Денежная мотивация сотрудников. Денежная мотивации персонала. Основные виды финансовой мотивации персонала

KPI для финансового отдела часто увязывают с финансовыми результатами компании. Наш сегодняшний собеседник уверен в том, что это не всегда оправданно. Мотивировать сотрудников необходимо на показатели, на которые они могут влиять. О других ошибках мотивации финансового отдела читайте в нашем интервью.

Евгений, расскажите, пожалуйста, о системе мотивации финансового отдела. На каких сотрудников она распространяется?

Мотивация сотрудников финансового отдела - дело непростое, так как не всегда есть возможность корректно рассчитать вклад сотрудника в общий результат компании. Для себя я выделил несколько групп работников, вклад которых я оцифровал в показатели, так как считаю их влияние на эффективность системы существенным. Ключевыми факторами, которые непосредственно влияют на финансовый результат в моей компании, являются: скорость документооборота и наличие оборотного капитала. Соответственно были определены основные группы менеджеров и способы их мотивации:

1. Специалисты документооборота мотивируются на сроки обработки пакетов, на количество обработанных пакетов документов и на количество задержек оплат по причине некачественной подготовки.
2. Финансовый менеджер, ответственный за работу с банками мотивируется на объем привлеченного кредитного портфеля, а так же на среднюю ставку привлечения.

- Увязаны ли финансового отдела с финансовыми показателями компании?

Я сторонник систем мотивации, при которых сотрудник имеет возможность влиять на процессы, по результатам которых он получает мотивацию. Как уже было сказано выше для сотрудников финансовой службы порой довольно сложно математически рассчитать итоговый вклад в финансовый результат. С моей очки зрения на итоговые показатели компании имеет смысл мотивировать уровни руководителей направлений и выше.

- Есть ли какие-то KPI, от которых Вы со временем отказались, и если да, то почему?

Сейчас таких KPI нет. Но скорее всего именно по тому, что мы тщательно прорабатываем каждый показатель, который планируем использовать. И если есть сомнения в его эффективности или целесообразности, то такая система не применяется.

- Какие ошибки чаще всего допускают компании при разработке системы мотивации для финансовой службы?

Я бы выделил несколько регулярных ключевых ошибок:

1. Выбор объекта мотивации . Как я уже говорил, мотивация сотрудника должна проистекать из тех процессов, на которые он способен влиять. Я допускаю наличие общекорпоративных элементов (получение компанией определенного уровня дохода при котором мотивируются все). Но это не имеет отношения к персональным программам мотивации, в которых подобные элементы не должны превышать 5%.
2. Ошибка в определении целей субъекта мотивации . Довольно часто приходится слышать от руководителей разного уровня жалобы, что подчиненные не разделяют их нефинансовой мотивации. Не «болеют» за работу и.т.д. Таким руководителям я вежливо рекомендую вспомнить замечательную пирамиду Маслоу и подумать: а на одном ли уровне они находятся с теми, кого мотивируют и должны ли их системы мотивации совпадать.
3. Ошибка в определении размера мотивации . Общее правило гласит: если для исполнения условий мотивации сотруднику требуется применить максимальное количество трудозатрат, то и сумма вознаграждения, должна быть для него существенной. В противном случае, либо сотрудник внутренне согласится на меньший доход и вы потеряете в эффективности, либо он будет искать другое место работы, что так же приводит к потерям для компании.

- Что делать финансовому директору, если система мотивации его сотрудников не работает?

Простого ответа на этот вопрос нет. Ищите причину. Начните с себя. С типовых ошибок описанных выше (большая часть проблем находится здесь). Если вы все сделали верно, значит меняйте сотрудника. Замотивировать можно любого, но не любого стоит мотивировать. Определитесь с важностью сотрудника для системы и принимайте решение: подстраивать систему под конкретного человека или искать замену.

- Как вы мотивируете сами себя?

С моей мотивацией все довольно просто. Я соучредитель компании и от того, как эффективно я работаю, зависит мой результат. Я четко понимаю, сколько мне стоят нерешенные или отложенные задачи.

Массачусетская компания «Quadrant Software», которая занимается программным обеспечением, сократила продолжительность рабочего дня для сотрудников в летнее время. Немецкий отель «Schindlerhof» посылает сотрудников на программы повышения квалификации в различные страны мира. «Procter&Gamble» позволяет персоналу самим выбирать льготы, которые наиболее важны им в текущем году, в рамках фиксированной суммы.

Это может быть медицинская страховка, спортзал, дополнительное обучение и т.д. А на территории такой фабрики, как «Филипп Морис Ижора» расположен спортивный центр, в который входит тренажерный зал, фитнес-класс и многое другое. Занятия проводят профессиональные тренера. В общем, каждая компания придумывает свои «фишки» и «крючки» для мотивации персонала. А вот что и как работает мы сейчас и будем разбираться.

