барьеров при выходе на рынок и т.п.)

Б) Адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (контакты с общественностью, социальная ситуация в стране, коньюктура рынка и т.п.).

В) Обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов и т.п.)

2. Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия.

Она позволяет экономическим способом предприятию создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия. Финансы - это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

3) Инновационная стратегия предприятия должна повышать или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции. Анализ современных инновационных стратегий дает возможность выделить следующие виды инноваций:

А) инновация продукции (услуг);

Б) инновация технологических процессов или технологическая

инновация;

В) организационная инновация;

Г) социальная инновация;

А) Инновация продукции (услуг) представляет собой процесс обновления сбытового потенциала предприятия, обеспечивающего выживаемость предприятия, расширение его доли на рынке, сохранение клиентов.

Б) Технологическая инновация – это процесс обновления производственного потенциала предприятия, который направлен на рост производительности труда и экономию ресурсов.

Б) Организационная инновация представляет собой процесс совершенствования организации и управления на предприятии.

Г) Социальная инновация – это процесс улучшения социальной сферы предприятия, который мобилизует персонал на реализацию стратегии предприятия, расширяет возможности предприятия на рынке рабочей силы.

4) Стратегия производства предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. Производственный процесс – наиболее стабильный вид практической деятельности, и в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными. Производственная деятельность является основной функцией предприятия, здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль.

Основные элементы стратегии производства приведены на (рис.3).

Производственная стратегия реализуется успешно в случае успешного решения трех основных проблем:

1. Овладение в достаточно короткие сроки новой технологией;

2. Эффективное использование новых технологий для производства товаров и услуг в соответствии с рыночными запросами;

3. Непрерывная оптимизация применения новых технологических процессов в производстве.

5) Социальная стратегия.

Современное предприятие функционирует в обстановке постоянно возрастающих требований персонала и деловых партнеров (кредиторов, поставщиков, покупателей и т.п.). В этой связи актуальность приобретает проблема , каким образом предприятие должно реагировать на претензии и учитывать их в хозяйственной деятельности, ориентированной на получение прибыли.

В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обоснованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе.

Реализация таких программ способствует повышению производительности труда работников, а следовательно положительно влияет на протекание производственного процесса.

Понятие и сущность функциональных стратегий организации.

Термин «стратегическое управление» был введён в обиход на стыке 60-70 гг. ХХ века для того, чтобы обозначить отличие управления на высшем уровне от текущего управления производством. «Стратегия», как понятие, взято из военного искусства как теория и практика подготовки ведения войн. В экономическом смысле стратегия – это генеральный план действия организации, определяющий приоритет стратегических задач, ресурсов и последовательность шагов и стратегических целей. Главной задачей стратегии является перевод организации из настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Любое предприятие придерживается определённой деловой стратегии, которая в свою очередь опирается на стратегии функциональных зон. Функциональные зоны – это сферы деятельности организации, т.е. самостоятельно представленные структурным подразделением, которое специализируется на выполнении определённых функций и обеспечивает эффективную деятельность организации.

Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определённой сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.

Функциональная стратегия хоть и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счёт определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности организации. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на стадии обсуждения. Если нескоординированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя – определить несоответствие и устранить их.

Стратегия маркетинга предполагает разработку комплекса мероприятий и конкретных действий, обеспечивающих достижение и поддержание устойчивого долговременного конкурентного преимущества товарной продукции с помощью разнообразных методов, учитывающих особенности ситуационного характера. Например, следует признать преимущества «чужой», популярной у клиентов торговой марки, и затем выработать стратегию, ориентированную на использование её относительных слабостей. Стратегия маркетинга предполагает разработку и включает:

* обоснование схем распространения товара и организацию их реализации;

* организация пред- и послепродажного обслуживания продукции на благоприятных для клиентов условиях, учитывающих их конкретные интересы и реальные потребности;

* системы гибкого ценообразования с учётом конъюнктурных особенностей и ситуаций на рынках;

* эффективных методов стимулирования продаж, ориентированных на социальные и возрастные особенности и возможности покупателей;

* программы действий по формированию общественного мнения о торговой марке фирмы и продукте.

