Согласованная цель. Цели организации. Примеры генеральных целей деловых сообществ

Цели организации

Цели – это конкретные состояния отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Четко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует оценивать достигнутые результаты и на котором следует фокусировать свое внимание. Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего, ориентация на достижение новых, ещё не познанных высот развития. Великий итальянский мыслитель Никколо Макиавелли говорил: «Следует замахиваться на большее, чтобы достичь меньшего». В то же время система целей должна учитывать реальные возможности организации и человека. Критерий «трудно, но достижимо» важен здесь, как нигде в других звеньях управленческого процесса. Цели должны быть мобилизующими, но в то же время реальными. Они должны нацеливать на конечный результат, но не требовать от сотрудников постоянной работы в условиях нехватки времени, недостатка опыта, знаний или ресурсов. Если мы намечаем практически недостижимые цели, и организацию и человека может ожидать глубокое разочарование. То, что можно сделать в экстремальной ситуации, никогда не будет нормой повседневной жизни. Искусство формулирования цели и есть искусство управления. Неправильно поставленная цель может принести много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации.

Цели классифицируют по различным признакам. Приведем лишь некоторые из них:

а) по степени охвата:

общие цели отражают концепцию развития фирмы в целом;

частные (специфические) цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам и направлениям деятельности фирмы и её подразделений;

б) по направлению действия:

внешние цели направлены на достижение определенных результатов организации по отношению к окружающей среде (повышение имиджа фирмы, укрепление её конкурентной позиции, увеличение объема продаж, повышение социальной ответственности и т.п.);

внутренние цели имеют отношение к внутренней деятельности фирмы (повышение производительности труда, экономия ресурсов, улучшение микроклимата в коллективе и т.д.);

в) по масштабу деятельности:

стратегические цели направлены на достижение ключевых результатов деятельности фирмы, и рассчитаны, как правило, на долгосрочную или среднесрочную перспективу (например: расширение сегмента рынка; существенное повышение уровня обслуживания покупателей; снижение уровня хозяйственных рисков; рост суммы собственного капитала и т.п.);

тактические цели разрабатываются на основе стратегических целей, детализируют ключевые результаты и основные направления развития предприятия на краткосрочную (среднесрочную) перспективу;

операционные цели – более конкретные цели различных аспектов функциональной деятельности фирмы или её подразделений;

г) по степени обязательности:

необходимые (обязательные) цели – определяют основную деятельность организации и должны быть обязательно достигнуты (по мнению руководителя);

желательные цели – важны с точки зрения повышения эффективности функционирования организации (их отсрочка или некоторые отклонения не должны привести к катастрофическим последствиям);

возможные цели – их выполнение можно отсрочить и заняться ими в «свободное время»;

д) по степени реализации:

конечные цели , которые, возможно, нельзя достигнуть за планируемый промежуток времени, но нужно и возможно достичь в будущем за более продолжительный период;

промежуточные цели – все цели, последовательное достижение которых обеспечивает достижение конечной цели;

е) по срокам исполнения:

долгосрочные цели , для достижения которых потребуется более 5 лет;

среднесрочные цели – от 1 до 5 лет;

краткосрочные цели – до 1 года;

ж) по видам деятельности: финансовые, управленческие, инновационные производственные, коммерческие ;

з) по структуре:

экономические , выраженные в показателях финансово-хозяйственной деятельности фирмы;

неэкономические , например, социальные цели, направленные на улучшение условий труда персонала и т.д.

Цели становятся инструментом стратегического управления, когда они:

во-первых, определены и сформулированы;

во-вторых, известны работникам;

в-третьих, приняты к исполнению.

Формулирование целей – процесс достаточно сложный. Точная формулировка целей определяет судьбу организации, ее успех или неудачу. Поэтому к формулировке целей предъявляются определенные требования :

достижимость и реалистичность. Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут отбить желание что-либо делать для их достижения. Легко достижимые цели обладают слабой мотивацией. Попытки слабого в техническом отношении предприятия производить продукцию на уровне мировых стандартов качества могут закончиться уходом талантливых и здравомыслящих инженеров и управляющих. Возможна и обратная ситуация;

цели должны быть понятны для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. В противном случае произойдет их неправильная интерпретация исполнителями и будет реализована совершенно другая цель;

конкретность и измеримость. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели (пример неконкретной цели – «увеличить эффективность производства»; а вот увеличить эффективность производства на 10% - это уже понятнее и конкретнее);

иметь сроки исполнения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что она отсутствует;

быть гибкими и иметь пространство для корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия;

формулируемы и формализуемы. Это усиливает воздействие целей и повышает обязательство по отношению к ним. Устная постановка целей не оставляет следов и легко забывается. Записанная документально и исчисляемая цель позволяет точнее ориентироваться в ее использовании и результативности;

взаимоувязаны. Следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допускать взаимоисключения целей.

Многие организации эффективно используют лозунговые и плакатные варианты записи целей. В этом случае цель выражается предельно кратко, например, в компании IBM – это «думать». Этикетки и плакаты с этим словом можно встретить в любом уголке компании;

совместимость целей групп и организации в целом (непротиворечивость целей). Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями.

