Введение в управление персоналом - практика работы с кадрами. Организационная структура управления персоналом на уровне предприятия муниципальной собственности. Нормативные документы, регламентирующие работу кадровых служб

Коллектив предприятия - главный ресурс достижения успеха. Поэтому к подбору персонала необходимо подойти со всей ответственностью, не жалея сил и времени.

Работа с кадрами состоит из следующих элементов:

оценки потребностей и определения критериев подбора кадров;
подбора кадров и приема на работу;
обучения кадров;
руководства кадрами;
оценки качества работы персонала.

Для того чтобы нанять необходимых работников, следует в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, т.е. необходимо проанализировать содержание работы, на которую фирма берет сотрудника. В результате такого анализа можно получить достаточно полное представление о должности, а также проверить, как она вписывается в структуру предприятия.

На основе анализа необходимо составить должностную инструкцию, которая включает следующие параметры:

название должности и указание лица, которому подчиняется данный работник;
обязанности и основные функции работника;
вознаграждение, в том числе заработная плата, сверхурочные, отпуск;
дополнительные льготы, например, пенсионные, или скидки. Потребность предприятия в кадрах определяется раздельно по группам и категориям работников. Расчет численности рабочих можно вести;
по трудоемкости производственной программы;
по нормам обслуживания.

Явочное число рабочих в смену (Ряв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного задания, которая определяется по формуле:

Pяв = Тp/(Tсм*Д*S*K),

где Тр - трудоемкость производственной программы;

Тcм - длительность рабочей смены, ч;

Д - количество суток работы предприятия в плановом периоде;

S - количество рабочих смен в сутках;

К - плановый коэффициент выполнения норм.

Среднесписочная численность рабочих рассчитывается либо по коэффициенту среднесписочного состава, либо по планируемому проценту невыходов на работу.

Численность рабочих, занятых на ненормируемых работах, определяется по нормам обслуживания, численность МТР и служащих - по штатному расписанию.

В процессе подбора кадров на основе подробного собеседования, а также письменного тестирования выясняется пригодность кандидата для соответствующей работы и отбирается наиболее подходящий квалифицированный и опытный специалист.

Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру предприятия или быстро освоят какое-то специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять свои знания по различным аспектам бизнеса в привязке к выполняемой ими работе. Отсюда возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:

персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней;
повышается уровень удовлетворенности коллектива, поскольку сотрудники чувствуют, что их ценят;
в сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.

Обучение можно проводить по-разному:

на рабочем месте;
короткие консультации в процессе работы;
организованные курсы обучения в течение какого-то времени;
краткосрочные курсы с отрывом от производства.

Следует продумать следующие вопросы.

Кто будет осуществлять обучение?

Кого необходимо обучать?

Где организовывать обучение?

Какова продолжительность обучения?

Какова стоимость обучения?

После завершения программы обучения предстоит оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, анализ их комментариев и впоследствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.

В процессе управления персоналом полезно опираться на ряд принципов.

Подчиненный должен четко представлять себе результаты и поставленные цели, на основе которых он может определять, что нужно делать (вопрос количества и качества) и в каком направлении.

Хорошее управление предполагает, что менеджер активно руководит персоналом. Речь, однако, идет не о чрезмерной опеке, а об ощущении личностью определенной самостоятельности и оказании поддержки. Руководитель должен говорить таким языком, чтобы подчиненный его понимал.

Эффективное управление предполагает, что с точки зрения человеческих отношений проблем нет. Хороший контакт улучшает микроклимат в коллективе, так как пресекает всякие недоразумения и высвечивает все появившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.

Общение - это улица с двусторонним движением, т.е. вы должны быть готовы выслушивать и лестные высказывания, и критические замечания в свой адрес, и вам следует серьезно относиться к предложениям коллектива.

Хорошее управление исключает наличие плохих взаимоотношений в течение длительного времени. В межличностных противоречиях нет ничего опасного, если только с ними быстро справляются.

Важным принципом успешного управления является правильное соизмерение задачи и способностей человека. Реализация этого принципа позволяет ставить перед работником те задачи, которые он в состоянии решить успешно.

Эффективное управление предполагает заботу о психическом и физическом состоянии подчиненных. Руководитель должен управлять так, чтобы обеспечить подчиненному положительное подкрепление, т.е. он должен получить от подчиненных реакцию удовлетворения. Если у вас хороший контакт и вы прислушиваетесь к замечаниям работников, то нетрудно узнать, чем их можно заинтересовать. Стимулами могут служить самые различные факторы: размеры заработной платы, условия работы, поездки, пенсии, льготы, продвижение по службе и т.д.

Важно помнить и о том, что результаты достигаются постепенно. Не стоит ожидать моментальных результатов, нужно только знать, как к ним постепенно продвигаться. С другой стороны, с точки зрения управления следует заботиться о достижении промежуточных целей и не допускать халатности, контролируя процесс.

При управлении персоналом чрезвычайно важно понимать, что вы руководите человеком, который нуждается в другом человеке, поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом отношении. С людьми нужно обращаться по-человечески, как с отдельными работниками, так и на уровне групп.

Изложенные принципы управления персоналом можно сжато изложить в форме следующих практических рекомендаций.

