Методы и этапы управления человеческим капиталом региона. Человеческий капитал и управление социально-экономическими процессами. Реально существующие навыки, которыми обладает человек и использует для процесса производства

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ капиталом

Управление человеческим капиталом: эффективность,

деловая репутация, креативный потенциал

Рассматривается персонализация менеджмента, в том числе качества, составляющие человеческий капитал. Анализируются факторы, влияющие на рост эффективности управления этим капиталом.

· Под управлением человеческим капиталом понимаются знания, навыки и способности человека

· На формирование человеческого капитала влияют система мотивации высоких результатов деятельности, производственный опыт, уровень образования, квалификация, состояние здоровья, индивидуума

· Проявление этих признаков зависит непосредственным образом от менеджмента

· Эффективность современного менеджмента в значительной мере определяется приоритетом человеческого капитала. Важным следствием этого является деловая репутация организации и возрастание креативного потенциала менеджмента.

Человеческий фактор менеджмента наиболее ярко проявляется в проблеме управления персоналом. Главное содержание понятия «персонал» заключается в акцентировании внимания на роли человека в процессах менеджмента. Слово «персонал» от слова «персона», а персона – это всегда не что-то обезличенное, а то, что имеет индивидуальность, особенность в чем-то. Понятие «персона» отражает отношение в управлении к людям с позиций учета, видения и уважения их индивидуальности, их персональности. И это в большей мере соответствует идее повышения роли человеческого фактора в современном менеджменте, чем использование таких понятий, как кадры или человеческие ресурсы.

Система работы с персоналом во всем комплексе своих характеристик должна быть направлена на формирование особых качеств человека и его деятельности в группе. Дальнейшему развитию идеи персонализации менеджмента и его человеческого фактора соответствует понятие «человеческий капитал».

Понятие «капитал» означает основное, главное, капитальное в каких-либо процессах общественного развития. Капитал – особый вид отношений между людьми, определяющий успех их общей экономической деятельности. Человек может рассматриваться как рабочая сила, но может оцениваться и как капитал. Человек – исполнитель функций и распоряжений (и необходимое количество таких людей действительно есть) – это рабочая сила. Но человек определенной индивидуальности, интеллекта, психологии, человек, органично вписывающийся в группу, – это нечто большее, чем рабочая сила, это – капитал. В менеджменте человек может выступать либо рабочей силой, т.е. бездушным объектом управления, либо капиталом. Все зависит от того, каково отношение к человеку в менеджменте, как строится работа по управлению персоналом, каковы его качества.

В обобщенном и упрощенном представлении под человеческим капиталом понимаются знания, навыки и способности человека, содействующие росту его производительной силы. Человеческий капитал включает также мотивацию и энергию, которыми наделены человеческие существа, и которые могут умело использоваться в менеджменте в целях организации успешного выполнения работы.

Интенсивное развитие в конце 50-х годов XX века идеи человеческого капитала в западной экономической теории вызвано объективными причинами, в том числе стремлением учесть реальные социально-экономические сдвиги, порожденные научно-технической революцией. Свою роль при этом сыграла и обостряющаяся потребность в антикризисном управлении.

Один из выдающихся экономистов, профессор экономики и социологии Чикагского университета Гэри С. Беккер получил в 1992 г. Нобелевскую премию за развитие идей человеческого капитала. Значительный вклад в развитие теории человеческого капитала внес коллега Гэри Беккера по Чикагскому университету Теодор Шульц, также награжденный Нобелевской премией.

СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА

Богатство общества в целом можно рассматривать как совокупность человеческого капитала и материального (физического) капитала, напрямую не связанного с людьми. По оценкам специалистов, в общем богатстве США до 50% приходится на человеческий капитал.

Таким образом, понятие человеческого капитала в обобщенном и систематизированном виде могут характеризовать следующие признаки .

1. Образование человека и его способность к непрерывному повышению образовательного уровня.

2. Система профессиональных знаний, навыков и умений в динамике их развития и пополнения.

3. Уровень компетентности, готовность к функциям и ролевой структуре профессиональной деятельности.

4. Развитие индивидуальных способностей личности, мобильность, мотивация, достоинство и здоровье.

5. Творческий, креативный потенциал как следствие образования и развивающихся способностей, мотивации развития и совершенствования.

6. Социально-психологические отношения в организации, характеризующие культуру деятельности.

7. Составляющие системы ценностей.

На понимании человеческого капитала строится осознание того, что потенциал работников все более явно становится критическим фактором развития и во многих случаях оказывается, что не хватает не просто человеческих ресурсов, не хватает человеческого капитала, т.е. таких специалистов, которые были бы способны к высокоэффективному труду и заинтересованы в творческой отдаче. Из идеи человеческого капитала вырастает не только идея социального партнерства, но и идея современного персонального сотрудничества.

Формирование физического капитала и формирование человеческого капитала имеют определенное сходство: и то и другое требует отвлечения значительных средств в ущерб текущему потреблению, от обоих зависит уровень развития экономики в будущем, оба типа вложений дают длительный по своему характеру производительный эффект.

Но формирование человеческого капитала требует порой значительных инвестиций, к ним, в частности, относятся:

· прямые инвестиции, включая затраты на обучение и образование, смену места жительства и работы, обеспечение необходимых условий отдачи энергетического потенциала и творческих способностей;

· инвестиции в поддержание здоровья и мотивацию здорового образа жизни;

· упущенный заработок, являющийся элементом альтернативных издержек, поскольку получение образования или работы могут быть связаны с потерей доходов;

· моральный ущерб, так как получение образования, например, является трудным и не всегда приятным занятием, напрягает нервную систему, а перемещение приводит к потере старых друзей и знакомых.

Важнейшими видами вложений в человека обычно считают образование, подготовку на производстве, медицинское обслуживание, различные виды мотивации. Образование и подготовка на производстве повышают уровень знаний человека, т.е. увеличивают объем и изменяют качество человеческого капитала. Охрана здоровья, сокращая заболеваемость и смертность, продлевает срок службы человека, а также увеличивает интенсивность его использования. Мотивация способствует повышению эффективности деятельности человека.

На формирование человеческого капитала действует множество различных факторов. Но главная роль в его формировании принадлежит менеджменту, если он обладает механизмами сознательного, последовательного и целенаправленного формирования человеческого капитала, если цель и миссия организации, ее культура способствуют этим процессам.

Роль человеческого капитала в современном менеджменте исключительно важна. Она проявляется в следующих факторах.

Во-первых, это профилактика кризисных ситуаций . Качество человеческого капитала влияет на количество и характер ошибок в принятии решений, своевременное восприятие циклических сигналов развития, объективную оценку ситуаций, проектирование антикризисной деятельности. Ведь персонал лишь тогда становится человеческим капиталом, когда его профессионализм, мотивация и отношение к организации определяют высокое качество деятельности. При наличии человеческого капитала вероятность глубокого и разрушительного кризиса снижается.

Во-вторых, в период кризиса человеческий капитал выступает стабилизирующим фактором . Образованные люди глубже понимают события окружающей действительности и, следовательно, реагируют на них с меньшими элементами панических настроений, расслабленности, недисциплинированности. Многие считают, что это определяется натурой индивидуума, его характером. Соглашаясь отчасти с этим, нельзя не видеть, что многие черты личности, в частности уверенность, собранность, деловитость, формируются в процессах приобретения профессионализма, реализации образования, проявления корпоративной культуры, т.е. всего того, что отражает понятие и реальность человеческого капитала.

В-третьих, при выходе из кризиса человеческий капитал играет значительную роль в ускорении этого процесса . Здесь большое значение имеют такие его черты, как профессионализм, энтузиазм, перспективность мышления, которую дает общее образование, инновационный потенциал. В антикризисном менеджменте особенно важна гармония человеческого капитала как объекта и как средства управления. Стремясь смягчить кризис или разрешить его в пользу развития организации, следует способствовать развитию человеческого капитала. Вкладывать инвестиции в образование, здоровый образ жизни и пр., мотивировать творчество в работе, создавать благоприятные социально-психологические условия, формировать традиции и ценности, способствовать накоплению опыта, повышать уровень корпоративной культуры. Человеческий капитал выступает как средство или как элемент механизма менеджмента тогда, когда, опираясь на его реальность и особенность, решаются проблемы выхода из кризиса, модернизации производства, проектирования и использования различных инноваций, обновления технологий и т.д.

В-четвертых, реализации идеи человеческого капитала в значительной мере способствуют гуманность и социальность современного менеджмента . Он предполагает видеть и учитывать ценности и интересы человека, он содействует интеллектуализации труда и определению перспективных направлений научно-технического прогресса.

В-пятых, человеческий капитал ориентирует на устойчивое развитие , не отрицающее его цикличность, но сглаживающее цикличные отклонения от общей тенденции развития.

В-шестых, человеческий капитал является фактором деловой репутации организации , от которой зависит успех ее отношений с партнерами, ее конкурентные преимущества.

В-седьмых, человеческий капитал способствует повышению креативного потенциала организации как результата образовательных и мотивационных процессов.

Конечно, возможно стихийное формирование человеческого капитала. Но в полном комплексе всех своих позитивных характеристик он не сформируется, если сознательно и целенаправленно не управлять этим процессом. Одной из мировых тенденций развития теории и практики менеджмента является переход от парадигмы управления человеческими ресурсами (управления персоналом) к управлению развитием человеческого капитала, которое должно стать главным приоритетом.

Именно с этого приоритета начинается формирование человеческого капитала. Но одного приоритета недостаточно. Необходим еще механизм – ресурсы, знание интересов, система ценностей, социальная ответственность и пр. Для управления человеческим капиталом необходимо иметь полный набор его характеристик. Однако следует признать, что характеристики человеческого капитала таковы, что достаточно корректно оценить их «в полном наборе» затруднительно.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ

Система мотивации высоких результатов деятельности, производственный опыт, уровень способностей и образования, квалификация, состояние здоровья – все это так или иначе должно отражаться на величине зарплаты и работать на формирование человеческого капитала в процессах менеджмента.

Но при этом ведущую роль играет образование . Полезно задуматься, является ли капиталом образование вообще или понятие капитала строится на характере и специфике образования, соответствующем виду практической и профессиональной деятельности. Ведь при определенном типе организации деятельности возможно такое положение, когда образование является «антикапиталом», мешающим профессиональной деятельности или рождающее «профессиональный кретинизм».

Состояние здоровья каждого человека трактуется в концепции человеческого капитала как капитал здоровья, одна часть которого является унаследованной, а другая – благоприобретенной. Инвестиции, связанные с охраной здоровья, способны повысить работоспособность и производительность деятельности человека. Поток услуг, производимых фондом здоровья, сводится, таким образом, к «свободному от болезней времени». Замечено, что лица с лучшей образовательной подготовкой более эффективны в производстве и использовании своего «капитала здоровья»: ведут более здоровый образ жизни, избирают в среднем не такие вредные и опасные профессии, разумнее пользуются медицинскими услугами и т.д.

Вместе с тем высокое образование и хорошее состояние здоровья могут быть независимыми следствиями какой-либо общей для них причины. Например, чем меньше у человека так называемая субъективная норма предпочтения времени (т.е. степень его предпочтения настоящих благ по сравнению с будущими), тем активнее он уже сегодня заботится о своем завтрашнем дне. Как образование, так и деятельность, связанная с поддержанием здоровья, предполагают текущие издержки ради будущих выгод. Индивидуумы, да и организации вообще, отличаются друг от друга по степени своей готовности совершать такие дальновидные инвестиции.

Рациональное использование природных способностей также является функцией управления человеческим капиталом. Можно провести аналогию – природные способности человека в определенном смысле сравнимы с первоначальными качествами земли, приносящими ренту. Важнейшим фактором управления человеческим капиталом являются инвестиции в его увеличение и качество.

Человеческий капитал выступает не только объектом управления, но и средством решения многих проблем развития компании, следовательно, средством управления. Целенаправленное формирование и развитие человеческого капитала определенного вида обогащает механизм управления и тем самым позволяет успешно решать многие проблемы, связанные с повышением конкурентоспособности фирмы, использованием новых современных технологий, ростом эффективности и производительности производства.

Главными средствами и методами, направленными на повышение эффективности управления человеческим капиталом, являются следующие.

1. Инвестиции в качество и развитие человеческого капитала , способствующие высокой эффективности инвестиций в развитие технологий и росту производительности труда.

2. Мотивация формирования и проявления тех качеств человека, которые характеризуют признаки человеческого капитала . Эта мотивация ведет к повышению эффективности управления, созданию благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе, творческого настроя в деятельности.

