Процесс осуществления управления организацией кратко. Реферат: Основы управленческой деятельности на предприятии. Технология и техника менеджмента

В жизни мы довольно часто используем слово «процесс» применительно к самым разнообразным ситуациям. При этом ни у кого не возникает вопрос: что такое процесс. Все мы воспринимаем это слово как само собой разумеющееся и понимаем его как логическую последовательность определенных действий или операций человека, направленных на получение конкретного результата. Этот термин у нас встречается неоднократно при изложении материала данного учебника.

Мы рассматриваем менеджмент, по крайней мере, в трех значениях: как людей, выполняющих работу по управлению, как область знаний об управлении и как процесс управления. Всем сегодня ясно одно: управление - это, прежде всего, процесс.

А что такое процесс управления? На данный вопрос будет получено столько ответов, сколько человек будет опрошено, и все они будут достаточно верными.

Однако таким разнообразием нельзя пользоваться, если мы хотим создать эффективный управленческий технологический процесс конкретной организации.

Процесс - это совокупность последовательных целенаправленных действий для достижения какого-либо результата.

Участниками процесса управления являются руководители, исполнители и контролеры.

Цель управленческого процесса - объединение усилий участников для достижения конкретного результата. Предмет управленческого процесса - информация, которую исполнители, контролеры и руководители используют в своей деятельности.

Средства осуществления процесса - это документы и различные средства приема, передачи, регистрации, хранения, обработки и выдачи информации.

Правильно спроектированный процесс управления делает организацию преуспевающей. А для того, чтобы этот процесс правильно проектировать, необходимо знать его внутреннюю структуру, взаимосвязи между отдельными этапами выполнения и их характеристики.

Известно, что процессный подход к управлению был впервые исследован представителем «классической школы» или научного менеджеризма Анри Файолем. Анализируя деятельность руководителей, он рассмотрел ее как процесс, подразделяющийся на отдельные стадии: планирование, организацию, координирование, контроль и мотивирование.

Со временем стало очевидно, что перечнем данных функций содержание процесса управления не исчерпывается. Если взять отдельно любую из функций, то ее выполнение также представляет собой процесс управления. Создается впечатление, что процесс управления состоит из отдельных процессов выполнения каждой конкретной функции.

Давайте разберемся. Действительно, для выполнения, допустим, функции планирования необходимо выполнить целый ряд последовательных процедур. Опять абстракция. Ведь планирование как процесс выполняется в отношении конкретного объекта и конкретной ситуации, и это верно. Каждый раз мы говорим о процессах управления, отличающихся друг от друга объектами, на которые они направлены, и временем их выполнения.

Рис. 5. Управленческий цикл

На наш взгляд, процесс управления необходимо связывать не с функциями, а с задачами управления. Как нам уже известно, каждая задача представляет собой управленческие действия, которые описываются целью, объектом управления, временным периодом ее решения, информационными параметрами (входом, выходом). В соответствии с данным ранее определением, «процесс управления» представляет собой логическую последовательность управленческих действий, т. е. задач управления, решение которых направлено на достижение конкретного результата, которым является цель. Таким образом, содержание процесса управления отражает логическую взаимосвязь решения задачи планирования, организации, учета, контроля, регулирования, анализа и стимулирования. Сочетание этих задач управления, решение которых направлено на одну конкретную цель, образует управленческий цикл (рис. 5.), или конкретный процесс управления.

Все процессы управления организацией, представленные в виде взаимосвязи задач управления, можно разделить на две большие группы: постоянные и периодические.

Постоянные процессы представляют собой функциональные области человеческой деятельности по достижению текущих целей. Например, процесс управления производством продукции. Такие процессы содержат определенные управленческие процедуры, порядок выполнения которых заранее спроектирован и описан в виде инструкции. Изменение содержания постоянных процессов происходит нечасто. Управленческие процедуры имеют стандартный характер и изменяются только при совершенствовании системы управления. Они описываются штатным составом задач управления, решение которых осуществляется по известному алгоритму. Для их решения используются известные методы.

Периодические процессы - это активная форма управления, вызванная появлением незапланированных, непредвиденных ситуаций, требующая выработки оперативных (часто разовых) управленческих воздействий. Эти процессы, как правило, направлены на разрешение нештатных управленческих ситуаций. Для выполнения управленческих процедур используются выработанные менеджментом правила, но использование этих правил представляет собой искусство управления. В разные моменты времени объектом внимания руководителя, осуществляющего периодический процесс управления, могут быть различные аспекты управляемой системы.

Как постоянные, так и периодические управленческие процессы имеют одну и ту же внутреннюю структуру, отличающуюся целями, предметом, средствами, содержанием выполняемых управленческих процедур и операций.

В процессе управления можно выделить элементы и управленческие процедуры.

Элементы процесса управления представляют собой управленческие категории, логическая взаимосвязь которых определяет следующие характеристики управленческой деятельности:

а) для чего выполняется процесс управления;

б) что явилось причиной возникновения процесса управления;

в) на что направлен процесс управления;

г) какой вид воздействия вырабатывается в процессе управления.

Исходя из сущности управленческой деятельности, рассмотренной нами ранее, можно выделить следующие элементы процесса управления:

· ситуация;

· проблема;

· решение.

Логическая взаимосвязь этих элементов представлена на рис. 6.

Цель определяет смысл выполнения процесса управления. Процессы реализуются для достижения цели. Процесс управления - это всегда целенаправленная деятельность участников. Конкретный результат человеческой деятельности - это цель. Следовательно, каждый процесс управления совершается для достижения какой-то определенной цели. Поэтому процесс управления предусматривает выяснение или постановку цели, ради которой он будет выполняться.