Говоря о результатах и поставленных целях, выражайтесь четко и однозначно. Удостоверьтесь, что их уяснили.
Говорите с подчиненным понятным языком. В неясных случаях спрашивайте, понял ли подчиненный сказанное.
Поддерживайте нормальные взаимоотношения с подчиненными. Заботьтесь о том, чтобы на вас как руководителе не отражались чьи-то плохие взаимоотношения.
Соотнесите согласованные конечные цели со способностями подчиненных и определите каждому правильное место. Задачи, с которыми не справились, так же вредны, как и слишком легкие задачи. Поэтому следите за тем, чтобы достижение конечных целей требовало от подчиненных достаточно серьезных усилий.
Контролируйте достижение результатов.
Следите за психическим и физическим состоянием подчиненных, а также реагируйте немедленно при появлении критических моментов.
Обеспечивайте положительное подкрепление или вызывайте максимальное число реакций удовольствия.
Избегайте отрицательного подкрепления. Не вызывайте реакции недовольства. Критикуйте мотивированно.
Стремитесь к достижению конечных целей постепенно, по восходящей линии.
Будьте активным руководителем. В случае необходимости обеспечьте человеческую поддержку. При этом не занимайтесь опекой подчиненных и не вмешивайтесь в детали.

Важной частью работы с персоналом является оценка результатов работы. Такую оценку целесообразно проводить по итогам работы за год. При этом необходимо:

проанализировать показатели работы сотрудника за последний год;
подчеркнуть и похвалить его за сильные стороны;
выявить и разобраться вместе с ним в его слабых сторонах;
определить задачи на будущее, которые могут включать обучение или повышение квалификации;
дать сотруднику возможность высказаться по результатам аттестации;
выслушать замечания относительно условий работы персонала, обсудить любые жалобы или вопросы дисциплины.

Если руководство фирмы будет регулярно проводить такую аттестацию, то коллектив почувствует, что руководство следит за качеством его работы. Это убавит их самодовольство и побудит улучшить свою работу.

Оценка результатов работы персонала служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции. Повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Информационные функции. Оценка результатов работы нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только, достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его сильными или слабыми сторонами и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство может вынести благодарность, повысить заработную плату или повысить в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокими результатами работы, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

B. Гpибoв, B. Гpyзинoв

Адаптация персонала - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Под профессиональным ростом подразумевается приобретение новых знаний, умений, навыков работника и его перемещение (вертикальное или горизонтальное) по различным должностям, способствующее развитию организации и личности работника.

Трудозатраты работника - количество единиц затрат труда (времени) персонала, необходимых для завершения работы или какого-либо другого элемента задания. Обычно выражается в рабочих человеко-часах, в человеко-днях или рабочих неделях, затрачиваемых персоналом.

В менеджменте под конфликтом понимают временное эмоциональное изменение настроения в связи с получением или неполучением информации, вызывающая специфическое представление об интересующем объекте, приводящая к отсутствию согласия между лицами, группами и нарушению нормативной деятельности этих лиц или групп. Вертикальные конфликты - конфликты между различными уровнями иерархии управления.

Антикризисная программа в управлении персоналом направлена на переориентацию на принципиально новые цели и методы работы с персоналом. К ним относятся:

ориентация на наиболее полное использование имеющегося на предприятии кадрового потенциала;

уменьшение иерархических уровней управления, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах предприятия;

разработка объективных критериев оценки результативности деятельности работников;

совершенствование стимулирования работников, переход к предельно гибким системам оплаты труда, ориентирующим работника на эффективный труд не только на его рабочем месте, но и на достижение конечных целей деятельности предприятия в целом;

создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала предприятия на основе программ развития персонала;

выработка корпоративной культуры предприятия, обеспечивающей высокие социально-экономические показатели.

2. Методики исследования межличностных отношений в управлении конфликтами

Методики исследования межличностных отношений можно классифицировать по различным основаниям:

на основании объекта (диагностика отношений между группами, внутригрупповых процессов, отношений и т.д.);

на основании задач, решаемых обследованием (выявление групповой сплоченности, совместимости и т.д.);

на основании особенностей используемых методик (опросники, проективные методики, социометрия и т.д.);

на основании исходной точки отсчета диагностики межличностных отношений (методики субъективных предпочтений, методики выявления субъективного отражения межличностных отношений и т.д.).

Существует множество методик исследования межличностных отношений, среди которых можно выделить следующие:

1. Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири - предназначена для исследования представлений человека о себе и идеальном "Я", а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.

2. Методика Q - сортировка В. Стефансона - диагностика основных тенденций поведения в реальной группе и представлений о себе. Методика позволяет определить шесть основных тенденций поведения человека в реальной группе: зависимость, независимость, общительность, необщительность, принятие "борьбы" и избегание "борьбы". Тенденция к зависимости определена как внутреннее стремление индивида к принятию групповых стандартов и ценностей: социальных и морально-этических. Тенденция к общительности свидетельствует о контактности, стремлении образовывать эмоциональные связи как в своей группе, так и за ее пределами. Тенденция к "борьбе" - активное стремление личности участвовать в групповой жизни, добиваться более высокого статуса в системе межличностных взаимоотношений.

3. Социометрический тест, предложенный Дж. Морено - исследует субъективные межличностные предпочтения (выборы) членов группы по определённым сферам. На основе полученных членом группы числа субъективных выборов определяются индивидуальный социометрический статус индивида (лидер, отверженный, изолированный), структуру межличностных отношений, сплочённость группы и т.д.