Шкала мотивации

Для начала рассмотрим, какая мотивация в принципе может быть у персонала. Мы выделяем четыре вида мотивации, а именно: деньги, личная выгода, личная убежденность и долг. Из них долг является самой высокой мотивацией, а деньги самой низкой. Теперь все по порядку и подробно.

Самый низкий уровень мотивации – деньги . Человек с такой мотивацией, придя на собеседование, будет спрашивать: «Какая у меня будет зарплата?», «Какие возможны премии в вашей компании?» и т.д по списку всего, что напрямую или косвенно касается денег. Конечно, деньги – это здорово, но деньги – это результат деятельности, проделанной работы. Люди с таким уровнем мотивации – самые нестабильные люди, на них не стоит полагаться. Если, например, такому «денежному» сотруднику предложат более высокую зарплату в другой фирме – он не задумываясь, уйдет.

Следующая мотивация – это личная выгода . При устройстве на работу человек с такой мотивацией будет задавать вопросы типа: «Есть ли у вас социальный пакет?», «Оплачиваемый ли у вас отпуск, дорога, обучение, больничные дни и т.д.?». Человек с уровнем мотивации "личная выгода", а так же "деньги" ориентирован на входящий поток, то есть больше на получение чего-либо, нежели отдачу. Не ждите от такого инициативы и принятия ответственности.

Также есть такая мотивация, как личная убежденность . В этой категории находится большинство людей, работающих, например, в Америке. Там человек рассуждает так: я могу это делать; я убежден, что я могу делать это; мне нравится то, чем я занимаюсь; я хочу этим заниматься, потому что это самое лучшее. Если же на собеседовании приходит человек с подобной мотивацией, то он будет задавать соответствующие вопросы: «В чем будет состоять моя деятельность?», «Какой у меня будет круг обязанностей?». У такого человека, конечно, больше исходящего потока, потому что ему нравится его работа, или, по крайней мере, он убежден, что такую работу он делать может, и что она для него подходит. . В этой категории находится большинство людей, работающих, например, в Америке. Там человек рассуждает так: я могу это делать; я убежден, что я могу делать это; мне нравится то, чем я занимаюсь; я хочу этим заниматься, потому что это самое лучшее. Если же на собеседовании приходит человек с подобной мотивацией, то он будет задавать соответствующие вопросы: «В чем будет состоять моя деятельность?», «Какой у меня будет круг обязанностей?». У такого человека, конечно, больше исходящего потока, потому что ему нравится его работа, или, по крайней мере, он убежден, что такую работу он делать может, и что она для него подходит. . В этой категории находится большинство людей, работающих, например, в Америке. Там человек рассуждает так: я могу это делать; я убежден, что я могу делать это; мне нравится то, чем я занимаюсь; я хочу этим заниматься, потому что это самое лучшее. Если же на собеседовании приходит человек с подобной мотивацией, то он будет задавать соответствующие вопросы: «В чем будет состоять моя деятельность?», «Какой у меня будет круг обязанностей?». У такого человека, конечно, больше исходящего потока, потому что ему нравится его работа, или, по крайней мере, он убежден, что такую работу он делать может, и что она для него подходит.

И последняя мотивация – это долг . Человек с такой мотивацией не ждет ничего взамен. Это не значит, что он не должен ничего получить, просто он заведомо не ждет чего-либо от сделанного. Долг – это внутреннее ощущение обязанности перед кем-либо, чем-либо. Например, отец обеспечивает своей семье хорошие условия, покупает продукты для семьи, отдает детей в хорошую школу, ходит на родительские собрания и т.д. – все это из чувства долга и ответственности.

В бизнесе такое ощущение часто присутствует у учредителей, руководителей высшего звена и владельцев бизнеса. Такого типа руководители понимают, что они ответственны за сотрудников, за их успехи и благополучие и стараются сделать все возможное для этого.

Люди с уровнем мотивации ЛИЧНАЯ УБЕЖДЕННОСТЬ и ДОЛГ ориентированы больше отдавать, чем получать. Они готовы делать больше, чем ожидается. Мотивация, по сути, это то, на что человек ориентирован, на что в определенных ситуациях и условиях он обращает внимание в первую очередь. В целом, мотивация сотрудника зависит всего от двух параметров: во-первых, от склада характера, психологии и т.д., а во-вторых, от того, как руководитель мотивировал людей на ту или иную деятельность. Об этом и пойдет речь дальше.

Мотивируем, мотивируем и еще раз мотивируем!