Можно выделить 8 ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

положение на рынке (завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка, укрепление конкурентного статуса фирмы и т.д.);

2) инновации (организация производства новых товаров, освоение новых рынков, применение новых технологий или способов организации труда и т.д.);

3) производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство или реализацию продукции по более низкой себестоимости;

4) ресурсы (расширение или сокращение ресурсной базы, обеспечение ее стабильности, снижение зависимости предприятия от одного источника сырья или поставок);

5) прибыльность (рентабельность, достижение определенного уровня прибыли);

6) управленческие аспекты (организация эффективного менеджмента, оптимизация организационной структуры фирмы, формирование соответствующей корпоративной культуры, привлечение к работе выдающихся менеджеров);

7) персонал (сохранение рабочих мест, обеспечение приемлемого уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда, повышение уровня квалификации);

8) социальная ответственность (забота об экологии, имидже фирмы и т.д.).

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно определяют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.

Известный американский профессор Стенли Янг пишет об определении целей следующее: «Чем точнее сформулированы и определены цели организации, тем легче выбирать средства их достижения. В этом случае цели являются также основным критерием для выбора лучшего из альтернативных средств их достижения. Если же цели организации не определены или неясны, то линия поведения организации будет не ясной. Более того, если цели не были точно определены, в организации могут разгореться споры, и если спорящие имеют ввиду разные цели, то им очень трудно придти к единому мнению о средствах. Если задачи организации не ясны, ее члены, вероятно, заменят цели организации своими собственными средствами» .

Процесс установления целей в различных организациях имеет свои особенности. Существует три варианта установления целей: централизованный (сверху вниз), децентрализованный (снизу вверх) и компромиссный.

Наибольшее распространение получил централизованный способ установления целей, который предполагает проведение четырех этапов:

1. Прогнозирование тенденций изменения среды организации. Руководство должно предвидеть то, в каком состоянии окажется среда организации, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их;

2. Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей, какую систему критериев при этом использовать. Кроме того, при установлении целей необходимо учитывать наличие ресурсов, которыми располагает организация;

3. Построение иерархии целей. В любой крупной организации, имеющей несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом;

4. Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до сведения каждого работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установление целей должно иметь статус закона для всех членов организации. Однако это не означает неизменность целей в последующей деятельности предприятия. Цели могут корректироваться всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

Существенное значение имеет процедура согласования целей. Одной из форм такого согласования является договоренность в целях нахождения общей основы, устраняющей разногласия заинтересованных сторон.

На практике существует два типа процессов договоренности: согласование целей по горизонтали и согласование целей по вертикали.

Согласование целей по горизонтали – это достижение договоренностей по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки.

Существует три подхода к решению данной проблемы:

руководитель может использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, производственные программы, советы), где представители различных подразделений будут организационно связаны одной целью;

руководитель может действовать методом «переключения внимания», направляя ресурсы и свое внимание на наиболее важные для организации участки работы.

Согласование целей по вертикали – достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником; институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками.

В практике управления важно также найти действенный метод конкретизации и взаимной увязки целей. Эффективным способом решения этой задачи можно считать построение так называемого «дерева целей».

Дерево целей – это графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей и задач одной или нескольких систем. При этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответствии с выбранными критериями на ряд менее сложных целей, которые также разделяются на более простые цели (подцели) и задачи (подзадачи).

Дерево целей строится поэтапно (рис.6.8), сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню.

Первый уровень – уровень системы, последующие уровни – уровни подсистем. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой.

Дерево целей позволяет оценить вероятность достижения как низших, так и высших целей в соответствии с имеющимися ресурсами, а также установить приоритет целей.

Дерево целей должно удовлетворять двум основным требованиям: полноты и непротиворечивости целей. Каждая цель должна раскрывать содержание только одной цели более высокого уровня. На дереве целей не должно быть циклов, означающих противоречивость целей.

1). Дерево целей строится сверху вниз, начиная с формулирования основной цели, пусть даже в самых общих выражениях;

2). Цели одного уровня не должны входить друг в друга, а могут только частично пересекаться. Разделение пересекающихся целей на низших уровнях, как правило, приводит к выделению в их ветвях практически одинаковых более мелких целей;

3). Цели одного уровня по своей значимости должны быть достаточно однородными, т.е. играть равные роли в достижении целей более высоких уровней;

4). Цели верхнего уровня, разделяемые на более мелкие цели на низших уровнях, должны перекодироваться в язык соответствующего класса подсистем и элементов с трансформацией понятий и их знаковых обозначений;

5). Число уровней разделения генеральной цели определяется требуемой точностью решения задач. Однако дробить цели управления можно лишь в той степени, пока они остаются в рамках общественных и экономических категорий;

6). Дерево целей по всем своим ветвям должно быть доведено до уровня, который считается низшим в своей ветви.

При построении дерева целей нужно постараться избежать одного весьма типичного сбоя – незаметного перехода целей к анализу критериев их отбора.

