Опыт мотивации труда в ведущих странах мира и целесообразность его применения на отечественных предприятиях. Методы и инструменты мотивации персонала на современном предприятии. Существует три отличных инструмента, применимых к работнику, находящемуся на

В менеджменте инструменты мотивации представляют собой средства воздействия на сотрудников компании, при помощи которых можно добиться повышения эффективности их труда, а, следовательно, и более высоких показателей, увеличения производительности, роста доходов компании, достижение ее стратегических целей. Не существует какого-то одного, одинаково эффективного для любой компании, набора инструментов мотивации: методом проб и ошибок каждая компания подбирает свои инструменты мотивации, которые подходят именно для конкретных условий. Но в целом инструменты мотивации, применяемые для стимулирования работников, у всех компаний одинаковы: это материальные и нематериальные инструменты мотивации, и руководство каждой компании должно подобрать их оптимальное сочетание, чтобы сотрудники работали эффективно, были удовлетворены и результатами своей работы, и условиями, в которых им приходится трудиться.

Материальные инструменты мотивации – это, безусловно, деньги. Материальные инструменты мотивации могут быть краткосрочными, к которым относятся зарплата и премии и т.д., а могут быть долгосрочными – акции, опционы, участие в прибыли компании. Очень эффективными инструментами мотивации персонала являются повышение зарплаты (причем более мотивирующим будет однократное, но существенное ее увеличение, а не периодическое повышение оклада на мизерные суммы) и выплаты процентов от выручки, размер которых зависит от инициативности работника и производительности его труда. Весьма распространены в компаниях и такие инструменты мотивации, как выплата премий, надбавок и бонусов. Премии и надбавки могут выплачиваться ежемесячно, ежеквартально, за выполнение плана, за выслугу лет. Бонусы могут быть личными или командными, и выплачиваются за достигнутые успехи как отдельным работникам, так и группе сотрудников по результатам их работы за установленный период.

Хотя материальные инструменты мотивации весьма универсальны и эффективны, все же ограничиваться только ими не рекомендуется. Ведь в компании работают люди, имеющие разные характеры, ценностные установки, и для части из них очень важно, какое место они занимают в компании, в каких условиях трудятся, есть ли в коллективе нормальная, дружественная атмосфера, доверяют ли им ответственные задания, относится ли руководство с вниманием к результатам их труда, и так далее. Поэтому важное значение имеют и нематериальные инструменты мотивации, зачастую оказывающиеся эффективнее, чем материальные. И, хотя для компании нематериальные инструменты мотивации обходятся достаточно дорого, их применение оправдывает себя. Нематериальные инструменты мотивации могут быть безадресными и адресными. Адресными будут являться такие инструменты мотивации, как поздравление сотрудника с торжественной датой (днем рождения, юбилеем, свадьбой и пр.) от лица компании, вручение подарков, выделение материальной помощи. К этим инструментам мотивации относятся и словесное поощрение сотрудника за достигнутые успехи и выполненную работу, особенно при других членах коллектива, высокая оценка его профессиональных качеств руководителем. Безадресными являются такие инструменты мотивации, как проведение корпоративных праздников, совместных мероприятий, выездов на природу, на экскурсии, на спортивные мероприятия, предоставление сотрудникам социального пакета (медицинская страховка, оплата проезда, бесплатные обеды, оплата мобильной связи сотрудников, путевки в санатории, обучение за счет компании). К ним также можно отнести организацию удобных рабочих мест, создание благоприятных условий для работы, обеспечение сотрудников компании необходимыми средствами производства и спецодеждой.

Игра – один из ключевых видов деятельности человека. Ей и отдельным ее представителям сегодня посвящены десятки интересных статей разной направленности, исследований, научных работ. Уникальность ее заключается в том, что, будучи изначально средством для развлечения, она помогает в обучении и развитии личности. Особенно ярко это проглядывается у тех, кому сейчас от 18 до 30 (так называемом поколении У). Тех, кому геймификация в работе может подарить не только знания, но и стремление к их получению, любовь к труду.

Геймификация, и как ею пользоваться

В России игры для обучения используются преимущественно на стадии детского сада, дошкольного образования и начальной школы. В старших классах, в университете или, тем более на работе, встретить элементы считается скорее исключением, чем правилом. В зарубежных странах, напротив, разработаны целые программы, согласно которым такие игры, как Minecraft, Civilization и т.д. стали неотъемлемым элементом учебного процесса.

Что до показателей успеваемости в тех школах, где подобная методика была опробована, то пусть и не сразу, но они уверенно пошли вверх. С чем связано подобное явление? Элементарно, попав в привычную для себя среду, подростки больше заинтересовались учебой. Ведь согласитесь, опыты всегда нагляднее и интереснее, нежели сухая зубрежка фактов. А игры позволили визуализировать даже те предметы, практика по которым считалась «сухой» априори.

Что же мы имеем в итоге? Обучаемый попадает в привычную для себя среду (а для поколения У – это именно виртуальное пространство), где он:

• Чувствует себя увереннее, т.к. знает законы этой реальности и может не только принимать их, но и отчасти видоизменять.
• Заинтересован в результате. Раньше провал в каком-то деле выражался лишь «2 в журнал» или лишением премии. Здесь же результат ошибки может иметь совершенно разные по значимости и по масштабу последствия.
• Не только запоминает, но и визуализирует. Какой смысл изучать законы экономики, если больше половины студентов не понимают, как рынок может обрушиться буквально от одного поспешного решения? Как объяснить мастерам, что ошибки в расчетах, критичны, если пока «обрушение моста» и «смерти тысяч человек» существуют лишь в теории?
• Стремится развиваться. Основа любой игры – развитие. Будь то поднятие уровня, изучение новых чертежей и рецептов для крафта, открытие новых локаций и т.п. Здесь игрок не должен, он хочет изучать, тренироваться, творить. Согласитесь, ведь именно этого так не хватает современным ученикам/работникам.

Практика, которую можно и нужно перенимать

Одним из вариантов перевода игры из виртуального мира в реальный стали живые квесты. Мгновенно снискавшие огромную популярность, они заставили многих игроков задуматься о собственном физическом и умственном развитии. Ведь в реальности неподготовленный человек не сможет носиться, как угорелый и прыгать по крышам. Ему не по силам будет сразу взламывать сейфы с первого нажатия или разгадывать виртуозные головоломки. Но подобные неудачи, где есть поощрение в качестве приза, но нет негативного давления от организаторов, как ни странно, заставляют участников переигрывать еще и еще, неумолимо стремиться к заветной цели. Так почему бы и рабочий/учебный процесс (если его специфика это позволяет) не превратить в своеобразный квест? Поему бы не отбросить созданные еще в совершенно другом обществе рамки и не устроить, скажем, глобальный мозговой штурм? Зачем подстраиваться под уже не эффективные правила, когда можно сами их подстраивать под свой коллектив, тем самым мотивируя сотрудников полюбить то дело, которым им предстоит заниматься.

Геймификация в действии: учимся говорить «спасибо»

Система достижений и поощрений, разумеется, крайне занимательна и эффективна. Однако о командном духе также нельзя забывать. Находясь в обществе людей, что всегда готовы помочь и разделить ответственной, работник (да и ученик) старается гораздо усерднее. Объясняется это довольно легко – банальным нежеланием подводить товарищей и тянуть коллектив вниз.

Помочь пробудить коллективный настрой и уважение коллег друг к другу игровым элементам вполне по силам. Так, например, можно ввести систему поощрения и бонусов за достижения, награждать в которой сотрудников будет не начальство, а их непосредственные коллеги. Для этого потребуется ввести специальную внутреннюю валюту или баллы и несколько простых правил:

• Валюту работники будут получать регулярно, но смогут тратить ее исключительно на поощрение коллег и приобретение каких-то внутрикомпанейских бонусов (например, лишней пачки бумаги или новые ножницы).
• Благодарить коллег можно, только обязательно поясняя, за что именно выдается благодарность.
• Неиспользованная до определенного времени валюта должна сгорать, чтобы у сотрудников не возникало стремление к накопительству.

Таким образом, работники будут не только помогать «копить» на что-то, но и анализировать поступки друг друга, искать в поведении и поступках положительные моменты. А поиск этот уже приведет к тому, что подсознательно человек и сам не захочет быть плохим работником/учеником, сам будет стремиться вперед.

В завершении хотим напомнить, что внедрение игровых элементов в рабочий процесс – это лишь один из инструментов, призванных повысить мотивацию учеников, работников или обычных людей. Чтобы получить максимально эффективный результат, опираться на одну только геймификацию бессмысленно. Работать эта методика начнет лишь в правильной комбинации с другими элементами стимулирования мотивации. Впрочем, если у вас сложилось некое иное мнение на этот счет, мы с радостью рассмотрим и обсудим его в комментариях.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Д еятельность любой компании зависит от того, насколько качественно персонал выполняет трудовые обязанности. Заинтересованность сотрудников в хороших результатах труда является залогом успешного развития бизнеса. Мотивировать персонал выполнять обязанности не только в полном объеме, но и прилагая к дополнительные усилия, - одна из задач качественного менеджмента.

Методы положительного стимулирования повышения эффективности труда или методы мотивации внедряют нацеленные на достижение успеха компании из государственного и частного сектора. Это позволяет более эффективно распределить ресурсы и стимулировать деятельность сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу.

Понятие и определение

В основе мотивации как способа повышения производительности труда лежит психология субъекта. Все психологические теории и методы, которые лежат в основе системы мотивации, нацелены на то, чтобы сформировать у сотрудника намерении качественно выполнять работу. Важно, чтобы желание повысить производительность труда стало результатом собственной внутренней работы личности, а не внешнего давления. Руководители и HR-специалисты используют психологические приемы, чтобы изменить и направить поведение сотрудника в желаемом для компании направлении.

В экономической сфере под мотивацией понимают внутреннее или внешнее, но нацеленное на активацию внутреннего, побуждение экономического субъекта (сотрудника, менеджера, контрагента, клиента) на совершение деятельности с определенной целью. Интерес к деятельности при этом должен существовать изначально и необходимо применять методы инициирования, основанные на научно верных психологических предпосылках.

В узком, сугубо кадровом понимании мотивация персонала и трудовой деятельности - это создание для сотрудника компании возможности удовлетворить потребности разного уровня, а также внутренние ожидания в качестве компенсации за выполнение обязанностей. В таком процессе необходимо добиться соединения личных целей работника с целями и задачами организации. На практике мотивация выражается в комплексе мер, которые применяет менеджмент для повышения эффективности труда сотрудника и коллектива. При анализе понятия выделяются следующие составные элементы мотивационной политики:

• деятельность, направленная на побуждение других людей к действию;
• одна из целей, но не основная, заключается в удовлетворение потребностей и ожиданий работника;
• направленность на объединение целей и задач сотрудника и организации;
• опора на интересы и желания сотрудника при разработке метода;
• преобразование теории мотивации в практики применения;
• разработка и применение комплексных практик, а не единичные мер в ходе реализации.

Теоретическая основа

Практически все теории и теоретические конструкции, положенные в основу практик мотивации, опираются на психологические понятия «потребность» и «ожидание».

Потребность - это такое психофизическое состояние субъекта, при котором он испытывает дефицит важных для него факторов, определяющих его жизнедеятельность. Состояние наличия потребности характеризуется внутренним ощущением, физиологическим или психологическим, нехватки или недостаточности какого-либо блага. Наличие потребности является основным фактором, побуждающим к действию, деятельности. Единой иерархии потребностей не существует, а ранжирование зависит от подхода исследователя.

Теория выделяет две группы потребностей:

• генетические, биологические, или первичные потребности;
• вторичные потребности, выработанные в процессе получения жизненного опыта.

Первая группа определяется или физиологией (потребность в пище, жилье), или заложенными в генах инстинктами (потребность в безопасности, в стае). Вторая группа возникает в ходе взросления и развития личности, например, потребность в признании, в авторитете, в самореализации.