Рис. 6. Процесс управления организацией

Каждому из процессов управления присуща своя цель. Следовательно, цели относительно постоянные (неопределенный период времени) и периодичны. Неправильно поставленная цель делает процесс управления неэффективным, а да и вредным для успешной деятельности организации.

Цели в процессе управления должны иметь операциональный характер и преобразовываться в конкретные задачи и рабочие задания. Для каждой управленческой ситуации они являются ориентиром для концентрации необходимых ресурсов.

Ситуация представляет собой состояние управляемой подсистемы (для постоянных процессов) или отдельного объекта (для периодических процессов).

Ситуация в процессе управления возникает в результате появления отклонений деятельности управляемого объекта или влияния на объект факторов внешней среды, в которой работает организация. Ситуация может оказывать на организации управляемый конкретный объект положительное влияние, повышая эффективное или отрицательное, снижая ее. Например, резкое повышение спроса на продукцию предприятия позволяет повысить цену, и, наоборот, резкое снижение потребительского спроса на эту же продукцию вынуждает организацию вырабатывать меры, имеющие нежелательные тенденции. Ситуация - это определенное возмущение, которое является причиной возникновения процессов управления. Сложность и сфера воздействия ситуации (воздействие на крупную подсистему или отдельный объект) являются чиной возникновения постоянных или периодических процессов управления.

В менеджменте ситуация имеет одну очень важную особенность. Многочисленные ситуации, воздействующие на организацию взаимосвязаны. Одна ситуация влечет за собой множество других, прохождение катера вызывает волны на реке. Первый процесс управления, вырабатывающий реакцию на воздействие ситуации, вызывает явление других процессов управления, а те, в свою очередь, вызывают вые процессы, тем самым создавая постоянные управленческие цикль

Ситуации в процессе управления создают проблемы, которые должны быть разрешены менеджерами.

Проблема - это необходимость обоснования и выбора определенной позиции в разрешении возникшей ситуации.

Проблема предполагает выяснение основных противоречий между условиями работы организации, вызванными появлением ситуации, и условиями, требующимися для достижения организацией своих целей. Выяснение характера управленческой ситуации позволяет определить возможные направления деятельности менеджера по устранению возникших отклонений от достижения поставленной цели.

Направления деятельности связаны с перераспределением имеющихся ресурсов (материальных, людских, финансовых), т. е. определением необходимых ресурсов и их распределением.

Выбирая возможные направления выхода из создавшейся ситуации, менеджер обязан помнить о взаимосвязанности управленческих ситуаций. Поэтому при разрешении проблемы менеджеру необходимо использовать интегральный системный подход. Простого указания на то, какие элементы или факторы, вызвавшие ситуацию, сильнее всего влияют на успех организации, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения той или иной цели организации.

Для этого необходимо установить взаимосвязь между данными элементами и выработать комплексную реакцию на устранение нежелательных воздействий.

Конкретно воздействие на ситуацию осуществляется через решение.

Менеджер в процессе управления выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников.

Решение - это заключительный и, пожалуй, самый ответственный элемент в процессе управления.

Решение предусматривает выбор наиболее эффективного варианта воздействия на возникшую ситуацию (имеются в виду переменные факторы, вызвавшие ситуацию), выбор конкретных, средств и способов, разработку конкретных управленческих процедур осуществления процесса управления.

Именно этот элемент приводит в действие человеческие, материальные и финансовые ресурсы. От того, какое будет принято решение, зависит эффективность выработанной управленческой реакции на воздействие, оказываемое возникшей ситуацией. Решение аккумулирует в себе удачные и неудачные стороны предыдущих элементов и обязано отфильтровать неэффективные направления деятельности управляемых объектов или действий менеджеров.

Каждый элемент процесса управления реализуется с помощью взаимосвязанных управленческих процедур. Можно выделить следующие управленческие процедуры:

· целеполагание;

· информационное обеспечение;

· аналитическая деятельность;

· выбор вариантов действий;

· реализация решений.

Целеполагание как процедура призвана обеспечить постановку конкретной цели (если цель не поставлена) или уяснение сущности цели, связанной с протеканием процесса управления.

Постановка цели осуществляется для постоянных процессов.

В этом случае цели выступают в качестве стандарта, меры, которыми измеряется выполнение работы.

В управлении организацией часто бывают случаи, когда процедура целеполагания протекает неосознанно, автоматически или элементарно.

Такие случаи имеют место во многих периодических процессах. Однако кажущийся автоматизм не означает, что менеджер осуществляет процесс управления и уяснения содержания цели. В данных случаях имеет место подсознательное уяснение цели, на достижение которой менеджер направляет процесс управления. Цель менеджеру известна, а возникшая ситуация не настолько сложна, чтобы менеджери смог сразу определить характер ее влияния. Поэтому создается впечатление автоматизма в осуществлении процесса управления.

Ни один процесс управления не может быть осуществлен без процедуры целеполагания. Управления без цели не существует, что вытекает из следствия 1 общего понятия управления.

Процедура целеполагания позволяет сделать следующее:

1. организовать и объяснить весь диапазон явлений, связанных с объектом, под системой или предприятием в целом;

2. предсказать поведение объекта, подсистемы или предприятия;

3. оценить разумность решений в момент, когда они еще не приняты;

4. проанализировать собственную работу менеджерам всех уровней в процессе управления и в результате улучшить ее.

Процедура целеполагания необходима и для уяснения сущности и содержания возникшей ситуации. Любая ситуация должна соизмеряться с целью, на достижение которой она может оказать влияние.