3. Система оплаты труда , соответствующая принципам мотивации деятельности и персонального развития, накопленному позитивному опыту работы.

4. Ценностные установки , которые применяются в процессах управления.

5. Квалификация и компетентность , повышающие уровень профессионализма, развивающие навыки и умения эффективной деятельности.

6. Информационное поле деятельности . Обеспечение информацией по критериям новых знаний, функционального содержания деятельности, образовательного и квалификационного уровня работника отражает фактор компетентности.

7. Культура – общая, организационная, корпоративная, методологическая и пр.

8. Организация деятельности , которая может открывать возможности для творческих подходов или сдерживать их, мотивировать образование или игнорировать его роль в развитии человека и коллектива в целом.

Все эти средства и методы теснейшим образом взаимосвязаны, и только системное их использование позволяет получить действительный эффект человеческого капитала. Практически это нелегкое, но возможное дело, если существует система мониторинга человеческого капитала по приоритетам менеджмента и методам оценки его состояния. Наиболее простым методом оценки является метод расчета прямых затрат на персонал . Он предполагает экономические затраты на заработную плату персонала, налоги, охрану и улучшение условий труда, расходы на обучение и повышение квалификации. Но такая оценка не отражает реальной величины человеческого капитала, ибо она не учитывает мотивационный момент творчества, самообразования.

Альтернативой этому методу является метод конкурентной оценки стоимости человеческого капитала . Он предполагает создание лучших условий для собственного персонала, чем условия работы персонала в конкурирующей организации. Это способствует привлечению человеческого капитала, его переходу из конкурирующих фирм. Но здесь необходима оценка не только затрат, но и потенциального ущерба фирме при возможном уходе ее работника. Этот метод можно назвать методом регулирования текучести персонала. Он приобретает большое значение в кризисных ситуациях. Выход из кризиса всегда предполагает сохранение, а лучше его увеличение человеческого капитала. При этом увеличение человеческого капитала вовсе не сводится к простому росту штата.

Существует еще и метод перспективной оценки стоимости человеческого капитала , учитывающий динамику стоимости человеческого капитала на перспективу 5, 10, 20 лет. Этот метод не только оказывается весьма эффективным, но иногда и просто необходимым для крупных, долгосрочных инновационных проектов. По мере достижения наиболее важных и значительных результатов стоимость некоторых сотрудников может меняться, а их возможный уход сопряжен с большими экономическими потерями, которые также необходимо учитывать.

Понимание человеческого капитала требует представления о нем не только как о комплексе характеристик отдельных личностей. Необходима обобщающая характеристика отдельных групп персонала и всего коллектива организации. Такую характеристику можно назвать «интегральным капиталом организации». Данная характеристика – комплекс показателей, отражающий свойства группы и коллектива по таким признакам, как общий креативный потенциал, обобщенный уровень образования персонала, структура работников по социальным характеристикам (стаж, возраст, срок работы в организации, семейное положение и пр.), деловая активность, состояние здоровья и др.

Целенаправленно меняя эти характеристики, можно управлять человеческим капиталом, формировать и изменять его качество. В этом случае человеческий капитал выступает как объект управления. Но в то же время он является и средством достижения поставленных целей, т.е. элементом механизма управления. Формируя человеческий капитал, менеджер воздействует на процесс развития организации, ускоряет его, изменяет по необходимости его направленность, ликвидирует или ослабляет негативные факторы функционирования организации. Каждая из характеристик человеческого капитала становится средством, своеобразным рычагом воздействия.

ДЕЛОВАЯ РЕПУТАЦИЯ

Одна из важнейших характеристик и менеджера, и отдельного работника, и организации в целом – деловая репутация. Она отражает не только результаты работы, но и те качества, которые характеризуют человеческий капитал. Вот почему управление деловой репутацией становится в некоторых случаях острой, но в любом отношении важной проблемой.

Финансовые аспекты деловой репутации получили название гудвилла . Существование гудвилла напрямую зависит от наличия у организации какого-либо преимущества, обеспечивающего ему прибыли, превышающие средний уровень по отрасли. Роль человеческого капитала в получении таких преимуществ весьма велика.

Гудвилл как элемент деловой репутации и рыночный индикатор финансового положения компании может быть положительной или отрицательной величиной. Положительное значение гудвилла означает, что финансовый аналитик (или рынок) полагает, что стоимость компании выше величины ее собственного капитала (чистых активов), отрицательное – что стоимость компании ниже суммарной стоимости активов и обязательств этой компании. Нулевая репутация обычно свойственна компаниям, недавно вышедшим на рынок и не успевшим сформировать мнение о себе.

Оценка гудвилла может быть использована в качестве самостоятельного и эффективного критерия финансовой стабильности организации. Это обусловлено необходимостью расчета капитализации компании, ее экономической добавленной стоимости. Отрицательные значения гудвилла можно рассматривать как сигнал возникновения потенциальной опасности для существования компании (банкротство, недружественные поглощения). Положительная деловая репутация становится важным средством для упрочнения позиций организации, поскольку позволяет ей иметь определенные конкурентные преимущества на рынках труда, капитала, ресурсов, ценных бумаг и благодаря этому генерировать дополнительные доходы. Положительная репутация не только облегчает доступ компании к различным ресурсам (кредитным, материальным, финансовым и т.д.), но и обеспечивает надежную защиту интересов компании во внешней среде, влияет на обоснованность принятия решений в области менеджмента.

Отличительная особенность деловой репутации заключается в том, что она не существует вне связи с конкретным юридическим лицом, с конкретной организацией. Ее нельзя отчуждать, распоряжаться или учитывать отдельно от компании.

Деловая репутация оказывает значительное влияние на устойчивость функционирования и развития организации. Под устойчивостью развития организации понимается ее способность сохранять позитивные тенденции изменений в условиях неустойчивости внешней среды, обостряющейся конкуренции и неопределенности ситуации. Эта способность определяется целым комплексом факторов (см. рисунок).

КРЕАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Современное развитие менеджмента, особенно в аспектах человеческого капитала и повышения роли нематериальных активов, подтверждает, что сегодня решать сложные проблемы управления невозможно, опираясь лишь на элементарное использование знаний, содержащихся в рекомендованных и апробированных методиках. В жизни происходят столь стремительные изменения, что учитывать их особенности становится все труднее и труднее. Меняются проблемы, с которыми сталкивается менеджер. Меняется человек, которым управляет менеджер, пересматривается его система ценностей и т.д. Эти изменения вполне определенным образом требуют изменения типа управления: от административно-организационного к социально-психологическому (с приоритетом человеческого фактора) и далее к креативному, наиболее полно характеризующему роль человеческого капитала.

В современном менеджменте заметны тенденции усиления роли интеллекта, менеджмент все в большей степени зависит от углубления и овладения приемами интеллектуальной деятельности и менеджером, и персоналом. Процессы усложнения современного менеджмента увеличивают цену ошибок и повышают роль интеллектуальности, от которой зависит научный подход, овладение новыми технологиями и их совершенствование. Но интеллектуальность может быть различной. Особым ее видом является реализация творчества и творческое взаимодействие между людьми. Это находит отражение в креативном менеджменте , который представляет собой тип управления, опирающийся на творчество персонала и предполагающий творческий подход менеджера к решению любых проблем. При этом творчество классифицируется как поиск неординарных, нестандартных подходов, раскрепощение интеллектуальной фантазии, стремление увидеть будущее, желание и возможность реализации индивидуальности. Причем творчество это не только и не столько озарение (эврика), оно базируется на исследовании ситуаций, проблем, тенденций, факторов и пр.

Менеджмент любой организации можно рассматривать с позиций величины и уровня его креативного потенциала – одной из важнейших характеристик менеджмента.

Понятие «потенциал» широко применяется в характеристике деятельности человека. Оно означает возможности использования различных ресурсов в их совокупности и системной связи. Главными среди них являются ресурсы знаний, информации, опыта, времени, технических средств и др. Данное понятие включает экономические, в том числе финансовые, ресурсы, а также ресурсы социальные (ресурс доверия, уважения и поддержки) и организационные (проверенный опыт определенных типов организации). Интеллектуально – творческие способности человека также являются ресурсом его успешной деятельности. А возможность использования этого ресурса отражает понятие «креативный потенциал». Инвестиции в человеческий капитал.

Потенциал и ресурс часто рассматривают как тождественные понятия. Однако есть смысл их различать. Потенциал характеризует возможности совокупного использования различных ресурсов. А это зависит от их структуры, от умений и образования, опыта менеджера, системы организации деятельности. Потенциал – это не только запас ресурсов, но и отношение к ним.

Современный менеджмент, отражающий особенности и условия развития производства и общества, технологии и самого человека, все в большей и большей мере нуждается в исследовательском подходе. Он способствует динамичности и перспективности менеджмента, росту его креативного потенциала и повышению профессионализма в принятии управленческих решений, научности управления.

Исследование – это вид деятельности человека, цель которой:

· распознавать проблемы и ситуации;

· определять их происхождение;

· выявлять свойства, содержание, закономерности поведения и развития;

· устанавливать места этих проблем и ситуаций в системе накопленных знаний;

· находить пути, средства и возможности использования новых представлений или знаний о данной проблеме в практике ее разрешения.

Исследование имеет более богатое содержание, включает более широкий набор методов, чем, скажем, анализ, проектирование или диагностика. Это и наблюдение, и оценка, и проведение эксперимента, и классификация, и построение показателей и многое другое. Исследование включает, безусловно, анализ, но не сводится к нему. Таким образом, исследование представляет собой более высокий уровень творческой деятельности человека.

В процессах развития менеджмента возникают новые реальности и новые потребности, которые определенным образом отражаются и на его содержании. Сегодня одной из основных функций менеджмента становится функция исследования. Она является следствием возрастающей динамичности и диверсификации менеджмента, важным фактором антикризисного управления, повышения роли профессионализма в менеджменте.

В современном менеджменте исследовательская деятельность должна составлять не менее 30% рабочего времени (или усилий) менеджера. Если он имеет успех, то должен понимать, почему он его достигает, как можно его закрепить. Если решения менеджера неудачны, то надо видеть истинные причины этой неудачи. При этом необходимо опираться не только на интуицию, но и на методологический аппарат исследования.

В дальнейшем доля исследовательской деятельности будет, по-видимому, возрастать. Это закономерная тенденция развития менеджмента, поскольку сегодня в менеджменте, как правило, нет простых решений. Необходимо исследование ситуаций, проблем, условий, факторов эффективности деятельности человека, нужен обоснованный выбор решений из возрастающего разнообразия и количества их вариантов.

Организация находится в постоянном развитии. Это порождает множество проблем, которые надо решать и решать своевременно. Многие ситуации и проблемы возникают неожиданно, проявляются остро и не дают времени на обдумывание. Откладывание или затягивание их решения грозит кризисом, а может быть даже и катастрофой. Своевременность решения проблем – одна из задач креативного менеджмента.

В современном менеджменте все большую роль играет предвидение, прогнозирование . Сегодня прогнозировать на основании только интуиции или простой экстраполяции на будущее текущих событий немыслимо. И здесь мы снова приходим к мысли о пользе исследования как функции менеджмента для прогнозирования кризисов, внезапных изменений, для готовности к парадоксам будущего, для оценки шансов успеха, который надо не упустить, оценить, реализовать. Увидеть будущее можно, лишь опираясь на глубокое понимание всех тенденций настоящего – малых и больших. Удачное и надежное прогнозирование не может быть без исследования. Исследование управления делает само управление исследовательским, а значит, и эффективным, устойчивым, жизнеспособным, адаптивным к любым изменениям.

Исследование – это не только функция современного менеджмента, но и стиль функционирования всей системы менеджмента, определенный тип организации деятельности персонала (требования, ответственность, мотивация, нормативы).

Отметим, что понятия инновационного менеджмента и креативного менеджмента очень близки. Однако между ними нет абсолютного тождества. Инновации не всегда опираются на исследования, прогнозирование. Они могут вводиться на основе использования опыта, иногда – здравого смысла. Креативный менеджмент опирается на исследовательский подход, изучение тенденций, творческую деятельность, поиск принципиально новых новаций, порой даже на отрицание общепринятого и общепризнанного опыта. Лучший вариант менеджмента – это сочетание инновационного и креативного подходов.

Менеджмент должен быть не только креативным, исследовательским, но и испытывать влияние исследовательского подхода во всех рационализациях, модернизациях и совершенствовании. Иными словами, надо исследовать не только процессы объекта управления, но и процессы функционирования и развития самого менеджмента. Здесь есть специфика в отношении как характера исследуемых проблем, так и методов их изучения, да и использования результатов.