Ожидание с точки зрения теорий мотивации - это предположения субъекта, касающиеся вероятности получить желаемый или предполагаемый результат при выборе определенной поведенческой парадигмы. Ожидания формируются исходя из двух предпосылок: предыдущего опыта и оценки текущей ситуации. Чаще всего основополагающим критерием при выработке субъектом эффективного поведения является опыт.

Внедрение теории мотивации чаще всего связано с ожиданиями топ-менеджмента, который получил определенные знания о системах мотивации персонала. Любая научно обоснованная концепция, прежде всего, должна соответствовать собственным внутренним ожиданиям руководителей компании. Кроме того, руководители нередко хотят добиться эффективной работы системы, внедренной у конкурентов, поэтому любой проект сопровождается анализом уданых примеров внедрения.

Запрос на внедрение систем мотивации сотрудников сформировался в обществе в начале ХХ века. Конкуренция в экономических отношениях усилилась, что потребовало включить все доступные механизмы повышения производительности труда, в том числе - возможность достичь новых высот и получить потенциал для роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос научная теория начала изучать психотипы работников и постаралась предложить бизнесу концепции, которые позволили бы максимально задействовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В итоге появилось три группы теорий, которые объясняют возникновение потребностей и рассматривают различные варианты использования с целью повысить интерес работников к труду.

Первая группа - содержательные теории мотивации , которые пытаются найти среди потребностей человека такие, которые обуславливают отношение к труду. Среди авторов этих теорий - Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг.

Вторую группу составляют процессуальные теории , которые исследуют поведение людей, основываясь на их ожиданиях, восприятиях, внутренних установках. Подобные идеи развивали Джон Адамс, Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

В третью группу входят теории, изучающие непосредственное отношение работника к труду , например, теория «Z» Уильяма Оучи или теория «X» и теория «Y» Дугласа Макгрегора.

Современная практика мотивации почти целиком основывается на трех группах теорий, и ничего кардинально отличающегося наука работодателям пока не предложила. Российские методы чаще всего являются адаптацией зарубежной практики. Иногда успешные европейские методы сочетаются со способами нематериального поощрения, сохранившимся с советских времен, и рекомендуемой структурой соцпакета. Это особенно характерно для структур с государственным участием, крупных производственных предприятий и организаций, возникших в ходе реорганизации крупных монополий, например Газпрома, РЖД, РАО ЕЭС.

Содержательные теории исследуют потребности сотрудника. При этом выделяются различные группы потребностей, которые выстраиваются в определенные иерархические последовательности или вне иерархии. Содержательные теории мотивации пытаются совместить биологические аспекты человеческой жизнедеятельности с психологическими, изучаются соотношение и взаимное влияние биологии и психологии. Результатом исследований становится выявление потребностей, стремление к удовлетворению которых может привести человека к желанию трудиться более эффективно.

Самая популярная теория, которую принимают за основу при разработке практических методов мотивации - пирамида потребностей Маслоу . Основатель гуманистической психологии исходил из концепции иерархичности потребностей человека. В основе пирамиды он видел физиологические потребности в еде и сне, а на вершине - развитые потребности состоявшейся личности, которая нуждается в самореализации, и самореализация не всегда означает только продвижение по службе. Абрахам Маслоу предполагал, что после того, как человек удовлетворяет потребности каждого уровня, его интерес к повышению личной эффективности падает. Для пробуждения интереса необходимо переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня.

В основе двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга заложена иная концепция. Он разделил потребности работника на две группы: гигиенические и мотивирующие. В первую группу психолог включил потребности, которые относятся к устранению негативных факторов, связанных с трудом. Это достаточная для удовлетворения физиологических потребностей зарплата, безопасные условия труда, хорошие отношения в коллективе, отсутствие давления со стороны руководства. Термин «гигиенические» подразумевает в данном случае не столько фактор надлежащих условий труда, сколько фактор психофизической гигиены, избавления от неприятных психологических моментов. Вторую группу мотивирующих факторов составляют потребности в удовлетворенности процессом работы, в существовании системы оценки и признания заслуг, карьерного роста, других факторов, определяющих успех.

Первая группа факторов, по мысли Фредерика Герцберга, должна удерживать сотрудника на конкретном рабочем месте, тогда как вторая направлена на повышение трудового энтузиазма, создание намерения повышать эффективность действий. Дополнительно автор ввел понятия «удовлетворенности» и «неудовлетворенности» условиями труда, которые могут влиять на отдельные элементы поведения человека.

Гигиенические факторы в интерпретации Фредерика Герцберга частично соответствуют базовым потребностям пирамиды Маслоу, а мотивирующие - находят отражение на двух верхних этажах пирамиды. Особенностью модели Фредерика Герцберга стала возможность параллельного, а не последовательного удовлетворения всех групп потребностей.

Дэвид Макклелланд искал основы мотивации в удовлетворении только трех потребностей высшего уровня: во власти, успехе и причастности. Приоритетная потребность - потребность во власти , возможности контролировать поступки других людей и влиять на них, определять ход событий, происходящих вокруг и с участием субъекта. Потребность в достижении успеха включает не только желание успешно решать поставленные задачи, но и потребность в принятии на себя ответственности. Третья потребность - потребность в причастности , присоединении или в установлении социальных связей разного уровня. Коллективизация в данном случае признается самостоятельной ценностью, что не всегда соответствует индивидуальным принципам поощрения. Это противоречие сглаживается профессиональным менеджментом.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда также частично совпадает с теорией Абрахама Маслоу. Однако редко используется для мотивации персонала, поскольку потребности во власти и успехе характерны для сотрудников на высших уровнях служебной иерархии. А системы мотивации для топ-менеджмента учитываются психологические факторы в последнюю очередь - владелец предпочтет заинтересовать менеджера пакетом акций, а не воздействием на психологические характеристики.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные, как и содержательные теории мотивации, зародились в США в 1950-х годах. Авторы процессуальных теорий признают, что в системах мотивации необходимо учитывать потребности работников. Однако базовой установкой для стимулирования к труду считают возможность влиять на поведение субъекта, используя внутренние установки и ожидания. При этом в центре внимания процессуальных теорий мотивации оказывает не восприятие и ожидание вообще, а только связанные с конкретной ситуацией, определяющие тип поведения, который субъект выбирает в отношении данной конкретных обстоятельств. Важно, что когда субъект, личность принимает решение о должном поведении в конкретной ситуации, то исходит не из внешних предпосылок, а из собственной оценки целесообразности той или иной манеры поведения.

В концепции Виктора Врума , например, эффект мотивации происходит не на основе потребности сотрудника, а в результате его размышлений и соотнесения поставленных задач и предлагаемого мотивирующего результата, оценки его реальности и сопоставления его с действительными намерениями личности. В рамках такого мыслительного процесса, результатом которого становится реализация внутреннего побуждения работника к труду, выделяется четыре основных момента:

• ожидание достижения определенного качества эффективности труда в зависимости от приложенных усилий;
• ожидание результата, зависящего от эффективности выполнения работы;
• инструментальность, или понимание, что качество работы, достижение результатов становится единственным инструментом для получения объявленного вознаграждения;
• определение действительной ценности вознаграждения: если личность считает ее незначительной или не соответствующей усилиям, уровень мотивации резко падает.

Дополнительно автор использует понятие валентности. Валентность определяет, насколько в представлении сотрудника ценность вознаграждения соответствует ожиданиям, и как в зависимости от этого формируется степень удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудника. В теории, таким образом, образуются взаимосвязи трех групп элементов:

• трудозатраты - результаты;
• результаты - вознаграждение;
• валентность.

Мотивация сотрудника в теории Виктора Врума зависит от ожиданий, которые связаны с тем, насколько в представлении сотрудника предполагаемые затраты приведут к получению желаемого вознаграждения. При этом в теории не учитывается фактор субъективности решения. И меры, которые предпринимает руководство, оцениваются как изначально объективные и справедливые.

Теория справедливости, или теория равенства Джона Адамса гласит, что мотивировать работника можно, изучив его оценку ситуации и отношений с работодателем, а также его представления о справедливости отношений. В концепцию справедливости входит не только оценка, которую компания ставит трудовому вкладу работника, но и сравнение собственной ситуации работника с аналогичными отношениями, касающимися других работников или трудовых коллективов. Работники сравнивают и размер действительных или предполагаемых трудовых вкладов, и размер вознаграждения. При этом возможное чувства несправедливости служит серьезным демотивирующим фактором. Чтобы предупредить появление негативного чувства, необходимо обеспечить такие условия, в которых возможно сравнивать между собой только работников на схожих должностях со схожими трудовыми функциями.

Согласно теории Адамса, оценка сотрудником аналогичной ситуации у другого сотрудника выражается в трех типах:

• соответствие вознаграждения трудовому вкладу;
• недоплата или несправедливая оплата;
• завышенное вознаграждение.

Джон Адамс предположил, что работники остро чувствуют справедливость и несправедливость не только по отношению к себе, но и к своим коллегам. И несправедливость по отношению к коллегам также может повлиять на качество работы.

Процессуальная теория справедливости описывает шесть типов реакции субъекта на состояние неравенства или несправедливости:

1. Сотрудник снижает уровень собственной производительности, начинает экономить силы.
2. Сотрудник предпринимает действия, чтобы повысить уровень своей компенсации, например, вступает в переговоры с руководством.
3. Сотрудник начинает воспринимать снижение своей компенсации как объективный фактор и переоценивает себя и свои возможности; у него снижается самооценка, а значит, и возможности для дальнейшего повышения производительности труда.
4. Сотрудник начинает предпринимать различные действия, чтобы снизить уровень вознаграждения коллеги, который, по его мнению, получает несправедливо высокое вознаграждение.
5. Сотрудник перестает сравнивать себя с референтными персонами, решив, что их вознаграждение основано на необъективных факторах, например, личных взаимоотношениях.
6. Сотрудник покидает подразделение, переходя в другое, или увольняется из организации.

В группе процессуальных теорий заслуживает внимания и модель Портера-Лоулера . Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер выделили 5 базовых элементов эффективной мотивации, которая включает обязательный учет:

1. усилий, затраченных работником;
2. личного восприятия собственного труда и сопоставимость вознаграждения;
3. результатов, которые получены в действительности;
4. уровня и реальной ценности вознаграждения;
5. степени удовлетворенности субъекта.

Важно, что модель Портера-Лоулера основывается на самооценке работника качества и эффективности своих усилий, на внешней оценке его способностей и возможностей, а также на уровне осознания работником себя как структурной единицы организации. Согласно теории, уровень усилий, прилагаемых работником, всегда зависит от ценности вознаграждения и уверенности работника в том, что именно приложенное количество усилий послужит основанием для получения обусловленного вознаграждения. Авторы настаивают, что вознаграждение всегда должно соответствовать результатам труда, и сотрудник должен удовлетворять потребности за счет вознаграждения. Причем сопоставимость усилий и вознаграждения является одной из ключевых потребностей, на которых основывается эффективная мотивация.

* * *

На практике разработчики систем мотивации предпочитают руководствоваться установкой, что необходимо прежде всего удовлетворить базовые потребности работника, что и станет основанием для повышения производительности труда. Трудовая мотивация представляет собой сплав различных психологических подходов, поэтому крайне редко воплощается в реальности.

Теории мотивации, основанные на отношении человека к труду

Теории, основанные на отношении человека к труду, по сути близки процессуальным, но предполагают более высокую сознательность субъекта мотивации. Яркий пример - теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач по мотивации менеджмента. Руководителями, независимо от уровня, требуется мотивация, но в случае топ-менеджмента в основе мотивации лежат предпосылки более сложные, чем в случае рядового персонала.