Информационное обеспечение представляет собой управленческую процедуру относительно предмета процесса управления - информации, адекватно отражающей характеристику цели и влияние возникшей ситуации на ее достижение.

Данная процедура включает операции по сбору необходимой информации, ее систематизации и обработке.

Аналитическая деятельность в процессе управления характеризует совокупность операций, связанных с оценкой состояния управляемого объекта, подсистемы или предприятия (в зависимости от вида процесса), поиском путей улучшения, либо устранения нежелательных воздействий со стороны возникшей ситуации. Анализируется также сама ситуация, причины ее возникновения и возможные последствия ее воздействия. Для этого используется собранная и обработанная информация о конкретной цели и факторах, создавших управленческую ситуацию. Аналитическая деятельность «обслуживает» все элементы процесса управления, предоставляя возможные варианты протекания процесса управления.

Выбор вариантов действий. Содержание этой управленческой процедуры зависит от сложности возникшей ситуации. Для выработки реакции на воздействие ситуации менеджеру необходимо определить наиболее адекватные варианты действий. Если проблема не представляет особой сложности, и была правильно оценена, то сделать выбор правильного решения сравнительно просто. Менеджер, обладая необходимой информацией, просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Но менеджеру приходится иметь дело не только с простыми ситуациями, но и с весьма сложными и взаимосвязанными ситуациями. В этом случае ему приходится принимать во внимание множество компромиссных вариантов, и если аналитическая процедура была выполнена недостаточно, то возможно, что ни одна альтернатива не может быть наилучшей. Бывают случаи, когда даже дополнительная аналитическая работа не дает удовлетворительных альтернатив.

В этих случаях менеджер вынужден принимать к исполнению ту альтернативу, которая является приемлемой, но необязательно наилучшей. Таким образом, процедура выбора альтернатив является обязательной в процессе управления, но она необязательно приводит к выбору только наилучшего решения.

Реализация решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Процесс управления заканчивается, если он оказал влияние на объект управления как результат конкретной работы исполнителя. Поэтому процедура реализации решения требует от менеджера не только принятия приемлемого решения, но и обязательной организации его исполнения, т. е. он должен привлечь к данному процессу конкретных исполнителей. Если это не будет сделано, то такой процесс управления не имеет реального смысла, и на его осуществление (выполнение предыдущих процедур) не стоит тратить ресурсы.

Обратная связь. П роцесс управления содержит, кроме перечисленных элементов, обратную связь. Роль обратной связи мы с вами уже рассматривали. Поэтому нам ясно, что сравнение полученного результата, от реализации выбранной альтернативы решения, с целью, ради достижения которой осуществлялся процесс управления, возможно только с помощью установления обратной связи. Методы установления обратной связи будут нами рассмотрены далее.

Здесь важно понять, что обратная связь позволяет менеджеру оценить результаты осуществленного им процесса управления и, в случае необходимости, скорректировать результат, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.

Основу всех управленческих процедур составляет информация, передаваемая с помощью человеческой речи, документов или соответствующих технических средств. Поэтому информационное обеспечение необходимо при выполнении всех управленческих процедур. Предметом процесса управления является информация, которую менеджеры и исполнители используют для его осуществления.

Организация-это относительно автономная группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Она представляет собой планируемую систему совокупных (кооперативных) усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, свои задачи или обязанности, которые необходимо выполнять.

Эти обязанности распределяются между участниками во имя достижения целей, которые ставит перед собой организация, а не во имя удовлетворения индивидуальных пожеланий, пусть те и другие часто совпадают. Организация имеет определенные границы, которые обусловливаются видами деятельности, численностью работающих, капиталом, производственной площадью, территорией, материальными ресурсами и т. п. Обычно они фиксируются, закрепляются в таких документах, как устав, учредительный договор, положение.

Организациями являются частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общественные объединения, учреждения культуры, образования и т. п. Любая организация состоит из трех основных элементов. Это люди, входящие в данную организацию, цели и задачи, для решения которых она создается, и управление, которое формирует и мобилизует потенциал организации для решения стоящих задач.

Любая организация представляет собой открытую систему, встроенную во внешнюю среду, с которой организация находится в состоянии постоянного обмена. На входе она получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает во внешнюю среду созданный продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов:

1) получение ресурсов из внешней среды;

2) преобразование ресурсов в готовый продукт;

3) передача произведенного продукта во внешнюю среду.

При этом ключевую роль выполняет процесс управления, который поддерживает соответствие между этими процессами, а также мобилизует ресурсы организации на осуществление этих процессов.

В современной организации основными являются процессы, осуществляемые на входах и выходах, которые обеспечивают соответствие между организацией и ее средой. Осуществление внутренних процессов, производственной функции подчинено обеспечению долгосрочной готовности организации адаптироваться к изменениям внешнего окружения.

Уровни управления

Разделение труда позволяет сотрудникам предприятия выполнять свои функции намного квалифицированнее прилагая меньше собственных усилий, способствует уменьшению расходов организации. Разделение труда может быть горизонтальным и вертикальным. Горизонтальное разделение труда предусматривает создание в организации подразделений, специализирующихся на различных видах деятельности. Вертикальное - отделяет непосредственное выполнение работы от работы по координации деятельности исполнителей; отражается в иерархии уровней менеджмента. Результатом вертикального разделения труда является образование различных уровней управления.

Уровни управления организацией

Чаще всего выделяют три уровня управления:

Технический уровень (нижний уровень управления) - менеджеры непосредственно контактируют с работниками-исполнителями, решают конкретные вопросы;

Управленческий уровень (средний) - менеджеры, несут ответственность за ход производственных процессов в подразделениях, состоящих из нескольких структурных единиц; менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления, руководители вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов;

Институциональный уровень (высший) - администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство; решает вопросы стратегического менеджмента - управление финансами, выбора рынков сбыта, развитием предприятия, на этом уровне занято всего 3-7% от общего управленческого персонала.