В исследовании менеджмента предметом изучения могут быть организация управления, неформальное управление, профессионализм персонала, механизмы мотивации, экономия времени, использование компьютерных технологий и др., а также комбинации различных проблем. Выбрать предмет исследования и сосредоточить на нем внимание, как собственное, так и персонала, – в этом заключается искусство управления. Конечно, современный менеджер не должен быть научным работником в полном смысле этого слова, но он должен владеть основными приемами исследовательской работы и уметь организовать ее для поиска новых факторов повышения эффективности менеджмента.

Таким образом, сегодня исследование выступает как одна из основных функций управления, как подход к управлению, обеспечивающий качество управленческих решений, как средство совершенствования управления (профессионализм, инновационность, мотивация) и как фактор формирования человеческого капитала и управления его развитием.

Формула современного управления – «управлять, совершенствуя и совершенствуясь». Только исследование управления позволит реализовать эту формулу. Таким образом, исследование является главным фактором успеха, повышения эффективности управления.

Развитие профессионализма в различных областях деятельности ведет к пониманию исследования как закономерного и естественного элемента ее практической эффективности. Повышения эффективности управления человеческим капиталом требуют многие из современных тенденций. Экономическая и социальная эффективность управления человеческим капиталом, его использование и реализация зависят от «полей напряженности» . Они определяются характеристиками системы менеджмента и заключаются в следующем.

1. Сочетание централизации и децентрализации управления. Это определяет свободу творчества и инициативы, свободу проявления человеческих качеств и вероятность их видения, а также соответствующую оценку на разных уровнях управления. Иногда у человека бывает ощущение непонимания менеджером его способностей, потенциала и интересов. Часто индивидуальность пропадает в коллективных отчетах, общих решениях, справках, докладах, обзорах. Исчезают перспективы развития, энтузиазм гаснет. Человек превращается в лучшем случае в добросовестного, хорошего исполнителя. Ухудшаются возможности формирования человеческого капитала.

2. Интеграция и дифференциация деятельности. Интеграция – важнейший фактор успешного управления, но она должна быть построена таким образом, чтобы не уничтожать индивидуальность, а способствовать ее проявлению, утверждению и развитию. Это возможно, если имеется соответствующая установка в системе работы с персоналом, если исследования персонала ориентированы на поиск таких средств и условий работы с ним, которые не превращали бы интеграцию в механистическое объединение, уничтожающие всякое проявление индивидуальности.

3. Сочетание коллективизма и индивидуализма личности. Каждый человек имеет индивидуальные и личные интересы, но у каждого человека они находятся в собственном сочетании, по приоритетам, роли в поведении, отношению к людям, признакам развития. Известны случаи, когда коллективизм практически уничтожает всякое проявление индивидуальных качеств, вызывает болезненное представление о справедливости, сковывает и ограничивает возможности развития индивидуальности. Возможны и противоположные ситуации, когда индивидуализм перечеркивает коллективистские интересы, подчиняет их исключительно индивидуальным интересам. Обе крайности характеризуют «поле напряженности». При формировании человеческого капитала необходимо снимать эту напряженность.

4. Противоречия между экономией и экологией персонала. Эта напряженность зависит от системы работы с персоналом и является одним из факторов управления человеческим капиталом. Экономия персонала – стремление получить от него ту отдачу, которая отражает его возможности и потенциал. Она необходима фирме и характеризует реальные условия организации управления. Экология персонала – бережное отношение к нему, защита от возможных перегрузок или стрессовых ситуаций, поддержка позитивных изменений. Ведь и мотивирование можно строить по-разному: можно делать надбавку к зарплате за здоровый образ жизни, повышение образовательного уровня, но можно условия надбавок ограничить только производственными успехами без учета затрат усилий, здоровья и времени.

5. Внешняя и внутренняя политика. Политика – это сочетание стратегии и тактики управления. Но политика всегда тесно связана с экономикой, и между ними могут быть гармония или острые противоречия. Человек всегда находится в поле этих противоречий, в напряженности взаимодействия экономики и политики. И это не может не отражаться на его деятельности, проявлении его индивидуальных качеств и на его отношении к работе, к людям и к организации в целом. Только управление, гармонизирующее отношения политики и экономики, способствует раскрытию потенциала личности человека, превращению его в капитал.

Современные идеи менеджмента должны отражать реальные потребности и проблемы совершенствования управления организациями, в частности проблемы человеческого капитала. Однако в литературе по менеджменту представлены эти проблемы в достаточной полноте. Наука менеджмента должна обогатить практику новыми подходами и методами, видеть задачи не только настоящего, но и будущего. Понимания вопросов, связанных с развитием человеческого капитала, еще недостаточно. Во многом это проблемы будущего, но работать в данном направлении необходимо уже сегодня.

ЛИТЕРАТУРА

1. Букович У., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию/Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.

2. Дафт Р.Л. Теория организации/Пер. с англ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

3. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКА, 2004.

4. Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента/Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М,2002.

5. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб.: Энергоатомиздат, 1997.

Введение

В последние годы стало общим мнением, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих людей.

Еще в XVII в. В. Петти впервые предпринял попытку оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личности. Ценность всего населения Англии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя - в среднем 80 ф. стерлингов. Он отмечал, что богатство общества зависит от характера занятий людей и их способности к труду.

Человеческие ресурсы - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека . По мнению некоторых авторов, специфика человеческих ресурсов заключается в том, что поведенческая реакция людей на внешнее воздействие, например, на управление, эмоционально-осмысленная, так как люди наделены интеллектом, вследствие чего они являются наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности общества в целом или отдельной организации, поскольку способны к постоянному совершенствованию и развитию и, в конечном счете, ставя перед собой конкретные цели, люди выбирают определенный вид деятельности осознанно .

Общая черта управленческой деятельности в сфере управления человеческими ресурсами обычно видится в том, что люди теперь рассматриваются как достояние организации, как важный и дефицитный ресурс, используемый ею в конкурентной борьбе, который надо размещать, мотивировать, развивать. Возможность же эффективного использования человеческого ресурса связывается с новой кадровой политикой, ориентированной на удовлетворение интересов и потребностей работников, с социальным партнерством, ориентацией на увязывание личных и организационных целей. В этом контексте управление человеческими ресурсами рассматривается как деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для реализации как общеорганизационных, так и их личных целей .

В настоящее время вопрос управления человеческими ресурсами остается открытым, и при его решении необходимо учитывать опыт зарубежных коллег. Заслуга выдвижения теории принадлежит Т. Шульцу, базовая теоретическая модель разработана в книге Г. Беккера «Человеческий капитал». К числу исследователей, внесших наибольший вклад в развитие теории человеческого капитала, относятся также М. Блауг, М. Гроссман, Дж. Минцер, М. Перлмен, Л. Туроу, Ф. Уэлч, Б. Чизуик и др.

Целью курсовой работы является изучение человеческого капитала как важнейшего актива предприятия.

Достижению цели способствовало решение следующих задач:

рассмотрение теоретических основ управления человеческими ресурсами организации;

провести исследование в области управления человеческими ресурсами высшего учебного заведения;

предложить меры по совершенствованию системы управления человеческими ресурсам высшего учебного заведения.

Теоретической и информационной основой послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономической теории, теории управления, экономики, экономики труда и управления персоналом.

1. Теория «человеческого капитала» и управление организации

1.1 Понятие и сущность «человеческого капитала»

Теория человеческого капитала изучает процесс качественного совершенствования людских ресурсов, образуя один из центральных разделов современного анализа предложения труда. Возникновение теории «человеческого капитала» в конце 1950-х - начале 1960-х гг. было связано с необходимостью обеспечить адекватное понимание природы необычайно высокой доли изменений совокупного выпуска, не объясненной количественным приростом используемых факторов производства - труда и капитала, а также с невозможностью предложить универсальную трактовку феномена неравенства доходов, опираясь на использование существовавшего концептуального аппарата. Поиски путей решения этих проблем привели к отказу от традиционного предположения об однородном характере рабочей силы как фактора производства в пользу понимания ее как совокупности естественных и благоприобретенных качеств, способствующих дифференциации производительного потенциала индивидов. Базовая для рассматриваемого теоретического направления категория человеческого капитала, введенная Т. Шульцем в 1961, и получила классическую интерпретацию в фундаментальной работе Г. Беккера «Человеческий капитал». Модель стала основной для последующих исследований в этой области. С ее выдвижением связан настоящий переворот в экономике труда .

Под человеческим капиталом понимается комплекс качеств, навыков, способностей и знаний человека, используемых им при осуществлении хозяйственной деятельности в интересах получения дохода.

В теоретической литературе человеческий капитал подразделяется на универсальный и специфический . Под специфическим человеческим капиталом понимаются знания и навыки, которые повышают эффективность деятельности индивида при работе на конкретной фирме, но теряют свою ценность при потере работы или при переходе в другую фирму. В свою очередь, накопление универсального человеческого капитала обеспечивает повышение эффективности хозяйственной деятельности индивида при работе в любой из компаний, функционирующей в определенной отрасли. Понятие специфического человеческого капитала занимает существенное место в работах, посвященных исследованию контрактной природы фирмы.

Основу формирования человеческого капитала составляют инвестиции в развитие человеческих ресурсов с целью повышения их производитель-ности, т.е. инвестиции в человеческий капитал. К ним относятся инвестиции:

в приобретение базовых навыков, квалификации, накопление опыта и знаний (нередко объединяемые в единую категорию инвестиций в образование, которым в рамках теории человеческого капитала уделяется основное внимание),

в поддержание трудоспособности (охрану здоровья) и приобретение специфических личных качеств, необходимых для занятия той или иной профессиональной деятельностью.

При этом предполагается, что инвестиции в образование и приобретение специфических качеств увеличивают фонд человеческого капитала, в то время как инвестиции в поддержание работоспособности продлевают срок его службы.

Итак, человеческий капитал формируется, прежде всего, за счет инвестиций в повышение уровня и качества жизни населения, том числе - в воспитание, образование, здоровье, знания (науку), предпринимательскую способность и климат, в информационное обеспечение труда, в формирование эффективной элиты, в безопасность граждан и бизнеса и экономическую свободу, а также в культуру, искусство и другие составляющие (рис. 1) .

Рисунок 1 - Источники формирования человеческого капитала

На современном этапе экономических преобразований человеческий капитал является главной ценностью общества, определяющим фактором устойчивого развития и экономического роста, поскольку конкурентные преимущества организационно-экономических систем во многом достигаются не за счет природных ресурсов, а за счет знаний, информации, инноваций, источником которых выступает человек.

.2 Управление человеческими ресурсами

В настоящее время, когда технологические, технические, организационные преимущества в целом усредняются, считается, что конкурентных преимуществ фирмы могут достигать исключительно за счет эффективного применения человеческого капитала, а точнее интеллектуальной составляющей: чем выше уровень человеческого капитала, тем более производительным будет применение вещественного капитала. В связи с этим возникает проблема управления человеческим капиталом. Последнее нацелено на повышение эффективности использования человеческих ресурсов той или иной организации. Управление человеческим капиталом является одним из звеньев управления персоналом и жестко связано с инвестированием в человеческий капитал. В современном подходе к определению «управление персоналом» делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром концепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века.

Революция в кадровой работе была вызвана применением идей системного подхода в управлении, что обусловило возникновение принципиально новой технологии - управление человеческими ресурсами . Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества, которая имеет следующие особенности:

Сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;

ориентация на удовлетворение потребителей;

значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;

расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.

Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсаминашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

в развитых странах наблюдается рост числа работников кадровых служб; причем статус этой профессии повысился: руководители кадровых служб стали входить в состав правления и в состав советов директоров;

резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки специалистов по персоналу;

в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

На основании этого выделяют следующие отличия понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» (табл. 1)

Таблица 1 - Основные отличительные особенности понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»

Управление персоналомУправление человеческими ресурсамиРеактивная, вспомогательная роль. Акцент на выполнение процедур. Специальный департамент. Сосредоточение на потребностях и правах персонала. Персонал рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать. Конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера. Согласование оплаты и условий труда происходит в ходе коллективных переговоров. Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации. Вспомогательная функция для других департаментов. Содействие переменам. Постановка коммерческих целей в свете последствий для персонала. Негибкий подход к развитию персонала.Проактивная, инновационная роль. Акцент на стратегию. Деятельность всего менеджмента. Сосредоточение на требованиях к персоналу в свете целей бизнеса. Персонал рассматривается как инвестиции, которые необходимо развивать. Конфликты регулируются лидерами рабочих групп. Планирование человеческих ресурсов и условий занятости происходит на уровне руководства. Устанавливается конкурентная оплата труда и условия занятости для того, чтобы опережать конкурентов. Вклад в добавочную стоимость бизнеса. Стимулирование перемен. Полная приверженность целям бизнеса. Гибкий подход к развитию персонала.