У любой компании должна быть цель. Она должна быть понятной и, главное «зажигающей», чтобы сотрудникам нравилось к ней идти. Потому, что если мы возьмем определение организации, то организация – это совокупность людей, объединенных общей целью. Это, все из чего она состоит. Но для того, чтобы люди были объединены и чувствовали себя командой, цель должна им постоянно напоминаться и проясняться. У них должно быть желание идти к этой цели. Вот пример неправильной цели - заработать как можно больше денег. Сотрудники будут расценивать это так: «Я прихожу в компанию, чтобы заработать денег для нашего учредителя, чтобы он хорошо жил, ел и пил». Эта цель неинтересна, к ней не хочется стремиться и ради нее работать.

Правильный же замысел, если взять в пример небольшой салон красоты, будет звучать так: сделать жителей нашего района самыми красивыми, эстетичными, довольными собой и нашей работой. Вот это уже другое дело. Согласитесь, к этой цели идти интересней, нежели к «денег заработать».

Деньги – это само собой разумеющаяся вещь за выполненную работу. И чем лучше и качественней сделана работа, тем их больше. Также хорошим способом мотивации являются, если можно так сказать, частные цели сотрудникам и всей команде. При этом их важно совмещать с квотами. Квота – это количество чего-либо произведенного. Все в том же салоне красоты: «Давайте в следующем месяце обслужим 300 клиентов (это квота) и поедем всей командой за город кататься на лодках, есть шашлыки, рыбачить и веселиться». Соответственно, с выполнением большей квоты в следующий раз это может быть не загород, а заграница.

Но самое важное, что такие маленькие, правильно сформулированные цели, вызывают состояние ИГРЫ. Тогда человек приходит на работу не тянуть лямку и существовать от перерыва к перерыву, а получать удовольствие и играть. Ведь игра – это развлечение, досуг, отдых. А кому не понравиться ходить на работу, как на отдых? Хороший пример с Томом Сойером. Помните, когда его тетя дала ему задание выкрасить забор. И что он сделал? Он превратил это «нудное занятие» в увлекательную игру, всего лишь перефразировав цель, перевернув ее с ног на голову. И люди начали выстраиваться в очередь, чтобы включиться в эту игру «кто быстрее». Можно сказать, что у Тома Сойера были задатки хорошего руководителя. И в конечном итоге результат был достигнут, но более быстро, более качественно и главное, с удовольствием. Это действительно мотивирует гораздо больше, чем деньги.

Спросите своих сотрудников, хотели бы они учиться? Скорее всего, в ответ вы услышите всевозможные «отмазки» и аргументы типа: «да все это для школьников и студентов». Тем не менее, при правильном преподнесении обучения, оно превращается в еще один инструмент мотивации. Ведь, обучение - это своего рода взаимовыгодное сотрудничество между компанией и сотрудниками. В выигрыше обе стороны, и компания, в которой обученные, компетентные сотрудники, и персонал, который имеет возможность расти и развиваться за счет компании и вместе с ней.

Наиболее важным является то, что обучение должно быть специально подобранным для различных постов и должностей в компании. То есть для руководителей – свое определенное обучение, для продавцов-консультантов – другое. Неправильно подобранное обучение и направление туда человека, отнюдь не способствует повышению мотивации, а наоборот только ее понижает.

Кнут и пряник

Неотъемлемая часть системы мотивации и стимулирования сотрудников – это поощрение или вознаграждение и непоощрение. Для того чтобы эффективно использовать это в компании необходимо, чтобы в ней была определенная организационная политика, т.е. правила и законы на которых строится работа внутри организации. Соответственно, нарушение этой политики влечет за собой наказание. Сотрудники должны четко знать и понимать, за что их будут хвалить, а за что «бить».

Главные параметры для поощрений и непоощрений - это показатели деятельности сотрудника, отдела, отделения и всей компании. Наиболее эффективно измеряют эти показатели графики статистик, которые отражают количественную величину того, что работник выполнил. Существует целая система управления на основе статистик, которую разработал классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард в рамках Административной Технологии Управления. Так вот, если статистики растут, то сотрудник может ожидать вознаграждения, если падают, то наказания. Вознаграждать и взыскивать сотрудника за его показатели можно в денежной (премии, бонусы и т.д) и неденежной (билеты в кино, поход в ресторан, подарки и т.д.) форме.

Есть очень важный закон: «если вы вознаграждаете падающие статистики и наказываете растущие, вы получаете падающие статистики» (из работ Л. Рона Хаббарда). Если будете наказывать производство и поощрять непроизводство, то мы будем получать непроизводство. Вот, например, все тот же салон красоты. Там работает два мастера, где у одного постоянный поток довольных его работой клиентов, а у второго, наоборот, мало клиентов возвращается и отзывы отрицательные. То есть, у одного растущие статистики, а у другого падающие. В организации предусмотрен фонд беспроцентного кредитования, как форма поощрения. Продуктивный сотрудник обратился за кредитом, но его просьбу отклонили на месяц, так как ранее обратился непродуктивный сотрудник и ему выдали максимальный кредит. Вот это и будет поощрение низких статистик.