Высший уровень управления разрабатывает долгосрочные планы, формулирует задачи для среднего уровня. Значительное место в институциональном уровне управления занимает адаптация фирмы к изменениям рыночной среды, управление отношениями между предприятием и внешней средой. Высшее руководящее звено может быть представлено президентом, генеральным директором, другими членами правления.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших управленцев. Они определяют проблемы производственного, организационного, финансового характера, разрабатывают творческие предложения, готовят информацию для управленческих решений, принимаемых менеджерами высшего звена. Это - руководители отдельных подразделений, служб, отделов предприятия.

Нижний уровень управления соответственно подчинен среднему. К управленцам нижнего уровня относятся производственные мастера, бригадиры, руководители групп. Это узкоспециализированные профессиональные менеджеры, которые выполняют четко регламентированные обязанности по производству, сбыту, маркетингу, управлению материальным снабжением и т.д.. Они ответственны за рациональное использование выделенных им материальных ресурсов, рабочих, оборудования. Такое построение организационной структуры обеспечивает четкость управления, использует преимущества узкой, углубленной специализации менеджеров. Однако одновременно оно затрудняет определение вклада каждого менеджера в общий результат предпринимательства, его ответственности за принимаемые решения.

На малых и средних предприятиях система управления имеет несколько иную организационную структуру. Менеджеры таких предприятий в большей степени сталкиваются с проблемами нестабильной внешней среды, с непредсказуемыми результатами деятельности. Поэтому в малом и среднем бизнесе предполагается выполнение менеджерами одновременно нескольких функций управления, (взаимозаменяемость отдельных руководителей).

Построение организационной структуры управления в этой группе предприятий зависит от организационно-правовой формы предпринимательской деятельности, отношений между собственниками и управленцами. В этих условиях от предпринимательских способностей менеджеров, их умения работать как одна слаженная команда, зависит эффективность управления в целом. Поэтому организационная структура управления в малом и среднем предпринимательстве строится по горизонтальному принципу.

Характерной чертой горизонтальной структуры управления является сосредоточение усилий всех без исключения менеджеров на решении конкретной задачи, например на успехе фирмы. Это означает, что в малом и среднем предпринимательстве может не существовать строгого разграничения между предпринимателями по степени их полномочий и ответственности. Лишь несколько менеджеров высшего звена имеют в распоряжении финансовые и трудовые ресурсы. Другие работают совместно над решением кардинальных вопросов. Благодаря этому становится возможным достижение следующих преимуществ: Уменьшение затрат на управление; Сокращение производственного цикла; Повышение степени реагирования на требования потребителей и рыночные потребности.

Отдельные группы управленцев могут нести ответственность за определенные направления деятельности. В рамках этих групп личный успех определяется умением работать на стыке различных функциональных процессов, со специалистами разных профилей.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций (ОСНОВНЫХ!):
планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

ЛЕКЦИЯ №6. Внутренняя среда организации

Все предприятия функционируют в определенной среде, которая обусловливает их действия, и выживание их в долгосрочном периоде зависит от способности адаптироваться к ожиданиям и требованиям среды. Различают внутреннюю и внешнюю среду организации. Внутренняя среда включает основные элементы и подсистемы внутри организации, обеспечивающие осуществление протекающих в ней процессов. Внешняя среда – это совокупность факторов, субъектов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на ее поведение.

Элементы внешней среды подразделяются на две группы: факторы прямого и косвенного воздействия на организацию. Среда прямого воздействия (деловая среда, микроокружение) включает такие элементы, которые непосредственно влияют на хозяйственный процесс и испытывают на себе такое же влияние функционирования организации. Эта среда специфична для каждой отдельной организации и, как правило, контролируется ею.

Среда косвенного воздействия (макроокружение) включает элементы, которые влияют на процессы, протекающие в организации не прямо, а косвенно, опосредованно. Эта среда в основном не имеет специфического характера по отношению к отдельно взятой организации и, как правило, находится вне ее контроля.

С организационной точки зрения, любой бизнес может быть представ­лен как иерархическая совокупность групп людей (команд), отве­чающих за определенные участки работы. Каждый из этих участков должен быть определенным образом организован и должен находиться под контролем, что ведет к появлению вторичных функций - управ­ленческих. Управленческие функции тоже реализуются специальными группами людей - управленческими командами, миссия которых со­стоит в мобилизации имеющихся ресурсов для достижения поставлен­ных целей.

Кто является участником процесса управления? Традиционный ответ на этот вопрос - лица, принимающие решения, а также участвующие в подготовке и реализации этих решений. К этой категории относятся владельцы (акционеры) компании, менеджеры разного уровня, ассистен­ты менеджеров, специалисты. Все это так, но концепция ВРМ смотрит на процесс управления несколько шире, ведь есть люди, которые не участвуют в управлении непосредственно, но, тем не менее, оказывают на этот процесс существенное влияние. Это прежде всего «те, кем управ­ляют»: сотрудники , а также внешние по отношению к компании лица: клиенты, поставщики, партнеры, представители органов государственного регулирования, отраслевые аналитики и др.

ВРМ подходит к задачам управления комплексно и, следовательно, признает в качестве участников процесса управления всех причастных лиц, включая и тех, кто лишь оказывает влияние на этот процесс.