Таким образом, дерево целей предназначено для того, чтобы связать цели со средствами их достижения (самый низкий уровень целей фактически раскрывает набор средств достижения генеральной цели) и выявить взаимосвязи, существующими между подцелями и более мелкими целями различных ветвей дерева на каждом его уровне.

При постановке целей необходимо оценить их достижимость, то есть выработать стратегию достижения этих целей.

Бывает так, что в процессе построения дерева цели и определения стратегии достижения выясняется, что персональная формулировка цели неверна и что цель заключается в другом. В этом случае необходимо пересмотреть цель и стратегию ее достижения.

На характер и содержание целей деятельности предприятий накладывают свой отпечаток особенности и характер внешних условий, в которых им приходится действовать. Так, в современных условиях в России неопределенность экономической ситуации, высокий риск ведут к тому, что выживание превращается в главный мотив поведения фирмы.

Важность этапа формулирования целей в менеджменте трудно переоценить, так как, не зная, куда идти, трудно определить маршрут следования или выработать четкий план действий (стратегии).

Ирина Ромашова, еженедельник "БИРЖА" (Нижний Новгород)

Одна из самых важных проблем сегодняшнего дня - умение сбалансировать интересы разных людей и структур, чтобы приходить к "общему знаменателю". Ибо сегодня только это позволяет сделать бизнес успешным, а все цели - согласованными. Поэтому в последнее время возрастает интерес к методам согласования целей и действий. Здесь тоже есть и своя теория, и своя практика.

Под целью обычно подразумевают результат деятельности, то есть некий показатель, имеющий количественные характеристики. На самом деле понятие цели значительно шире. Социолог организаций А.И. Пригожин характеризует цель как “единство мотивов, средств и результатов”. Он выводит отсюда следующие утверждения:

* цель есть опредмеченный мотив (потребность);
* цель способна быть частью результата, результат может охватывать несколько целей;
* цель образуется при наличии потребностей и ресурсов для их достижения.

Если рассматривать целеполагание (выбор и постановку цели) с позиции удовлетворения потребностей, то становится понятным разнообразие целей индивидов, групп и организации. Несовпадение индивидуальных и групповых потребностей, различные приоритеты, ограничение ресурсов - все эти факторы препятствуют достижению целей даже в отсутствие внешних возмущающих воздействий.

Тот же А.И. Пригожин говорит о разных уровнях целеполагания, выделенных им по степени объективности-субъективности.

Уровни целеполагания:

1. Телеономия - система жизнеобеспечения, направленная на самосохранение, поддержку равновесия и функционирование.

2. Целенаправленность - адаптация к внешним условиям и стабилизация состояния за счет реактивного управления.

3. Целеустремленность - способность к порождению новых целей, изменению среды на основе проактивного управления.

Перечисленные уровни целеполагания соответствуют пирамиде потребностей любой организации. Цели могут быть структурированы по принципу “прибыльность-рост-развитие” или же сгруппированы по уровням организации (индивид, группа, предприятие в целом). Следует отметить, что в рамках одного уровня потребности относительно упорядочены и имеют определенные приоритеты (например, человек сначала хочет быть сытым и одетым, а потом уже заниматься обучением, самореализацией, духовными поисками). При переходе по организационным уровням обнаруживаются существенные противоречия между целями, интересами и поведением ее участников. Так, потребность индивида иметь более высокий уровень зарплаты напрямую противоречит потребности бизнесмена снимать с предприятия более высокую прибыль (в том числе и в форме дивидендов), ибо обе потребности удовлетворяются из одного “котла” (источника).

Из всех организационных уровней только индивид является реальным носителем целей . А группа и предприятие в целом представляют собой некие усредненные агрегаты. Под индивидами понимают владельцев бизнеса, клиентов, руководителей, персонал. Противоречия существуют как между носителями этих четырех целей, так и внутри каждой из групп.

Для диагностики разногласий можно составить матрицу, в которой путем парных сравнений выявляются противоречия между носителями целей . Процесс ее составления для реально действующей организации полезен уже тем, что дает возможность выявить, сформулировать и проранжировать проблемы. Механизмы же разрешения этих противоречий весьма субъективны и зависят в основном от неформализуемых факторов. Таких как стиль руководства, организационная культура, настроение капиталиста (руководителя) и прочих.

Стоит отметить, что согласование целей - часть модели управления организационными изменениями вообще. Во-первых, целеполагание составляет важный компонент бизнес-модели наряду с разработкой миссии и стратегии. Во-вторых, декомпозиция целей (деление на этапы и типы) приводит к мероприятиям, которые, в свою очередь, порождают бизнес-процессы и исполнителей. В-третьих, ни одно реальное изменение не произойдет, если не будет найден конкретный компромисс между целями участников процесса.

В процессе перехода от существующего состояния к желаемому только согласование целей обеспечит максимальное следование запланированной траектории. Кроме того, синергетический эффект , возникающий при единстве целей индивидов, составляет основу проактивного управления, что способствует самоорганизации и саморазвитию предприятия.