4. Методики наблюдения и экспертной оценки - ситуационный тест и др.

3. Роль государственных органов в планировании и проведении профобучения

Государственные органы играют большую роль в планировании и проведении профессионального обучения граждан. В частности, Министерство труда осуществляет:

выдвижение предложений по профразвитию "человеческих ресурсов";

разработку и утверждение генерального плана профразвития "человеческих ресурсов";

установление стандартов обучения;

выдачу субсидий;

создание и утверждение учебников и учебных материалов для профподготовки;

планирование квалификационных экзаменов по профессиям, разработку заданий для квалификационных экзаменов, их проведение и т.п.

Основными направлениями деятельности в области профессионального обучения со стороны префектуральных органов являются:

принятие планов профразвития "человеческих ресурсов" на местном уровне;

создание учебных заведений, обеспечение их оборудованием;

создание и утверждение курсов обучения (по специальностям);

определение сроков обучения по разным специальностям и числа учащихся;

контроль учебных заведений и управление ими и т.д.

В качестве мер государства, повышающих эффективность систем профобучения, можно назвать следующие:

финансирование профессионального обучения (подготовки) кадров;

разработка и внедрение государственных программ и стандартов обучения;

создание государственных систем тестирования и сертификации обученных кадров;

стимулирование и финансирование частных институтов, профобучения и их аттестация государственными органами;

расширение платной подготовки и переподготовки кадров;

перевод государственных институтов профобучения на частичное и полное самофинансирование, а также их приватизация;

осуществление финансируемых государством программ переподготовки кадров на основе конкурсов, в которых частные школы конкурируют с государством

обеспечение работы информационной сети, обслуживающей рынки труда и систему подготовки кадров и т.д.

4. Направления перестройки в работе кадровых служб в современных условиях

Перестройка работы кадровых служб должна осуществляться в следующих основных направлениях: обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда; широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями; планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях; активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов; обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от кадровых работников соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций; переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и их расстановки, широкой гласности в кадровой работе; укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные бюро (фирмы), которые будут разрабатывать кадровые проблемы, оказывать практическую помощь кадровым службам.

5. Неформальная группа. Признаки вступления людей в неформальные группы

Неформальная группа - это такая социальная общность, которая сформирована на основе межличностных отношений и не имеет официального, юридически фиксированного, утвержденного статуса.

Форма существования неформальных групп может быть разной, они могут функционировать как относительно изолированные, замкнутые социальные общности (например, разнообразные неформальные молодежные группы, люди, случайно объединившиеся для игры в волейбол на пляже, и т.д.) и могут складываться внутри официальных групп, быть составной частью официальной группы (например, на предприятии возникают группы, состоящие из близких друзей (коллег, знакомых и т.д.), объединенных каким-то общим интересом).

В неформальной группе взаимоотношения складываются на основе эмоциональной близости и взаимных симпатий, а это ведет к созданию благоприятного социально-психологического климата в официальной группе. В официальной группе, трудовом коллективе существует строгое распределение ролей и отношений между коллегами по работе, руководителями и подчиненными, в отличие от этого, в неофициальных группах члены этого же коллектива объединены еще дружескими чувствами, взаимными симпатиями, общими интересами.

Центральное место в неформальной группе занимает лидер, вокруг которого объединяются члены группы. И часто бывает так, что если руководитель официальной группы не пользуется авторитетом, то его функции выполняет лидер неформальной группы.

Авторитет руководителя любого коллектива зависит не только от его деловых качеств и профессиональных знаний. Для того чтобы эффективно осуществлять руководство коллективом, руководитель должен проявлять интерес к существующим в коллективе неформальным отношениям, знать о симпатиях и антипатиях между членами коллектива и уметь разрешать возникающие в связи с этим конфликты.

Основные причины вступления в неформальную группу:

1. Принадлежность - потребность в принадлежности к той или иной группе - является одной из самых сильных. Именно в группе происходит самопознание, самоопределение, самоутверждение.

2. Помощь - подчиненные с большим желанием обратятся за помощью к коллегам, чем к непосредственному руководителю, даже если трудности возникли при решении производственных задач. Атмосфера доверия и взаимопомощи является основой синергетического эффекта группового взаимодействия.

3. Защита - объединение происходит достаточно часто при возникновении какой-либо угрозы, опасности, для совместной защиты личных или групповых интересов.

4. Общение - в основе неформального общения лежат интересы, ценности, увлечения и т.п. Именно по этой причине на предприятии может быть столько неформальных групп, сколько общих тем для общения. Так же неформальное общение в группе - это дополнительный неформальный канал поступления важной для человека информации, касающейся как ситуации на предприятии, так и вне ее.

5. Симпатии, дружеское общение - группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для себя окружении, избежать одиночества, состояния потерянности, ненужности.

6. Резюме претендента на должность специалиста по работе с кадрами

ФИО: _____________________________

Дата рождения: ____________________

Возраст: _______________________ лет

Семейное положение: ________________

Желаемая должность: Специалист по работе с кадрами

График работы: Полный рабочий день

Зарплата от: 13 000 руб. в месяц

Опыт работы: более 2 лет

Образование: Высшее

Цель: Получить должность специалиста по работе с кадрами с перспективой карьерного роста

Образование:

2001-2005 г. _________________ университет, специальность: кадровый работник.