В управлении персоналом разделяют два подхода:

Подход, основанный на развитии своего собственного персонала, повышении его мотивации, инвестировании в его переподготовку, повышение квалификации.

Подход, связанный с поиском квалифицированной рабочей силы на рынке труда, т.е. инвестирование осуществляется на стадии рекрутмента.

В современном подходе управление персоналом включает:

планирование потребности в квалифицированных сотрудниках;

составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций;

подбор персонала и формирование коллектива сотрудников;

анализ качества работы и контроль;

разработка программ профессиональной подготовки и повышения квалификации;

аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки;

мотивация: зарплата, премии, льготы, продвижения по службе.

С учетом вышесказанного составляющие человеческого капитала могут быть представлены следующим образом (рис. 2):

Рисунок 2 - Составляющие человеческого капитала

Рассмотрим основные типы управления, получившие распространение в развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами .

Управление по результатам - эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда. Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;

результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий

Управление посредством мотивации - эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;

мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;

мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

Рамочное управление - эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя. Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Управление человеческими ресурсами посредством делегирования является более совершенной системой, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Управление на основе делегирования - подразумевает передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, суть которой состоит в объединении трех действий: ясная постановка задачи, четкое определение рамок принятия решений, четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через «руководство в единстве с сотрудниками». Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Эта модель призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Базируется на следующих принципах:

производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;

производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;

вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,

ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

Партисипативное управление - эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;

работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

Предпринимательское управление - суть концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов. Главное, что отличает предпринимательскую организацию - это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

Таким образом, в современной науке и практике управления происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

.3 Организация управления человеческими ресурсами

Управление человеческим капиталом начинается с набора персонала. При этом опираются на три ключевых фактора :

соответствие профессиональных знаний;

персональных характеристик;

мотивация работы в данной компании.

Большое внимание уделяется опыту работы специалиста в требуемой области, ибо он свидетельствует о снижении издержек на адаптацию индивида к деятельности на данной фирме.

Методы набора персонала включают: внутренние и внешние.

1) Внутренние методы предполагают: внутренний конкурс; ротацию.

) Внешние методы включают в себя:

использование услуг агентств по найму (уменьшается время для отбора персонала, обеспечивается высокий уровень качества кандидатов). Но инвестиционные затраты при этом возрастают, т.к. агентства претендуют на гонорар за свои услуги в размере от 20-30% от годовой зарплаты кандидата;

самостоятельный поиск через средства массовой информации. Инвестиции при этом связаны с затратами на выбор источника информации, размещение объявления о вакансии;

собеседование (две основные формы: собеседование один на один, собеседование с комиссией);

Инвестирование в человеческий капитал напрямую связано с мотивацией персонала, которая включает материальное и нематериальное стимулирование . Материальное стимулированиепредполагает:

.Заработную плату.

Премии, бонусы.

.Ссуды на получение квартиры или машины.

.Абонементы в фитнес-центры (21% иностранных компаний в предоставляют такую услугу).

.Организация питания за счет компании (44% зарубежных компаний).

.Оплата мобильных телефонов и Интернета (если сотрудник пользуется личным телефоном или домашним телефоном в рабочих целях).

.Дополнительные выплаты по итогам года в зависимости от личного вклада каждого сотрудника.

.Оплата обучения, повышения квалификации.

Нематериальное стимулированиенацелено, как правило, на повышение лояльности сотрудников, под которым понимаются поощрения:

.Медицинская страховка сотрудника (93% иностранных компаний).

.Медицинская страховка членов семьи (50-60% зарубежных компаний).

.Предоставление фирменных аксессуаров (ежедневника, кейса для бумаг, компьютера, фирменных канцелярских принадлежностей и другой представительской атрибутики).

Необходимо отметить, что процесс управления человеческими ресурсами будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели. Процесс организации управления человеческими ресурсами на предприятии состоит из ряда этапов .

1-й этап - анализ влияния факторов внутренней и внешней среды. На этапе разработки миссии, корпоративной стратегии и стратегии управления человеческими ресурсами анализ факторов внутренней и внешней среды необходим для правильной постановки целей и задач. Однако будет неверно учитывать их влияние лишь на начальных этапах. Среда, в которой действует предприятие, динамична, и ее изменения (особенно это касается факторов внешней среды, на которые предприятие порой не имеет возможностей воздействовать) могут привести к существенным изменениям в управлении человеческими ресурсами.

2-й этап - разработка стратегии управления человеческими ресурсами. В основе лежит миссия предприятия, которая служит основой для разработки корпоративной стратегии, исходя из которой разрабатывается стратегия в области управления человеческими ресурсами. С точки зрения выбора стратегии управления человеческими ресурсами интерес представляет: стратегия минимизации затрат; стратегия улучшения качества; инновационная стратегия .

) Одним из способов сокращения издержек при стратегии минимизации затрат является оптимизация численности персонала, сопрово-ждающаяся его сокращением. Отрицательными моментами является то, что нарушается нормальный ритм работы, осложняются отношения в коллек-тиве, программа сокращения персонала требует дополнительных средств.

) Ориентация на стратегию улучшения качества предполагает построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей. Для поддержания стратегии улучшения качества проводится обучение в области использования новых технологий, современных методов обработки сырья, использования материалов.

) При инновационной стратегии развития предприятия система управления человеческими ресурсами формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности работников, непрерывное обновление знаний и развитие.

На этапе разработки стратегии управления человеческими ресурсами руководство принимает решение о том, готово ли оно инвестировать средства в человеческий капитал своего предприятия, а если готово, то в каком объеме и во что именно? Соответственно, следующим этапом в организации управления человеческими ресурсами на предприятии является определение бюджета затрат и расчет показателей эффективности инвестиционных вложений в человеческий капитал.

3-й этап - составление долгосрочного бюджета и расчет показателей эффективности инвестиционного проекта. Для этого необходимо выделить расходы на человеческие ресурсы среди всех расходов предприятия в отдельный бюджет. На этапе разработки и утверждения стратегии в области человеческих ресурсов лучше составлять долгосрочный бюджет с применением методов программно-целевого планирования (постановка управления по целям), а в текущей деятельности - краткосрочные бюджеты (до одного года), используя метод постатейного бюджетирования. В последующем бюджет служит основной для расчета показателей оценки инвестиционных вложений в человеческий капитал.

4-й этап - разработка кадровой политики. Стратегия дает лишь общий вектор направления движения предприятия в области управления человеческими ресурсами, а кадровая политика выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и системой управления персоналом. Документом, выражающим кадровую политику на предприятии, зачастую является коллективный договор.

5-й этап - разработка системы управления человеческими ресурсами. Данныйэтап самый объемный по количеству подготавливаемых документов процесс. В зависимости от того, какая из трех представленных выше стратегий выбрана на предприятии, расставляются акценты в подсистемах (функциях) управления человеческими ресурсами. Для реализации всех трех стратегий необходимо особое внимание уделить разработке таких подсистем, как использование, оценка и вознаграждение. При стратегии «минимизации затрат» важна функция комплектования персонала, при стратегии «улучшения качества» - функция обучения и развития, а при «инновационной стратегии» изменения затрагивают все подсистемы в системе управления человеческими ресурсами.

6-й этап - составление краткосрочного бюджета. Экономическое содержание системы управления человеческими ресурсами находит свое отражение в краткосрочном бюджете затрат на ее реализацию.

7-й этап - реализация системы управления человеческими ресурсами и исполнение текущего бюджета. Этап является самым длительным по времени этапом. Здесь очень важно, чтобы основные элементы изменений, проводимых на предприятии, были доведены до всех работников, т.к. это способствует формированию соответствующей организационной культуры, устранению неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям. Отсутствие же информации может привести к затягиванию процесса внедрения системы, негативной реакции персонала и сильно ухудшить ситуацию в коллективе.

8-й этап - оценка и анализ реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами. Результаты являются основой для принятия дальнейших решений, а именно, что необходимо делать: продолжать использовать имеющиеся на предприятии методы управления человеческими ресурсами, либо их необходимо менять или корректировать, а возможно, требуется изменение стратегии и кадровой политики предприятия. В данном случае начинается новый виток модели управления человеческими ресурсами на предприятии.

Таким образом, управление человеческими ресурсами представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель - обеспечить использование сотрудников организации, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Поэтому для сбалансированного формирования кадрового потенциала необходимо создать действенную систему управления персоналом, которая отвечал бы современному содержанию организации и мотивации труда.

Управление персоналом связано с организацией и развитием следующих функций управления:

планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплектование штата, увольнение

обучение и подготовка, профессиональный рост

условия найма, методы и нормы поощрения

условия труда и предоставление услуг работникам

коммуникации и консультации между представителями нанимателя и работниками на всех уровнях организации

переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям труда, процедуры разрешения или предотвращения споров

мотивация к работе - разработка системы вознаграждения, стимулирующей работников работать более эффективно;

учет профессиональных достижений работников;

подготовка детальных описаний должностных обязанностей;

обеспечение подготовки руководства и последовательного развития;

поддержание коммуникаций с персоналом, налаживание системы распространения информации, представляющей интерес для работников, через бюллетени новостей, доски объявлений, организацию брифингов и т.д.

2. Управление человеческими ресурсами организации (на примере высшего учебного заведения)

2.1 Актуальность исследования, направленного на стратегии управления человеческим капиталом высшего учебного заведения

Реформирование системы образования и реализация приоритетного национального проекта «Образование» невозможны без создания эффективных механизмов стратегического управления человеческим капиталом образовательных учреждений. Институциональные шоки внешней среды (экономический кризис, ухудшение демографической ситуации, переход системы образования на международные стандарты и др.) предопределяют количественные и качественные изменения профессорско-преподавательского состава, их функциональной роли в развитии ВУЗов. Так, прогноз численности населения в возрасте 16-30 лет в Красноярском крае свидетельствует о том, что объемы рынка образовательных услуг к 2030 году будут снижаться (рис. 3).

Рисунок 3 - Прогноз численности населения в возрасте 16-30 лет в Красноярском крае, тыс. чел.

Вместе с тем, численность штатного профессорско-преподавательского состава государственных и муниципальных ВУЗов с 1995-2010 гг. увеличивалась со среднегодовым темпом прироста 3%. Аналогичная тенденция увеличения числа преподавателей наблюдалась в негосударственных образовательных учреждениях. Однако за этот же период объемы инвестирования в человеческий капитал ВУЗа в расчете на одного преподавателя существенно сократились, а относительный уровень заработной платы и размер социальных выплат профессорско-преподавательскому составу остается недостаточным. Бюджет времени преподавателя в среднем составляет около 100 часов в неделю , что косвенно свидетельствует о снижении качества преподавания, уменьшении объемов исследовательской деятельности. Также наблюдаются тенденции «вымывания» высококвалифицированных специалистов, «старение» профессорско-преподавательского состава, снижение научной активности преподавателей и эффективности исследовательской деятельности ВУЗов.

Следовательно, высокий уровень требований к человеческому капиталу и отсутствие инвестирования в профессорско-преподавательский состав ВУЗов обуславливают актуальность исследования, направленного на стратегии управления человеческим капиталом, в рамках которого наибольшее внимание уделяется:

оценке и мотивации персонала;

планированию карьеры,

планированию поощрений и продвижения,

карьерному росту персонала;

анализу соответствия сотрудника занимаемой должности;

анализу эффективности персонала;

планированию потребностей в персонале;

развитию и удержанию сотрудников, постоянному повышению квалификации персонала;

оптимизации затрат на персонал в рамках принятой кадровой политики.

Кроме того, следует уделить внимание внедрению международного опыта в управлении человеческими ресурсами в деятельность ВУЗов . Так, например, в Испании (университет Валенсии) для развития персонала предусмотрены программы начального обучения преподавателей с последующим обучением в необходимой области. С целью совершенствования управления создаются специальные инструменты, разрабатываются стратегические средства управления, а также функционирует информационная система управления. Мониторинг за процессом обучения проводится с помощью оценки преподавательской деятельности, курсов повышения квалификации. Немаловажное значение уделяют и информационному обслуживанию персонала. Развитие систем для информационной поддержки различных групп персонала университета представлено следующим образом: информационная система «Виртуальный Секретарь» обеспечивает информационные услуги, в том числе в области управления персоналом, а именно:

услуги для административно-обслуживающего персонала - «Трудовая книжка», заработная плата, получение данных;

услуги для научно-преподавательского состава - учебная нагрузка, «Трудовая книжка» (занимаемые рабочие места, выполненная нагрузка, лицензии, должности, академические степени), заработная плата.