Дуглас Макгрегор считал, что едва ли не единственным мотивирующим фактором для руководителя является степень контроля над подчиненными. Автор обозначает авторитарный стиль руководства «Х», демократический стиль - «Y».

Авторитарный стиль характеризуется тем, что все полномочия по управлению персоналом концентрируются в одном лице и устанавливается прямой диктат желаемой манеры поведения и методов решения задач. Такое поведение руководителя объясняется не только личными качествами, но и объективными причинами:

• Человеку от природы не свойственно проявлять инициатив, испытывать желание работать, наоборот, есть потребность переложить обязанности на других.
• Для сотрудника характерно отсутствие честолюбия, он предпочитает не брать на себя ответственность и перекладывать на других обязанности принимать решений.
• Эффективность деятельности достигается только принуждением и страхом перед применением мер дисциплинарного воздействия.

Демократический стиль руководства основывается на противоположных предпосылках. В процесс принятия решений при «Y» вовлечены все или большинство сотрудников. Постулаты демократического стиля:

• Труд для человека - естественный процесс, одна из ключевых потребностей.
• При создании благоприятных условий для самореализации человек выберет такую манеру поведения, которая будет характеризоваться ответственностью и высоким уровнем самоконтроля.
• Человек способен самостоятельно принимать творческие решения, но в обычных условиях реализует способность только частично.

Обе теории Дугласа Макгрегора получили своеобразное продолжение в теории «Z» Уильяма Оучи , который в качестве ключевого элемента мотивации предложил саму корпорацию, построенную по клановому принципу. Автор формулирует правила не столько мотивации персонала, сколько управления предприятием в целом. К повышению эффективности труда сотрудников должно привести соблюдение правил:

• Наем кадров на долгосрочный период. Потребности биологического порядка включают и уверенность в завтрашнем дне, поэтому стабильность сохранения рабочего места устраняет некоторые демотивирующие факторы.
• Принятие решений на групповой основе. Коллективные решения повышают ответственность, которая формируется отношением коллектива. Одновременно решения являются более эффективными, так как мнение группы позволяет учитывать больше факторов, имеющих значение для дела.
• Кадры должны оцениваться и продвигаться медленно, при этом действующая система поощрений должна стимулировать процесс самообразования.
• Контроль должен носить в основном неформальный характер, при этом необходимо использовать его четкие критерии и системы оценки результатов.
• Карьера должна носить неспециализированный, нецелевой характер. Лицо, которое растет по уровням иерархии, должно иметь возможность работать в разных должностях и подразделениях, что поможет ему получить полное понимание специфики работы организации.
• Внимание к потребностям работников, понимание ценности каждого человека для общего дела, забота о нем.

Использование этих теорий мотивации в работе российских компаний не носит системного характера, но при их целевом и точечном применении может давать хорошие результаты.

Практические подходы к мотивации

Большинство мотивационных практик, применяемых в России, заимствовано из международного опыта. Собственных школ мотивации пока не создано. При этом руководством предприятий используются не теории как таковые, а разработанные на их основе системы, которые могут быть внедрены в рамках существующих бизнес-процессов, понятны и масштабируемы. Главной особенностью мотивационного решения должна стать его комплексность, система должна включать все звенья управленческой цепочки и работать для каждого из отдельных подразделений компании. При этом необходимо использовать все многообразие инструментов мотивации, разработанное и предлагаемое практикой.

Они делятся на две основные группы: материальные и нематериальные инструменты стимулирования. Классификация может быть условной, так как один и тот же инструмент может быть использован в различных условиях по-разному. Мотивация, в отличие от бизнес-процессов, может быть различной: одни методы и способы допустимы для рутинных процессов, и совершенно иные потребуются в ситуациях, требующих от сотрудника творческого подхода. Мотивация для специалистов, задействованных в рутинных сферах, таких как операторы в банке, юристы, кадровики, может оказаться непригодной для изобретателей, художников, программистов, специалистов, занятых в инжиниринге.

Мотивация на государственной службе

Мотивация требуется не только в частных компаниях. Крупнейшие государственные корпорации имеют собственные системы мотивации, разрабатываемые государством - основным акционером, выступающим в лице Росимущества, и утверждаемые на уровне советов директоров. Для государственных компаний основной методикой мотивации становится использование систем ключевых показателей эффективности. Она дорабатывается и меняется, но сущность оценки деятельности персонала на основании достижения им ряда заранее установленных показателей остается неизменной. В качестве примера доработки можно вспомнить изменение систем оценки деятельности губернаторов, в которой на первом этапе предлагалось более 80 показателей, но после проверки работоспособности системы их количество было уменьшено более чем в 8 раз. Связано это было не столько с невозможностью оценки такого количества показателей, сколько с сигналами обратной связи, показывающими невозможность подготовки своевременной и достоверной отчетности по исполнению такого количества показателей.

При выработке вознаграждения для топ-менеджеров государственных компаний помимо базы в виде ключевых показателей эффективности широко применяется долгосрочная методика стимулирования. Возможность получения годового бонуса по этой системе возникает у руководителя не ранее, чем через год после истечения отчетного периода. Этот механизм предполагает создавать у топ-менеджеров ориентацию на долгосрочное сотрудничество с государственными компаниями. Доля такого долгосрочного вознаграждения иногда превышает 40 и более процентов от общего размера ежегодной компенсации. Используются и методики стимулирования путем предложения доли участия в компании. Но особенностью российской практики стали так называемые фантомные акции, не дающие права на участие в управлении, при этом их стоимость растет такими же темпами, что и стоимость обыкновенных акций. Таким образом, деятельность менеджера, которая приводит к капитализации компании и росту стоимости его акций, приводит и к росту стоимости принадлежащего администратору пакета фантомных акций. При том материальные и нематериальные методы стимулирования не равноценны, в государственных компаниях при стимулировании топ-менеджмента преимущество отдается материальным методам, а среднего и низшего звена - нематериальным.

Мотивация в коммерческих компаниях

Большинство крупных компаний применяют в своей деятельности ту же основную систему мотивации, что и государственные организации. Система ключевых показателей эффективности зарекомендовала себя в качестве одного из наиболее действенных механизмов. При этом необходимо разрабатывать отдельные методы мотивации для специалистов, занятых в различных сферах. Система мотивации персонала зависит во многом от особенностей психологии сотрудников, задействованных в конкретных направлениях деятельности.

IT-сфера

Специалистов этой сферы отличает сочетание высокого интереса к своей работе и повышенного уровня знаний и компетенции. Наличие этих факторов может привести к отказу от конкретной работы в случае, если из-за недостаточной мотивации интерес к ней пропадет. Необходимо сочетание материальных и нематериальных стимулов для удержания сотрудника на работе и повышения его эффективности.

• Материальные стимулы

Специалисты этой сферы являются достаточно востребованными и могут рассчитывать на высокий уровень заработной платы. С точки зрения компании будет неразумно устанавливать для сотрудников оклады выше рыночных, при этом мотивация должна основываться на их переменной части, основанной на эффективности работы.

Считается, что применение различных методов аттестации и оценки, а также системы ключевых показателей эффективности в рамках одного подразделения становится больше демотивирующим, чем мотивирующим фактором. Связано это с тем, что любая дифференциация заработной платы у сотрудников, основанная на какой-либо оценке, снижает у сотрудника желание развиваться. Его самооценка снижается в полном соответствии с результатами проведенной оценки, человек непроизвольно снижает производительность труда и отказывается от принятия самостоятельных нестандартных решений. Особенно отрицательно на эффективность работы влияют такие показатели, которые зависят от инициативы и творческих способностей. Например, количество рациональных предложений по улучшению программного кода в месяц или разработка методов, позволяющих увеличить производительность программы, становятся показателями, толкающими персонал на открытые манипуляции ими.

Идеальной системой для сотрудников этого подразделения будет не только переменная часть компенсации, зависящая от уровня продаж компании, как предлагается в ряде случаев, но и несистемные бонусы, которыми отмечаются отдельные достижения. Бонусом должна отмечаться сдача проекта или завершение разработки продукта, привлечение крупных клиентов и другие аналогичные достижения. Бонусы, учитывая специфику рынка, должны быть существенными. Совмещение этих двух практик позволит добиться максимально эффективного материального стимулирования для этой группы сотрудников.

Система KPI в случае коллектива разработчиков должна помогать руководству оценивать показатели компании в целом, понимать работоспособность и настроение коллектива, но она не должна становиться основой для оценки каждого из сотрудников.

• Нематериальные методы стимулирования

Вместе с финансовым рычагом для творческих работников крайне важно использование нематериальных методов стимулирования. При этом атмосфера, сложившаяся в коллективе, может быть грубо нарушена при применении непонятных и не совпадающих с его ценностями методов нематериального поощрения, например, грамот «Лучший в профессии». Идеальным способом мотивации могут стать различные рейтинги, основанные на наборе баллов по различным показателям эффективности, поручение наиболее интересных участков работы, например, разработки и тестирования игровых приложений. Доказала свою эффективность и система грейдов, которая позволяет продвигать работника в формально-неформальной иерархии, повышая его личный авторитет в коллективе. При этом если в крупных компаниях система грейдов сопровождается поэтапным повышением заработной платы и расширением объема привилегий, вплоть до личного автомобиля, в творческих коллективах СА факт высокого грейда становится серьезнейшим мотивирующим фактором.

Дополнительным методом стимулирования станет повышение квалификации работников за счет средств компании, направление их на различные курсы, оплата семинаров и тренингов. Даже предоставление машинного времени для проведения собственных разработок может оказаться важным мотивирующим фактором для большой группы инженеров-разработчиков.

Для лиц творческого склада очень важным фактором становится и гибкий рабочий график, позволяющий максимально использовать их циклы личной эффективности. Жестко регламентированное рабочее время, штрафы за опоздание, привязывание сотрудника к рабочему месту, с другой стороны, резко снижают производительность труда. Практика гибкого рабочего времени нашла эффективное применение в компании Google, где разработчики обязаны 20% своего трудового времени заниматься любыми проектами, которые не относятся к их основным обязанностям. При том, что эта деятельность оплачивается по стандартам среднего заработка, она оказывается выгодной и сотруднику, и компании. Именно в это время создается большинство новых идей, благодаря которым компания вошла в число лидеров индустрии. Свободное творчество в любом случае является интеллектуальным продуктом, принадлежащим компании, но возможность не заниматься стандартными процессами, а творить, влияет на выполнение сотрудником своих обязанностей и по основным направлениям.

Сфера продаж

Не надо думать, что для сотрудников сферы продаж может применяться только финансовая мотивация, основанная на таких показателях, как объем продаж и размер выручки. Она важна, но вместе с ней допустимо использование и многих других научно обоснованных механизмов мотивации. Чаще всего наряду с материальной компенсацией применяются различные градации должностей, от которых зависят и объем полномочий, и тип и размер компенсации. Таким образом, в рамках каждой должности создаются ступени, или грейды. При достижении определенных показателей грейд увеличивается, а после достижения последнего грейда работник переводится на следующую по уровню должность. При эффективной и без сбоев работе этой системы, независимости присвоения грейдов от субъективной позиции руководителя сотрудник всегда может соразмерить уровень своих трудозатрат и цели, которой он хотел бы достигнуть.

• Материальная часть мотивации

Для сотрудников сферы продаж материальная компенсация всегда состоит из двух частей: базовой и бонусной, зависящей от произведенных успешных сделок. При этом бонусная часть также состоит из двух переменных. Первая зависит от выполнения установленного для сотрудника его руководителем плана продаж, вторая создается за счет превышения установленных показателей. В ряде случаев работодатели хотели бы установить только комиссионную систему оплаты, отрицающую базовую часть заработной платы как таковую. Мало того, что такая система противоречит действующему законодательству, требующему выплаты хотя бы минимальной заработной платы, она еще и не позволяет мотивировать сотрудника и приводит к высокой текучести кадров. С другой стороны, сам факт наличия официальной заработной платы, трудовой книжки и отчислений в Пенсионный Фонд до последнего времени в сфере продаж рассматривался как дополнительная мотивация. С учетом усиления государственного регулирования во всех сферах эта методика мотивации уходит в прошлое. Интересный фактор выгорания также характерен для этой сферы. Сменив грейд и получив немного больший доход, сотрудник вместе с ним получает и дополнительные ожидания, связанные с изменением сути работы. При этом сохранение тех же рутинных обязанностей резко изменяет настроение сотрудника с оптимистического на пессимистическое, он теряет интерес, работоспособность и часто уходит.