В самом общем случае действия участников процесса управления укла­дываются в циклическую схему из трех составляющих:

Осознание того, как работает бизнес и каковы его движущие силы (этот аспект в англоязычной литературе обозначается емким но, опять же, непростым для адекватного перевода сло­вом insight), определение стратегии и постановка целей;

Разработка планов, призванных обеспечить достижение постав­ленных целей;

Практические действия по реализации планов.

Заметим, что на каждой стадии имеет место как взаимодействие (более или менее тесное) участников процесса управления, так и информаци­онный обмен: получение, обработка и распределение определенной информации. Таким образом, управленческий бизнес-процесс можно определить как ряд взаимосвязанных управленческих операций и соот­ветствующих информационных потоков.

Примерами управленческих процессов могут служить стратегическое управление , управление долгосрочным финансированием, управление разработками новых продуктов, управление наличностью и т. д. Собственно говоря, концепция ВРМ не привносит ничего нового в отдельные процессы управления. Но в то же время ВРМ позволяет сфокусировать внимание на другом: насколько применяемые методы и технологии управления соответствуют интересам компании и не явля­ются ли они лимитирующим фактором с точки зрения эффективности ее деятельности.

Чтобы эффективно руководить бизнесом, нужно научиться управлять подчиненными. Для получения полезных навыков и освоения разных методик менеджемента, можно посещать специализированные курсы, семинары или лекции. Используя материалы вебинара https://brammels.com/career/how-to-learn-management/, можно найти …

Идея обработки многомерных данных восходит к 1962 г., когда Кен Айверсон опубликовал свою работу «Язык программирования» (A Pro­gramming Language, APL). APL - это математически определенный язык с многомерными переменными и …

Несмотря на то, что процесс консолидации не является учетным про­цессом в классическом понимании, методология консолидации требует использования не только отчетности компаний группы, но и ряда до­полнительных показателей, необходимых как для …

После освоения данной главы студент должен:

знать

Основные характеристики групповых процессов в организации;

уметь

Выявлять различные организационные структуры;

владеть

Технологиями взаимодействия в компаниях с различными организационными структурами.

Содержание управленческой деятельности и основные управленческие функции

Руководитель играет важную роль в любой организационной системе. Его деятельность тесно связана со всеми аспектами функционирования организации. Изучение психологии управленческой деятельности представляет определенную сложность. В настоящее время в большей степени изучены внешние проявления управленческой деятельности, а не ее внутреннее содержание.

Изучение психологии менеджмента целесообразно проводить с опорой на деятельностный подход. Понятие деятельности имеет статус общенаучной категории и изучается такими науками, как философия, социология, психология, экономика, инженерные дисциплины, физиология и др.

Деятельность определяется как форма активного отношения субъекта к действительности, направленного на достижение сознательно поставленных целей и связанного с созданием общественно значимых ценностей и освоением общественного опыта . Предметом психологического изучения деятельности выступают психологические компоненты, которые побуждают, направляют и регулируют трудовую активность субъекта и реализуют ее в исполнительских действиях, а также свойства личности, через которые эта активность реализуется. Основными психологическими свойствами деятельности являются активность, осознаваемость, целенаправленность, предметность и системность ее строения. В основе деятельности всегда лежит какой-либо мотив (или несколько мотивов).

Деятельность предполагает два основных плана характеристики – внешний (предметно-действенный) и внутренний (психологический). Внешняя характеристика деятельности осуществляется через понятия субъекта и объекта труда, предмета, средств и условий деятельности.

Предмет труда – совокупность вещей, процессов, явлений, которыми субъект должен мысленно или практически оперировать в процессе работы. Средства труда – совокупность орудий, способных усилить возможности человека распознавать особенности предмета труда и воздействовать на него. Условия труда – система социальных, психологических и санитарно-гигиенических характеристик деятельности. Внутренняя характеристика деятельности предполагает описание процессов и механизмов ее психической регуляции, структуры и содержания, операционных средств ее реализации .

К структурным компонентам деятельности относятся: цель, мотивация, информационная основа, принятие решения, план, программа, индивидуально-психологические свойства субъекта, психические процессы (когнитивные, эмоциональные, волевые), механизмы контроля, коррекции, произвольной регуляции и др.

Анатолий Викторович Карпов классифицировал виды деятельности следующим образом:

• по предметной сфере труда (профессии и специальности);
• по специфике содержания (интеллектуальная и физическая);
• по специфике предмета ("субъект-объектные" виды, где предметом деятельности является какой-либо материальный объект, и "субъект-субъекгные", где предметом трудовых воздействий выступают люди);
• по условиям осуществления (деятельность в нормальных и в экстремальных условиях);
• по общему характеру (трудовая, учебная, игровая) и др.

Комплексная природа управленческой деятельности как индивидуально-совместной определяет не только ее принадлежность к особому, специфическому типу деятельности, но и предопределяет наличие у нее ряда базовых психологических особенностей. Управленческая деятельность характеризуется не прямой, а опосредованной связью с конечными результатами функционирования той или иной организации. Чем больше управленческая деятельность сосредоточивается вокруг неисполнительских функций и освобождается от непосредственно исполнительского труда, тем выше ее эффективность.

Суть управленческой деятельности – организация деятельности других людей, т.е. "деятельность по организации деятельностей" (деятельность "второго порядка"). Это свойство рассматривается в теории как основное – атрибутивное для управленческой деятельности (поэтому она и обозначается понятием метадеятельности).

Цель управленческой деятельности – обеспечение эффективного функционирования определенной организационной системы. Содержание управленческой деятельности единообразно но своей сути и представляет собой выполнение ряда стандартных управленческих функций: планирование, прогнозирование, мотивирование, принятие решения, контроль и пр.