Опыт работы:

2006 год (май) - по настоящее время ООО "Сонет", начальник отдела кадров: с июля 2005 г. по май 2006 г. - менеджер по персоналу, с ноября 2004 г. по июль 2005 - инспектор отдела кадров.

Профессиональные знания и навыки в рамках претендуемой должности:

Построение кадровой работы "с нуля", анализ работ существующего персонала, планирование и оценка потребности в персонале, оценка потребности в обучении, поиск и отбор персонала, организация повышения квалификации персонала, разработка системы мотивации сотрудников, разработка и внедрение должностных инструкций, правил трудового внутреннего распорядка, разработка и внедрение положений по работе с персоналом, кадровых планов, аттестация, разработка и проведение тестирований, анкетирования, разработка и ведение системы кадрового учета, формирование штатного расписания (в соответствии с классификатором), ведение табеля рабочего времени сотрудников, формирование внутреннего и внешнего резервов, оценка эффективности работы персонала, организация работы с персоналом в соответствии с общими целями развития компании и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования сотрудников, ведение кадровой документации, организация и проведение корпоративных мероприятий.

Специальные знания и навыки:

ПК - MS Office, Интернет - в качестве пользователя; русский язык - свободно, английский - базовый (разговорный, письменный); водительское удостоверение категории В.

Личные качества:

Коммуникабельность, ответственность, порядочность, гибкость, умение работать как в команде, так и самостоятельно, мобильность, энергичность, настойчивость в достижении требуемых результатов.

Контактная информация:

Адрес: _________________

Телефон: ______________

E-mail: ________________

7. Организационная структура управления персоналом на уровне предприятия муниципальной собственности

На рис.1 представлена организационная структура управления персоналом на уровне предприятия муниципальной собственности (на примере МУП "Водоканал").

Рис.1. Организационная структура управления персоналом МУП "Водоканал"

Как видно из рисунка, служба управления персоналом (в виде отдела кадров) относится к административной группе. Но отсутствует логика места расположения отдела кадров (т.к данный отдел подчинен заместителю директора по экономике и финансам).

Более целесообразно подчинение отдела кадров непосредственно директору предприятия и его расположение на одном уровне с заместителем директора по экономике и финансам, материально-техническим отделом и главным инженером. В таком случае отдел кадров имел бы равное значение ряду остальных систем управления предприятием.

8. Ценностные ориентации при выборе работы

Ценностные ориентиры при выборе работы проранжированы в порядке убывания их значимости:

1. Уровень оплаты труда (в т. ч. премии, надбавки, доплаты).

2. Возможность профессионального роста и развития.

3. Удобство проезда к месту работы.

4. Интерес к работе.

5. Социальный пакет, включающий:

оплату транспортных расходов;

оплату медицинского обслуживания;

выплаты по временной нетрудоспособности;

отчисления в пенсионный фонд.

6. Предоставление возможности повышения квалификации, в т. я. покрытие расходов на организацию обучения, переобучения и т.д.

7. Страхование жизни и здоровья и т.д.

9. Объявление о вакансии консультанта по работе с персоналом

ООО "Мастер плюс" на постоянную работу требуется консультант по работе с персоналом. Требования: возраст - 21-35 лет, высшее образование, хороший уровень знания английского языка, хорошие навыки работы с компьютером (Word, Excel, Outlook, Internet), умение работать с большим объемом информации, системный подход, внимательность, ответственность, самоорганизованность.

Должностные обязанности:

Размещение информации о вакансиях в Интернет и СМИ. Подбор персонала в соответствии с заявками клиентов. Проведение первичных интервью по телефону. Проведение собеседований с соискателями.

Подготовка резюме кандидатов и предоставление их на рассмотрение клиентам-заявителям. Осуществление обратной связи с кандидатами.

Условия работы и компенсационный пакет:

Заработная плата 12000 - 15000 рублей в месяц

Полная занятость. График работы с 10.00 до 18.00 (без переработок).

Телефон для справок: _______________________

Резюме присылать по адресу: ________________

10. План роста и развития творческой активности подчиненных

Творческая активность подчиненных - это вид трудовой активности, связанный с инновационной деятельностью предприятия, характеризующий вовлеченность работников в инновационные процессы (создание новой продукции, технологий, методов инструментов, появления новых идей).

Управление творческой активностью персонала предприятия - это деятельность по планированию и организации изменений количественных и качественных характеристик творческой активности (ТА), контроль соответствующих показателей ТА, мотивация вовлечения персонала в инновационные процессы.

Планирование творческой активности подразумевает определение желаемых значений показателей ТА, а также методов и ресурсов для достижения этих значений.

Организация ТА включает в себя определение организационной структуры, способствующей творческой деятельности и достижению плановых показателей, определение порядка применения методов и выделения ресурсов, закрепления персональной ответственности.

Контроль ТА осуществляется путём учёта и анализа текущих показателей ТА и своевременной реакции на происходящие изменения в форме корректировки планов и способов их осуществления.

Мотивация персонала включает развитие творческих способностей и потребностей в творчестве, стимулирование их реализации в трудовой деятельности на предприятии.

Планирование роста творческой активности работников должно быть направлено на развитие таких качеств сотрудников, как:

способность к добровольной коммуникации в процессе труда (общение в трудовой сфере);

способность к координации трудовых действий в рамках не только своего участка (первичного подразделения), но и смежных подразделений;

способность к самопланированию и самоконтролю собственной трудовой деятельности;

навыки участия в управлении организацией (через развитие самоуправления);

способность к разрешению трудовых конфликтов.