• Нематериальная сфера

К нематериальным методам стимулирования, существующим в сфере продаж, приковано существенно меньше внимания работодателя, чем к материальным методам. Это неправильно, так как именно в рутинной сфере внедрение мотивации нематериальными методами позволяет удержать работника. Одним из основных способов мотивации в этой сфере станет обучение. Совершенствование навыков продаж длительный период времени станет при этом причиной для перевода работника на новую должность. Эффективный и квалифицированный специалист, который провел много времени на одной должности, при исключительной ценности своих навыков не снижает и даже увеличивает темпы продаж, но начинает уклоняться от сложных задач, принятия на себя ответственности, серьезных или неординарных решений. Если повышение в этих условиях невозможно, необходимо искать новые методы мотивации для такого сотрудника, например, создание под него команды, введение его в круг лиц среди руководства, принимающих решения, и аналогичные. В этом случае получится в полном объеме использовать опыт и навыки сотрудника и мотивировать его на дальнейшее повышение эффективности собственного труда и рост.

Вторым способом нематериальной мотивации станет смена сектора работы, например, находящегося ближе к дому или с большим продажным потенциалом. Часто смена территории резко поднимает эффективность работника. Проведение различных акций, участие в их организации, замена только продажной работы на менеджерскую серьезно поднимает уровень мотивации сотрудников.

Использование для стимулирования персонала различных соцпакетов, организация отдыха в большинстве случаев снижают воздействие негативных факторов на работе, относящихся к категории гигиенических, и помогают переключить настроение сотрудника на более позитивное, а значит, и повысить продажи.

1. Введение
2. Определение понятий. Мотивация ученика. Регламенты
3. Теории мотивации (6 теорий)
4. Заключение

Предисловие

Цель данной небольшой работы - ознакомление учителей с подходом позволяющим повысить их психологическую грамотность в работе с учениками. Данный текст, с одной стороны, не следует рассматривать как единственно верный психологический подход в улучшении работы с учениками. С другой - этот текст не является набором теорий и кусков текстов «надерганных из интернета». В тексте я излагаю осмысленный подход и свои идеи, которые могут помочь учителям переосмыслить свои подходы к работе и изменить свои поведенческие установки на более прогрессивные, соответствующие современным требованиям к образованию и воспитательному процессу. Базовым материалом для этого текста (для изложения свих идей) послужили известные в психологии теории мотивации (результат моего изучения мотивации людей на протяжении всей своей психологической практики и понимания мотивационных механизмов в работе учителей). В процессе своей работы в качестве школьного психолога, я постоянно сталкиваюсь с непониманием учителями основных принципов мотивации учеников и часто, прямо противоположными этим принципам их установками и поведением. Поэтому, как бы некоторые из них не говорили о знании той или иной теории, на практике большинство учителей со стажем демонстрируют жесткость и консервативность своих установок несоответствующих требованиям психологической грамотности. Сквозь такие установки трудно прорваться чему-то новому. Учителям с малым стажем, напротив, не хватает опыта, их профессиональные установки еще не сформированы, а их стихийное формирование не управляется принципами психологической грамотности.
Обычно формирование их профессионального опыта (не теоретических навыков полученных в ВУЗе) происходит посредством влияния учителей со стажем и «впитыванием общей атмосферы школы». Механизм такого формирования прост: у учителя без опыта возникает трудная ситуация в работе с учениками. Он не знает, как ее разрешить («умные» книги помогают в таких случаях редко), выход из ситуации находится путем перенимания привычной практики разрешения данной проблемы от других учителей. Получается замкнутый круг, когда основные «рабочие» установки, часто совершенно не эффективные в работе, передаются новому поколению учителей.
Психологические установки в работе учителей (способы решения конфликтных ситуаций и частое их игнорирование до последнего, реакции на «негатив» учеников, ведение с ними игры или, напротив, излишнее дистанцирование и т.п.) обычно самые консервативные элементы в школе. Можно перестроить здание, укомплектовать кабинеты, а психологические учебные установки останутся те же. Они не видимы, не очевидны. Большинство учителей совершенно не осознают эти элементы (действуют автоматически). Это и понятно - т.к. установки это не осознаваемый элемент, человек их может осознать только через обратную связь от других людей, сильно отличных от него по своему жизненному опыту (работе, образованию, условиям жизни) и если у этих людей есть желание и возможности такую связь предоставить. Эти элементы (поведенческие установки) больше других отстают от уже принятых в обществе передовых подходов в образовании и с трудом поддаются изменению. Гораздо проще и почетнее бороться с последствиями (т.к. и нарушения и сама борьба с ними видна всем: принятые решения, резолюции, немедленные и решительные действия и т.п.), а не заниматься их профилактикой (т.к. последнее неизбежно связано с изменениями своей личности). С другой стороны, именно эти элементы больше всего вносят вклад в развитие личности учеников (а вовсе не передача им абстрактных знаний). Поэтому, я, как школьный психолог, отдаю себе отчет в том, что данный текст будет интересен лишь единицам из числа учителей. Большинство его воспримут как «теоретический мусор, которого полно в интернете». Все же я надеюсь, что отдельным учителям, склонным к самоанализу, этот текст может пригодиться как основа для анализа своих рабочих установок. Возможно, некоторым этот подход поможет понять, что именно им нужно развивать в себе и какие учебные курсы им нужны. Кому то поможет увидеть, что некоторые из их рабочих установок во многом не отвечают современным требованиям к образованию, что даст толчок к восприятию и поиску ими новых идей в этом направлении.

Введение

Очевидно, что например, умение слушать собеседника является базовым, для эффективности последующего воздействия на него. В основе слушания лежит эмпатия - умение близко воспринять состояние другого человека «влезть в его шкуру». В процессе такого слушания как бы создается ситуация доверия между собеседниками, что обеспечивает и доверие к сообщаемой информации с последующим выстраиванием своего поведения на ее основе (в чем и состоит суть механизма воздействия). Но использование эмпатии, как основного метода в школе практически невозможно, так как этот метод энергетически очень затратен (эмпатия необходима но в ограниченных объемах). При постоянном использовании его у учителя просто произойдет «эмоциональное выгорание» в первый же месяц работы и он впадет в депрессивное состояние. Для того чтобы этого не происходило учителю необходим рациональный подход (энергетически менее затратный), включение в работу своих интеллектуальных ресурсов и специальных (психологических) знаний. Так, сосредоточившись на слушании ученика, он может не столько сопереживать слушателю, сколько стремится понять его (и свои) установки, то, что движет его высказываниями и поведением, его настроение и отношение к слушателю, а так же регулировать долю эмпатии, необходимой в данной ситуации.* Далее, в ответной речи он может использовать эти моменты, чтобы воздействовать на собеседника (чтобы до него дошла какая-то информация, чтобы он переоценил ситуацию и начал действовать).
Умение выделить наиболее важные элементы в поведении другого человека и применять их в своей работе - это основа рационального подхода. В человеческой культуре всегда существовало множество подходов позволяющих проводить анализ поведения человека, для предугадывания его дальнейших действий. Эти подходы обычно делят на 2-а вида: эзотерические (шаманство, астрология и т.п.) и научные (психология, психофизиология, социальная психология). Основной подход в психологии - это мотивационный анализ, анализ тех элементов (психологических конструктов) которые лежат в основе поведения человека и, оперируя которыми, можно влиять на это поведение.

* Это всегда не просто, т.к. необходима организация 2-х одновременных потоков сознания. Обычно человек полностью включен в какое-то событие (полностью присутствует в «потоке»), которое и определяет содержание его сознания и ответные реакции на происходящее. Психологический анализ предполагает частичное выключение их этого потока, когда какая-то часть вашего сознания одновременно с переживанием происходящих событий и реакцией на них, активно анализирует ситуацию (или улавливает какие-то моменты и откладывает для последующего анализа), опираясь на специальные знания о поведении человека.

Определение понятий. Мотивация ученика. Регламенты.

Для любого учителя и руководителя достаточно понятно и используемо в работе понятие СТИМУЛЯЦИЯ и не всегда ясно и применимо на практике понятие МОТИВАЦИЯ Поэтому сначала следует разграничить эти понятия.
СТИМУЛ (от лат. stimulus — острая пажа, которой погоняли животных) означает средство с помощью которого можно воздействовать на ученика (или другого человека) для достижения им некоего результата, совершения им определенных действий.

СТИМУЛЯЦИЯ УЧЕНИКА это процесс воздействия на ученика (использование ученика) с целью достижения им определенного результата. При воздействии учитываются только актуальные потребности ученика в образовавшейся ситуации. Стимуляцию можно представить как способы создания и уменьшения психического давления обстоятельств на ученика. Сначала создается давление (например, вызов родителей ученика в школу, 2 по предмету за четверть и т.п.), далее ему предлагается или его вынуждают что-то сделать, что уменьшает давление (например, родителей в школу не вызовут, если он это сделает). Ученик воспринимает стимуляцию как внешнее давление и ответственность за результаты и последствия такого воздействия приписывает его источнику (учителю).

МАНИПУЛЯЦИЯ УЧЕНИКОМ - это использование некоторых особенностей (сильных сторон или слабостей) ученика для достижения каких-либо целей не ставя его при этом в известность о сути происходящего. Манипуляция является отрицательным примером воздействия т.к. порождает отрицательные эмоции и отношение как к воздействующему, так и к цели, ради которой воздействие осуществлялось.
Большинство стимулирующих воздействий на ученика являются манипуляцией - когда давление на него возникает не в силу обстоятельств, а создается учителем (сознательно или бессознательно) для достижения каких-то целей. Например, вызов в школу родителей может быть обусловлен регламентом и, в этом случае, давление на ученика не создается учителем, а продиктовано обстоятельствами, следовательно, не будет манипуляцией и сообщение ученику об этом (если учитель не ведет при помощи этого сообщения игру с учеником). Однако, если учитель просто угрожает ученику вызвать родителей в школу или принимает это решение субъективно (с точки зрения ученика) или ведет с ним игру (для учителя такое сообщение как способ отыграться, «насолить» ученику), то такое сообщение ученику является манипуляцией им в каких-то своих целях (пусть даже, если эти цели воспринимаются учителем как полностью учебные: например, восстановить нарушаемую учеником дисциплину). Дети, чаще всего, перенимают этот стиль поведения у учителя и ситуация в классе ухудшается.

МОТИВ (от лат. movere— приводить в движение, толкать) — субъективная (внутренняя) причина того или иного поведения, действия ученика. Психическое явление, непосредственно побуждающее ученика к выбору того или иного способа действия, поведения и его осуществлению. Это явление (побуждение) воспринимается учеником как своя собственная активность (активность своего «я»), в противоположность воздействию других. Следовательно, ученик принимает ответственность за результаты и последствия такой активности на себя.
При этом как сам выбор, так и осуществление деятельности обусловлены индивидуальным набором взаимосвязанных ценностей, интересов, установок, качеств, способностей работника осознаваемых или не осознаваемых им самим. Поэтому мотивы, описываются и выражаются в ценностях, интересах, установках, убеждениях, качествах, способностях ученика и их взаимосвязях.