Стратегия производства предприятия разрабатывается руководителем производственной зоны (обычно главным инженером или заместителем директора по производству), который несёт ответственность за её разработку и реализацию. Эта стратегия отражает, какими должны быть будущие товары и производства. Данная функциональная стратегия описывает дальнейшие отношения с поставщиками. Сюда входит независимость от одного поставщика, наличие заменителей, время реализации заказов. Также в ней рассматривается какое оборудование будет использоваться при новых технологиях и какие финансовые средства на это потребуются. Таким образом, производственная стратегия представляет собой описание производственного будущего предприятия.

В производственной стратегии заостряется внимание на организационных аспектах системы материально-технического снабжения (схемы расположения помещений, состав оборудования, расчёты материальных ресурсов, энерго-, водо- и теплоснабжения, расчёты мощности, объёмов продукции). В эту стратегию входит также организация работ по экологической и технической безопасности производства, контролю качества продукции.

Финансовая стратегия призвана освещать финансовые последствия избранной стратегии предприятия. В идеале прогноз должен делаться на 3-4 года. Прогноз на меньший период редко является достаточным, однако для некоторых нестабильных отраслей белорусской экономики он сейчас допустим.

Стратегия финансов включает сведения о предполагаемых капиталовложениях и их распределении, отчёты о прибылях и убытках на период планирования с разбивкой по годам, баланс на начало планирования, прогнозы движения денежных средств. Все цифры сравниваются с цифрами по отрасли (они должны соответствовать действительности).

При стратегическом финансовом планировании важно помнить, что система планирования должна быть оптимальной. В состав плановых показателей необходимо включать только те показатели, которыми можно и нужно управлять. Громоздкость системы финансового планирования снижает её эффективность.

Стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ существует не на всех белорусских предприятиях, а только на тех, которые используют эти работы в своей деятельности, имеют соответствующую производственную базу и достаточно финансовых ресурсов для проведения этих работ. Если фирма не является лидером и вступает на рынок с новой продукцией, которая уже завоевала значительное число покупателей, то НИОКР – не является фактором для разработки стратегии. Если предприятие является лидером в данной отрасли и её деловая стратегия предусматривает постоянное совершенствование продукции, то на предприятии обязательно разрабатывается стратегия НИОКР. Разрабатывает эту стратегию и несёт ответственность за её успешную реализацию, как правило, главный инженер предприятия.

Важно помнить, что все функциональные стратегии взаимосвязаны и должны дополнять и поддерживать общую выбранную предприятием стратегию. Если руководители функциональных зон проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это открывает дверь для проведения в жизнь нескоординированных или конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели.

Анализ существующих функциональных стратегий на примере машиностроительного предприятия.

ОАО «Автогидроусилитель» является в настоящий момент лидером среди предприятий автомобильного оборудования, имеет известную торговую марку и большой объём продаж. Разработки завода в области производства автомобильного оборудования и технологий изготовления приняты на заметку и используются другими предприятиями.

Стратегическими приоритетами являются постоянный рост, обеспечение максимально возможного качества, поддержка репутации умелого и качественного производителя, большой объём производства и продвижение выпускаемой продукции на рынке. Стратегия ОАО «АГУ» включает следующие функциональные стратегии.

Стратегия НИОКР . Создавать новые автомобильные узлы повышенного качества, используя улучшенные технологии. Для этого на предприятии был создан новый цех малых серий, имеющий в своём распоряжении новое компьютеризированное оборудование и высококвалифицированный персонал. Здесь широко используется заводом принцип дополнительной выгоды.

Ассортиментная стратегия . Предприятие постоянно стремится расширить ассортимент выпускаемой продукции за счёт внесения изменений в уже выпускаемую, предлагает в дополнение к продукции услуги по ремонту и обслуживанию. «АГУ» осуществляет серьёзную проверку компонентов и материалов для изготовления продукции с целью обеспечения высокого качества выпускаемых товаров.

Производственная стратегия. ОАО устанавливает строгие требования (стандарты) к продукции, строит свои отношения с поставщиками на взаимовыгодной производственной основе, чтобы быть уверенным в поставке материалов высочайшего качества. «АГУ» разрабатывает производственные системы и технологические процессы, которые позволяют улучшить качество продукции и экономить время, что приводит к получению дополнительной прибыли.