С другой стороны, в основе технологии согласования целей тоже лежит модель управления изменениями (оценка текущего состояния, планирование желаемого и разработка проекта перехода от одного к другому). Применительно к данной ситуации речь идет в основном о диагностике и выработке корректирующих воздействий, поскольку желаемое (идеальное) состояние - абсолютно согласованные цели - нам известно.

Для согласования целей часто используется метод модерации . В ходе него участникам раздают карточки с предложением написать важные, по их мнению, ценности и цели организации. Карточки собирают, подвергают анализу и систематизации, цели ранжируют путем голосования. Выявленные ценности и цели выступают в качестве базового перечня для составления индивидуального рейтинга. Полученные рейтинги подлежат количественной оценке (насколько они согласованы между собой).

Для вышеописанной процедуры можно использовать индекс ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ) М. Рокича. Суть его заключается в следующем. Членам группы раздают список качеств (ценностей) из 24 пунктов. Каждому предлагается выбрать пять наиболее значимых. Уровень ЦОЕ устанавливается в процентах:
ЦОЕ = (n-m)/N,
где n - сумма выборов, приходящаяся на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение;
m - сумма выборов, приходящаяся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное предпочтение;
N - общее число выборов.

Если совпадений нет, то ЦОЕ = 0. При выборе всеми членами группы одинаковых пунктов ЦОЕ = 1. Если значение индекса низкое, необходимы усилия руководства по выравниванию ценностей и целей в коллективе.

Для этих же целей можно использовать метод ранговой корреляции Спирмена . Метод позволяет определить тесноту и направление корреляционной связи между двумя признаками или профилями признаков.

Известна шкала Чеддока , в соответствии с которой заметная связь между рядами проявляется в диапазоне значений коэффициента корреляции 0,5-0,7; высокая связь - 0,7-0,9; очень высокая - 0,9-0,99.

Зачем нужно обременять себя данной работой? Дело в том, что значительные различия в ценностях и интересах в коллективе приводят к тому, что результирующий вектор намерений будет меньшим, чем это требуется для достижения цели . Следовательно, цель не будет достигнута. При совпадении же ценностей проявляется синергетический эффект. Коэффициент корреляции служит мерой отличия индивидуальных ценностей от групповых.

С позиции современной теории синхронизация целей приводит к появлению целевого устойчивого вектора движения (аттрактора). Возрастание коэффициентов корреляции свидетельствует об увеличении степени согласованности целей. Чем больше сторонников одинаковых целей, тем сильнее аттрактор и тем выше степень его притяжения. Другими словами, поощряемые ценности организации привлекают большее число сторонников. Отсутствие аттракторов свидетельствует о наличии хаоса в системе. Хаос есть признак кризисного состояния, которое разрешается в результате местных “войн”, что существенно ослабляет организацию (конфликтные фирмы выясняют отношения внутри себя, вместо того чтобы заниматься клиентами).

Если предпринимаются шаги по согласованию целей, наблюдается положительная динамика и происходит “укрепление дружбы” в коллективе, более ясное понимание целей и интересов друг друга (и, как следствие, понимание целей и интересов клиентов).

Таким образом, согласование целей представляет собой своеобразный процесс саморазвития организации . Проведение вышеописанной диагностики призвано выявить максимальные рассогласования в целеполагании. Эти рассогласования подлежат корректировке. Возможны два пути: “сверху” и “снизу”.

Корректировка “сверху” означает декларацию целей организации с последовательной декомпозицией до уровня исполнителей . Это традиционный прием стратегического менеджмента. Цели как намерения и потребности провозглашаются в форме миссии, философии, стратегий. Цели как ожидаемые результаты задают значения контролируемых показателей. При корректировке “сверху” производится усиление значимости организационного фактора путем его рекламирования и формирования позитивного имиджа.

Возможны следующие способы повышения привлекательности имиджа :

вовлечение персонала в процесс обсуждения стратегических вопросов в ходе стратегических сессий;

формирование ключевых компетенций персонала;

организация корпоративных семинаров и тренингов.

Все эти формы способствуют развитию организационной культуры и являются методами построения саморазвивающейся организации.

Корректировка “снизу” осуществляется путем воздействия на локальные интересы индивидов с целью их смещения в область организационного интереса . Если усиление организационных ценностей в основном реализуется посредством обучения, то смещение локальных ценностей достигается за счет стимулирования и совершенствования оплаты труда.

В целом, умение согласовывать интересы может рассматриваться в настоящее время как существенное конкурентное преимущество той или иной организации, обеспечивающее ее стратегическое выживание.

Дудка Б.А. генеральный директор Консалтинговой лиги Донбасса
Вишневский А.С. младший научный сотрудник Института экономики промышленности НАН Украины
Опубликовано в «Вестник Донецкого национального университета», серия В «Экономика и право» №2 за 2012 год

В современном мире стратегическое управление широко используется компаниями, нацеленными на долгосрочный результат и выживание в непрерывно изменяющейся экономической, политической и социальной среде. Стратегическое управление обеспечивает консолидацию ресурсов компании и выступает в роли ключевого элемента её управляемости по целям (MBO-management by objectives).