МОТИВАЦИЯ УЧЕНИКА с точки зрения применения ее учителями к ученикам это процесс использования учителями мотивов учеников для управления их деятельностью, а так же процесс по формированию мотивов учеников, называемый воспитанием. Т.е. управление деятельностью ученика в согласии с его ценностями, интересами, установками, убеждениями, качествами, способностями, а так же путем формирования этих психических образований. Возраст учеников, в отличие от взрослых, позволяет формировать у них и установки и способности и качества и др. психические образования. Наиболее важный и гармоничный период для формирования у учеников этих психических образований - это их обучение в начальной школе. Следовательно, первым показателем качества работы учителей начальной школы должна быть степень сформированности учебной мотивации у учеников 4-х классов (пробелы в знаниях относительно легко восполнить, если у ученика достаточна учебная мотивация - он может сделать это и сам).

С точки зрения результата проще всего определить учебную мотивацию ученика как степень его самостоятельной активности, которая направлена на усвоение школьной программы. Эту активность можно измерять при помощи опросников и других психологических тестов. Однако, всегда следует иметь в виду, что эта активность сложна по своей структуре. Например, обычно учителя интерпретируют желание ученика не учиться как не желание учиться (т.е. отсутствие у него желания учиться). Это базовая ошибка. Т.к. отсутствие у ученика желания учиться просто указывает на пустое место, с которым нельзя продуктивно работать Так, на вопрос: «Что нужно сделать, чтобы это желание появилось» нет прямого ответа, а значит остается не известным, что нужно делать и какие методы применять. Если принять конструкт «желание не учиться» в качестве рабочего, то можно сразу увидеть массу продуктивных подходов к изучению этого феномена. Очевидно, что в природе желания не учиться не существует (например, у детей, поступающих в 1-й класс его просто нет!) - но оно появляется в результате неправильного формирования учебной мотивации и приобретает конкретные формы поведения: не ходить в школу, не делать домашние задания, не посещать отдельные уроки и т.п. При наличии такого желания, для ученика не важно, чем он занимается, важно, что он не делает определенное учебное задание (или не посещает урок) и от этого получает удовлетворение, которое, вероятно, может переноситься на то, чем он занимается и формировать его личность. Если принять этот конструкт, то можно сказать, что у любого ученика одновременно сосуществуют 2-х противоположных мотива: желание учиться (естественного мотива для детей - познания мира и частично развитого учителем) и желание не учиться (сформированного, в основном, условиями в школе - чаще всего неправильными действиями учителей). Соотношение силы этих 2-х мотивов и дает результирующую учебную мотивацию.
Таким образом, можно сказать, мотивация учеников - это психологический конструкт, использование которого позволяет учителю экологично управлять классом и улучшать его показатели в учебной деятельности.

РЕГЛАМЕНТЫ. ИХ РОЛЬ В МОТИВАЦИИ УЧЕНИКОВ

Вред от прямого воздействия учителя на ученика (стимуляции) прямо пропорционален самостоятельности личности последнего. Так как самостоятельность личности учеников, при переходе из класса в класс, постоянно возрастает, то с возрастом ученика вред от прямого воздействия на него постоянно увеличивается. Поэтому начиная с 1-х классов, ученики и учителя должны в своем поведении опираться на правила и регламенты. Следовательно, и те и другие должны принять и придерживаться принятых в школе (классе) правил поведения. Только в этом случае они будут брать ответственность за свои поступки и их последствия. Когда ребенок приходит в 1-й класс он надеется и ждет, что с ним будут обращаться как с более взрослым, более самостоятельным, чем он был до этого. Эту его готовность нужно стремиться использовать на 100% . В связи с этим, первый месяц для первоклассников должен проходить в изучении существующих правил поведения в школе (регламентов) и выработке внутриклассных правил (которые д.б. ясны всем, оформлены и вывешены в помещении класса). Такие правила должны охватывать все значимые для учеников и учителя ситуации (в том числе и правила разрешения конфликтов в классе). Поведение учителя, нарушающее регламенты, должно быть так же наказуемо (только тогда дети поймут, что правила «работают»). В начале обучения (в учебных целях) учителю полезно сознательно нарушать правила, что бы обращать на это внимание учеников и нести (заранее спланированное) «наказание» (например, купить детям конфеты).
С переходом учеников в среднюю школу, привычные для них учебные условия резко меняются. Поэтому, если поведение учеников в начальной школе регулировалось, в основном, прямыми воздействиями учителя, то резко возросшая самостоятельность поведения учеников в средней школе дезориентирует его, дезорганизует его поведение (т.к. у него возникает ощущение «вседозволенности», которое и управляет его поведением). Если поведение учеников в начальной школе регулировалось, в основном, регламентами, которые, большей частью, остаются и при переходе в среднюю школу (принимаются учителями средней школы), то дезориентации в учебном поведении учеников не возникнет. Напротив, если в 5-х классах фиксируется снижение успеваемости учеников и ухудшение их учебной мотивации, то, можно сделать вывод, что поведение учеников, когда они учились в начальной школе регулировалось прямым воздействием учителя (метод стимуляции). Если фиксируются конфликты с учителями (возможно скрытые), то, вероятно, прямое воздействие на учеников учителя оказывают в данный момент. Например, такое высказывание учеников, как «учителя кричат на учеников», указывает на прямое эмоциональное воздействие на учеников, на недостаток хорошо работающих регламентов и непонимание учителем принципов учебной мотивации.
Следовательно, необходима преемственность регламентов на этапе перехода учеников в среднюю школу. Учителя предметники и, особенно, классные руководители, должны посвятить этому вопросу существенное время. Для учителей-предметников это минимум 1 - 2 первых урока (вместе с разъяснениями учебных целей и регламентов по их предмету) и предварительное ознакомление с регламентами класса (посещение уроков в 4-х классах и беседы с учителем).
Следует иметь в виду, что реальные правила поведения учеников, те, которые отражены в их субъективном мире и которые регулируют их поведение, могут резко отличаться от декларируемых учителем (учитель, в силу разных причин, может недостаточно хорошо видеть реальное поведение учеников и понимать его мотивы). Поэтому очень важно проводить мониторинг различных проявлений удовлетворенности учеников (анонимное анкетирование проводимое психологом). Если удовлетворенность и результативность (успеваемость) учеников высока, значит все принятые в классе правила поведения работают хорошо.

Наличие проблемы в учебной мотивации и снижении успеваемости учеников при переходе в среднюю школу, как правило, воспринимаемо всеми школьными педагогами. Часто всем им ясны и причины этого явления (во всяком случае, каждый может их объяснить). При этом забывается один важный момент: причины объясняющие проблему и ее возникновение не тождественны причинам, позволяющим решить эту проблему. Причины, объясняющие проблему всегда проще найти, но воздействуя на них, как правило, не получается нужного результата (проблема остается нерешенной). Если объяснять проблемы при переходе учеников в среднюю школу сменой учителей, то это не указывает на путь ее решения (невозможно оставить того же учителя до 11-го класса), а значит является непродуктивной причиной, только запутывающей ситуацию (порождает состояние безвыходности, смирение с негативной ситуацией). Если причины этой же проблемы сформулировать, например, как отсутствие преемственности в регламентах поведения учеников, при их переходе в среднюю школу, то становится ясным что нужно делать:

1. выделить и стандартизировать по качеству необходимые правила поведения по их видам, которые должны вырабатывать в классах (совместно с учениками) учителя начальной школы. Например, правила поведения на уроке (поощрения и наказания), разрешения конфликтов между учениками и т.п.;
2. выработать механизм передачи-приема этих правил при переходе учеников в среднюю школу;
3. разработать и внедрить механизм мониторинга удовлетворенности учеников, позволяющий определить работают ли разработанные (или переданные из начальной школы) правила поведения, принимают ли их на самом деле ученики или они признают свои, иные правила.

Теории мотивации

Эффективного применения методов воздействия (воспитания) достичь очень сложно, т.к. сложны объекты воспитания - люди и их совместная жизнедеятельность (социальная среда). Чем больше вы понимаете общие закономерности их поведения, а также мотивацию поведения каждого конкретного человека, тем успешнее сможете применять эти методы. Для того, чтобы понять какое то явление, объяснить его, человек обязательно должен на что-то опереться: на какие-либо рассуждения, умозаключения, теории, понятия. Есть люди, которые специально не обучались способам воздействия на других, но сами этому научились из жизни в силу своих склонностей и способностей. Однако такие люди не могут передать свой опыт умений воздействия на других, так как у них нет для этого общепризнанного понятийного аппарата. Они все понимают на уровне своих ощущений, интуиции и догадок, что для них вполне достаточно, но совершенно не достаточно для передачи этих знаний (ощущения и моменты озарения, не передаются), а иногда и причин своих решений другим. Опора на теории мотивации, при объяснении причин поведения других людей, позволяет иметь общий язык адекватно описывающий их поведение. Кроме того, в существующих на данный момент теориях мотивации, воплощены все знания человечества и подходы к объяснению причин поведения людей, имеющие какую-либо практическую пользу (использование которых приводит к требуемым практическим результатам). Каждая теория мотивации выделяет те или иные группы мотивов, воздействуя не которые учитель может получить положительный результат.

Обычно различают три вида теорий мотивации:подкрепления , диспозиционные (содержательные) и когнитивные (процессуальные).

Теория подкрепления (теория «кнута и пряника»)

Эта теория самая древняя. Еще ее называют метод «кнута и пряника». Т.е., здесь речь идет о двух методах воспитания (стимуляции): поощрении и наказании. На самом деле выделяют не два, а три метода согласно следующим положениям теории:

1. Ученики продолжают совершать поступки, последствия которых вознаграждаются.
2. Ученики избегают поступков, последствия которых наказуемы.
3. Ученики постепенно перестают совершать поступки последствия которых не вознаграждаются и не наказываются (когда их поступки игнорируют значимые для них люди).

На рисунке ниже представлена связь методов подкрепления и величины трудовых усилий ученика, являющихся результатом их применения.

Из рисунка видно, что наибольшая величина усилий ученика может быть достигнута при применении системы правильного вознаграждения - т.е. по преимуществу поощрения. Наименьший - при отсутствии поощрения или наказания. При использовании преимущественно наказания учеников - достигаются малыми силами стабильные, но не большие по величине учебные усилия (мотивация). Исключение из этого правила могут составлять случаи угрозы жизни.
ВАЖНО. Следует различать вашу непосредственную реакцию на событие и само наказание (поощрение). Так, часто отрицательное событие, причиной которого стал ученик, вызывает волну негатива у учителя - что уже является безусловным наказанием (без анализа), в следствие этого, ученик теряет надежду на объективную оценку события учителем, что порождает его недоверие к последнему как к личности.
При правильном применении этой теории на практике, в любом происходящем событии (даже отрицательном) следует, по возможности, использовать все три положения. За какие-то моменты -поощрить (например, за какие-то проявленные качества, даже при плохом поступке ученика), за какие-то наказать, а какие-то игнорировать. Т.е. анализ события необходим всегда.
Некоторые практические следствия:
Когда необходимо прекратить какую-либо не нужную активность ученика, если она предназначена вам, не следует на нее реагировать.
Наказание ученика, чаще всего применяется как компенсация ущерба нанесенного школе и/или другим ученикам (учителю) с разъяснением ему величины и вида ущерба.
Поощрение применяется для указания пути правильного поведения. Если ученик не реагирует положительно на поощрение (не радуется), значит учитель допустил промах, выбирая вид поощрения и ученик остается не поощренным.