Стратегия подбора и подготовки персонала. ОАО регулярно выплачивает заработную плату своим работникам, поощряет работников материально (различные премии и материальные помощи, туристические поездки за счёт завода) и морально (вынесение благодарностей, доска почёта, заметки в заводской газете), предлагает возможность служебного роста. «Автогидроусилитель» осуществляет найм на работу служащих, обладающих хорошими производственными навыками, имеющих помимо профессионального образования дополнительные знания (знания ПК и т.п.). На заводе регулярно проводится обучение на повышение квалификации.

Социальная стратегия. В рамках этой стратегии проводятся различные поддерживающие мероприятия для работающих студентов (выдача материальной помощи, предоставление рабочих мест для прохождения производственной практики), предоставление кредитов работникам, помощи при снятии жилья, санаторно-курортном лечении работникам и их детям. На предприятии ведется вторичная переработка отходов.

Предприятие должно разрабатывать следующие основные виды функциональных стратегий (рис. 2):

1) стратегию маркетинга;

2) финансовую стратегию;

3) инновационную стратегию;

4) стратегию производства;

5) социальную стратегию.

Рис. 2.

Стратегия маркетинга

Стратегия маркетинга рассматривается в зарубежной литературе как одна из ведущих функциональных стратегий развития предприятия.

Более того, многие маркетологи часто отожествляют стратегию маркетинга со стратегическим планом развития предприятия.

Важность маркетинговой стратегии обусловлена тем обстоятельством, что маркетинг обеспечивает информационные, стратегические и оперативные связи предприятия с внешней средой. Вследствие чего непосредственное функционирование маркетинга тесно связано с другими подсистемами управления деятельностью предприятия.

Основу маркетинга составляет процесс непрерывного сбора, анализа и оценки информации, в первую очередь о состоянии рынка. Практически невозможно эффективно управлять маркетинговой деятельностью без постоянно обновляемой и достоверной информации. Для того чтобы выжить в условиях конкуренции, предприятие должно следить за всеми изменениями на рынке (требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией), а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. Маркетинговая деятельность предприятия дает возможность лучше ориентироваться в конкретной рыночной среде.

В соответствии с этим в процессе обоснования и разработки маркетинговой стратегии предприятия решаются три взаимосвязанные задачи:

Разработка комплекса маркетинговых мероприятий (разработка новых видов продукции; создание альянсов, дифференциация рыночной политики; диверсификация производства; преодоление барьеров при вступлении на рынок и т. п.);

Адаптация деятельности предприятия к изменениям внешней среды (учет культурной специфики в контактах с общественностью, социальной ситуации в стране, экономической конъюнктуры и т. п.);

Обеспечение адекватности маркетинговой политики предприятия меняющимся потребностям клиентов (изменение номенклатуры производимых товаров и услуг; знание потребностей клиентов; детальная сегментация рынка и т. п.).

Стратегия маркетинга, или маркетинговая стратегия развития предприятия представляет собой совокупность направлений его деятельности на рынке и принятия решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию базовой стратегии предприятия.

Маркетинговая стратегия предприятия призвана создавать необходимые условия для достижения желаемой конкурентной позиции за определенный период времени Принято выделять четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга:

Матрица возможностей по товарам/рынкам И. Ансоффа;

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ);

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

Общие конкурентные стратегии М. Портера.

В качестве важного элемента маркетинговой стратегии развития предприятия следует рассматривать товарную стратегию (стратегию нового товара).

На этапах роста и зрелости жизненного цикла товара представляется целесообразным в качестве основных использовать стратегию дизайна и стратегию перекрытия товара.

Стратегия дизайна товара предполагает, что в зависимости от своего размера, финансовых возможностей, известности и популярности предприятие может предлагать на рынке либо стандартные товары или услуги, либо товары и услуги в соответствии с желаниями и вкусами заказчика (товары и услуги на заказ).

Следует отметить, что стратегию стандартного товара с модификациями (как паллиатив между стратегией стандартного товара и стратегий товара (на заказ) целесообразно применять преимущественно при производстве крупных изделий для завоевания большей доли рынка (например, набор кухонной мебели из стандартных блоков).