В Германии (университет Саарланд) управление персоналом представлено следующим образом: учетное и бухгалтерское сопровождение персонала с использованием информационной системы SAP HR. Информационная система обслуживает: прием на работу (в 2008 принято на работу 27 новых профессоров), начисление заработной платы (ежемесячное начисление заработной платы для 4200 сотрудников на сумму 10 млн. евро), пенсионное страхование, налоговый учет и т.д.; организационное и документальное сопровождение приема на работу внештатных (приглашенных) преподавателей, организация тендеров на рабочие места (свыше 300 тендеров в год); сопровождение договоров с научным персоналом (более 7600 в год); организация повышения квалификации преподавательского, научного, вспомогательного и технического персонала.

Повышение квалификации проводится по системе e-learning CLIX. Для студентов, в том числе работающих в университете проводятся специальные курсы, организуемые подразделениями вуза: центром информационных технологий, библиотекой, языковым центром, французским центром, международным отделом, офисом поддержки женщин, центром кооперации, инкубационным центром и др.; для персонала с высшим образованием предусмотрены дополнительное образование и повышение квалификации в рамках аспирантуры, центра KWT, образовательного проекта GradUS; для персонала с законченной аспирантурой (докторанты) имеется юниор-професcура, а также возможность написания докторской, обучения в центрах консалтинга, различных исследовательских программах, программе «Учи учителя»; для сотрудников университета (в том числе без высшего образования) организованы дополнительное обучение в рамках курсов центра информационных технологий, библиотеки, офиса по кооперации, отдела кадров; для внешних преподавателей (привлеченные преподаватели) есть возможность повышения квалификации в научной академии по дополнительному образованию, а также курсы инкубационного центра, офиса кооперации, офиса по научному образованию, и др.

Во главе Оксфордского университета (Великобритания) стоит избираемый пожизненно канцлер. Его заместитель носит звание вице-канцлера и обычно занимается административными и воспитательными задачами. У вице-канцлера есть два помощника-проктора, отвечающих за дисциплину и соблюдение законов университета. Структурно, как и многие другие учебные заведения, Оксфордский университет состоит из кафедр и факультетов. При этом кафедры играют роль организационно-методических центров обучения в науке и медицине. Факультеты - Высшие академические единицы университета, которых в настоящее время насчитывается 16. Некоторые из факультетов, в свою очередь, разделены в под-факультеты. Каждый факультет имеет избираемый совет, отвечающий за подготовку учебных курсов, включая содержание программы и организацию обучения. Факультет также осуществляет прием студентов, контроль их обучения и организацию исследований аспирантов. Среди задач факультетов и назначение академического штата, который затем утверждается советом университета. Штат преподавателей Оксфорда огромен - почти 4 тысячи человек, из них 70 - члены Королевского общества, а более 100 - Британской Академии. Один из элементов обучения в Оксфорде - «тьюториум», когда группе студентов несколько раз неделю назначается наставник - «tutor» из числа старшекурсников.

Среди колледжей университета, каждый из которых является независимым хозяйственным субъектом, существует негласная иерархия, как социальная - по престижности и богатству, так и академическая. Некоторые колледжи, как, например, St. Johns (колледж св. Иоанна), являются крупными собственниками и получают прибыль со сдаваемых в аренду земель или принадлежащих им питейных заведений - пабов. Большинство колледжей состоит из трех самоуправляющихся «комнат»: младшей (Junior Common Room), куда входят будущие бакалавры; средней (Middle Common Room), объединяющей соискателей всех последующих степеней; и старшей (Senior Common Room), членами которой являются преподаватели. В некоторые колледжи принимают только людей с высшим образованием. А колледж All Souls (Всех Святых), состоит исключительно из именитых ученых. Члены каждой «комнаты» колледжа выбирают своих президента, секретаря и стюарда - человека, отвечающего за организацию совместных питейных мероприятий, которые занимают важное место в жизни университета.

Таким образом, анализ управления в ведущих европейских университетах показывает нам на необходимость совершенствования системы управления человеческими ресурсами и в российских ВУЗах.

2.2 Исследование в области управления человеческими ресурсами КрасГАУ

ФГБОУ ВПО «Красноярский государственный аграрный университет» (далее - КрасГАУ) расположен по адресу: г. Красноярск, пр. Мира, 90.

Лицензия: ААА №000202 рег. №0200 от 28.09.2011 г.

Университет основан в 1952 году и начинал свою деятельность с обучения студентов по трем специальностям. Сегодня ВУЗ - это ведущий аграрный образовательный комплекс в Сибирском Федеральном округе. Результат нашей работы за 60 лет - это подготовка более 80 тысяч высококвалифицированных специалистов, успешно работающих во многих организациях различных сфер деятельности и форм собственности.

В настоящее время КрасГАУ осуществляет подготовку специалистов в 11 институтах по направлениям: Институт агроэкологических технологий, Институт прикладной биотехнологии и ветеринарной медицины, Институт пищевых производств, Институт управления инженерными системами, Институт энергетики и управления энергетическими ресурсами АПК, Институт землеустройства, кадастров и природообустройства, Институт экономики и финансов АПК, Институт менеджмента и информатики, Институт международного менеджмента и образования, Международный институт судебных экспертиз и прав.

Целью исследования является оценка влияния параметров человеческого капитала профессорско-преподавательского состава на объемы инвестирования в него со стороны ВУЗа.

Задачи исследования:

) Анализ влияния основных элементов человеческого капитала профессорско-преподавательского состава ВУЗа на объемы инвестирования в работника.

) Предложение мероприятий по выбору стратегии управления человеческим капиталом ВУЗа.

В связи с необходимостью формирования эффективной кадровой политики ВУЗа представляется актуальным исследование форм и механизмов инвестирования в человеческий капитал профессорско-преподавательского состава КрасГАУ. Для этого было проведено анкетирование 50 преподавателей, проведенного в 1 квартале 2011 года. Обобщенный анализ результатов анкетирования преподавателей позволяет сделать следующие предварительные выводы.

Специфичность человеческого капитала профессорско-преподаватель-ского состава КрасГАУ достаточно высока, но поддерживается в большей степени самими работниками. Узкая специализация и невозможность перехода на другую работу без потерь в оплате труда является значимым мотивом удержания лишь для 2% опрошенных (табл. 2).

Таблица 2 - Основные факторы удержания преподавателей КрасГАУ

Факторы% опрошенных1. График работы732. Возможность изменения объемов работы (за счет «платной нагрузки»)343. Размер заработной платы114. Дружные отношения в коллективе445. Близость к дому116. Невозможность альтернативного трудоустройства в виду возраста67. Невозможность альтернативного трудоустройства в виду узкой специализации28. Нежелание потерять статус (ученая степень и / или ученое звание)199. Любовь к работе63

ВУЗ напрямую не стимулирует приобретение специфических профессиональных качеств, устанавливая «барьеры входа» на внутренний рынок труда: около 50% опрошенных преподавателей в прошлом являлись студентами данного ВУЗа, а еще 42% - преподавателями других ВУЗов. Вместе с тем указанный факт свидетельствует о стремлении ВУЗа оптимизировать затраты, связанные с подбором, наймом и адаптацией преподавателей. По результатам опроса главным препятствием для повышения квалификации является не низкое финансирование программ развития персонала в ВУЗе, а отсутствие мотивации у самих преподавателей. Так, 58% опрошенных указали, что они «не просили» руководство ВУЗа оплачивать повышение квалификации (рис. 4).

Рисунок 4 - Структура видов повышения квалификации профессорско-преподавательского состава КрасГАУ

Возможными причинами обоснованного объяснения отсутствия у преподавателей ВУЗа мотивов к повышению квалификации являться:

негативные ожидания преподавателей, связанные с реформированием системы высшего образования и сложностью долгосрочного планирования карьеры;

базовые характеристики сотрудников (возраст, низкая мобильность, жизненные приоритеты, не связанные с карьерным ростом и длительной занятостью академической сфере и т.п.);

неэффективная система мотивации персонала ВУЗа, не стимулирующая к развитию человеческого капитала, а также нежелание работника повышать уровень специфического капитала, так как это не компенсируется повышением заработной платы;

ориентация ВУЗа на реализацию образовательной стратегии развития, когда приоритетной является преподавательская, а не исследовательская деятельность.

Распределение времени между преподаванием, исследованиями и административной деятельностью во многом определяет конкурентное положение университета в академическом сообществе. Вместе с тем на вопрос о том, как соотносятся преподавательский и исследовательский компоненты, однозначного ответа не существует, а для описания данного феномена использует термин «взвешивания навыков». С одной стороны, инвестиции в исследования одновременно повышают и качество преподавания, а с другой - при ограниченном бюджете времени и усилиях исследования и преподавание могут создавать друг другу конкуренцию. На выбор распределения усилий между этими компонентами деятельности влияют не только прямые стимулы администрации (бонусы, доплаты и пр.), но и институциональные правила, принятые в той или иной академической системе.

Очевидно, что институциональная среда и особенности статуса КрасГАУ объясняют выбор «образовательной» стратегии развития университета. Результаты опроса иллюстрируют, что в структуре рабочего времени (и дохода) профессорско-преподавательского состава преподавание занимает наибольшую долю (рис. 5).

Рисунок 5 - Соотношение видов профессиональной деятельности преподавателя в контексте «время» - «доход»

Однако существует некоторое несоответствие отдельных элементов кадровой политики и сложившейся корпоративной культуры выбранной стратегии развития ВУЗа. Так, при выборе направлений инвестирования преподаватели приоритетным считают повышение квалификации в области научных исследований, а не повышение качества преподавания студентам бакалавриата (рис. 6). Это свидетельствует о том, что преподаватели «неявно» ориентируются на исследовательскую стратегию развития ВУЗа, при которой приоритет отдается научным исследованиям и узкоспециали-зированной подготовке высококвалифицированных специалистов (магистров).

Рисунок 6 - Приоритеты повышения квалификации преподавателей (1-нет необходимости, 5-большая необходимость)

Повышение квалификации может быть инициировано как ВУЗом, так и самим преподавателем (рис. 7).

Рисунок 7 - Показатели повышения квалификации работников КрасГАУ

Данные опроса свидетельствуют о том, в последние годы (2005-2010 гг.) повышение квалификации чаще инициируется самим преподавателем (51%). Интересно, что 33% не повышали квалификацию даже в том случае, если она была инициирована, а, следовательно, и оплачивалась за счет средств ВУЗа. Это частично подтверждает тезис о том, что эндогенные факторы («нежелание» и базовые характеристики работника) являются не менее значимыми причинами отказа от инвестирования в человеческий капитал, чем экзогенные (зависящие от выбранной стратегии развития и институциональной среды функционирования ВУЗа).

Как видим прямая зависимость уровня специфичности человеческого капитала и объемов инвестиций в работника со стороны ВУЗа при снижении отдачи от этих инвестиций существует. По мнению преподавателей, являются важнейшими факторами финансирования ВУЗом обучения работников является уровень образования и стаж работы, а возраст и способности к обучению влияют на объемы инвестирования в человеческий капитал несущественно (рис. 8).

Рисунок 8 - Основные критерии выбора преподавателей для обучения за счет ВУЗа

Результаты опроса также подтверждают обратную зависимость желания преподавателей повышать квалификацию (инвестировать в человеческий капитал) от статуса: 73,1% доцентов из числа опрошенных не планируют в ближайшие три года защищать диссертацию и 50% - подтверждать ученое звание, среди ассистентов доля желающих защитить диссертацию в указанные сроки составляет 100% (табл. 3).

Таблица 3 - Влияние статуса преподавателей КрасГАУ на желание повысить квалификацию, %

Должность преподавателяПланируете ли Вы в ближайшее время (3 года) защищать диссертацию?Планируете ли Вы в ближайшее время (3 года) подтверждать ученое звание?Должностная структура (в %)данетданетАссистент100,00,020,080,020,4Старший преподаватель33,366,777,822,218,4Доцент26,973,150,050,053,1Профессор0,0100,025,075,08,2Итого40,859,246,953,1100,0

Таким образом, постепенное сокращение емкости рынка образовательных услуг и реформирование системы высшего профессионального образования, направленное на повышение отдачи от вложения бюджетных средств, приводят к необходимости повышения качества предоставляемых ВУЗом образовательных услуг. Эффективная реализация «образовательной» стратегии развития КрасГАУ обуславливает необходимость адекватного изменения стратегии управления человеческим капиталом, сопряженного с трансформацией соответствующих элементов кадровой политики.