Диспозиционные (содержательные) теории мотивации

Теории мотивации служат той общепризнанной теоретической базой, которая позволяет понимать поведение людей, передавать другим это понимание и предпринимать понятные другим шаги для мотивационного воздействия. Центральным (начальным и конечным) звеном в мотивации являются потребности человека, которые являются причиной его сложного поведения. Поэтому большинство ранних теорий мотивации посвящены выделению и описанию основных потребностей человека и отношений между ними. Эти теории называют диспозиционными или теориями содержания.
Создатели диспозиционных теорий исходят из положения, что у человека существуют какие-то базовые потребности, которые он стремится удовлетворить путем выполнения учебной деятельности (или другими видами активности). Таким образом, зная эти потребности (в чем конкретно они выражаются), степень их удовлетворенности у ученика, а так же обладая некоторыми средствами воздействия на процесс их удовлетворения, мы можем (в какой-то мере) регулировать его мотивацию к учебе (работе). Потребности человека могут выражаться как в непосредственном виде (например, потребность в пище) так и в виде его личностных характеристик (например, добросовестность, принципиальность, общительность и т.п.). Например, у добросовестного человека развита потребность сделать дело как положено, до конца, соизмеряясь со своим внутренним стандартом, который не ниже или выше, чем у окружающих его людей. В учебных целях такую потребность можно использовать предлагая ученику самостоятельные и достаточно сложные задания (но, не перегружая его - если учебная мотивация такого ученика невелика и/или высоко нервное его напряжение, то добросовестность можно и загубить или у него могут развиться навыки манипуляции).
Кроме того, есть некоторое общее свойство теорий основанных на потребностях. В один момент времени можно делать что-то одно, а неудовлетворенных потребностей, как правило, больше чем одна. Поэтому существует такое понятие как конфликт мотивов, когда потребности как бы борются между собой за поведение и побеждает наиболее важная или наиболее актуальная из них. Следовательно, в любой момент времени ученик имеет различные установки часто даже противоположно направленного поведения. То, какая из этих установок реализуется в его поведении, во многом зависит от понимания им происходящего вокруг. У взрослых (учителей) такие установки более устойчивы (регидны) и, как правило, сильно доминирует одна из них.

Иерархия потребностей по Маслоу

Эта теория выведена из психотерапевтической практики и больше всего применима к общему поведению человека, а не к конкретно учебной деятельности (так как ее трудно подтвердить экспериментально). Маслоу выделил 5-ть иерархических уровней потребностей.
Основное положение теории: любые потребности начинают мотивировать поведение только после того, как удовлетворены потребности всех предыдущих уровней.

Например, если у ученика не реализована потребность в безопасности (он боится чего-то), то похвала, поощрение со стороны учителя (которые вроде бы должны актуализировать потребность в признании ученика) не дадут положительного результата.
На практике потребность в реализации своего потенциала может возникать в силу особенностей в воспитании и приобретенного отрицательного опыта в очень искаженном виде. Так потребность в безопасности боязливого человека (или потребность в общении аутичного, не адаптированного к социуму, замкнутого, сосредоточенного на своем внутреннем мире) могут не реализоваться в течении всей жизни и человек будет постоянно сосредоточен именно на них реализации, потребность в самоактуализации у него может проявляться, например, в виде тяги к зрелищам, где другие рискуют жизнью или создание таких ситуаций.
В реальных условиях пирамида Маслоу далеко не всегда правильно объясняет причины поведения людей. Связано это с наличием еще одного, самого низкого по положению в пирамиде (но не по значимости) уровня потребностей - экзистенциальные потребности (потребности существования, смысла жизни) которые характерны только для людей. Например, один человек может сознательно отдать свою жизнь, чтобы сохранить жизнь другому человеку или народу или даже ради идеи (т.е. ради того, с чем он связывает смысл своего существования). При неудовлетворении своих экзистенциальных потребностей человек может покончить с собой.
В обычных жизненных ситуациях пирамида Маслоу, в качестве инструмента анализа причин поведения людей, работает хорошо.
Учитель обязан понимать основные не реализованные потребности каждого ученика (те, которые в большей мере определяют его поведение). Любая характеристика ученика (когда учитель говорит о нем, что он такой- то и такой-то), с этой точки зрения, будет результатом (выводами) из видения и понимания им нереализованных потребностей, которые определяют поведение ученика. Иерархия Маслоу, хороша тем, что предлагает простой метод: если у ученика обнаружена нереализованная потребность (сильно отрицательно влияющая на его учебную деятельность) ниже по иерархии, чем, те которые определяют учебную деятельность, то всю активность нужно перенести на помощь в регулировании у него этой потребности.

Иерархия потребностей по Альдерферу (теория ERG)

Альдерфер выделил три главные потребности человека: в существовании (existence -E), в отношениях с другими людьми (relatedness -R) и в росте (growth -G).

Основные постулаты теории:

• у каждого человека существует 3 основных потребности (группы потребностей)
• труд (учебная деятельность) человека, в нормальных условиях, будет тем эффективнее, чем выше реализуемая в нем потребность.

Практические следствия:

1. Потребность в существовании у ученика отражается в принятии роли ученика (в то время как родители должны хорошо работать, чтобы получать средства к существованию семьи, он должен учиться и делать эту работу хорошо).
2. Если ребенок принимает роль ученика, то можно утверждать, что у него есть учебная мотивация, которую можно развивать дальше. Если не принимает, то учитель не сможет его как то заинтересовать учебой (так как он не воспринимает себя учеником, хотя формально таким является). Необходима работа с психологом по формированию экзистенциального континуума, выстраиванию цепочки жизненных целей (нужно создавать мотивационную опору из желания ребенка стать взрослым и самостоятельным, освоить роли поведения взрослых).
3. У детей потребность в личностном росте, развитии является ведущей. Поэтому, если она не связана с учебной деятельностью ученика, то эффективность его учебы будет низкой. В этом случае следует, использовать его потребность в отношениях с учениками (например, взаимопомощь или элементы соревнования - в зависимости от более выраженных личностных качеств ученика), а основные усилия направить на реализацию его потребности в росте. Если же у ученика вдобавок еще и выражен аутизм, то можно опираться на принятие им роли ученика (что менее эффективно).

Когнитивные теории мотивации

Создатели когнитивных теорий исходят из положения, что человек существо сознательное, т.е. он сознательно принимает решения о том, как и для чего, ему следует действовать. Понимание механизмов принятия решений, т.е. каким образом осуществляется мотивация, дает возможность ее регулирования.
Ниже представлены две теории в рамках этого подхода.

Теория потребности в достижениях Мак-Леланда

Люди избирательны в проявлении своей активности. Поэтому одни из них могут стремиться достичь лучших результатов в работе или учебе (склонны браться за решение трудных задач, рискуя потерпеть неудачу), другие склонны избегать неудач (боятся рисковать, стараются избегать неудач).

Очевидно, что стремление избегать неудач в учебе не является свойством, присущим личности ученика (детям присуща установка на познание окружающего мира). Избегание неудач - это линия поведения ученика, продиктованная обстоятельствами (препятствиями). Вероятно, в окружении такого ученика есть что-то (реального или ментального характера), чего он боится (например, гнева отца, если он получит плохую оценку или чувства своей неполноценности, если получит 4 за четверть). Т.е. в таких случаях, учеником движет страх, желание избежать неприятной ситуации. Согласно теории Маслоу, эту потребность можно отнести к потребностям в безопасности, социальным потребностям и потребности в признании (у каждого ученика может быть по-своему). Согласно теории Альдерфера - к потребностям в существовании и отношениях с другими людьми (принятие роли ученика). Потребности в самореализации, росте в этом случае проявляться не могут. Поэтому творческий потенциал ученика избегающего неудач близок к нулю.
Очевидно и явное расхождение в целях: цель школы и учителей - сформировать знания и личность ученика для дальнейшей успешной жизни, а цель ученика - получить любыми доступными путями нужную оценку (часто, нужную не ему). Велика вероятность, что ученик не будет применять полученные знания в жизни и растеряет их, как только в этом пропадет необходимость, а формирование его личности будет проходить помимо приобретаемых знаний. Следовательно, учитель, увидевший в ученике подобную мотивацию не должен оставлять ее без внимания. Возможно, ученику нужно сменить какие-то свои неправильные установки (например, преодолеть страх перед отцом) и в этом может помочь психолог. Возможно, учителю улучшить какие-то школьные процедуры (например, правила выставления оценок за четверть, чтобы ученик не боялся, что все может решить всего одна оценка).

Следствия теории:

1. Каждому ученику, в данный момент времени, подходит свой уровень сложности задания. Разброс по уровню требующейся сложности заданий среди учеников в классе может быть очень велик. На величину разброса могут влиять разница в способностях учеников и уровень сплоченности класса.
2. Страх - плохой советчик. Если у ученика проявляется мотив избегания, то ему требуется помощь учителя или психолога. Учителю здесь, прежде всего, важно понять: страх ученика ведет к защитной реакции, закрытости, потере творческого начала и его будущим неудачам, следовательно, нужно уметь не допускать (устранять) его в любой ситуации. Учителя же, часто делают прямо противоположное. Например, крик на учеников - это стремление вызвать у них страх, который, временно «перебьет» их другие (не удовлетворяющие учителя) мотивы поведения.

Теория постановки целей Лока

Более серьезные сознательные цели приводят к более высоким результатам, если эти цели восприняты личностью
Если ученики ставят перед собой более высокие цели, достижение которых связано с успешной учебой, то они будут склонны прикладывать больше усилий и учиться лучше.
Кроме того, у каждого ученика существует свой порог трудности цели, при переходе через который усилия падают до нуля.
Основные понятия подхода: специфичность (конкретность) цели, принятие цели, цена цели.

Следствия теории по «включению» мотивации:
1. Обычно свои учебные цели ученик ставит сам или просто «плывет по течению», без всяких учебных целей. Поэтому в начале анализа следует понять: у кого они есть, а у кого нет. В отличие от целей рабочих на предприятиях учебные цели в школе обычно полностью определяются утвержденной учебной программой и одинаковы для всех учеников класса. Поэтому, обычно учителя не совершают никаких специальных действий по «включению» целевой мотивации. Таким образом, ученики изначально должны идти на поводу учителя и образовательной программы разработанной кем-то. Такой подход ни как не соответствует самостоятельности учеников в освоении учебного материала (т.е. мотив постановки целей у них не задействуется). Для того чтобы мотивацию постановки целей «включить» необходимо соблюдать следующие условия:

1. ученик должен «принять» цель, т.е. согласиться сделать попытку достичь ее, сделать цель своей.
2. учебные цели должны быть конкретными и понятными.
3. уровень сложности задач должен находиться в диапазоне от среднего до высокого (простые задания не способны «включать» мотивацию ученика, а слишком трудные вызывают фрустрацию).
4. Ученики должны посредством обратной связи получать информацию о своем продвижении к цели.

Для этого необходимо вначале каждой четверти ознакомить учеников с тем, какой материал и в каком объеме должен быть освоен согласно учебной программе ими за определенный период, определяются и сообщаются контрольные точки (способы контроля, контрольные работы, тесты и опросы) планируемые в этом периоде. Почему этот материал важен для них (экзамены, база для освоения другого материала, его практическое применение в жизни и т.п.). Пробудить их познавательный интерес. Провести опрос на выявление несогласных и попытаться с помощью класса убедить их. Если убедить не удалось, делать такие попытки и в дальнейшем. В процессе освоения учебного материала могут ставиться и индивидуальные учебные цели с отдельными учениками (различные дополнительные рефераты, выступления, проекты по темам должны быть выполняемы в рамках оговоренных личных учебных целей учеников). Кроме того, участие ученика в различных вне учебных кружках по интересам, секциях, привносит в его жизнь свои цели, чаще всего подкрепляющие учебные цели.
В рамках данного подхода оценки интерпретируются не как оценки успеваемости, а как оценка величины усваиваемого объема. Например: программа предмета состоит из 10 тем. За каждую полностью освоенную тему ставится высший балл - 5. Таким образом, ученик, для полного усвоения предмета, должен набрать 50 баллов (для достаточного, например, 40). Если по каждой теме разработаны тесты, то такая процедура контроля будет занимать мало времени. Ученикам разъясняется вся процедура оценки, а так же последствия тех или иных результатов. Учителям необходимо планировать на эти цели 1-2 урока (это не будет потерей времени, т.к. любое усиление учебной мотивации сильно сказывается на эффективности усвоения материала учениками).
В результате ученики как бы заключают с учителем договор, где ясны для обеих сторон, как поставленные цели, так и их результаты, необходимые усилия, условия труда, величина вознаграждения и последствия. Меняется позиции учителя и учеников. Учитель для учеников является не руководителем (требующим сделать то-то и то-то), а компетентным помощником в освоении ими материала. Ученики - не подчиненными, а самостоятельными личностями, осваивающими необходимый им материал. Очевидно, что ситуация сотрудничества учителя с учениками будет более продуктивна, чем руководства-подчинения. Этот подход хорошо вписывается в общую направленность развития школьного образования: информатизация, массовое применение мультимедиа материалов, самостоятельная ориентация учеников в мире информации и в реальном мире.