Стратегия перекрытия товаров друг другом основывается на повышении предприятием своей внешней конкурентоспособности путем создания условий для внутренней конкуренции. Это особенно актуально на этапе зрелости жизненного цикла товара, когда поддержание объема сбыта возможно при дальнейшей дифференциации предполагаемой продукции и повышения ее потребительских свойств. Возможна определенная кооперация с конкурентами (например, создание стратегических альянсов) путем продажи отдельных компонентов. Стратегия перекрытия товаров используется либо предприятиями, стремящимися к завоеванию рынка, но не имеющими пока еще прочных позиций на нем, и предприятиями, уверенными в своем имидже

На этапе упадка жизненного цикла товара чаще всего применяется стратегия ликвидации товара.

Стратегия «сбор урожая» может применяться к товару, объем сбыта которого неуклонно сокращается. При одновременном снижении издержек производства предприятие старается получить максимальную прибыль, не вкладывая при этом средства для поддержания данного товара на рынке.

Стратегия упрощения ассортимента используется в том случае, если не хватает средств для поддержания всего ассортимента продукции, а оставшиеся товары позволят обеспечить достаточный объем прибыли.

Стратегия ликвидации всего ассортимента продукции применяется в том случае, когда товары «не идут» (например, устаревший товар, который больше не находит своего покупателя).

Стратегия цен (ценообразования) как элемент маркетинговой стратегии предприятия предусматривает обоснование и разработку механизма определения цен на производимые им товары. Причем в процессе ценообразования следует учитывать общие цели развития предприятия.

Стратегия товаропродвижения товара как элемент маркетинговой стратегии предприятия предполагает обоснование и разработку системы мероприятий по укреплению сложившегося отношения потребителей к товарам. Данная стратегия обращена к различным потребителям (акционерам, правительству, персоналу) и т. п. Причем эти мероприятия должны быть специфическими для каждой из этих групп, которые имеют различные цели, знания и потребности.

В качестве основных функций стратегии продвижения товаров следует назвать следующие.

1. Создание образа престижности, продуктов, услуг, низких цен.

2. Информирование о параметрах товаров и услуг.

3. Порождение узнавания новых товаров и услуг.

4. Создание заинтересованности среди участников канала сбыта.

5. Убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим.

6. Обоснование цены товаров и услуг.

7. Формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов.

Финансовая стратегия

Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через систему экономических показателей все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы - это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

Процесс финансового управления на предприятии как достаточно динамичный процесс очень чувствителен к изменениям внешней экономической и социополитической среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной экономической политике, политической обстановке и т. п.).

Процесс обоснования и принятия решений в сфере финансов, включая структуру и направления предпринимательской деятельности, управление задолженностью, дивидендами и активами - это процесс стратегического управления, поскольку касается прежде всего долгосрочных перспектив развития предприятия, а не оперативных действий. Именно в связи с этим руководители экономических служб предприятий должны быть в союзе с высшим руководством предприятий и участвовать непосредственно в выработке общей (базовой) стратегии предприятия.

В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический анализ функционирования предприятия, включающий:

Анализ хозяйственной деятельности предприятия;

Определение финансовых возможностей предприятия.

Основные компоненты финансовой стратегии предприятия (рис. 3):

1. Структура предпринимательства. В соответствии со стратегическими целями, которые выражаются в конкретных числовых показателях, и выработанной базовой стратегией развития предприятия его экономические службы разрабатывают основные принципы финансовой стратегии:

Увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализацию их структуры;

Основные направления распределения прибыли;

Обеспечение ликвидности предприятия.

Особое внимание уделяется определению источников финансирования, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов).

2. Структура накопления и потребления. Данный компонент финансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии.

3. Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и график его возвращения.

Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия один из основных свойств стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашения выделяются в специальную стратегию задолженности.

4. Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не укладывается в годовой период. Чаще всего данная стратегия включает в себя решения по капитальным вложениям:

На социальные программы;

На улучшение и восстановление существующих активов (основных производственных фондов);

На новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т. д.

В результате реализации всех компонентов финансовой стратегии предприятия разрабатывается долгосрочный финансовый план, который рассматривается в качестве синтезирующего документа, балансирующего все функциональные стратегии, крупные программы и обеспечивающего достижение выработанных ранее стратегических целей развития предприятия.

Рис. 3.