Приоритетными направлениями в этой области являются:

постоянная оценка человеческого капитала КрасГАУ на основе внедрения системы сбалансированных показателей;

адресный характер реализуемых ВУЗом программ развития профессорско-преподавательского состава;

оптимизация численности и структуры персонала (в том числе за счет использования гибких форм занятости);

целевой подход к подбору и найму персонала на базе многоуровневой системы оценки кандидатов на вакантные должности;

использование прозрачной системы мотивации, интегрированной в систему сбалансированных показателей человеческого капитала.

В настоящее время вопрос управления человеческими ресурсами остается открытым, при его решении необходимо учитывать опыт зарубежных коллег и на их примере внедрять систему управления, что значительно упростит образовательный и трудовой процесс. Так, внедрение системы пенсионного страхования сотрудников позволит избежать утечки кадров и будет выступать одним из факторов мотивации сотрудников, а на опыте Оксфордского университета должна заработать система продвижения внутренних кадров, как в управлении факультетом, так и в управлении научными советами.

.3 Совершенствование системы управления человеческими ресурсами КрасГАУ

В первую очередь, для совершенствования системы и процесса управления человеческими ресурсами в КрасГАУ необходимо разработать кадровую стратегию и политику университета, закрепив в документах вуза.

Миссия университета в области управления человеческими ресурсами должна основываться на его общей миссии и требованиях международных стандартов в области управления человеческими ресурсами (ИСО, Investors in People, стандартов социальной ответственности) . Ее основная идея заключается в следующем.

Университет признает, что человеческие ресурсы являются ключевым ресурсом, обеспечивающим его развитие и конкурентоспособность как многопрофильного классического университета.

Университет ставит перед собой цели формирования, сохранения и развития человеческого капитала сотрудников.

Университет сознательно поддерживает развитие персонала на всех уровнях управления, принимая на себя обязательства создавать полное равенство возможностей для этой цели, стимулировать развитие их умений и формирование новых навыков, полезных для организации, предоставлять сотрудникам возможность карьерного роста, объективно оценивать и адекватно стимулировать их труд.

Университет признает социальную ответственность как неотъемлемую ценность и атрибут социального развития, как необходимое звено в системе сохранения и развития человеческого капитала персонала, обучающихся и региона.

Кадровая политика должна опираться на следующие ценностные принципы:

стратегическая направленность управления человеческими ресурсами и его интеграция в общую стратегию вуза;

учет проблем глобализации и интернационализации высшего образования, использование зарубежного и отечественного опыта успешного управления;

приоритетность академических ценностей перед предпринимательскими задачами;

инновационная направленность управления человеческими ресурсами, ориентация на перспективные требования рынков образовательных услуг и технического прогресса;

прозрачность кадровой политики, вовлечение в процессы развития человеческого капитала всех заинтересованных сторон, осознание и уважение их интересов;

комплексность и системность мероприятий по управлению персоналом, диверсификация источников их финансирования;

многообразие формируемых компетенций персонала вуза;

мотивация персонала к постоянному саморазвитию;

результативность и эффективность инвестиций в человеческий капитал и процессов их реализации;

ответственность всех участников процесса управления человеческими ресурсами за эффективное исполнение закрепленных за ними функций.

Политика управления человеческими ресурсами университета должна быть активной, т.е. основываться на постоянном изучении внешней и внутренней среды деятельности вуза, регулярном мониторинге эффективности работы с персоналом.

Комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в университете должен быть, следовательно, ориентирован на решение следующих ключевых задач:

совершенствование организационного и информационного обеспечения управления человеческими ресурсами и инвестиционными процессами накопления человеческого капитала;

совершенствование процессов формирования человеческих ресурсов и развития человеческого капитала преподавателей, научных сотрудников, административного и прочего персонала университета;

повышение мотивации и приверженности университету, производительности труда всех категорий персонала.

В соответствии с поставленными задачами необходимо:

) разработать и документировать процесс управления человеческими ресурсами, включающий подпроцессы формирования (подготовки и привлечения) человеческих ресурсов, их развития (повышения квалификации, карьерного продвижения), социального обеспечения, организации выбытия персонала;

) провести реорганизацию системы управления человеческими ресурсами, в т.ч.:

скоординировать работу подразделений, участвующих в управлении человеческими ресурсами;

создать общеуниверситетскую базу данных о компетенциях персонала;

разработать и внедрить систему ключевых показателей результативности деятельности не только преподавателей, но и всех категорий персонала;

организовать постоянно действующий центр мониторинга эффективности мероприятий по развитию и мотивации человеческих ресурсов.

Для обеспечения целевой направленности процессов накопления кадрового потенциала университета необходимо комплексное развитие компетенций научно-педагогических работников по трем основным видам деятельности: образовательной, научно-технической и инновационной Поэтому следует создать в вузе гибкую интегрированную систему повышения квалификации (ГИСПК), в которой будут органично сочетаться и адаптироваться к конкретным задачам развития человеческого капитала различные направления и программы обучения и повышения квалификации преподавателей и научных сотрудников. Институциональной основой ГИСПК могут служить научно-образовательные центры по техническим, естественным и гуманитарным наукам, а также временные научно-образовательные группы на базе ведущих научных школ. Используя возможности ГИСПК, университет сможет организовать реализацию специализированных программ повышения квалификации по иностранному языку (в соответствии с педагогической и научной специализацией), активизировать стажировки преподавателей, докторантов и аспирантов в ведущих научных и университетских центрах, на предприятиях и в организациях РФ и за рубежом. При подготовке планов повышения квалификации для профессорско-преподавательского состава необходимо ориентироваться на содержание личного файла (или портфолио) конкретного преподавателя (базу данных о педагогической и научной специализации, исследовательской и публикационной активности, повышении квалификации, административном опыте).

Развитию компетенций преподавателей и повышению эффективности подготовки кадров высшей квалификации будут способствовать такие мероприятия, как:

) организация института стажеров для подготовки к обучению в аспирантуре и докторантуре (с возможностью сдачи кандидатского минимума);

) организация исследовательских коллективов аспирантов и студентов на базе ведущих научных школ, выпускающих кафедр или научно-исследовательских институтов;

) создание и поддержка ресурсов «Электронный центр (факультет) повышения квалификации персонала университета» и «Электронная аспирантура и докторантура» .

Кроме того, повысить эффективность мероприятий по развитию интеллектуального и человеческого потенциала вуза позволит разработка и реализация программы формирования кадрового резерва в университете.

Стимулирование персонала к участию в исследовательской и инновационной деятельности университета невозможно без совершенствования системы мотивации различных категорий сотрудников. В частности, необходимо ориентировать систему оплаты труда преподавателей и других категорий персонала на достижение стратегических целей ВУЗа, привязать оплату труда каждого сотрудника к выполнению ключевых показателей результативности данной категории персонала.

Реализация перечисленных мероприятий позволит:

обеспечить комплексность и стратегическую направленность управления человеческими ресурсами, повысить его эффективность на основе интеграции процессов формирования, сохранения и развития человеческого капитала в систему менеджмента качества вуза;

более рационально распределять финансовые ресурсы, инвестируемые в формирование и развитие человеческого капитала, по направлениям инвестирования и структурным подразделениям организации;

улучшить профессионально-квалификационную и возрастную структуру человеческих ресурсов, в частности оптимизировать соотношение основного и вспомогательного персонала, обеспечить комплексное развитие компетенций научно-педагогических работников (рост удельного веса преподавателей, имеющих ученую степень, читающих курсы на иностранном языке; увеличение доли аспирантов и научных сотрудников, имеющих опыт работы или прошедших стажировки в ведущих мировых научных и университетских центрах, на предприятиях), повышение квалификации прочих категорий персонала, омоложение кадрового состава участников научно-исследовательской деятельности;

активизировать научно-исследовательскую работу преподавателей, студентов и аспирантов;

повысить результативность и качество образовательной, научной и других основных видов деятельности университета, а также качество администрирования в вузе;

сократить масштабы вынужденного высвобождения персонала и повысить удовлетворенность сотрудников работой в вузе за счет обоснованного планирования и организации альтернативных рабочих мест взамен сокращаемых, своевременной переподготовки персонала и повышения эффективности социальных программ.

Заключение

Таким образом, человеческий капитал - это совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом. Впервые термин использовал Т. Шульц, а Г. Беккер развил эту идею, обосновав эффективность вложений в человеческий капитал и сформулировав экономический подход к человеческому поведению.

В ХХI в. наиболее ценным капиталом организации, как в частном, так и в государственном секторе, являются работники, оперирующие знаниями, и производительность их труда.

Проблема эффективного использования человеческих ресурсов многогранна, поэтому управление человеческими ресурсами является неотъемлемой составляющей управления. Ею занимаются руководители всех уровней, однако она остается острой.

Управление человеческими ресурсами- это совокупность видов деятельности, направленных на привлечение, развитие и удержание эффективной рабочей силы в организации. Ключевыми факторами здесь являются отбор персонала, его постоянное развитие и поддержание высокой мотивации. Именно развитие персонала приводит к эффективному развитию организации в целом и ее адаптации к изменениям.

Не являются исключением и университеты. Конкурентоспособность вузов как образовательно-научно-инновационных комплексов базируется на компетенциях, инициативе и предпринимательской активности профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников, вспомогательного и административного персонала. В связи с этим необходимым условием подлинной инновационной активности вузов является эффективное управление человеческими ресурсами.

Проведенное исследование показало, что управление персоналом в КрасГАУ рассматривается как управление важнейшим ресурсом, определяющим успех его деятельности. Цель университета - обеспечить эффективное функционирование системы образования путем опережающего развития ее основной движущей силы - педагогического сообщества, эффективного менеджмента в области управления человеческими ресурсами и трудовых отношений. Основные задачи - кадровое обеспечение стратегического развития университета, эффективное использование потенциальных способностей и возможностей работника, разработка и внедрение системы мотивации труда, планирование профессионального развития, эффективное использование потенциала профессорско-преподавательского состава университета.

Следовательно, кадровая политика является основным аспектом в процессе воспроизводства человеческого потенциала, при котором реализуется способность человека к созидательному труду, производятся духовные и материальные блага, обеспечивается повышение производительности труда.

Список используемых источников

капитал управление человеческий

1.Бондаренко Г.И. Человеческий капитал: основные факторы его воспроизводства и развития / Г.И. Бондаренко. - Ростов-на-Дону: Терра, 2005.

2.Гребнев Л. Экономика высшего образования в России: эволюция правовых норм и нормативов / Л. Гребнев // Вопросы экономики. - 2005. - №11. - С. 97-115.

.Добровинский А.П. Управление персоналом в организации: учебное пособие / А.П. Добровинский. ? Томск: ТПУ, 2011. - 416 с.

.Капелюшников Р.И. Теория человеческого капитала / Р.И. Капелюшников. - М.: Фонд «Либеральная миссия», 2009. - 196 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с.

.Корицкий А.В. Введение в теорию человеческого капитала: Учебное пособие / А.В. Корицкий. - Новосибирск: СибУПК, 2000. - 112 с.

.Корчагин Ю.А. Человеческий капитал и процессы развития на макро- и микроуровнях / Ю.А. Корчагин. - Воронеж: ЦИРЭ, 2004. - С. 106.

.Максимова В.Ф. Инвестирование в человеческий капитал / В.Ф. Максимова. - М.: МФПА, 2005. - 29 с.

.Менеджмент качества в вузе / Под ред. Ю.П. Похолкова, А.И. Чучалина. - М.: Логос, 2005. - 208 с.

.Мищенко С. управление подготовкой преподавателя технического вуза / С. Мищенко и др. // Высш. образование в России. - 2008. - №5. - С. 42-48.

.Мырзахметова Ш.К. Обзор системы управления человеческими ресурсами на примере отдельных зарубежных университетов / Ш.К. Мырзахметова. - Алматы: КНМУ, 2011. - С. 7.

.Поддубный А. Социальное партнерство и социальная ответственность как факторы, обеспечивающие конкурентоспособность вуза / А. Поддубный и др. // Проблемы теории и практики упр. - 2009. - №9. - С. 84.

.Преподаватели российских ВУЗов: обзор материалов государственной статистики и мониторинга экономики образования // Вопросы образования - 2008. - №2. - С. 204-216.

.Пучкова А.П. Направления совершенствования деятельности аспирантуры с применением информационных технологий на примере аспирантуры МЭСИ / А.П. Пучкова, В.П. Дворяшина // Открытое образование. - 2008. - №5. - С. 74-84.

.Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. - 2009. - №1. - C.51-52.

.Управление персоналом. Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремена. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 506 с.

.Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с.

.Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование: Коллективная монография./ Под. ред. В.В. Щербины. - М.: НИГО, 2004. - 520 с.

.Филин С.А. Управление человеческими ресурсами: Курс лекций / С.А. Филин, Т.В. Филина. - Алматы: МВА, 2011. - 209 с.

.Форрат Н.В. Проблема качества высшего образования: мировые вызовы и их российские трансформации / Н.В. Форрат // Вопросы образования. - 2009. - №2. - С. 121-138.

.Эфендиев А.Г. Профессиональная деятельность преподавателей российских вузов: проблемы и основные тенденции / А.Г. Эфендиев, К.В. Решетникова // Вопросы образования. - 2008. - №1. - С. 87-119.

Управление человеческим капиталом (УЧК) , по мнению М. Армстронга, включает в себя получение, анализ и отчетность о данных, которые определяют направление управления людьми, создающими добавленную стоимость, стратегических инвестиций и операционных решений на корпоративном уровне и уровне линейных руководителей низшего звена .

Определяющей характеристикой УЧР является использование параметров, определяющих такой подход к управлению сотрудниками, который расценивал бы последних как активы компании и подчеркивал, что конкурентное преимущество достигается с помощью стратегических инвестиций в эти активы посредством найма и удержания работников, управления талантами и программ обучения и развития.

Некоторые американские авторы понимают человеческий капитал как сумму накопленных знаний, умений, опыта, творчества и прочих качеств рабочей силы, и утверждают, что управление человеческим капиталом включает в себя внедрение количественных показателей для измерения ценности этих качеств и использования знаний для эффективного управления организацией.

Кирнс (2005) дает следующее определение УЧК: «Всестороннее развитие человеческого потенциала, представляемое как организационная ценность». Он утверждает, что «УЧК – это создание стоимости с помощью людей» и что это «философия развития людей, но только то развитие имеет значение, которое транслируется в стоимость».

Р. Грант (1991) перечисляет следующие основные характеристики человеческих ресурсов в своей общей классификации потенциальных ресурсов фирмы:

Обучение и опыт работников определяют навыки, имеющиеся в распоряжении фирмы;

Приспособляемость работников определяет стратегическую гибкость фирмы;

Приверженность и лояльность работников определяют способность фирмы сохранять конкурентное преимущество.

УЧР - это такой подход к управлению рабочей силой, который рассматривает рабочую силу как ценный актив, а не источник переменных издержек и который, соответственно, рекомендует делать инвестиции в рабочую силу посредством обучения, развития и мер, направленных на привлечение и удержание приверженной рабочей силы (Стори, 1989).

УЧР - это отдельный подход к управлению занятостью, целью которого является получение конкурентного преимущества посредством стратегического размещения преданных и способных сотрудников и использования широкого спектра взаимосвязанных методов в сфере культуры, структуры и персонала (Стори, 1995).

УЧР утверждает, что люди… рассматриваются не как источник издержек, а как актив, в который нужно делать инвестиции, чтобы увеличить присущую ему ценность.

Конечно, все эти авторы пишут об УЧР как системе принципов, а не о том, как оно работает на практике. Почти повсеместная замена термина «управление персоналом» на ЧР или УЧР вовсе не означает, что каждый, кто занимает должность директора или менеджера по ЧР, основывает свою работу на философии УЧР.

В исследовании, проведенном К. Хоком и Муном (2001), удалось выявить существенные различия между видами деятельности, которые приписывались специалистам по ЧР, и теми, которые выполняли специалисты по персоналу. Например, на стратегические планы на уровне рабочего места чаще делали упор специалисты по ЧР, а не по персоналу; специалисты по ЧР чаще участвовали в разработке стратегических планов, чем специалисты по персоналу.

И УЧР в чистом виде, и УЧК в определенном выше смысле рассматривают людей как актив организации. Однако и УЧР, и УЧК рассматривает людей как нечто большее, нежели просто активы организации. Обе дисциплины делают акцент на важности принятия интегрированного и стратегического подхода к управлению людьми , что волнует все группы влияния в организации, а не только управленцев.

Концепция УЧК дополняет и подкрепляет концепцию УЧР. Она не вытесняет её. И УЧК, и УЧР можно рассматривать как жизненно важные компоненты процесса управления людьми.

Люди генерируют, сохраняют и используют знания и навыки (человеческий капитал) и создают интеллектуальный капитал. Их знания расширяются благодаря взаимодействию с другими людьми (социальный капитал) и генерируют ассимилированные знания, принадлежащие организации (организационный капитал). Далее приведены истолкования концепций человеческого, интеллектуального, социального и организационного капитала .

Термин «человеческий капитал » был предложен Шульцем (1961), который в 1981 г. дополнил свою теорию следующим образом: «Рассматривайте все человеческие способности либо как врожденные, либо – как приобретенные. Свойства… которые являются ценными и могут быть развиты с помощью соответствующих вложений, будут человеческим капиталом».

Человеческий капитал представляет собой человеческий фактор в организации; это объединенные вместе интеллект, навыки и специальные знания, которые придают организации отличительный характер. Люди - это те элементы организации, которые способны учиться, изменяться, вводить новое и создавать дух творчества и которые, если их должным образом мотивировать, могут обеспечить организации долгую жизнь.

Люди обладают врожденными способностями, поведением и личной энергией, и эти элементы формируют человеческий капитал, который работники привносят в свою работу. Именно работники, а не их работодатели владеют этим капиталом и решают, когда, как и куда они будут его вкладывать. Другими словами, они могут выбирать. Работа - это двусторонний обмен ценностями, а не одностороннее использование актива владельцем.

В том числе работникам предстоит решить, насколько благоразумное поведение они должны демонстрировать при выполнении своих ролей (говоря о благоразумном поведении, мы имеем в виду, каким образом люди выполняют свою работу и какое количество сил, внимания, инноваций и продуктивного поведения вкладывают). Кроме того, им необходимо решить, останутся они в организации или уйдут из нее.

Интеллектуальный капитал состоит из запаса и движения полезных для организации знаний . Эти знания можно рассматривать в качестве нематериальных ресурсов, которые вместе с материальными (деньгами и имуществом) составляют рыночную или общую стоимость предприятия. Согласно определению, данному Н. Бонтисом (1996; 1998), «нематериальные ресурсы – это, наряду с финансовыми и материальными активами, фактор, который вносит вклад в формирование стоимости фирмы и находится под её контролем».

Социальный капитал - еще один элемент интеллектуального капитала. Он состоит из знаний, полученных благодаря сети взаимоотношений как внутри организации, так и за её пределами . Р. Путнам (1996) определяет понятие социального капитала как «характерные черты социальной жизни - взаимодействие, нормы и доверие, - которые позволяют участникам эффективнее действовать вместе для достижения общих целей».

Социальный капитал относится к социальным институтам, взаимоотношениям и нормам , которые формируют качество и количество взаимодействий между людьми в обществе… Социальный капитал - это не просто сумма этих институтов, являющихся фундаментом общества, это тот клей, который удерживает их вместе.

Очень важно использовать индивидуальные знания с помощью процессов управления знаниями, но не менее важно учитывать социальный капитал, т. е. развитие знания во время взаимодействия между людьми. Бонтис с соавторами (1999) подчеркивают, что оно существует в виде потока и запаса. Интеллектуальный капитал со временем изменяется и развивается, и в этом процессе важную роль играет совместная деятельность людей.

Организационный капитал - это ассимилированные знания, которыми обладает организация, хранящиеся в виде баз данных, руководств и т. п. (Юндт, 2000). Его часто называют структурным капиталом (Эдвинсон и Мэлоун, 1997), но Юндт предпочитает говорить об организационном капитале, потому что, как он утверждает, этот термин подчеркивает, что это знания, которыми организация владеет на самом деле.

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Управление человеческим капиталом [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Без человеческого капитала не сможет существовать ни одно предприятие, поэтому он является одним из важнейших аспектов теории и практики функционирования предприятия.

Стратегия управления человеческим капиталом

Комплекс вопросов, связанных с управлением человеческим капиталом организации, является одним из наиболее значимых аспектов экономической деятельности предприятия в современных условиях.

От эффективности управления и использования человеческого капитала зависит результативность экономической деятельности предприятий любых отраслей и сфер деятельности.

Следовательно, перед предприятиями неизбежно встает вопрос, как осуществлять управление человеческим капиталом, чтобы по результатам анализа предпринять действенные меры по повышению эффективности его использования.

Комплексный подход к управлению человеческим капиталом должен основываться на использовании результатов оценки его потенциала. С точки зрения внутреннего содержания необходимо определить и цели управления человеческим капиталом.

Рисунок 1. Управление человеческим капиталом

В основе стратегии управления человеческим капиталом должны лежать три основных принципа:

1. привлечение на работу высококвалифицированных специалистов или подготовка собственных специалистов высокой квалификации в рамках необходимых направлений;
2. создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению в организации наиболее квалифицированных, опытных работников, обладающих также необходимыми нравственными характеристиками и навыками эффективной работы в команде;
3. совершенствование организации системы управления человеческим потенциалом в целом.

В перспективе актуальной становится задача управления человеческим капиталом путем внедрения в организации более совершенных процедур оценки персонала и развития оценки человеческого капитала.

Эффективная реализация стратегии управлением человеческим капиталом позволяет повысить производительность труда за счет интенсификации хозяйственной деятельности, привлекая для этого имеющийся потенциал персонала. Управление человеческим капиталом на основе результатов его оценки позволяет предприятию повысить результативность своей экономической деятельности.

Система управления человеческим капиталом

Следует отметить и наличие объективных предпосылок для формирования системы управления человеческим капиталом.

Особенности накопления человеческого капитала заключаются в предъявлении рынком новых требований к качеству рабочей силы. На российском рынке труда постоянно повышаются требования к образованию и профессиональному опыту, следовательно, накопление человеческого капитала фактически должно происходить непрерывно. Нельзя допускать радикальных изменений в структуре человеческого капитала в организации, обесценивания знаний, опыта и навыков, полученных людьми в системе образования и в процессе производственной деятельности, а также в ходе повышения квалификации.

В системе управления человеческим капиталом на всех уровнях инвестируются значительные средства. На государственном уровне в виде образования, здравоохранения и т.д. На уровне предприятий – в виде повышения квалификации сотрудников и профессионального развития. На уровне собственников человеческого капитала, т.е. непосредственно человек получает дополнительное образование, самостоятельно повышает квалификацию и приобретает профессиональные навыки. Все эти вложения в конечном итоге увеличивают человеческий капитал работника.

В рамках системы управления человеческим капиталом главной формой инвестиций в него является формальное образование, прежде всего – высшее. Для управления человеческим капиталом первостепенное значение имеет качество приобретенных знаний, умений, навыков и социальных связей. Уровень образования и трудовая занятость прямо взаимосвязаны между собой. Более высокий уровень образования и более важен в рамках системы управления человеческим капиталом.

Следующим элементом выступает профессиональный опыт, т.е. накопленный багаж практического производственного опыта. По объему уровень профессионального опыта сопоставим с объемом формального образования в структуре человеческого капитала отдельного работника. В данном случае также следует учитывать разницу между специальной и общей профессиональной подготовкой, что на многих предприятиях имеет ключевое значение для управления человеческим капиталом. В современных условиях примерно одинаково популярны два подхода к наращиванию человеческого капитала:

1. Специальная профессиональная подготовка осуществляется за счет предприятия, и такие навыки могут быть применены на данном конкретном предприятии.
2. Общая профессиональная подготовка – это навыки и умения, которые могут найти применение на различных предприятиях, такая подготовка чаще всего осуществляется человеком самостоятельно.

Объективная заинтересованность предприятия в формировании системы управления человеческим капиталом обусловлена его современной ролью для текущей экономической деятельности компании. В частности, человеческий капитал определяет эффективность и результативность хозяйственной деятельности, осуществление инновационной деятельности, а также способствует повышению производительности труда.

Таким образом, для предприятий актуальным является формирование такой системы управления человеческим капиталом и оценки способностей персонала, которая позволила бы определять эффективность использования производительных сил работников организации. Следует учесть, что человеческий капитал является ключевым фактором успешного функционирования предприятия в современных условиях. Представляется объективным утверждение, что "человеческий капитал организации являются основным источником значительного и устойчивого конкурентного преимущества" . При этом важным аспектом для управления является возможность оценить непосредственный эффект от применения человеческого капитала. В этой связи формирование системы оценки человеческого капитала для целей управления отвечает современным условиям хозяйствования предприятия и развития национальной экономической системы в целом.