Закон Йеркса-Дотсона

Этот закон не является моделью мотивации, это правило, которого следует придерживаться при управлении мотивацией ученика. Известно, что ни один человек не станет выкладываться на работе или в учебе на 100%, при условии, что отсутствует угроза смерти. Для человека важно придерживаться равновесия прикладываемых усилий и ожидаемого результата. Нарушение этого равновесия ведет к ухудшению качества работы или учебы немедленно или некоторое время спустя.
Следовательно, каждого ученика, пока он находится в относительном покое (когда его не «дергают» учителя или родители по поводу учебы), можно считать находящимся в состоянии мотивационного равновесия. Любая внешняя сила, выводящая ученика из этого равновесия («дергание» родителей и учителей по поводу учебы) негативно влияет на качество учебы (работы).
Как видно из закона Йеркса-Дотсона (рисунок ниже) необходимый и достаточный уровень выполнения работы (учебы) обеспечивается при некотором оптимальном усилии ученика (на рисунке прямая А - В). Т.е. он принимает те условия, которые предлагают ему родители и школа. Эти условия являются достаточными для того, чтобы он выполнял учебные задания на требуемом уровне. Но для того, чтобы получить от него большую отдачу (выше прямой А - В и вплоть до точки С) необходимо использовать закономерности открытые наукой о мотивации. Напротив, усиление внешнего давления на него (с целью заставить учиться) приведет к ухудшению качества результата.

Рассмотрим в рамках этой «модели» три различных случая (3-х учеников). Ученик, обозначенный на рисунке красной звездочкой учится хорошо (его положение выше прямой А - В обозначающей уровень требований реальности к его учебе). В то же время, уровень прикладываемых им усилий ниже, чем у большинства учеников в классе. Вероятно, у него есть ресурс для улучшения показателей в учебе. Можно сказать, что у него есть хорошие способности, которые он не использует в полной мере. Но это лишь видимое положение вещей. Возможно, источник этих его способностей как раз и ограничивает его мотивацию в учебе. Не разобравшись в их источники и пытаясь «использовать» его способности в большей мере (требуя от него дополнительных усилий) мы нарушим равновесие и качество учебы упадет (звездочка на рисунке переместится вертикально в низ). Ученик, обозначенный на рисунке синей звездочкой учится не достаточно хорошо (на три) и усилий к учебе прикладывает меньше чем большинство. У него недостаточная учебная мотивация (как и у первого ученика) и, кроме того, выражена мотивация не учиться. Следовательно, с ним нужно в первую очередь работать по пониманию и устранению источников мотивации «не учиться» и, только после этого можно развивать интерес к учебе. Ученик, обозначенный на рисунке зеленой звездочкой учится на тройки, но усилий к учебе прикладывает больше чем многие другие. Обычно учителями автоматически делается очевидный вывод - у него не достаточные способности, но хорошая мотивация (старательный). Вероятнее же всего, у него неверная учебная мотивация, неправильные учебные установки, поддерживаемые или не замечаемые учителем. Он тратит свои усилия, стремясь достичь какого-то результата, часто не как не связанного с учебой, но связанного с учебной ситуацией (например, добиться внимания учителя, получение его поддержки, помощи и поблажек и т.п.). Одергивать его или что-то объяснять ему бесполезно, т.к. такие установки не осознаются. Кроме того, возможно, что он находится вне мотивационного равновесия - родители или учителя оказывают на него прямое стимулирующее воздействие (давление), что впоследствии отрицательно скажется на его учебной мотивации.
Причиной часто может быть общая медлительность, сформированная еще до поступления в школу и воспринятая как норма родителями и воспитателями. Такая медлительность не свойственна психике человека сама по себе. Она, вероятно, является следствием нарушения контакта ребенка с родителями в раннем возрасте. Возможно, контакт уже восстановился или в нем отпала необходимость, а медлительность, как установка (способ реакции ребенка на мир) осталась. В такой реакции есть свои сиюминутные психологические плюсы (внимание, помощь) но больше минусов для дальнейшей жизни (отставание от сверстников в развитии и учебе). Поэтому с медлительными детьми следует целенаправленно заниматься упражнениями на скорость (например путем сознательного конструирования отдельных элементов сложных движений с постепенным их сливанием и увеличением скорости), постоянно фиксируя достижения.

Заключение

Выше были представлены 6 теорий мотивации. Применение их для анализа той или иной учебной ситуации очень индивидуально. Какая-то из теорий, в той или иной ситуации, будет более эффективна, какая-то менее. Многое зависит от заинтересованности самого учителя, т.к. именно он делает выбор какие из теорий применять в том или ином случае. Тем не менее, если вы не используете в своей работе ни одну из теорий мотивации, значит, высока вероятность, что от вас исходят именно стимулирующие, а не мотивирующие воздействия. Интуиция (основанная на вашей практике) в таких случаях обычно плохой помощник, т.к. чтобы она начала более грамотно работать, вначале нужно освоить и длительное время применять представленные выше подходы. Общепризнанно, что для дальнейшего развития профессионализма, в какой-то момент требуется поставить крест на прежнем опыте и начать осваивать все сначала. Это гарантирует новое осознание уже накопленного вами опыта, что и означает профессиональный рост.
В данном тексте были представлены далеко не все теории мотивации, так как они обычно рассматриваются как теории трудовой мотивации или деятельности в целом (Х. Хекхаузен «Мотивация и деятельность»), а не учебной. Между учебной деятельностью и работой (трудовой деятельностью) есть множество существенных различий (работа направлена на создание реальных или ментальных объектов, имеющих ценность для социума, работа оплачивается, существует структура льгот, возможен карьерный рост и т.п.). В связи с этим, были переработаны и включены в текст только те теории мотивации, которые наиболее применимы (на мой взгляд) для учебной деятельности. Это не означает, что нельзя использовать иные теории мотивации кроме представленных в этом тексте. Если вы чувствуете в себе силы по адаптации других теорий - это очень хорошо. В любом случае нужно отдавать себе отчет в том, что важно не то, сколько и какие теории вы знаете, а то, насколько результативно вы можете какие-то из них применять на практике, получать с помощью их лучшие учебные результаты.

Для управления учениками при помощи мотивации учителю необходимо:

1. Понимать суть мотивации и постоянно анализировать свои воздействия на учеников (базовый минимум, это понимание того какое воздействие вы совершаете в данный момент: стимулирующее, мотивирующее или манипулятивное).
2. Изучить теории мотивации (заметить их проявления в жизни) и постоянно применять их при анализе своих воздействий на учеников.
3. Научиться вырабатывать совместно с учениками эффективно работающие, качественные регламенты (своего рода договор о сотрудничестве с учениками) на текущий учебный период (на период работы учителя с классом). Изучать регламенты, которые управляли поведением учеников ранее;
4. Очень желательны периодические тренинги для развития и поддержки навыков по анализу мотивации учеников, а так же семинары (конференции) в рамках обмена опытом по вопросам регламентирования поведения учеников (способы выстраивания совместно с учениками эффективно работающих регламентов);

Опыт мотивации труда в ведущих странах мира и целесообразность его применения на отечественных предприятиях

В статье рассматриваются основные формы мотивации труда в ведущих странах мира, их эффективность и необходимость. Предложены оптимальные виды мотивации для их внедрения в нашей стране.

В современных условиях для обеспечения эффективного функционирования любой организации необходим мотивационный механизм работников. Управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда, заинтересованности работника в конечных результатах, приобретает особую значимость и актуальность.

В экономике вместе с процессами экономического кризиса, сказался существенный перелом в сфере управления персоналом. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда, которые сейчас используют зарубежные компании. В настоящее время во многих странах Западной Европы, США и Японии мотивационные аспекты управления персоналом приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены.

Исследование опыта мотивации персонала в ведущих странах мира

В современных условиях развития общества применения методов мотивации персонала позволяет стимулировать работников предприятия на достижение его стратегических целей, влияет на эффективность деятельности хозяйствующего субъекта. Отметим, что в отношении к индивидууму, по мнению Р. Дафта. Под мотивацией следует понимать совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, а также направляют работника на достижение целей. При этом, применительно к трудовому процессу, Бойчик И.М считает, что мотивация предусматривает реализацию совокупности взаимосвязанных мер. Стимулирующих трудовой коллектив к достижению личных целей каждого его члена и общих целей деятельности предприятия.

Отметим, что эффективность управленческого воздействия на работников предприятия во многом предопределяется действующей системой мотивации персонала, использования механизмов которой позволяет сформировать сознательное отношение к труду. Итак, для эффективного функционирования системы мотивации на предприятии при формировании следует учитывать фундаментальные научные подходы к моделям, методов, функций и других элементов рассматриваемой системы. Так, в качестве основы для создания модели мотивации на предприятии предлагаем рассматривать теорию иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно которой успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, насколько полно учтены актуальные потребности человека, сведены ученым в иерархию: физиологические потребности, потребность в безопасности и защите, в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке, потребность в уважении и признании, а также в самовыражении.

Основные мотивирующие факторы работников

На современном этапе развития страны основным мотивирующим фактором работников является получение гарантированной заработной платы. Поэтому, как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику, то есть процесс мотивации осуществляется только с помощью материальных методов. При этом руководители считают, что данный элемент является основным и должен удовлетворить все потребности работников в мотивации.

В новых экономических условиях приобретает реальное значение практическое использование зарубежного опыта материального стимулирования персонала.

Ключевыми элементами формирования и применения системы материальной мотивации персонала в ведущих странах мира являются:

• использование тарифной системы,
• применение прогрессивных форм оплаты труда,
• распространение оригинальных систем премирования и стимулирования нововведений,
• выше оплата умственного труда,
• существенная индивидуализация заработной платы.

Практически во всех странах Европы распространено тарифную оплату труда рабочих на основе тарифных сеток с поразрядной тарификации заработной платы. В некоторых странах применяются единые тарифные сетки на государственном уровне (Беларусь, Польша, Венгрия), на отраслевом уровне (Франция, Италия, Испания) и уровне предприятий (Российская Федерация, Украина). Особенностью организации тарифной оплаты труда коммерческих и технических служащих и мастеров в Германии является то, что ставки оплаты труда на основе принятой квалификационной классификации (группы по оплате) устанавливаются на каждый год в отраслевых соглашениях с учетом региональных особенностей (в землях).

Мотивирующие факторы работников в зарубежных странах

Заслуживает внимания опыт Швеции, где используется политика «солидарной заработной платы». Ее основу составляют следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Формирование заработной платы осуществляется на коллективно-договорной основе и государство непосредственно не участвует в этом процессе, за исключением отдельных случаев.

Например, в Италии в таких отраслях промышленности, как металлургическая (8-разрядная тарифная сетка), нефтеперерабатывающая (7-разрядная тарифная сетка) и машиностроении (8-разрядная тарифная сетка) существует 4 таких объединенных разрядов. При этом в металлургии и машиностроении к первому разряду входят только рабочие, до 2-го и 5-го разрядов — одновременно и рабочие и служащие, до 6-го и 8-го разрядов — только служащие.