В процессе разработки финансовой стратегии предприятия необходимо руководствоваться тремя основными принципами:

Простота;

Постоянство;

Защищенность.

Инновационная стратегия

Инновационная стратегия предприятия должна повышать и/или поддерживать конкурентный статус выпускаемой предприятием продукции.

Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая категория, как инновационное развитие, которая достаточно широко в последние годы освещалась в отечественной и зарубежной литературе.

Вместе с тем инновационное развитие предприятия представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, т. е. инновационного потенциала.

Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия пред- приятия должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития предприятия.

Анализ современной инновационной проблематики дает возможность выделить следующие основные виды инноваций:

Инновация продукции (услуг);

Инновация технологических процессов или технологическая инновация;

Организационная инновация;

Социальная инновация.

В общем виде инновационную стратегию предприятия (стратегию инновационной деятельности) можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого предприятие решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности на предприятии.

Программы инновационной деятельности на предприятии предусматривают конкретизацию общих стратегических положений инновационной деятельности предприятия, т. е. другими словами, разработку программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии предприятия.

При этом в программе должны быть даны ответы на следующие основные вопросы:

1. Что необходимо осуществить?

2. Когда необходимо конкретное осуществление?

3. Кто конкретно должен заниматься данным инновационным мероприятием?

4. Какие ожидаются затраты?

Защитная инновационная стратегия предприятия направлена на сохранение позиций на рынке и поддержание жизненного цикла вы- пускаемой продукции.

В свою очередь, в рамках данной стратегии следует выделять две стратегические альтернативы:

Технологические решения для поддержания жизненного цикла выпускаемой продукции;

Обоснование и разработка системы мероприятий для долгосрочного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы.

Отмеченные альтернативы являются одновременно и взаимоисключающими, и взаимодополняющими, поскольку способствуют преемственности и стабильности протекания производственного процесса на предприятии.

Наступательная инновационная стратегия направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в форме проникновения на рынок или диверсификации.

Стратегия производства

Стратегия производства (производственная стратегия) предприятия связана с разработкой и реализацией основных направлений его деятельности в области выпуска продукции. При этом следует заметить, что производственный процесс - наиболее стабильный вид практической деятельности, а в случае возникновения нестабильности в производственной сфере потрясения на предприятии оказываются наиболее сильными.

Следует отметить, что стратегию производства предприятия в качестве самостоятельного вида функциональной стратегии упускают из виду даже западные специалисты по стратегическому планированию и управлению. Вместе с тем именно производственная деятельность является основной функцией предприятия, здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль. В процессе разработки стратегии производства происходит процесс обмена информацией между руководителями функциональных подразделений, обеспечивающих реализацию базовой стратегии и координацию функциональных программ действий.

Основные элементы стратегии производства:

1. Планирование производства и контроль.

Участие производственных подразделений в процессе обоснования и разработки стратегии предприятия является пассивным, поскольку планы производства относятся скорее к тактическим решениям, чем к стратегическим. Однако руководство производственных подразделений принимает участие в выработке следующих принципиальных решений:

Определение возможностей использования имеющегося оборудования и необходимости его реконструкции;

Определение тенденций взаимоотношений с персоналом в области повышения квалификации и заработной платы, а также решении социальных вопросов;

Проведение экспертизы деятельности других подразделений пред- приятия для обеспечения производственного процесса.

2. Повышение производительности труда.

Данное направление деятельности предприятия может предполагать:

Проведение анализа факторов производительности труда и выявление «узких мест»;

Повышение производительности труда путем улучшения системы и структуры управления предприятием;

Разработку программы мероприятий по повышению производительности труда.

3. Человеческий фактор на производстве.

Необходимо отметить, что человеческий фактор оказывает решающее воздействие на уровень производительности труда. Этот фактор можно рассматривать в двух основных аспектах: во-первых, необходимо создание определенных условий для эффективной работы персонала в процессе производства; во-вторых, необходимо формирование условий для обеспечения воспроизводства рабочей силы.

Социальная стратегия

Современное предприятие функционирует в обстановке постоянно возрастающих требований общественных групп. В этой связи актуальность приобретает проблема, каким образом предприятие должно реагировать на претензии и учитывать их в своей хозяйственной деятельности, ориентированной на получение прибыли.