При планировании работы по росту и развитию творческого потенциала работников необходимо предусмотреть:

тематические конкурсы, смотры на предприятии;

проведение соревнований среди работников предприятия;

устройство выставок достижений работников предприятия;

работа уголков изобретателей и организаторов, проведение консультаций;

организация учебы новаторов производства и работников по изобретательству и рационализации;

проведение конференций и совещаний изобретателей и рационализаторов предприятия;

творческие командировки и экскурсии на другие предприятия;

издание сборников, плакатов, листов рационализаторов и т.д.

Кроме перечисленного, необходимо также стремиться к устранению причин снижения творческой активности человека, среди которых:

эмоциональные - страх ошибиться, выглядеть смешным, не компетентным, осуждаемым остальными сотрудниками;

профессиональные - неопытность, соперничество, наличие слишком категоричных суждений, отсутствие альтернативных вариантов, узкоспециальные знания;

причины восприятия - односторонность мышления, отсутствие соответствующего интеллектуального уровня;

личностные - чувствительность, лень, самомнение, эгоизм, консерватизм.

Кроме того творческие способности могут заглушаться, когда:

отсутствуют четко определенные цели;

имеется подмена целей;

проявляется боязнь поражения;

появляется страх перед успехом;

существует боязнь перемен;

ярко выражено стремление к безопасности и т.д.

Таким образом, пути активизации творческого потенциала работников весьма многообразны. Важно уметь выбрать те из них, которые соответствуют специфике каждой конкретной организации, ее целям и задачам, ее кадровому составу. Не существует универсальных рецептов развития творчества работников - эта задача, в свою очередь, требует от менеджера творческого подхода и высокого профессионализма.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 543 с.

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - Мн.: Экоперспектива, 2002. 352 с.

3. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента. - М.: Высш. школа, 2002. - 367 с.

4. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2002. - 256 с.

5. Пашуто В.П. Организация и нормирование труда на предприятии. - Мн.: Новое знание, 2002. - 319 с.

6. Управление персоналом предприятия / Под ред. А.А. Крылова, Ю. В Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 495 с.

7. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 638 с.

8. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

9. Федосеев В.Н., Капустин С. Н Управление персоналом организации. - М.: Издательство "Экзамен", 2003. - 368 с.

Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Организация и ведение кадрового делопроизводства - прямая обязанность работников службы персонала. В ситуациях создания новой организации, преобразования старой или иных вариантов реорганизации, руководству и отделу кадров надо знать основные моменты работы: обучение и поиск сотрудников, прием, перевод и увольнение персонала, а также правила как архивного, так и оперативного хранения документов.

Грамотная организация кадрового делопроизводства как основа стабильности фирмы

В любой организации, независимо от формы собственности, есть персонал. Он отличается по численности и составу, по выполняемым функциям и уровню квалификации. Задача отдела кадров - сделать так, чтобы все вопросы и проблемы, связанные с сотрудниками предприятия, решались максимально оперативно и грамотно.

Стабильная работа организации напрямую зависит от ее сотрудников. Первейшая задача службы персонала - грамотный и своевременный подбор работников, ведение кадрового делопроизводства в соответствии с законом и своевременная сдача документов в архив. Это основа стабильной работы любого предприятия.

Подготовка персонала для работы с кадрами

Инструкция по кадровому делопроизводству четко указывает на необходимость иметь профессиональную подготовку специалистам по персоналу. Однако на практике часто возникает проблема с подготовкой работников нужного профиля.

Высшие и средне-специальные учебные заведения не выпускают специалистов столь узкой квалификации, как «кадровое делопроизводство». Обучение обычно происходит уже на месте либо на профильных курсах. Также возможна подготовка сотрудника непосредственно на рабочем месте методом наставничества.

Кадровое делопроизводство обучение специалистов предполагает следующими способами:

переобучение на базе второго высшего образования;
получение высшего образования смежного профиля, например, «документоведение», «юриспруденция», «управление персоналом», «защита информации»;
обучение на специализированных долгосрочных курсах (не менее трех месяцев), с последующей сдачей экзамена;
практическая работа с последующим регулярным повышением квалификации.

Нормативные документы, регламентирующие работу кадровых служб

Деятельность отдела персонала и общая организация кадрового делопроизводства очень сильно зависит от действующего законодательства и внутренних регламентирующих документов. Эта особенность связана с нюансами работы с большим количеством персональных документов, которые часто являются конфиденциальными.

Делопроизводство в кадровой службе регламентируется следующими актами:

Конституция, Гражданский и Трудовой кодексы, а также частично Уголовный и Семейный;
законодательные акты по профилю организации в вопросах, касающихся работы с персоналом;
нормативные акты местного значения;
различные классификаторы, правила и инструкции федерального уровня;
внутренние нормативные документы, например, инструкция по кадровому делопроизводству;
приказы и распоряжения руководства.

Работники службы персонала обязаны неукоснительно соблюдать предписания нормативных актов и прежде всего Трудового кодекса.