В этой связи управление человеческим капиталом должно учитывать как непосредственно знания и способности, формирующие капитал, так и возможности его капитализации, т.е. накопления в целях повышения производительного характера. Вместе с тем необходимо учитывать и доходы от непосредственного использования человеческого капитала организации. Однако, оценка человеческого капитала, которая носит индивидуальный характер вследствие того, что каждый сотрудник является уникальным, во многом является результатом экспертной деятельности, так как требует учета особенностей, характерных для конкретного работника. Следовательно, с помощью системы управления человеческим капиталом и его оценки организация может определить свои способности к созданию ценностей за пределами своих финансовых и материальных активов.

Вместе с тем, результативность управления человеческим капиталом, его развитие, равно как и его использование организацией в целях повышения эффективности ее хозяйственной деятельности зависит от амбиций и мотивации работника.

В соответствии с этим, управление человеческим капиталом предприятия может быть основано на модели циклической взаимозависимости мотивации сотрудников и результатов экономической деятельности предприятия.

Рисунок 2. Управление человеческим капиталом предприятия

Управление человеческим капиталом исходит из объективного положения, что человеческий капитал не является собственностью организации, поэтому для его эффективного использования необходимо стимулировать его обладателя к интенсификации деятельности с целью обеспечения роста производительности труда. Поскольку ключевой особенностью данного актива является его неотделимость от самого носителя, то управление человеческим капиталом должно учитывать данный факт. Следовательно, оценка человеческого капитала в количественных показателях позволяет определить и потенциальные доходы от его использования в интересах самой организации, что и является основной задачей управления.

Таким образом, формирование системы управления человеческим капиталом на основе данной модели позволяет на основе результатов его использования осуществлять фактическую оценку человеческого капитала для определения экономической эффективности организации. При этом согласно данной управленческой модели оценка человеческого капитала основывается на оценке компетенций работника. Следовательно, чтобы оценивать человеческий капитал в целях управления как особый актив, находящийся в распоряжении организации, его необходимо разложить на составляющие элементы, которые поддаются фиксированной оценке. Вместе с тем, человеческий капитал является непрерывным потоком трудовых доходов, который объективно меняется со временем в сторону увеличения или уменьшения. При этом следует исходить из того, что доминирующим элементом в человеческом капитале отдельного сотрудника является специальное или высшее образование, остальные элементы связаны с приобретенными и неявными знаниями, навыками и способностями.

Перспективы управления человеческим капиталом

Следует отметить, что реализация мер, направленных на повышение эффективности управления человеческим капиталом, представляя собой существенный интерес для предприятий многих отраслей и сфер деятельности, исследовалась многими экономистами с различных подходов.

1. В рамках науки управления ключевым аспектом формирования системы управления и оценки человеческого капитала выступает возможность оптимизировать его использование, повысить потенциал рабочего времени, улучшить трудовой и профессиональный потенциал сотрудников предприятия.
2. Регламентация в управленческом и организационном аспекте вопросов управления и оценки человеческого капитала и их последующая формализация в рамках действующей политики внутри предприятия позволяет работникам выполнять их трудовые и профессиональные обязанности более эффективно.
3. В рамках социально-психологических исследований установлена зависимость эффективности трудовой деятельности от уровня квалификации работника и степени его ответственности за результаты своей деятельности. Следовательно, учет данной зависимости позволит предприятиям получить постоянный положительный эффект благодаря управлению человеческим капиталом.

Таким образом, следует сделать вывод:

Формирование системы управления человеческим капиталом позволяет улучшить текущее состояние в отношении оценки данного актива предприятия и повысить производительность труда на предприятии, что напрямую повлияет на финансовые результаты деятельности компании.

Модель управления человеческим капиталом предприятия становится эффективной в том случае, если учитываются специфические особенности организации, трудового коллектива в целом и отдельных работников в частности, в результате, предприятие получает положительный экономический эффект в виде повышения производительности труда. В конечном итоге это выражается в увеличении конечного финансового результата.

Таким образом, можно говорить о целесообразности создания системы управления человеческим капиталом на предприятии с учетом современных экономических реалий.

Также необходимо отметить, что формирование системы управления человеческим капиталом должно быть основано на реальных данных и учитывать экономическую ситуацию на предприятии, в регионе и стране в целом, это позволит повысить производительность труда, что приведет к росту выручки и прибыли предприятия. Непосредственное осуществление управления человеческим капиталом позволяет улучшить качественные и количественные показатели использования трудовых ресурсов предприятий.

В перспективе управление человеческим капиталом позволяет организации объективно оценивать количественные показатели потенциала своего персонала на основе существующих методов оценки и критериального подхода к определению имеющегося в распоряжении человеческого капитала.

Также приведем несколько зарубежных моделей управления человеческим капиталом.

Зарубежные модели управления человеческим капиталом

Модель Sears Roebuck описывает цепь "работник-покупатель-прибыль", согласно которой поведение работников влияет на отношение покупателей и объемы продаж, как следствие увеличивается прибыль предприятия. Данная модель управления человеческим капиталом исходит из того, что если на предприятии созданы прекрасные условия для работы, работники будут довольны условиями труда, что способствует их удержанию. В результате создания полезных и продаваемых ценностей проще удерживать удовлетворенных потребителей, которые на основе своих впечатлений рекомендуют предприятие, как прекрасное место для покупок. В свою очередь, такое положение дел неизбежно влечет рост доходности предприятия, увеличению прибыли, т.е. формированию прекрасного места для инвестиций. Управленческая модель Sears Roebuck показана на рисунке 3. Данная модель опирается на определение коллективных групповых установок, чтобы оценить приверженность работе и удовлетворенность ею. Чем выше приверженность работников, тем больше удовлетворены покупатели.

Рисунок 3. Модель Sears Roebuck "работник-покупатель-прибыль"

Модель управления человеческим капиталом на основе системы сбалансированных показателей преследует цель противостоять склонности компаний концентрироваться на краткосрочных финансовых результатах. Данная модель графически представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Модель управления человеческим капиталом на основе системы сбалансированных показателей

"Модель сбалансированных показателей во главу угла ставит не контроль, а стратегию и видение" . Поэтому данная модель может помочь согласовать индивидуальную работу сотрудников с общей стратегией развития предприятия.

С точки зрения внутреннего содержания, система управления человеческим капиталом на основе данной модели представляет собой совокупность прямых и косвенных финансовых показателей и нефинансовых индикаторов, что согласно данной концепции должно предоставлять истинную картину эффективности работы организации с учетом имеющегося в ее распоряжении человеческого капитала. Преимуществом такого подхода является то, что каждая компания при разработке системы оценки может самостоятельно определить те показатели и критерии, которые определяют стоимость человеческого капитала.

Модель управления человеческим капиталом Европейского фонда управления качеством (EFQM) графически изображена на рисунке 5.

Рисунок 5. Модель качества EFQM

Модель качества EFQM включает в себя показатели удовлетворительности покупателей, работников и влияния на общество, которые достигаются руководством.

Литература

1. Алавердов А.А. Управление человеческими ресурсами организации. – М.: Синергия, 2012.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2012.
3. Голованова Е.Н. Инвестиции в человеческий капитал предприятия. – М.: Инфра-М, 2011.
4. Рассел Дж. Человеческий капитал [Текст] / Дж. Рассел. – М.: Инфра-М, 2012.
5. Хьюзлид М. Как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. – СПб.: Питер, 2012.

Теория человеческого капитала. Понятие человеческого капитала

Формирование теории человеческого капитала традиционно связывают с именами Т. Шульца и Г. Беккера. Т. Шульц первым предложил обособление рассматриваемой области человеческого знания с соответствующим названием, а также выпустил первое учебное пособие по теории человеческого капитала. Г. Беккер активно развивал применение социальных методов исследования для оценки доходности инвестирования в образование, получившие в последующем глубокую разработку.

Замечание 1

Теория человеческого капитала выступила ответом на запросы практики: научно-технический прогресс объективно требовал формирования новых методов управления, способных качественно повысить эффективность деятельности организаций за счет развития потенциала работников, обслуживающих «новую» экономику.

Т. Шульцем было предложено следующее определение человеческого капитала: это врожденные и приобретенные посредством обучения и практического опыта способности индивида, которые представляют ценность и могут развиваться через привлечение инвестиций.

Сегодня человеческий капитал трактуется шире: это явление характеризуется как совокупность не только врожденных и приобретенных в процессе обучения и практической деятельности знаний, умений, навыков, но и как здоровье индивида, его личностные характеристики, используемые в конкретной области трудовой деятельности, обеспечивающие рост объемов производительности труда и эффективности производства, а также благосостояние работника.

В качестве характеристик человеческого капитала как ресурса повышения эффективности организации можно выделить следующие:

• неотделимость рассматриваемого блага от своего источника – индивида. Это специфическая черта, отграничивающая человеческие ресурсы от материальных, финансовых и других: человеческий капитал может выступать только объектом найма. Другими словами, индивид передает имеющийся у него ресурс для использования организацией. Эффективным такое использование будет считаться только при взаимной выгоде: рост производительности и прибыли организации обеспечивают удовлетворенные условиями жизнедеятельности (своей и своей семьи) и оплаты труда работники;
• длительность использования;
• требует вложений, как на «содержание», так на развитие;
• ценность определяется соотношением спроса и предложения на рынке, а также зависит от иных производственных факторов, которые он дополняет.

Понятие и значение управления человеческим капиталом

В самом общем виде управление представляет собой руководство организованной системой для обеспечения ее эффективных организации и функционирования и достижения задач такого функционирования.

Замечание 2

Человеческий капитал как система подвержен влиянию разнообразных факторов как внешнего, так и внутреннего порядка.

Одни из них оказывают случайное, не целенаправленное воздействие, другие, напротив, оказывают специальное влияние, выступая субъектами управления. В условиях отечественной экономики крайне высоко влияние такого внешнего фактора, как политика государства.

Государство сегодня наряду с работодателем и работником выступает субъектом управления человеческим капиталом. Такое управление предполагает как прямое воздействие через правовое регулирование трудовой деятельности, установление минимальных гарантий обеспечения прав работника, так и опосредованно – посредством определения направлений экономического развития, налоговой политики, взаимодействия с другими государствами и тому подобное. Иными словами, государство в лице своих государственных органов и должностных лиц ответственно за социально-экономические и политические условия жизнедеятельности населения.

Но если государство выступает регулятором всех областей общественной жизни, осуществляя управление общего характера, специальными субъектами управления человеческим капиталом являются работодатель (публичные органы и учреждения, бизнес-организации, индивидуальные предприниматели) и работник.

С точки зрения индивида процесс управления человеческим капиталом – это инвестирование в свое образование, здоровье и так далее. Это вложение собственных средств для последующего извлечения прибыли: по ожиданиям индивида его усилия (не только финансовые, но и умственные, физические, психологические и другое) должны «окупиться» в будущем, что найдет отражение в социальном статусе, условиях жизнедеятельности, оплате труда и тому подобное. В качестве основных инвестиций здесь можно выделить расходы на получение специального образования, дополнительного образования и производственную подготовку, потому как именно такие расходы фактически позволяют обеспечить формирование профессиональных знаний, навыков и умений. В состав таких расходов входят:

• внесенная за профессиональное обучение плата;
• расходы, которые индивид понес в связи с невозможностью работать во время обучения.

Кроме того, можно говорить и о дополнительных расходов:

• расходы на поддержание здоровья или лечение;
• расходы, связанные с переездом к месту работы и другое.

С позиции работодателя управление человеческим капиталом представляет собой систему мероприятий по сбору и оценке информации относительно «качества» человеческого капитала организации, определению целей, задач и ресурсов его развития, выработке и реализации плана развития, оценке стоимости человеческого капитала и его значения для эффективности деятельности организации.

Управление человеческим капиталом современных организаций должно строиться на научно обоснованной и практически подтвержденной стратегии, постоянно преобразовываемой в соответствии с изменениями целей и задач организации на конкретном этапе ее функционирования. Это позволит организации повысить прибыль, производительность, изменить или сохранить положение на рынке и так далее.

Управление человеческим капиталом с точки зрения работодателя объединяет следующие направления воздействия на работника:

• управление уровнем профессиональной подготовки работников посредством поиска сотрудников, их обучения, повышения их квалификации;
• стимулирование работников к самообразованию;
• формирование благоприятных условий труда и жизнедеятельности работника в целом, в том числе посредством обеспечения достойной оплаты труда;
• поиск ресурсов для обеспечения управления.