Кроме тарифной системы оплаты труда, усиливается тенденция к индивидуализации заработной платы, исходя из результатов оценки конкретных заслуг работника. Бесспорно доказано, что работники фирмы, которые имеют одинаковую квалификацию, занимают такую ​​же должность или выполняют одинаковую работу. Благодаря своим природным способностям, инициативе, опыта и т.д. могут достигать различных результатов в работе. Это различие имеет отображаться и в уровне заработной платы конкретных работников.

В США материальное поощрение работников выступает основными методами мотивации

Как правило, они реализуются в выплате основной заработной платы, премировании и установлены надбавок. Кроме того, широко применяются различные схемы участия персонала в прибылях фирмы; используются аналитические системы заработной платы, особенность которых — дифференциальная балльная оценка степени сложности труда с учетом квалификации работников, физических усилий, условий труда и др.

В зарубежных фирмах широко применяют такие формы стимулирования персонала, как участие в прибылях или в акционерном капитале предприятия. Назначение которых — создать у работника чувство привязанности к достижению организационных целей предприятия. Также применяют системы материального поощрения, основанные на теории бонусов, которая предусматривает прямую линейную зависимость поощрения от результата труда бонусы обычно составляют от трети до 75-100% заработка работника. Например, в американских компаниях распространена практика распределения материального вознаграждения пополам: на базовую заработную плату и доплаты в виде бонусов, «участия в прибылях», дополнительные выплаты и др.

Определяя базовую заработную плату анализируют рынок труда, причем не среднестатистический в стране в целом, а главных конкурентов. Выплаты через «участие в прибылях» — это не разовые бонусы, а доплата сверх нормы. Это переменная часть в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда определенной категории работников, тесно связана с итоговыми результатами. Еще одним видом мотивации труда в США является, например, субсидируемые предприятием «кафетерии», ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледже детей сотрудников. А так же, предоставления оплачиваемых юридических услуг, программы физического оздоровления, оплачиваемые творческие отпуска после отработанных определенного количества лет в этой организации и т.п..

В Японии в рамках так называемой интегрированной тарифной сетки, применяемой на многих промышленных предприятиях для тарификации всех категорий работников (кроме руководителей высшего звена управления), предполагается такая градация тарифных разрядов:

• с 1-го по пятый разряды тарифицируются рабочие;
• с 3-го по 9-ый разряды тарифицируются инженерно технические работники и служащие;
• с 7-го по 9-ый разряды тарифицируются руководители.

В Японии человеческий капитал признается приоритетным

Поскольку в Японии человеческий капитал признается приоритетным, то на всех предприятиях действует разветвленная система материального и нематериального стимулирования работников. Основу материального стимулирования составляют следующие элементы:

— Заработная плата — ей принадлежит главное место, поскольку фирмы на нее выделяют в среднем до 85% всех средств, затрачиваемых на трудовые ресурсы;

— Премии — они дополняют месячный заработок и выплачиваются дважды в год (так называемые — бонусы) более тарифный заработок установленного рабочее время и сверхурочные доплаты; тарифный заработок состоит из тарифной ставки и надбавок к ней;

— Зависимость заработной платы от срока службы и возраста. Всем новым работникам назначается одинаковая заработная плата, которая ежегодно дополняется надбавками за опыт;

— Оптимальная дифференциация заработной платы. Например, заработная плата управленческого персонала японских компаний превышает плату новых работников только в 7-8 раз, а в американских компаниях — в 10-70 раз;

— Использование разветвленной системы льгот для постоянных работников: надбавок на содержание семьи, оплаты проезда к месту работы, медицинского страхования, социального страхования, выплат на социальные нужды. А так же, предоставление путевок на отдых, оплаты стоянок автомашин, обеспечение питанием работников, выдачи премий и ценных подарков и т.д.;

— Использование натуральных оплат (бесплатное обеспечение товарами) и другие.

Высший уровень заработной платы во многих зарубежных странах, согласно данным опыта этих стран, во многом является следствием применения форм и систем оплаты труда с большим мотивирующим эффектом. Такой прогрессивный подход к организации заработной платы был бы полезным и в нашем государстве.

Актуальность нематериального стимулирования

На современном этапе для страны приобретает особую актуальность и нематериальное стимулирование, поскольку национальные предприятия часто действуют в условиях ограниченных ресурсов. Поэтому главная цель менеджеров не только удержать ценные кадры при текущем уровне заработной платы, но и мотивировать их на более продуктивную работу. Поэтому, заслуживает внимания также зарубежный опыт нематериальной мотивации.

Особенно распространены достижения в сфере мотивации труда в компаниях США, отдельные методы и формы стимулирования которых изучаются и применяются во всем мире. Так в США существует два основных направления в нематериальном стимулировании персонала. Первый из которых заключается в создании доверительных отношений между руководителем и подчиненными, что достигается установлением общих, то есть, перед работниками ставятся четкие задачи и цели деятельности, достижение которых осуществляется в результате качественной, эффективной труда и постоянного повышения профессионального уровня.

При этом, каждому работнику, по возможности, подбирается наиболее интересная, содержательная, посильная работа с учетом его психологических особенностей. Также работники имеют право участвовать в принятии решений по различным актуальным вопросам деятельности предприятия. Это достигается в результате опросов, методов «мозгового штурма» и в целом позволяет им почувствовать свою причастность к компании. Сейчас почти 25% американских фирм с численностью работников более 500 человек имеют в своей структуре совета рабочих или совместные комитеты рабочих и администрации. Они решают в основном производственные проблемы, а также выполняют информационные и консультационные функции. Участие рабочих в управлении фирмой в США реализуется делегированием их представителей в высшие органы управления и прежде совет директоров.

Развитие у работника индивидуализма

Второе направление нематериального стимулирования персонала связан с развитием у работника индивидуализма. Для этого на предприятиях США учитывают мнение каждого работника, наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством. Распределении прибыли, доверяют подготовку проектов, позволяет почувствовать работнику свою значимость в функционировании предприятия. А также создает осознание того, что все работники находятся в одинаковых условиях.

Указанные направления нематериального стимулирования персонала используют такие компании, как, IMB, P & G, которые поощряют и поддерживают энтузиастов, рационализаторов и изобретателей, позволяет создать преимущества при внедрении инноваций. При этом корпорация IMB предлагает широкий выбор программ и курсов, предоставляет талантливым сотрудникам возможность повысить свою квалификацию и позволяет развить их карьеру в рамках предприятия.

Важной особенностью методов нематериального стимулирования персонала в США является широкое распространение таких методов, как командообразование или teambuilding и моральное поощрение. Командообразование предусматривает организацию обще фирменных мероприятий, загородных и экскурсионных поездок за счет компании, дает возможность сплотить коллектив и готовит к работе в команде. Моральное поощрение проявляется в виде устной похвалы, комплиментов, специальных нагрудных знаков. Так, например, в компании Walt Disney Co применяется такая практика: на центральной улице парка Disneyland на окнах кафе располагаются портреты наиболее ценных работников, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет, внутри которого высечены имена сотрудников. В результате активного внедрения в систему управления персоналом методов нематериального стимулирования, эти компании отличаются низкой текучестью кадров.

Нематериальная мотивация персонала в западноевропейских странах

Нематериальная мотивация персонала в западноевропейских странах во многом схожа с американской, но все же имеет свои особенности. Которые заключаются в более широком распространении партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в активном участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений. Так, в Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции законодательно закреплено участие рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. В Германии создаются производственные советы, где совместно с руководством утверждаются такие вопросы, как устав предприятия, организация производства, вопросы рабочего времени, определения графика отпусков, вопросы внедрения технических средств контроля за производительностью труда, вопросы социального обеспечения. Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения работников предприятия к управлению способствует развитию их трудовой активности, что, в конечном счете, приводит к улучшению конечных результатов производства.

Кардинально отличается от американской японская система управления персоналом, основа которой — качественно новая парадигма отношений между руководителем и наемными рабочими. Основанная на гуманизме, уважении к старшим, всеобщего согласия, преданности фирме, что в целом позволяет раскрыть личностный потенциал каждого работника. Эта система состоит из таких неотъемлемых элементов, как пожизненный наем, зарплата по старшинству, профсоюзы.

Отметим, что традиционная японская система уступает место новой модели управления трудом. Более эффективной в современных условиях, однако декларировать о разрушении традиционной для Японии системы управления персоналом преждевременно.

Производственные кружки и движения

К мерам нематериального стимулирования, которые широко используются в Японии, можно отнести активное вовлечение работников в различные производственные кружки и движения, такие как «За повышение производительности труда», «За работу без брака», «Контроль над качеством продукции». Отметим, что главная задача таких мероприятий заключается в регулярных Сбор отдельных членов коллектива на добровольных началах с целью выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции. А также подготовки предложений по их устранению. По результатам деятельности кружков достигается прямой экономический эффект, но гораздо более важно косвенный эффект. Который проявляется в создании положительного морально психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке.

Важным компонентом нематериального стимулирования является налаживание «человеческих отношений». Так, руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, достигается ежедневным общением руководителя со своими подчиненными путем обмена приветствиями и информацией непосредственно на рабочем месте работника.

Таким образом, опыт, накопленный ведущими корпорациями США, Японии, стран Западной Европы должен быть использован при формировании и развитии системы нематериального стимулирования отечественных предприятий.

Эффективности мотивации персонала волнует многих ученых

Последние несколько десятилетий проблема эффективности мотивации персонала волнует многих ученых, причем сложность ее заключается в том, что невозможно разработать единый алгоритм мотивации работников. У каждого работника есть разные потребности, а также индивидуальные особенности характера, которые необходимо учитывать при выборе разновидности мотивации. Одного и того же работника невозможно долгое время мотивировать одним и тем же стимулом, поскольку работник развивается и, соответственно, изменяются его потребности. Чтобы улучшить мотивационную систему в стране, необходимо учитывать опыт ведущих стран мира. Которые уже достигли значительных успехов в мотивировке персонала. Кроме этого, результаты их деятельности видны на практике.

Считаем, что для отечественных предприятий целесообразно внедрение таких методов мотивации, которые бы позволили учесть все категории потребностей работников предприятия, указанных в теории А. Маслоу. При этом, прежде всего, должна быть обеспечена постоянная заработная плата, как основа мотивации на предприятии и как метод, удовлетворяющий физиологические, жизненные потребности человека.

Приверженность работника к организации

Потребность в безопасности формирует приверженность работника к организации, поэтому важно применять такую ​​меру мотивации, как информирование коллектива о долгосрочных перспективах деятельности предприятия. Это даст работнику уверенность в стабильности своего рабочего места. Это особенно актуально для отечественных предприятий в связи с нестабильностью окружающей политической и экономической среды.

Удовлетворение потребности в уважении и признании, формирует у персонала предприятия уверенность в себе, ощущение своей полезности, признание своих способностей. Для этого менеджеры должны организовывать юбилеи, торжества, и поощрять к труду вручением призов и наград.

Для эффективного управления потребностью в принадлежности к определенной социальной группе на предприятии следует применять такие методы и приемы мотивации, как обеспечение обратной связи между работниками и руководством посредством совместного принятия решений. Это позволит привлекать работников к управлению предприятием, и активизировать их трудовую активность.

Отметим, что наибольшее внимание на отечественных предприятиях нужно уделять удовлетворению потребности в самовыражении. Что позволило бы полностью раскрыть потенциал каждого работника, повысить уровень компетентности. Управление данной потребностью должно использовать такие методы мотивации, как предоставление выполняемой работе содержательности. Возможность профессионального обучения и повышения квалификации, предоставление ответственной работы, стимулирования рационализаторства и изобретательства.

Вконтакте