Поиск и документальное оформление сотрудников

Ведение кадрового делопроизводства начинается с поиска и оформления персонала. Прежде всего, необходимо определиться с вариантами нахождения новых сотрудников. Среди них особо выделяются следующие:

агентства и бюро по трудоустройству;
занятости;
ярмарки вакансий;
учебные заведения;
доски объявлений о должностях и резюме на различных ресурсах;
другие организации;
знакомые и друзья.

Все варианты поиска сотрудников имеют свои достоинства и недостатки, работник отдела персонала должен максимально использовать все возможности, чтобы закрыть вакансию.

Когда претендент найден, с ним проводится собеседование. Желательно, чтобы его ход фиксировался документально: так легче принять взвешенное решение о найме либо отказе. В последнем случае человека письменно извещают о причине в течение пяти рабочих дней. Если претендент подходит на вакантную должность, то его следует зачислить. С этого начинается оформление на конкретного сотрудника.

заключение трудового контракта;
издание приказа о приеме;
нового сотрудника либо ее заведение;
оформление личной карточки;
если в организации принято - заведение личного дела;
ознакомление и подписание работником внутренних нормативных документов и инструкций.

Учетная документация по персоналу (личные карточки, штатное расписание)

Ведение кадрового делопроизводства предполагает обязательное оформление учетной документации, в частности, штатного расписания и личных карточек. Эти документы являются обязательными для организаций всех форм собственности.

Штатное расписание и численность должно быть актуальным и отвечать потребностям организации. В него вносят наименования всех должностей, количество ставок с указанием вакансий на данный период.

Личные карточки - это унифицированные документы, содержащие в себе краткие данные о трудовой деятельности работника и персональную информацию. Они подлежат строгому учету и специальным условиям хранения, в местах, предотвращающих их порчу и хищение.

Приказы по личному составу, отличия и особенности оформления

Общее делопроизводство в кадровой работе в основном выражается в приказах и распоряжениях руководства. Эти документы могут касаться как отдельных сотрудников, так и всего персонала в целом. Они отличаются по оформлению и особенностям введения в действие.

Большинство приказов и распоряжений, касающихся конкретных действий с сотрудником, имеют унифицированную форму. Они подлежат обязательному согласованию со всеми заинтересованными лицами и ознакомлению сотрудником под расписку. Копии кадровых распоряжений хранятся в личном деле, а оригиналы в отдельных папках.

Журналы по кадровому делопроизводству, правила оформления и хранения

Для учета движения документов делопроизводство в кадровой службе предполагает ведение специализированных журналов. Это табличные документы многостраничного формата, чаще всего унифицированные. Обычно их заводят либо в больших тетрадях, либо приобретают готовые в специализированных магазинах.

Виды кадровых журналов:

регистрации входящей и исходящей документации, в том числе писем;
регистрации приказов;
регистрации прибытия и убытия сотрудников в служебных командировках;
регистрации заявлений, представлений, уведомлений, должностных и служебных записок;
регистрации бланков трудовых книжек, их вкладышей;
книги учета движений различных кадровых документов и т. д.

Все журналы должны быть в обязательном порядке прошиты и опечатаны, а листы пронумерованы. Хранить их следует отдельно от всех документов. Желательно в сейфе или специальном шкафу.

Особенности ведения и хранения личных дел

Ведение личных дел не является обязательным. Однако большинство организаций в той или иной форме собирают документы сотрудника. Конечно, в одной папке делать это удобнее.

Личное дело - это комплекс документированных персональных сведений о работнике, собранных и сформированных в определенном порядке. В него могут входить самые разные документы и копии:

копии приказов о работнике;
копии заявлений;
копии документов, удостоверяющих личность, подтверждающих квалификацию, образование, льготы и семейное положение;
анкета;
характеристики и отзывы;
справки и т. д.

Личные дела включают в себя персональную информацию, они должны храниться в стороне от других документов. Доступ к ним разрешен только строго ограниченному кругу должностных лиц. При увольнении персонала, личные дела сдаются на архивное хранение.

Правила оформления, хранения и выдачи трудовых книжек, а также вкладышей

Все организации обязаны вести трудовые книжки на свой персонал, исключение - сотрудники, принятые по совместительству. При первичном приеме работодатель самостоятельно приобретает чистые бланки и делает в них первую запись. На титульный лист вносят соответствующие данные о работнике. Впоследствии необходимо следить за их актуальностью и вовремя вносить изменения.

На разворот основной части вносят записи о трудовой и общественной деятельности работника, его приеме постоянных Все записи нумеруются в общем порядке и вносятся на основании приказа. Запись об увольнении сопровождается оттиском печати организации и подписью руководителя.

Делаются от руки, синей шариковой ручкой, четким и понятным почерком. Внимательно следите за актуальностью и достоверностью вносимых данных. Если необходимо исправить сведения, то их надо аккуратно зачеркнуть одной чертой и внести актуальную информацию. Данное действие обязательно подтверждается подписью руководителя и печатью.

Хранят трудовые книжки отдельно от других документов, в сейфе. Запрещено выдавать их на руки работникам или третьим лицам без специального постановления ответственных органов.

Особенности оперативного и архивного хранения кадровых документов

Хранение кадровых документов определяется их особой значимостью. Они содержат персональные сведения и являются конфиденциальными. Такие данные не подлежат несанкционированному разглашению. В противном случае на работников кадровой службы и руководителя организации налагается штраф.

Для организации правильного хранения кадровых документов в службе кадров желательно иметь отдельное помещение. Вход в него должен быть один и обязательно оборудоваться металлической дверью с сигнализацией.