Правильно было бы отказать непродуктивному сотруднику в кредите и рассмотреть заявку продуктивного. Никогда не поощряйте низкие статистики, иначе они так и останутся низкими. Правильно поощрять высокие показатели: хвалить, выдавать благодарности, премии сотрудникам. Важно это делать ПРИЛЮДНО, чтобы остальные понимали, что им этого не видать, как собственных ушей, пока они не добьются определенных показателей.

Или такой пример: отдел маркетинга выполнил свою квоту, но далеко не все сотрудники отдела выполнили свою личную квоту. В качестве вознаграждения обещалась премия. Правильным в этой ситуации будет прилюдно выдать премии и благодарности продуктивным сотрудникам и не выдать непродуктивным, которые не достигли своей квоты. Результатом таких непоощрений будет повышение ответственности за свою деятельность и знание на будущее, что без определенных показателей они не смогут получать различные бонусы.

Многие компании активно используют такие виды наказаний, как выговоры и предупреждения. С точки зрения мотивации это неработающий способ. Результатом таких методов может быть только озлобленность сотрудников, понижение мотивации и лояльности к компании. Цель непоощрений не в том, чтобы обвинить человека или сделать его неправым, а в том, чтобы создать в нем желание быть более компетентным, вызывать интерес и желание достигать большего. Система мотивации должна преследовать именно эти цели, только тогда она будет работать, развивать и приносить результат.

Мотивирующий руководитель

И, наконец, что должен и не должен делать руководитель для стимулирования и мотивирования персонала. В первую очередь он не должен только требовать и говорить сотрудникам: «Вы должны» и «Вы обязаны». Во-вторых, недопустимо использование исключительно «кнута» или наказания. Это не вызывает интерес к работе, это запугивает и отталкивает. Работа на позитиве, состояние игры в организации, заинтересованность руководства в том, чтобы сотрудники были успешными и компетентными профессионалами – вот что однозначно мотивирует и стимулирует людей.

Тогда коллектив будет видеть, что не только они работают для компании, но и компания для них. Конечно, руководитель должен требовать результата и выполнения работы. Но в тоже время он - это некий импульс, лидер, который зажигает и вдохновляет на победы. Руководитель – это вождь, он ведет за собой команду к поставленной цели. Но известный факт, что вождем должны восхищаться, ему должны доверять, ценить его, любить и уважать. Только тогда за ним пойдут. И только он – главный источник мотивации и стимуляции, который может, как повысить мотивацию правильными и продуманными действиями, так и понизить ее.

Галина Смолякова

Заработная плата всегда была одним из лучших средств мотивации сотрудников. При правильной мотивации сотрудников можно достичь поставленных целей в короткие сроки и эффективно расширить бизнес. Человек должен видеть цель, а его работа будет намного продуктивнее, если на каждом этапе действий он будет получать некоторое вознаграждение.

Монетарная мотивация и заработная плата связана со многими факторами, которые часто зависят от тех или иных особенностей предприятия. К заработной плате может относиться не только оклад, но и премии, надбавки и доплаты, которые служат денежной мотивацией. Наибольшее значение при мотивации персонала играют различного рода доплаты и премии.

Монетарная мотивация для персонала

Денежная мотивация служит самым лучшим поощрением за качественно выполненную работу. Сейчас существует много других методов, которые могут стимулировать сотрудников,но денежное вознаграждение наиболее эффективно. Мало сотрудников отдадут предпочтение бесплатному обучению для повышения квалификации, чтобы подняться по карьерной лестнице.

Правильное планирование денежной мотивации позволит создать слаженный трудовой коллектив, который поможет продвинуться бизнесу. Большой популярностью денежной мотивации пользуется льготный пакет, который предоставляет определенные бонусы. Некоторые пункты, входящие в него, предусмотрены законом, а отдельные – работодателем.

Развитие предприятия посредством монетарной мотивации

Монетарная мотивация позволяет не только мотивировать сотрудников, но и качественно развивать бизнес. Вознаграждение должно соответствовать качеству выполненных работ и прибыли предприятия. Это послужит отличным средством для повышения трудовой деятельности в коллективе.

Стоит понимать, что многие сотрудники очень внимательно относятся к получению премий и различных бонусов. При отсутствии мотивации их работоспособность снижается. Если прибыль предприятия напрямую зависит от действий того или иного сотрудника, процент монетарной мотивации должен быть повышен. Так сотрудник будет видеть стимул работать и повышать производительность. Денежная мотивация в виде вознаграждения должна выделяться в зависимости от стажа работы и квалификации сотрудника.