Труд руководителя направлен на решение двух аспектов деятельности – обеспечение технологического процесса и организацию межличностных взаимодействий. Деятельность руководителя более эффективна, если руководитель является не только формальным начальником, но и лидером и умеет соединить иерархическое ("соблюдение дистанции") и коллегиальное (координационное) начала.

По мнению А. В. Карпова, управленческая деятельность достаточно специфична по типичным условиям, которые подразделяются на внешние и внутренние. К внешним условиям относятся:

• жесткие временные ограничения;
• хроническая информационная неопределенность;
• наличие высокой ответственности за конечные результаты;
• нерегламентированность труда;
• постоянная нехватка ресурсов;
• частое возникновение так называемых экстремальных – стрессовых ситуаций.

К внутренним условиям относятся:

• необходимость одновременного выполнения многих действий и решения многих задач;
• противоречивость нормативных (в том числе законодательных) предписаний, их неопределенность, а часто и отсутствие;
• несформулированность в четком и явном виде оценочных критериев эффективности деятельности, а иногда их отсутствие;
• множественная подчиненность руководителя различным вышестоящим инстанциям и обусловленная этим противоречивость требований с их стороны;
• практически полная неалгоритмизованность деятельности и др.

В теории управления существует три базовых подхода к рассмотрению процесса управления: процессный, системный и ситуационный.

Согласно процессному подходу процесс управления рассматривается как хронологически упорядоченная и циклически организованная система управленческих функций. Таким образом, условием успешного управления является не только эффективность управленческих функций, но и их точная организация в рамках единого процесса.

По мнению А. Файоля, существует пять базовых управленческих функций: предсказывать, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать . Впоследствии были выделены такие функции, как: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация, распорядительство, руководство, мотивирование, коммуникация, координация (интеграция), исследование, контроль, оценка, принятие решения, коррекция, подбор персонала, представительство, маркетинг, управление инновациями и др.

При этом все управленческие функции могут быть сгруппированы в четыре базовые категории:

• планирование;
• организация;
• мотивирование;
• контроль.

Кроме того, выделяют две так называемые связующие функции (направленные на согласование базовых функций) – принятие решения и коммуникация .

Планирование – это система способов, посредством которых руководство обеспечивает единую направленность усилий всех сотрудников организации на достижение поставленных целей, включающая в себя разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план.

Организация – система мер, направленная на оптимизацию совместной деятельности сотрудников для достижения целей, включающая разработку режимов работы, адаптации к изменениям внешних и внутренних связей в системе управления, координацию деятельности.

Мотивирование – побуждение сотрудников к качественному выполнению поставленных задач в соответствии с делегированными обязанностями.

Контроль включает в себя установление стандартов, измерение достигнутого в работе, сравнение достигнутого с ожидаемым, а также действия, направленные на коррекцию отклонений от первоначального плана.

Принятие решения – это выбор того, как и что планировать, мотивировать, организовывать и выполнять.

Коммуникация – это процесс обмена информацией между людьми в процессе совместной деятельности.

Системный подход исходит из того, что любая организация является системой, состоящей из взаимозависимых частей.

Основная задача руководителя в этом случае – видеть организацию как единый организм, единую систему, составляющие части которой взаимодействуют как друг с другом, так и с внешним миром.

Однако необходимо учитывать, что современные организации являются так называемыми социотехническими системами, т.е. они внутренне неоднородны и включают в себя качественно различные компоненты. Они состоят из комплекса подсистем, которые должны быть согласованы иерархически (по типу субординации) и "горизонтально" (по типу координации).

Системный подход сформулировал новое понимание организаций как социотехнических систем, а также способствовал укреплению междисциплинарных связей теории управления с другими науками и направлениями исследований (общая теория систем Л. фон Берталанфи, "индустриальная динамика" Д. Форрестера, исследования "административных систем" Ч. Барнарда, исследования по теоретическим основам управления (кибернетическое направление) Н. Винера).

Кроме того, системный подход продемонстрировал необходимость комплексного подхода к теории управления на основе интеграции различных школ управления.

Ситуационный подход представляет собой единую методологию, способ мышления в области организационных проблем и способов их решения. Согласно данному подходу любая организация является открытой системой, находящейся в постоянном взаимодействии с внешней средой, когда основные причины того, что происходит в организации, необходимо искать в той ситуации, в которой организация работает. С точки зрения данного подхода ситуация определяется как конкретная система обстоятельств и условий, влияющих на организацию в данное время.

В соответствии с данным подходом процесс управления включает четыре основных макроэтапа:

• 1. Формирование управленческой компетентности руководителя.
• 2. Умение предвидеть последствия определенных шагов в той или иной ситуации и проводить их сравнительный анализ.
• 3. Адекватная интерпретация ситуации и выделение внешних и внутренних ситуационных переменных; оценка эффектов от воздействия на них.
• 4. Согласование выбранных руководителем приемов управления с конкретными условиями на основе требования максимизации положительного и минимизации отрицательного эффектов.

Основным в этом процессе является третий этап. Необходимо учитывать, что конкретные наборы ситуационных переменных могут сильно варьироваться. Однако есть ряд базовых переменных, которые актуальны для большинства управленческих ситуаций (рис. 1.1). Ситуационный подход показал, что эффективность любого подхода определяется ситуацией управления.

Рис. 1.1. Структура внешней среды организации

• Шадриков В.Д. Способности и деятельность. М., 1995.
• Карпов А. В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2005.
• Карпов А. В. Указ. соч.
• Грейсон Дж., О"Дейл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 1991.
• Альберт М., Мескон Л/., Хедури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.

Поменьше административного духа в деловой жизни,
побольше делового духа в административной жизни.