Общественные претензии к предприятию можно обосновать двояким образом.

Во-первых, люди прямо или косвенно, в той или иной форме подвержены воздействию хозяйственного поведения предприятия. Однако при этом на первый план они обычно ставят его отрицательное влияние.

Во-вторых, встает вопрос, какие предприятия с общественной точки зрения вносят полезный вклад в жизнь общества и в хозяйственную деятельность. Вопрос возникает в связи с тем, что вышестоящая общественная система как целое и отдельные подсистемы (группы) не только испытывают влияние хозяйственной деятельности предприятий, но и предоставляют факторы производства, необходимые для осуществления.

Доверительное отношение общества и предприятия становится основным мотивом и оценочным критерием его поведения. При разумной, нацеленной на перспективу политике предприятия такое отношение может распространяться на следующие основные элементы:

1) разработки предприятия;

2) деловых партнеров (кредиторов, поставщиков, покупателей и т. п.);

3) общественные группы, которые прямо или косвенно связаны с предприятием;

4) будущие поколения людей.

В общем случае социальная стратегия предприятия связана с обо- снованием и разработкой программы мероприятий для обеспечения нормального хода процесса воспроизводства рабочей силы на предприятии и сохранения благоприятного микроклимата в коллективе.

Реализация таких программ мероприятий способствует повышению производительности труда работников предприятия и, следовательно, влияет непосредственно на протекание производственного процесса.

Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функциональной стратегии - необходимость, вытекающая из реалий сегодняшнего дня.

В современных условиях в нашей стране ни федеральные, ни региональные органы власти пока не могут обеспечить населению страны необходимый и достаточный набор товаров и услуг для его нормальной жизнедеятельности. В таких условиях отечественные предприятия вынуждены уделять большое внимание решению социальных задач, компенсируя тем самым недоработки в данной сфере со стороны государства.

Новый подход к управлению персоналом решает два типа задач:

Изучение поведения человека на предприятии;

Разработка программы действий, направленной на наилучшее удовлетворение потребностей каждого отдельного работника.

Конечный результат такой деятельности должен заключаться в улучшении производственной деятельности каждого работника предприятия.

Именно в соответствии с этим подходом в последние годы объективные потребности инновационного развития в промышленно развитых странах вызвали к жизни новую концепцию отношения к кадрам и их подготовке, в основе которой лежит становление и развитие творческой личности как главного ресурса экономики. Расходы на подготовку кадров внутри предприятия начинают рассматривать не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания предприятия.

Представляется, что эта стратегия должна рассматриваться как непрерывный процесс, включающий следующие элементы.

1. Планирование кадровых потребностей предприятия, в процессе которого необходимо учитывать как количественные (сколько необходимо персонала), так и качественные его характеристики.

2. Стратегия формирования персонала предприятия, которая должна предусматривать проведение интенсивных исследований на рынке труда для того, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения.

Причем, каждое предприятие должно внимательно следить за своим имиджем на рынке рабочей силы. Именно имидж превращается в решающий фактор привлекательности предприятия, определяющим его шансы привлечения новых кадров. Следует отметить, что эти шансы значительно выше у предприятий с достаточно хорошо налаженной системой стимулирования персонала.

3. Стратегия развития персонала предприятия, которая должна заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям, которые к нему предъявляются.

Для этого персоналу предприятия должны быть созданы необходимые условия. Прежде всего, это касается обеспечения условий для развития персонала на рабочих местах.

4. Стратегия использования и сохранения персонала, которая должна предусматривать конкретное закрепление сотрудников на предприятии и стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышения производительности

5. Мотивационный механизм. В общем случае мотивационный механизм на предприятии может включать реализацию следующих последовательных процедур:

Обоснование и выбор управленческим работником целей и задач мотивационной деятельности на предприятии;

Выбор конкретной модели мотивационного механизма на основе анализа и оценки внутренних факторов мотивации и внешних стимулов экономического поведения работников предприятия.

6. Стратегия сокращения персонала предприятия, которая предполагает разработку тщательно дифференцированного инструментария сокращения штатов.

Таким образом, в зависимости от целей организации, которые стоят перед ней, выбирают ту или иную стратегию.