Условно монетарную мотивацию можно поделить на постоянную и временную. К постоянной относится оклад, компенсации за проезд и пользование мобильной связью. К временной – различного рода премии. При качественном выполнении работ сотрудник должен получать заработную плату выше средней той или иной должности и наоборот.

Материальная мотивация сотрудников позволяет добиться поставленных целей за короткий срок. Успех предприятия напрямую зависит от целеустремленности и работоспособности сотрудников. Не имея денежной мотивации, ни один сотрудник не будет беспокоиться о развитии бизнеса и получении прибыли предприятием.

Наиболее распространенной методикой повышения эффективности труда отдельных работников и кадровой политики предприятия в целом является материальная мотивация персонала. Она является наиболее универсальной системой – материальная мотивация сотрудников эффективна для всех без исключения категорий работников. О том, как правильно использовать материальную мотивацию персонала, какие существуют методы и насколько они эффективны, следует знать каждому работодателю, и ознакомиться с особенностями её применения лучше всего на практических примерах.

Что такое материальная мотивация персонала

В первую очередь материальная мотивация персонала – это методика воздействия на сотрудников, напрямую затрагивающая размеры их фактического денежного или иного материального вознаграждения. При этом конкретных способов реализации данной методики существует достаточно много, и далеко не всегда работодатели и сотрудники знают о возможностях и особенностях их применения в трудовых взаимоотношениях. При этом материальная мотивация персонала часто имеет определенное отражение и в нормативах законодательства – в некоторых случаях определенные компенсационные и дополнительные платежи обязательны для работников, например, при труде во вредных или опасных условиях.

В целом, материальная мотивация, хоть чаще всего подразумевает прямую денежную мотивацию работников, но не ограничивается ей. В частности, к материальной мотивации часто могут относить и неденежные способы вознаграждения, имеющие прямое материальное отражение, например – предоставление путевок на отдых, продукции предприятия или иных товаров первой необходимости сотрудникам и иные льготы.

Законодательно право работодателя на использование методов материальной мотивации практически никак не ограничивается, за исключением методик отрицательного воздействия, с которыми следует быть максимально осторожными. Более подробно основные виды материальной мотивации будут рассмотрены далее.

Цели и задачи материальной мотивации персонала

Основные задачи любых методов мотивации персонала заключаются в повышении общей эффективности работы предприятия за счет его кадровой сферы. Хорошо мотивированные и заинтересованные работники демонстрируют более высокую эффективность труда. Однако общие задачи и цели материальной мотивации персонала являются куда более комплексными. Так, они включают в себя:

Каждый работодатель может самостоятельно определять цели и задачи системы материальной мотивации работников исходя из потребностей и возможностей конкретно его организации.

3. Виды материальной мотивации работников

По своему выражению, материальная мотивация подразделяется на:

• Прямую денежную. В данном случае подразумевают прямые методы стимулирования, затрагивающие общий доход работника и имеющие четкое денежное выражение, повышающее его.
• Непрямую или неденежную. Таковые методы материальной мотивации предусматривают предоставление работникам материальных благ или наоборот – лишение возможности их получения в том или ином виде без прямого воздействия на его доходы.

По механизму мотивирования, методики материальной мотивации можно разделить на:

• Позитивные . К данным способам мотивации относятся любые варианты материальной мотивации, предоставляющие работникам определенные блага. То есть – улучшающие их фактическое материальное положение тем или иным образом в качестве вознаграждения за доброкачественное исполнение должностных обязанностей и отсутствие нареканий.
• Негативные . К негативным способам мотивации относятся инструменты наказания сотрудников за нарушение установленных правил внутреннего распорядка, пренебрежение дисциплиной на предприятии, невыполнение принятых нормативов выработки и иные проступки трудового или дисциплинарного характера.

Непосредственно же способы и виды материальной мотивации персонала, применяемые наиболее часто, могут выглядеть следующим образом:

• Заработная плата. Оклад сотрудников, системы оплаты труда, тарифные ставки – все это является основной составляющей частью механизмов материальной мотивации персонала. Соответственно, так как любая организация принимает решения об установлении заработной платы для различных должностей, можно сказать о том, что материальная мотивация используется всеми без исключения работодателями. Однако непосредственно зарплата далеко не всегда является самым эффективным мотивационным инструментом, так как её изменение требует задействования достаточно большого количества процессуальных процедур, а её выплата также сопрягается со множеством нюансов и тонкостей, которые следует учитывать как работникам, так и работодателям.
• Премии. Наиболее распространенным дополнительным механизмом мотивирования работников является предоставление денежных премий. При этом премирование может предусматривать как выдачу по итогам года, так и отдельные вознаграждения, назначаемые в соответствии с ключевыми показателями эффективности или другими методиками воздействия на работников. Следует помнить, что все денежные премии входят в заработную плату работников и влияют на её исчисление, что важно при решении множества вопросов, связанных с социальным обеспечением и гарантиями трудящихся, предусмотренных законодательством.
• Подарки. Работодатели вправе делать сотрудникам отдельные подарки в качестве мотивирующего инструмента. Они могут иметь самый разнообразный характер и предоставляться как в виде непосредственной продукции или услуг предприятия, так и в формате различных других товаров или иных ценностей. Примерами подарков могут служить в том числе путевки, ваучеры на посещение различных заведений, билеты на культурно-массовые мероприятия.
• . Непосредственно оштрафовать работника за нарушение трудовой дисциплины работодатель не имеет права ни в коем случае – применение штрафов в отношении работников строго запрещено трудовым законодательством. Однако законодательство допускает возможность лишения работников премии при наличии у них дисциплинарных взысканий, а в некоторых государственных структурах – и понижения в должности с соответствующим уменьшением заработной платы. При этом все дисциплинарные взыскания и механизмы их воздействия на работников должны быть учтены во внутренних локальных актах организации.
• Льготы и компенсации. Работодатель может предоставлять дополнительную материальную помощь нуждающимся работникам, компенсации за аренду жилья, использование транспорта, мобильной связи или проезда на общественном транспорте. Все эти методики могут быть отнесены как непосредственно к материальной мотивации, так и к способам мотивации нематериального характера.

Работодатель не обязан применять отдельные виды материальной мотивации в целом – в большинстве ситуаций принятие решений о целесообразности тех или иных методик мотивации сотрудников возлагается исключительно на работодателя. При этом определенные виды и способы материальной мотивации могут быть как чрезвычайно эффективными и актуальными на одних предприятиях, так и являться практически полностью бесполезными или даже фактически вредными в условиях деятельности иных организаций и должностей.

Преимущества и недостатки материальной мотивации сотрудников

Как и любая методика организации труда на предприятии, материальная мотивация сотрудников имеет свои особенности и характерные для нее негативные и позитивные черты. Так, к преимуществам материальной мотивации персонала можно отнести:

Однако имеются у системы материальной мотивации работников и определенные, присущие ей недостатки. К ним можно отнести:

• Повышение затрат предприятия . В большинстве случаев использование материальной мотивации сотрудников обходится дороже, чем применение разработанных в индивидуальном порядке способов нематериальной мотивации, которые в некоторых случаях могут не предполагать никаких расходов в принципе.
• Недостаточное количество инструментов. Несмотря на то, что материальная мотивация имеет множество видов и способов реализации, инструментарий кадровых специалистов, руководителей и работодателей в данном случае значительно ниже в сравнении со спектром возможностей, предоставляемых нематериальными способами мотивации работников.
• Повышение налоговой нагрузки. В вопросах премирования и повышения заработной платы, материальная мотивация персонала обеспечивает повышение налоговой нагрузки на предприятие и увеличение отчислений от работника, в отличие от нематериальных или неденежных методов дополнительного вознаграждения трудящихся. При этом следует также помнить, что все премии и надбавки к зарплате должны учитываться при расчете среднего заработка работников.

Порядок внедрения систем материальной мотивации персонала – пошаговое руководство

Следует отметить, что работодателям необходимо обосновывать применение методов материальной мотивации работников. Сделать это достаточно легко – необходимо закрепить положение о материальной мотивации работников в качестве локального нормативного акта. Также, возможность применения методов материальной мотивации может присутствовать в тексте индивидуального трудового договора или же принятого коллективного договора. При этом работодатель вправе использовать несколько положений о материальной мотивации, принимая и фиксируя отдельные документы для разных должностей работников, разных видах мотивации и иных особенностях начисления.

Практически всегда непосредственная материальная мотивация путем предоставления премий, льгот, компенсаций и подарков должна сопровождаться соответствующим приказом руководителя структурного подразделения организации, кадрового работника или непосредственного работодателя. Данный приказ должен быть зафиксирован в документообороте организации.

В случае, если на предприятии действуют локальные нормативные акты, строго определяющие ситуации, способы и порядок мотивирования работников материальными вознаграждениями, нарушение предусмотренного порядка может повлечь за собой привлечение работодателя к ответственности. Поэтому рекомендуется, чтобы локальные нормативы предполагали обязательное принятие окончательного решения работодателем по каждому случаю предоставления дополнительных вознаграждений сотрудникам с возможностью отказать в их выдаче с объяснением причин или без такового.