Активное развитие этого направления началось во второй половине 20-го века, и среди его основоположников можно отметить И. Ансоффа, К. Эндрюса, Р. Акоффа, Г. Минцберга и М. Портера. С тех пор выделяются четыре этапа развития теории стратегического управления , среди которых современный этап, основанный на формировании новой парадигмы стратегий для постиндустриальной экономики. Основным ресурсом постиндустриальной экономики являются знания, носителем которых, в первую очередь, является человек, мотивация и целеполагание которого остаются неоднозначными и противоречивыми. Поэтому задача расширения возможностей включения сотрудников в процессы создания стратегии является актуальной для стратегического управления, что обусловило проведение данного исследования.

Само понятие «стратегическое управление» имеет множество различных толкований и интерпретаций. Например, А.М. Долгоруков, дает следующее определение, стратегическое управление – это стратегическое планирование с обратной связью, т.е., образно выражаясь, это деятельность, направленная на достижение важной цели, которая представлена в виде трех вещей: карты местности (стратегия); маршрута, который указывает направление движения (стратегический план); инструкции для ключевых фигур, объясняющей, как себя вести в условиях неопределенности . Еще один подход представлен в определении Г.Б. Клейнера , где стратегическое управление - система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений - тактических и оперативных - со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии. Как видно из определений, стратегическое управление – это процесс, и его можно рассматривать в двух направлениях. Первое – дизайн этого процесса, второе – его операционная эффективность.

К вопросам дизайна относится сам механизм выстраивания стратегии, его регламентация, качество поставленных целей и т.д. Сам документ под названием «стратегия» требует постоянной актуализации: он был принят, но поступила новая информация, тогда его уже можно менять с учетом новой информации, причем частота эффективного стратегического цикла зависит от скорости изменения внешней среды компании.

К операционной эффективности в общем смысле можно отнести эффективность достижения поставленных целей, которая тесно связана с мотивацией персонала, реализующего эту стратегию. При этом персонал компании имеет свои собственные цели, иногда формализованные в явном виде, а иногда нет. Это позволяет рассмотреть и оценить возможность согласования личных целей сотрудников и целей компании (далее корпоративных целей).

Однако вопрос влияния стратегического управления на мотивацию сотрудников остается слабо исследованным, что и обусловило формирование цели статьи. Цель статьи – определение путей согласования личных и корпоративных целей и их практической целесообразности для компании и сотрудника.

Мотив человека является внутренним процессом, создающим новую форму поведения по отношению к уже существующим у него формам, на основе рефлекторно-инстинктивной деятельности и деятельности базирующейся на паттернах, приводящим к постановке новой цели. Факторы, формирующие мотив, только инициируются изменениями внешней среды, а формирование самого мотива происходит по сложной психо-физиологической цепи под влиянием исключительно внутренних аспектов, которые включают в себя учет достижения цели; предпочтений (склонностей, интересов, притязаний); нравственного контроля (ценностей, идеалов, убеждений, установок); психологических защит и блоков; регулятивных и оценочных эмоциональных процессов; смысловых процессов формализации и рационализации желаний, ощущений). Эти внутренние процессы не подлежат коррекции с помощью внешних стимулов, или такая коррекция существенно осложнена и растянута во времени, поскольку требует изменения устойчивых психологических структур, таких, как прежний опыт, стереотипы, ценности, установки, притязания, склонности, идеалы, убеждения . Следовательно, единственным практически осуществимым способом получения мотивированного поведения сотрудника, которое направлено на пользу компании, является согласование личных жизненных целей сотрудника с корпоративными целями компании.

Учитывая, что у компании и сотрудника могут быть стратегические цели или не быть, возможно рассмотреть четыре ситуации взаимодействия сотрудника и компании в этом вопросе (Табл. 1), которые были условно обозначены «A», «B», «C», «D» и соответствуют случаям {«Есть стратегические цели у компании»; «Нет стратегических целей у сотрудника»}, {«Есть стратегические цели у компании»; «Есть стратегические цели у сотрудника»}, {«Нет стратегических целей у компании»; «Нет стратегических целей у сотрудника»}, {«Нет стратегических целей у компании»; «Есть стратегические цели у сотрудника»}.

Таблица 1. Матрица потенциала согласования личных и корпоративных целей

Рассмотрим все четыре случая в отдельности, с точки зрения компании и с точки зрения сотрудника, а также их потенциальных действий, с точки зрения индивидуальной полезности и логики сценарного поведения.

При варианте «А» , компания использует сотрудника как слепой инструмент. В этом случае, с одной стороны, компания лишается потенциала к дополнительной мотивации, как в случае «B», но, с другой стороны, у неё нет необходимости тратить ресурсы на согласование разнонаправленных целей между компанией и сотрудником. При этом сотрудник может заполнить вакуум собственных целей имеющимися корпоративными целями.