Сами документы должны храниться в металлических шкафах или сейфах. Следует избегать доступа солнечного света и пыли, а также перепада температур и слишком большой влажности. Эти простые действия помогут сохранить персональные данные.

Ка́дровая поли́тика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций.

Этап 1. Нормирование . Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование . Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учётом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

14. Планирование кадров: цели и основные работы.

Кадровое планирование -это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости.

Основная задача планирования персонала - это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы.

Кадровое планирование в организации преследует следующие цели:

· получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

· наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

· быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Задачи кадрового планирования:

· анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период;

· разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

· организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

· проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

· содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

· оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой;

· улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Классификация видов работы с точки зрения кадрового планирования

Сразу отметим, что ниже рассматривается только классификация работ исполнителей, хотя для менеджеров низового звена, непосредственно руководящих исполнителями, приводимая классификация также не лишена смысла.

Итак, в целях кадрового планирования работу можно подразделить на четыре типа:

1. Работа, состоящая из повторяющихся операций, продолжительность которых определяется характеристиками используемого оборудования или иными объективными нормативами.

2. Работа, состоящая из повторяющихся операций, продолжительность и количество которых в течение рабочего периода определяется установленными в организации нормативами, а результат может зависеть от разнообразных внешних и внутренних факторов.

3. Работа, имеющая измеримый объём, который случайным образом меняется от одного рабочего периода к другому под влиянием внутриорганизационных или внешних факторов.

4. Творческая работа, объём и сложность которой крайне трудно измерить, а конечный результат может быть оценён только квалифицированными экспертами.

15. Подбор и расстановка кадров: цели и основные работы

– одна из наиболее значимых функций процесса управления персоналом. Основное отличие подбора персонала от отбора предполагает, что в первом случае сравниваются и сопоставляются деловые и личностные качества работника с качествами, требуемыми данным рабочим местом (должностью), а в последнем выделяется какой-либо кандидат из общего числа претендентов на данную должность. Подбор и расстановка персонала – это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям и рабочим местам согласно принятой в организации системе разделения и кооперации труда; по способностям, психофизиологическим и деловым качествам работников, отвечающим требованиям содержания выполняемой работы в целях обеспечения условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.

Цели подбора и расстановки персонала – формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений, создание условий для профессионального роста каждого работника. Принципы подбора и расстановки персонала – принцип соответствия, принцип перспективности, принцип сменяемости.

Повышению эффективности использования кадров должны способствовать внутриорганизационные перемещения – изменения мест работников в системе разделения труда, смены места приложения труда в рамках организации. Внутриорганизационную ротацию работников следует сочетать со стабильностью рабочих мест, являющейся необходимым условием роста производительности труда при модернизации основных фондов и росте требований к качеству продукции.

Среди основных путей совершенствования процесса управления персоналом , связанных с организацией труда, наиболее значимыми являются следующие:

эффективное использование интеллектуальных, творческих, организаторских способностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда посредством уменьшения его монотонности, бессодержательности и т. п.;
необходимость соблюдения безопасности производственных процессов;
обеспечение нормальных условий жизнедеятельности – здоровых условий труда, более продолжительного режима отдыха, рациональных режимов питания, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.

Профессионально важные качества человека изучаются с помощью анкетного и тестового методов, а также специальной аппаратуры. Требования к профессии отражаются в профессиограммах, разрабатываемых специалистами на основе наблюдения за сотрудником в процессе труда, включая эргономические измерения, хронометраж, построение социометрических матриц, анализ информации и т. д. Благодаря подбору и расстановке персонала в организации создается производственный коллектив.

16. Шкала идеального кандидата: назначение и структура

Страница 14 из 19

Практика работы с кадрами

Это направление деятельности менеджера по управлению персоналом нацелено на решение одной из главных задач управления предприятием -формирование устойчивого трудового коллектива и предоставление каждому поступающему такого вида профессиональной деятельности, который больше всего соответствует психическому складу личности, призванию как совокупности нужных профессиональных способностей и желания работать по данной профессии.

Решение конкретных задач профориентации, подбора и подготовки кадров имеет большое социально-экономическое значение. Во-первых, это способствует обеспечению предприятия кадрами, которые могли бы наиболее эффективно выполнять порученные им задания, а также снижению текучести кадров, сокращению сроков обучения и т.п. Во-вторых, в работе менеджера проявляется и большой социально-психологический эффект, который заключается в создании условий для всестороннего развития личности работников.

В сфере кадровых вопросов перед менеджерами открывается широкое поле профконсультационной деятельности. Консультирование людей, которые обращаются на предприятие, чтобы найти устраивающую их работу, является одним из видов профориентационной деятельности. Менеджер-консультант, исходя из имеющихся у него данных (сведения о профессиональном составе работников данного предприятия, о квалификационных требованиях по отдельным профессиям, о возможностях совершенствования и повышения квалификации на предприятии), определяет совместно с поступающим его профессиональную перспективу. При этом учитываются психологические свойства поступающего (способности, интересы, черты характера и т.п.), его личные особенности, которые выявляются, например, в беседе.