Примеры материальной мотивации персонала

Реалии российского бизнеса содержат большое количество эффективных примеров мотивации персонала. При этом наиболее оригинальные и эффективные методики внедряются, в первую очередь, на современных предприятиях в сфере информационных технологий. В частности, примерами материальной мотивации работников в IT может служить практика таких компаний как Google или Яндекс, предусматривающая наличие множества льгот и преференций в зависимости от индивидуальных показателей каждого сотрудника.

Важный факт – хорошим примером материальной мотивации персонала может служить практика многих крупных корпораций, входящих в общие партнерские сети. Данная материальная мотивация заключается в возможности получения продукции и услуг компаний-партнеров по льготным ценам или даже бесплатно на условиях взаимного их предоставления. При этом в некоторых ситуациях таковое партнерство может обеспечивать минимальные затраты для каждого предприятия.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основополагающей целью управления любым коммерческим предприятием является максимизация благосостояния его собственников. Увеличение благосостояния собственника складывается из роста рыночной стоимости капитала, инвестированного им в компанию, и доходов, получаемых от распределения прибыли. Инвестор, вкладывая денежные средства в тот или иной бизнес, ожидает от своих инвестиций определенный уровень доходности, устанавливаемый в зависимости от цены возможного использования инвестируемого капитала в ином бизнес-проекте с аналогичным уровнем риска. Если суммарный доход инвестора (рост рыночной стоимости вложенного капитала и полученные доходы от распределения прибыли) превышает требуемый уровень, компания создает добавленную стоимость для своих собственников. В противном случае стоимость разрушается.

Идея предельно ясна на уровне предприятия, непосредственно управляемого собственником. Однако при делегировании функций управления наемному менеджменту принцип максимизации благосостояния собственников теряет свою прозрачность, а реализация данной целевой установки связана с определенными проблемами.

В современных условиях собственники фактически не осуществляют контроль над деятельностью корпораций. Ограниченная информация в виде бухгалтерских отчетов и официальных пресс-релизов и отсутствие четких процедур оценки эффективности деятельности компаний затрудняет контроль собственников над использованием их капиталов. С другой стороны, менеджеры компаний зачастую не заинтересованы в повышении благосостояния акционеров, преследуя личные цели, в том числе из-за отсутствия конкретных ориентиров эффективности своей работы и адекватной мотивации в достижении заданных ориентиров.

Решение противоречий, присутствующих в практике корпоративного управления, имеет две составляющие: 1) совершенствование систем оценки эффективности деятельности предприятия и информационного обмена между его менеджментом и инвестиционным сообществом; 2) формирование адекватной системы мотивации и контроля менеджмента для достижения сбалансированности интересов управляющих и собственников.

В данной статье рассматривается один из вариантов создания дееспособной системы мотивации менеджмента на основе показателя экономической добавленной стоимости (economic value added - EVA), который устанавливается в качестве определяющего критерия эффективности деятельности компании.

Формирование финансовой основы системы мотивации менеджмента компаний должно быть направлено на достижение четырех основных целей:

Сбалансированность интересов менеджеров и акционеров. Размер вознаграждений, зарабатываемый менеджерами, должен зависеть от изменения благосостояния собственников компании. При этом особое внимание придается достижению сбалансированности интересов в долгосрочной перспективе во избежание ситуаций, когда менеджеры для получения более высоких вознаграждений активизируют текущие доходы акционеров в ущерб будущему росту компании. Реализация принципа выравнивания интересов заключается в правильном определении критериев успешной работы менеджеров и предоставлении им стимулов для реализации стратегий и осуществления инвестиций, направленных на максимизацию стоимости предприятия.

Достаточность мотивации. Стимулы, побуждающие менеджеров прилагать усилия к росту благосостояния собственников компании (в т.ч. работать интенсивнее, брать на себя риски, принимать непопулярные решения и т.п.), должны быть достаточно сильными.

Ограничение риска увольнений менеджеров. Установление прямой зависимости вознаграждений менеджеров от изменения благосостояния акционеров таит в себе высокий риск увольнений, так как снижение эффективности работы в краткосрочной перспективе под влиянием действия неблагоприятных макроэкономических факторов может повлечь уход менеджеров из компании. Это связано с тем, что менеджеры менее предрасположены к риску, чем акционеры. Инвесторы готовы принимать определенный риск в обмен на требование соответствующего уровня доходности при покупке акций компании, так как они могут снизить совокупный риск с помощью диверсификации своих капиталовложений. Менеджеры инвестируют свой человеческий капитал (т.е. опыт, знания, талант) в единственную компанию, в которой они работают, и не имеют возможностей диверсификации. Поэтому схемы премирования управленческого персонала должны строиться с учетом ограничения риска неполучения менеджерами вознаграждений до уровня, при котором вероятность их ухода из компании под воздействием неблагоприятных внешних факторов низка.