В случае «В» , если цели сотрудника и компании совпадают, как минимум, частично, создается мотивирующий эффект от деятельности сотрудника в интересах компании, который автоматически приводит к реализации личных целей. Если согласование целей (частичное) получилось, сотрудников необходимо распределять таким образом, чтобы их работа совмещала в себе достижение как корпоративных, так и личных целей. Однако с позиции сотрудника есть возможность согласовывать цели в одностороннем порядке. Фактически возникает дилемма: зачем разглашать свои цели, если можно их оставить в тайне и провести согласование в индивидуальном (одностороннем) порядке. В этом случае все мотивационные преимущества от согласования для сотрудника остаются, однако компания не может использовать целеполагание сотрудников в управлении персоналом. Однако, если сотрудник использует этот вариант, то результаты и образ его действий укажут на несоответствие заявленных и фактических целей, что приведет к прекращению конструктивного сотрудничества между сотрудником и компанией. Выходом из сложившейся ситуации будет смена работы сотрудником.

Вариант «С». Сотрудник и компания не испытывают никакого дискомфорта, т.к. целей нет ни у компании, ни у сотрудника. Усилия сотрудника и компании нацелены на выполнение операционных задач.

Вариант «D». С позиции сотрудника Вариант «D» является весьма интересным, т.к. заключает в себе угрозы и содержит значительные возможности. С одной стороны, если сотрудник видит, каким образом на данном этапе компания позволяет или увеличивает шансы на достижение личных целей, он может её использовать максимально выгодно для себя, без чувства вины и каких-либо моральных обязательств. Так и поступают большинство сотрудников, цели которых лежат в инструментальной области (как правило, компания рассматривается как источник получение денег). Такая цель является конкурирующей с целью компании и даже при согласовании дает негативный эффект. Например, сотрудник выставляет счет компании за каждый свой шаг. С другой стороны сотрудник может не понимать, куда двигается компания, у которой отсутствуют стратегические цели, что повышает степень неопределенности в его будущем, и способствует поиску более целеустремленного работодателя.

Потенциально, вариант «В» несет в себе наибольшее количество возможностей для компании и сотрудника, поэтому необходимо более глубокое его исследование. Согласно классификации А. И. Пригожина, постановка целей человека (аналогично, как и компании) бывает трех типов и зависит от порождающих эти цели факторов (см. табл. 2).

Таблица 2. Постановка личных и корпоративных целей по классификации А.И. Пригожина

А сами цели можно разделить на ресурсные цели (обеспечивающие жизнедеятельность, промежуточные, аналог гигиенических факторов ) и терминальные цели (цели самоактуализации), которые имеют различные по своей сути источники возникновения. Аналогично факторам, указанным А. Пригожиным, ресурсные цели устанавливаются под воздействием внешней среды и состязательных факторов, аналогично целям I и II типа из Таблицы 2, терминальные цели - под действием исключительно внутренних факторов (цели III типа из табл. 2). Данное разбиение на два типа целей является правомерным относительно и целей компании, и личных целей отдельно взятого человека. Источник возникновения ресурсных и терминальных целей лежит в области гигиенических факторов и мотиваторов, двухфакторной теории Ф. Герцберга. Данное наблюдение позволило соотнести типы целей А. Пригожина, их виды по природе возникновения, с типологической моделью мотивации сотрудников, согласно концепции проф. Герчикова В.И. (см. рис. 1).

Рисунок 1. Схема согласования целей компании и сотрудника, в зависимости от мотивационных типов.

После проведенного анализа стало возможным сделать вывод о формировании ресурсных целей исключительно факторами внешней среды. Ресурсные цели соответствуют I и II типу целей (пассивное целеполагание), являются стимулирующими для люмпенизированного и инструментального мотивационных типов. Ресурсные цели, в большинстве случаев, служат обеспечению гигиенических факторов, являются конкурентными, в силу ограниченности ресурса, применимы и к организации, и к отдельно взятому человеку. Согласование целей компании и личных жизненных целей персонала неэффективно в области конкуренции за ресурс, поскольку в этом случае цели будут диаметрально противоположными.

Можно предположить, что люмпенизированный и инструментальный мотивационные типы проявляются исключительно ситуативно (диктуются ситуациями внешней среды) и могут временно проявляться у персонала других доминантных мотивационных типов во время такого «давления среды», либо постоянно у людей, не имеющих терминальных жизненных целей. Развитие человека и постановка им терминальных жизненных целей означает снижение значимости для него ситуаций давления внешней среды. При этом люмпенизированный и инструментальный мотивационные типы, будут трансформироваться в профессиональный, патриотический либо хозяйственный типы, которые отнесены проф. Герчиковым В.И. к достижительным мотивационным типам.

В области терминальных целей согласование между корпоративными и личными целями будет эффективно. Согласование терминальных целей компании и сотрудника приводит к:

• созданию мотивированного поведения сотрудников, направленного на достижение общей цели компании-сотрудника;
• улучшению процесса сотрудничества в коллективе компании, поскольку терминальные цели не являются, как правило, конкурентными: в процессе достижения не происходит борьбы за обладание;
• трансформации ситуационных мотивационных типов: от люмпенизированного и инструментального к устойчивым достижительным мотивационным типам, создаваемым внутренними факторами: профессиональному, патриотическому и хозяйственному.