1.1 Архитектура системы управления

В процессе управления компания и её часть — система управления — образуют структуру, подчинённую вектору целей. Качество управления обеспечивается при этом двумя факторами:

• архитектурой структуры , т.е. функциональной нагрузкой её элементов (включая каналы коммуникаций) и упорядоченностью (организацией, иерархией) элементов в структуре;
• функциональной пригодностью самих элементов, входящих в структуру, для осуществления возлагаемых на них функций (своего рода «квалификационным» уровнем элементов).

Ошибки в построении структуры могут свести практически на нет высокую функциональную пригодность элементов структуры; поэтому при функционально пригодных (хороших в этом смысле) элементах, образующих структуру, ошибка управления тем не менее, будет вне допустимых пределов.

При разработке архитектуры системы управления компании необходимо учитывать, что компания представляет собой производственно-хозяйственную, социальную, экологическую систему. Такое определение объекта управления означает, что:

1. система управления компанией имеет многоцелевой характер;
2. цели управления имеют различную природу (производственную, экономическую, социальную, экологическую и техническую);
3. результатом деятельности предприятия являются эффекты различной природы, характеризующие степень достижения целей;
4. в системе управления необходимо осуществлять постоянное слежение за изменением целей и корректировать целеустремленность объекта управления;
5. ошибки в постановке целей неизбежно приведут к нарушению паритета целей и неоправданному расходу ресурсов;
6. развитие компании, как и производство продукции, является постоянным процессом и осуществляется в интересах достижения всего вектора целей;
7. корпоративные стандарты , регламентирующие систему управления и управленческие отношения, должны активно способствовать достижению объективных целей компании.

[ 1 ] компании, как по составу, так и по структуре, формируется на основе системы процессов производства продукта (хотя и видится иначе ). Эта система нанизывается на систему производственных процессов (функциональную структуру) и поддерживает их стационарный режим, своевременно реагируя на возможные отклонения. Помимо этого компания вынуждена поддерживать взаимодействия с внешней средой, стимулировать благоприятные условия во внешней среде для компании и своевременно реагировать на различные аспекты среды, результат , — дополнительные звенья (посты, подразделения и т.д.) в системе управления.

На достаточно больших предприятиях:

• Организация управления — это построение системы управления и поддержание её в работоспособном состоянии, в частности воспроизводство стандартов управления и организационное проектирование;
• — это процесс, протекающий в системе управления , несомый ею.

Т.е. организация управления и управление — два разных дела , которыми профессионально далеко не всегда могут заниматься одни и те же люди.

Инструмент руководства компании для достижения поставленных целей, путем воздействия на объект управления , при отклонениях процессов и производимых продуктов от заданного значения (по количеству, качеству и себестоимости), под влиянием внутренних изменений в компании и под влиянием внешних воздействий.

Представляет собой созданную до начала процесса управления, совокупность:

Устойчивость и качество процесса управления обеспечиваются архитектурой системы управления, которая остается стандартной (неизменной) в процессе управления и наличием внештатных рабочих групп, которые формируются по мере необходимости и могут формироваться для разрешения непредусмотренных форс-мажорных обстоятельств либо задач развития. В задачу рабочих групп входит выработка возможных управленческих решений, которые в свою очередь должны реализовываться административной структурой.

Система управления позволяет заранее предусмотренным — стандартным — образом реагировать на изменения во внешней среде и во внутренней организации объекта управления, а так же на изменения, вызванные самим процессом управления.

1.2 Стандарты управления

Кроме системы бюжетирования , одной из функций, которой является соединение различной операционной деятельности в компании в единую производственно-финансовую систему, роль такого рода «клея», объединяющего множество частных функций в одну целостность, выполняет корпоративная культура в целом, и в частности, — поддерживаемая в компании система стандартов .

В системе управления компании в процессе функционирования всегда имеет место большое число периодически повторяющихся функций, процессов и действий по принятию управленческих решений. При этом, как правило, существует масса разнообразных вариантов реализации одного и того же управленческого решения, процесса и множество всевозможных принципов и подходов к принятию аналогичных управленческих решений. В таких условиях, самопроизвольно и постепенно начинается формирование неких типовых моделей поведения системы управления — так называемых стандартов «де-факто» . При этом не всегда стандарты «де-факто» фиксируют желаемые для собственников и администрации компании свойства системы управления.

Период формирования таких стандартов может быть очень длительным, в ходе которого поведение системы управления компании при отсутствии типовых моделей будет характеризоваться сильным разбросом параметров своего функционирования. Другими словами, в одних и тех же ситуациях при равных условиях система управления может функционировать по-разному, часто непредсказуемо и далеко от наиболее эффективного варианта.

В соответствии с указанным, существует необходимость в оказании целенаправленных воздействий на процесс формирования стандартов управления в компании (управлять стандартизацией системы управления) посредством разработки, внедрения и использования неких оптимальных стандартных принципов, процессов, функций и инструментов управления.

С другой стороны, процессы, связанные с развитием компании, существенно актуализируют вопросы повышения управляемости децентрализованными, пространственно-распределенными подразделениями (дочерними компаниями, филиалами, представительствами). Уже сейчас многие крупные компании формируют и распространяют единые принципы ведения бизнеса, планирования и отчетности; стандартные требования к персоналу и шаблонные управленческие технологии, часто зафиксированные в корпоративных информационных системах.

Ощутимым преимуществом де-факто стандартов является относительная безболезненность их внедрения и использования, поскольку данный процесс реализуется постепенно (эволюционно). Однако процесс развития стандартов де-факто является неуправляемым со стороны администрации компании и может часто фиксировать нежелательные для руководства модели поведения компании, кроме того, период формирования таких стандартов достаточно длителен.