Для изучения способностей, интересов, ценностных ориентаций и других параметров личности используются различные психодиагностические средства. К числу таких средств можно отнести психологические тесты профессиональных интересов, потенциальных способностей, различные приемы исследования личности. Эти средства приобретают все большее значение не только в научно-исследовательской, но и в профконсультационной деятельности менеджера по управлению персоналом. Исследования показывают, что лица, получившие профессиональную специализацию с учетом их психологических характеристик, испытывают большее удовлетворение от своего труда. Это самым благоприятным образом сказывается на показателях работы всего предприятия - увеличивает производительность труда, повышает трудовую дисциплину и т.д. И наоборот, несоответствие человека той или иной должности приводит к неудовлетворенности работой, удлиняет сроки обучения, увеличивает вероятность несчастных случаев.

Подбор кадров начинается с изучения списка профессий, используемых на данном предприятии. Результаты такого изучения оформляются в виде профессиограмм - описания социально-экономических, производственно-технических, санитарно-гигиенических, психологических и других характеристик профессии. Частью профессиограммы является психограмма - характеристика психологических требований данной профессии. Например, профессия разметчика предъявляет особые требования к работнику в отношении глазомера, внимания, операционной памяти, пространственных представлений, творческого воображения. Психограмма может использоваться в целях совершенствования процесса производственного обучения, в этом случае она помогает определить те профессиональные свойства, которые поддаются развитию в процессе обучения. К таким свойствам относятся в основном психомоторные свойства и пространственно-временная координация трудовых действий.

Подбор кадров предполагает оценку свойств поступающих на работу с точки зрения успешного выполнения данного вида деятельности. Для этого используются различные методы интервьюирования и психологические тесты. На основе сопоставления полученных и обработанных данных с требованиями профессии делается заключение о степени профессиональной пригодности того или иного кандидата. При этом учитывается возможность компенсации некоторых недостаточно развитых качеств за счет более высокого развития других качеств.

В организациях, где людей оценивают достаточно объективно, часто один работник может отбираться из сотен претендентов. Например, в американских компаниях применяют четыре главных фактора отбора и продвижения работников: высокая квалификация, способность к обучению, опыт общения и готовность к сотрудничеству.

Для подавляющего большинства профессий нет таких психологических свойств личности, которые противоречат требованиям этих профессий. Однако, как отмечает известный отечественный психолог К.М.Гуревич, никто не начинает профессиональную деятельность со сложившимся и во всем готовым психофизиологическим аппаратом, отвечающим всем профессиональным требованиям. Формирование этого аппарата - сложный процесс, зависящий от стремления человека овладеть профессиональным мастерством, и ближайшее социальное окружение имеет при этом огромное значение. Поэтому важно, чтобы в работе по организации подготовки кадров и повышения их профессионального мастерства менеджер принимал самое деятельное участие, так как он может сыграть большую роль в создании положительной профессиональной мотивации, в рационализации трудовой деятельности путем выявления наиболее трудных приемов работы и специальной тренировки.

Психологические вопросы профессионального обучения актуальны на современном этапе по той причине, что по большому числу видов производства каждые 10 лет происходит частичное или пoлнoe обновление технико-технологической базы, ведущее к существенным измениениям в содержании и характере труда, а следовательно, и к изменениям в требуемых профессиональ-ных знаниях и умениях. В этом плане одной из задач менеджеров по управлению персоналом является участие в организации самого процесса профессиональной подготовки. Рациональная организация производственного обучения требует прежде всего обоснованного решения, чему обучать, в какой последовательности и как. Это решение основывается на данных профессиограмм, с помощью которых можно разработать для каждой профессии научно обоснованные программы и методы обучения, обеспечить индивидуальный подход к обучающимся, с тем чтобы способствовать формированию оптимального индивидуального стиля трудовой деятельности.

Одной из главных задач менеджера как специалиста в области решения кадровых вопросов является работа, связанная с повышением устойчивости трудового коллектива. Эта работа в значительной степени сводится к сохранению и развитию социально-производственного потенциала предприятия в условиях динамичности кадрового состава. В качестве важнейшей проблемы выступает при этом регулирование процесса адаптации работников на предприятии.

Промышленная адаптация - это постепенное вхождение нового работника в конкретные условия профессионального труда. Социальная адаптация -приспособление к совокупности новых ролей и связей с окружающей социальной средой, вследствие чего достигается определенное соответствие индивидуальных потребностей организационным требованиям. Менеджер по управлению персоналом должен содействовать процессу адаптации не только в профессиональной деятельности, при подборе и подготовке кадров. Важно, чтобы он держал под своим постоянным контролем тех, кто приступил к работе на предприятии, и способствовал преодолению ими возникающих трудностей.

В компетенции менеджера по управлению персоналом лежит создание определенной системы информационного обеспечения адаптационных воздействий, без которой процесс адаптации не является управляемым. К средствам и способам информационного обеспечения контроля адаптации можно отнести периодические беседы с адаптантом на рабочем месте, беседы с руководителями различных уровней, комплексные исследования степени удовлетворенности трудом, анализ объективных данных о производственной деятельности работника и т.д. Полученная информация входит в систему организационного обеспечения процесса адаптации на предприятии. Такая система может базироваться, например, на стандартах предприятия, которые определяют основные процедуры воздействия разных звеньев управления на адаптанта. Интегрированная система информационного и организационного обеспечения контроля адаптации позволяет не только управлять указанным процессом, определять пути профессионального роста, но и осуществлять эффективные профилактические меры для устранения причин текучести кадров на предприятии.