Согласованная работа людей устойчивых мотивационных типов порождает лояльность к компании, поскольку «перекупить» такой персонал возможно, лишь только заново согласовав его жизненные цели с целями другой компании. При этом необходимо достижение всех промежуточных ресурсных целей, которые отвечают за его жизнедеятельность (гигиенические факторы).

Необходимо обратить внимание, что, в случае достижения собственных целей при одновременном достижении целей компании (согласованность), сотрудник обменивает свой труд еще и на дополнительную выгоду, которую он получает при достижении личных целей. В случае полного отсутствия согласования личных целей и целей компании, работник и компания вынуждены прибегать к оценке стоимости труда сотрудника исключительно посредством денег. В этом случае личные цели сотрудника лежат вне пределов компании и его мотивационная направленность носит инструментальный характер , т.е. работа в компании рассматривается им как инструмент достижения промежуточных целей – обмена труда на денежный эквивалент, который впоследствии будет потрачен работником на достижение истинных личных целей. Из вышесказанного можно сделать вывод, что обмен меры труда в компании на сумму его денежного эквивалента при одновременном достижении личных стратегических целей, (например, развитие профессиональных и личностных качеств, путешествия при выполнении командировок и т. п.) приведет к мотивированному поведению работника, за счет использования им в процессе деятельности внутренних факторов, формирующих личные цели. Это, в свою очередь, увеличит движущие силы работника по достижению симбиотических целей (компании и личных).

По результатам проведенного анализа, с учетом особенностей самого процесса стратегического управления, можно выявить ограничения возможностей согласования корпоративных и личных целей:

• цели сотрудника и компании постоянно корректируются, а иногда и кардинально меняются;
• количество сотрудников может превышать сотни тысяч, и выяснение личных целей, их формализация и согласование с целями компании может быть очень трудоемким процессом;
• сотрудники могут не желать делиться своими жизненными целями с компанией, коллегами, руководством и т.д. Разглашение истинных личных целей может иметь негативные последствия для сотрудника. Его личные цели могут напрямую конкурировать с целями непосредственного руководства или вышестоящих сотрудников;
• для компании развернутая версия стратегии, которая описывает способы достижения стратегических целей, является коммерческой тайной;
• компания должна ориентироваться не только на сотрудников, но и на других стейкхолдеров у которых могут быть противоположные ожидания относительно целей компании.

Учитывая обозначенные ограничения, стоит рассмотреть вопросы практического внедрения согласования целей.

Согласование целей необходимо проводить на постоянной основе не реже, чем актуализацию самой стратегии, учитывая перемещение персонала. При этом связь согласования личных и корпоративных целей в контексте текучести кадров выглядит неоднозначно. С одной стороны, если цели совпадают, то ключевые кадры будут консолидироваться в рамках компании, с другой стороны, понимание ценным и полезным для компании сотрудником того, что его цели не могут быть реализованы в рамках данной компании, подтолкнет его к поиску другой компании в качестве работодателя. Данная ситуация играет регуляторную роль, исключая из компании нелояльных сотрудников, что следует рассматривать для компании как благо.

Согласование личных и корпоративных целей для компании с несколькими тысячами сотрудников перерастает в огромный проект, который требует больших ресурсов. Всех сотрудников охватить нельзя. Значит, необходимо на первом этапе определить ключевых сотрудников. При этом неключевые сотрудники со временем будут перемещаться вверх по карьерной лестнице, становясь ключевыми, что требует выявления их целей до их перемещения. Аналогичной процедуре необходимо будет подвергать сотрудников, принимаемых извне на ключевые должности.

Цели, подлежащие согласованию, могут быть диаметрально противоположны. Например, у сотрудника на позиции Х может быть желание зарабатывать как минимум Y, в то время, как кадровая политика компании предполагает возможность оплаты только в размере Z (Z

При согласовании целей сотрудника и компании все они должны отвечать критериям SMART, т.е. быть конкретными; измеримыми; достижимыми; реалистичными и определенными по времени. Такой подход был предложен Дж. Дораном более 30-и лет назад, выстроен просто и логично и успел себя хорошо зарекомендовать, найдя широкое применение. Однако, как показывает практика, даже сейчас он далеко не всегда используется корректно, и потому цели, которые находятся в процессе согласования, необходимо подвергать соответствующей проверке.

Рассмотрим конкретный пример. В качестве потенциального сотрудника выберем Дж. Рокфеллера, который, как утверждают, еще в молодости смог очень лаконично сформулировать свои личные цели , полностью в соответствии с критериями SMART, задолго до их появления (Табл. 3).

Необходимо акцентировать внимание на том, что цель «заработать 100 тысяч долларов» не стоит рассматривать как исключительно ресурсную, т.к. 100 тысяч долларов во времена Рокфеллера являлись довольно значимым капиталом.