Поэтому существует потребность в воздействии на процессы воспроизводства стандартов управления через непосредственную их разработку.

Обыденное сознание часто отождествляет стандартизацию и унификацию и, стремясь к разнообразию, составляющему проявление красоты реальной жизни, возражает против стандартных решений разного рода во многих отраслях деятельности. Однако, По существу же лучший стандартизатор — Бог: около ста элементов Периодической таблицы создают основу всему многообразию, которое мы видим в жизни. И всё многообразие это — комбинаторика стандартных элементов и решений на разных иерархических уровнях.

Решение большинства задач, которые возникают в жизни компании, организация производства большинства продуктов в сфере деятельности компании, вполне могут быть решены комбинацией стандартных методов, это не требует ни привлечения дополнительных ресурсов, ни дополнительного обучения персонала.

Система стандартов позволяет согласовать деятельность различных подразделений, задать единые для всех требования к ее осуществлению, а так же формирует условия постоянной воспроизводимости этой деятельности с заданным результатом. Другими словами продукты производятся компанией СТАБИЛЬНО.

В то же время стандарт в зависимости от его уровня может оказывать как позитивное, так и негативное влияние на систему управления компании . Корректность выбора и установления уровня стандарта может повлечь различные эффекты в компании, и не любой стандарт управления имеет положительное действие, более того неверное установление стандартов может быть опасным для компании . Нельзя «занижать» требования в стандартах.

1.3 Стандартное управление

Администрирование тоже имеет свою типовую технологию, т.е. стандартный процесс по решению различных вопросов, возникающих в процессе работы.

Администрирование (управление) — это процесс, в котором рассматривается, как организовать или создать для какой-либо производственной деятельности следующие условия (или исправить недочёты в этих условиях):

• производственные площади;
• оборудование, материалы и инструменты;
• согласованное движение потоков (материальных, информационных, финансовых);
• скоординированную деятельность персонала;
• линии коммуникации; и так далее,

с тем, чтобы создавать продукт в нужном количестве, заданного качества и себестоимости, а также обеспечить оптимальную устойчивость этой деятельности.

Процесс администрирования (управления) , представляет собой адресное распространение функционально ориентированной информации по элементам управленческой структуры, неизменной в процессе управления .

СТАНДАРТНОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ означает, что применяется обычный порядок действий, который соответствует стандартам компании.

Например . Правильный способ завести автомобиль существует. Вы проверяете, есть ли в баке бензин, стоит ли автомобиль на нейтральной передаче. Вы включаете стартёр, поворачивая ключ зажигания. Подаётся бензин, и автомобиль заводится. Если изменить эту последовательность. Например, если автомобиль был на первой передаче, то он дёрнется и заглохнет. Тем не менее, автомобиль не заводится, и тогда вызывают механика. И механик обнаруживает, что либо нет топлива, либо не было включено зажигание.

Точно так же обстоят дела с любой стандартной ситуацией, которая у вас возникает в процессе работы, общения и т.д. Для нее тоже существует какая-то четко определенная, типовая последовательность действий для решения возникшей проблемы, определенного рода стандарт.

Существует способ сделать что-либо правильно. Правильные способы, которыми что-либо делается, называются ТЕХНОЛОГИЕЙ (алгоритмом). И самое главное, что этот способ четко определен и при соблюдении у каждого приводит к желаемому результату.

Для того чтобы различные сферы деятельности и подразделения компании, могли нормально существовать и развиваться, они должны иметь свою какую-то своеобразную технологию. А кроме этого, все должны знать эту технологию и ПРИМЕНЯТЬ. Примером может служить закон. Это тоже технология, принятая государством.

Для того чтобы быть хорошим руководителем или сотрудником, необходимо знать, как правильно делать что-то, быть способным применять то, что знаешь, и добиваться выполнения этого, быть способным исправить нарушения и вернуться к правильным действиям в стандартах.

Поскольку любая обширная сфера деятельности неизменно состоит из огромного количества отдельных действий, администрирование будет выглядеть сложным, если только вы не научитесь рассматривать один стандарт в единицу времени и приводить его в соответствие с другими стандартами .

Предмет управления кажется трудным только потому, что те, чья работа связана с администрированием, РЕДКО УСВАИВАЮТ ПРАВИЛЬНЫЕ СТАНДАРТЫ. Вместо этого они делают какие-то другие, странные вещи (из лучших побуждений), которые, когда их рассматривают в целом, складываются в бардак.

Критерием для любой системы стандартов является следующее: будет ли результатом выполнения этих стандартов слаженно работающая компания, которая производит ценный конечный продукт в нужном количестве при заданном качестве, и будет ли в результате их выполнения обеспечена устойчивость компании.

Действия в соответствии со стандартом (знание и применение наших процедур) являются общим знаменателем в каждом случае устойчивого развития подразделения или компании. Несоответствие стандарту (незнание и неприменение наших процедур) - общим знаменателем каждого случая краха.

Таким образом, если сотрудники компании, не знающие стандарт или пренебрегающие им и не применяющие его, ежедневно создают безумные ситуации, просто знайте: они пытаются завести автомобиль, приваривая крышку багажника или начищая шины!

Решение проблемы всегда и неизменно состоит в следующем: найдите стандарт, примените его и избавьтесь от всех действий, которые находятся не в соответствии со стандартом.

Обобщенный критерий эффективности администрирования должен давать возможность оценивать все виды организационных преобразований, а не только какие-то отдельные аспекты деятельности компании. Это позволяет придать всем бизнес процессам строго целевой характер и управлять компанией как единой системой.