Экономичность. Целью создания системы премирования менеджеров, направленной на повышение эффективности деятельности управляемых ими корпораций, является максимизация акционерной стоимости, а не совокупного благосостояния акционеров и менеджеров. Поэтому размер вознаграждений, зарабатываемый менеджерами, должен быть приемлем с точки зрения собственников компании. Пропорции распределения стоимости между акционерами и менеджментом устанавливается в зависимости от ряда параметров: степени риска, которую менеджеры готовы принять на себя, вклада различных факторов производства (капитал и труд) в создание стоимости и др.

Одним из популярных инструментов повышения заинтересованности менеджеров в максимизации благосостояния акционеров является их стимулирование на основе предоставления грантов акций и/или опционов на акции компании. Однако подобные схемы премирования имеют ограниченную область применения. В основном они используются в рамках системы мотивации топ-менеджмента корпораций, и мало распространены на уровне бизнес-единиц ввиду слабой зависимости между результатами работы дивизиональных менеджеров и курсовой стоимостью акций. Кроме этого, не каждая компания в состоянии стимулировать своих менеджеров значительными грантами акций или опционов на акции.

В общем случае, не всегда возможна привязка размера получаемого менеджером вознаграждения к курсовой стоимости акций компании. Поэтому в большинстве схем премирования, используемых в настоящее время, размер вознаграждения менеджера обычно устанавливается в зависимости от выбранной оценки достигнутого уровня эффективности компании.

Стандартная система выплаты вознаграждений (или бонус-план) имеет три основных параметра: 1) планируемый уровень эффективности, за достижение которого выплачивается целевой размер вознаграждения; 2) минимальный уровень эффективности, который должен быть обеспечен, прежде чем премиальные начинают выплачиваться (нижний предел); 3) уровень эффективности, при котором размер выплачиваемого вознаграждения становится максимально возможным (верхний предел).

Таким образом, премиальные менеджеров зависят от результатов работы только в рамках установленного интервала эффективности. В зарубежной практике получила распространение схема «80 - 120», в которой за достижение минимального уровня эффективности в размере 80% запланированного уровня выплачивается 50% целевого бонуса, а при уровне эффективности в размере 120% запланированного выплачивается максимальное вознаграждение, равное 150% целевого бонуса. Дальнейшее повышение эффективности работы компании (свыше 120% от запланированного уровня) не оказывает влияния на размеры вознаграждений, выплачиваемых менеджерам.

мотивация менеджмент финансовый премирование

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие мотивации как специфической функции менеджмента. Классификация методов и стратегии повышения трудовой мотивации персонала. Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Анализ существующей системы мотивации персонала на предприятии.

курсовая работа , добавлен 02.06.2011


Понятие и сущность процесса мотивации. Анализ основных направлений и школ, существующих в теории мотиваций в настоящее время, а также тенденций их развития. Краткая характеристика предприятия. Формы и методы мотивации персонала, используемые на ОАО "ГПК".

курсовая работа , добавлен 13.01.2013


Изучение основных проблем мотивации труда персонала в теории и практике менеджмента. Анализ системы управления мотивацией труда на ООО "Юнион". Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования системы мотивации персонала.

дипломная работа , добавлен 26.09.2010


Сущность мотивации как специфической функции менеджмента. Основные теории мотивации. Анализ действующей системы мотивации персонала в ООО "Компания Модный Путь", исследование степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования.

курсовая работа , добавлен 02.10.2011


Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 30.04.2011


Мотивация как функция управления персоналом в организациях, понятие мотивации и стимулирования персонала. Методы диагностики мотивации трудовой деятельности в управленческом консультировании. Совершенствование мотивации трудовой деятельности менеджеров.

дипломная работа , добавлен 11.01.2012


Эволюция мотивации труда работников. Первичные и вторичные потребности, сложность мотивации через потребности. Понятие внутреннего и внешнего вознаграждения. Содержательные и процессуальные теории мотивации. Использование мотивации в практике менеджмента.

реферат , добавлен 18.07.2011


Понятие и особенности мотивации персонала в корпорациях, методы стимулирования. Мотивационный аудит как основной метод диагностики состояния мотивационной системы корпорации. Диагностика деятельности компании и состояния мотивации ОСАО "Ингосстрах".

дипломная работа , добавлен 12.07.2010


Теоретические основы кадрового менеджмента. Анализ уровня мотивации в ООО "Монтажавтоматика". Рекомендации по выбору формы обучения персонала и способов мотивации сотрудников на предприятии. Организационная культура как движущий фактор мотивации.

дипломная работа , добавлен 16.12.2010


Особенности мотивации менеджера по продажам. Виды мотивационных схем, которые работают сегодня на рынке товарной дистрибуции. Баланс материальной и нематериальной мотивационной схемы в управлении. Развитие системы мотивации в дистрибьюторской компании.