Таблица 3. Проверка на соответствие критериям SMART личных целей Дж. Рокфеллера

* S - конкретная; M - измеримая; A - достижимая; R реалистичная; T - определенная во времени

Цель «обрести капитал» не связана с чистым потреблением и удовлетворением физиологических потребностей, а является ресурсом, который может быть использован для достижения других целей. Одновременно процесс накопления и приращения капитала является длительным процессом, выполняя который человек достигает самосовершенствования, удовольствия и самореализации. Мы хотим подчеркнуть, что цель «получение заработной платы» существенно отличается от цели «создание капитала»: первая из целей является исключительно ресурсной, вторая может быть как ресурсной, так и терминальной.

В качестве компании для согласования целей была выбрана Группа «Метинвест» , которая является ключевым активом АО ««Систем Кэпитал Менеджмент». Анализ целей группы представлен в таблице 4.

Таблица 4. Проверка на соответствие критериям SMART публичных стратегических целей Группы «Метинвест»

* S - конкретная; M - измеримая; A - достижимая; R - реалистичная; T - определенная во времени

Несоответствие целей Группы «Метинвест» критериям SMART обусловлено их публичностью. Данные цели рассчитаны на внешнего пользователя и внутри компании они конкретизированы. Однако, даже если привести указанные цели к критериям SMART, их нельзя согласовать с рассмотренными выше личными целями потенциального сотрудника Дж. Рокфеллера. Достижение первой личной цели связанно с уровнем предлагаемой (текущей и потенциальной) заработной платы и возможностью в дальнейшем создать свой бизнес, а второй скорее с условиями и характером работы. Обе цели сотрудника являются для компании ресурсными и соответствуют гигиеническим факторам. Цели компании являются неоднозначными. Цель «максимизация стоимости горно-металлургического бизнеса группы СКМ» явно ресурсная, тогда как две первые требуют конкретизации. Это подтверждает тот факт, что ресурсные и неконкретные цели не согласовываются.

В качестве терминальной цели можно представить создание принципиально нового продукта или принципиально нового процесса. Например, над исследовательским полетом человека в космос или его высадкой на Луну работали целые страны, и сопричастность при достижении успеха испытывалась всеми их гражданами.

Выводы. Наиболее реалистичным подходом для согласования личных и корпоративных целей является создание возможности для ключевых сотрудников согласовать корпоративные и свои личные цели, оказывая содействие этим сотрудникам в методологическом плане, а также предоставив своевременный доступ к актуальным стратегическим целям. В этом случае компания будет иметь возможность получать обратную связь, на базе социологического мониторинга, для получения ориентира, насколько и какие её цели разделяют и приветствуют ключевые сотрудники, что позволит повысить качество мотивации вплоть до смены мотивационных типов. Наиболее удачными для согласования являются терминальные цели, которые отвечают критериям SMART, являются публичными и могут быть открыто транслированы сотрудникам компании.

Договоренность как форма согласования целей . Общие цели организации часто являются результатом постоянного процесса переговоров между ее частями (подразделениями) для достижения договоренности. Договаривающиеся в организации стороны имеют свои интересы и в поиске компромисса находят общую основу, устраняющую их разногласия. На практике существуют два типа таких процессов: согласование целей по горизонтали и согласо­вание целей по вертикали.

Согласование целей по горизонтали - это достижение дого­воренности по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки.

Согласование целей по горизонтали всегда происходит в рамках организации. Хотя подразделения и имеют самостоятельную связь с внешней средой, но прямые контакты между ними проходят без вмешательства лиц со стороны.

Согласование целей по вертикали включает достижение договоренности по целям организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником, институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т. п.) и работниками, нередко представленными их профсоюзами. Работники заняты в организации, организация существует в обществе. Такое положение сторон делает цели одной из них подцелью другой.

Цели общества достаточно широки и разнообразны - от поддержания обороноспособности до охраны окружающей среды, защиты прав потребителя. Такие многосторонность и разноплановость общественных потребностей не позволяют организации четко и ясно определиться, чего хочет общество. В реальной жизни общество представлено группами с разными интересами, оказывающими давление на организацию.

Цели владельцев или руководителей предприятий чаще всего имеют финансовую природу, так как позволяют использовать такой универсальный показатель, как прибыль, для определения своего положения в обществе в целом и в отрасли в частности.

Цели членов организации отличаются от интересов рассмот­ренных выше групп. Например, работника экологически вредного предприятия охрана окружающей среды (цель общества) интере­сует меньше, чем желание сохранить свое рабочее место, также его не привлекает рост прибыли (цель руководства), достигнутый за счет сокращения дохода работника.

В отношении общества разрешение указанных противоречий осуществляется организацией и ее руководством путем лоббирования властных структур и спонсорной деятельности в обществе, а в отношении работников - путем заключения кол­лективного договора при посредничестве профсоюзов или при отсутствии последних путем выдачи гарантий по условиям оплаты и труда. В то время как каждая отдельная организация сталкивается со своими специфическими проблемами, общим с точки зрения ее эффективности является не конфронтация, а достижение согласия по целям путем переговоров для всех трех уровней: работник, собственник, общество.