Жизненный цикл клиентов. Портфель клиентов. LTV-маркетинг: управление жизненным циклом клиента

Напомню, что это период, в течение которого продукт «живёт» с момента появления на рынке до ухода с него. Сначала мы вкладываем в его создание и продвижение силы, время, деньги — «кормим» продукт. Потом продукт кормит нас: хорошо продаётся и приносит прибыль. А в какой-то момент новые рыночные условия требуют его модернизации и замены.

А знаете ли вы, что жизненный цикл есть и у ваших клиентов, а вернее, у ваших отношений с клиентами?

Жизненный цикл клиентов - это стадии развития ваших взаимоотношений с клиентом, начиная от зарождения интереса к вашим услугам и заканчивая прекращением сотрудничества.

Этапы жизненного цикла клиента

Наглядно жизненный цикл клиента представлен на схеме:

Точка в центре основания треугольника - это состояние, когда клиента у вас нет. Соответствующий период коммуникаций с клиентом называется стадия привлечения . Вы тратите время, усилия, деньги на поиск и привлечение заказчика. На этой стадии вы только вкладываете, но не зарабатываете. Правда, похоже на стадию выведения товара на рынок?

После того как клиент на вас отреагировал (увидел рекламу и связался с вами, ответил на письмо, дал согласие на отправку ему коммерческого предложения, подписался на вашу рассылку или каким-то другим образом выразил свой интерес), клиент становится потенциальным .

И вы ещё какое-то время тратите на то, чтобы превратить его в клиента реального - проходите этап развития клиента .

На этой стадии вы продолжаете вкладывать силы и время, чтобы убедить клиента в том, что вы молодец и с вами надо работать. На этом этапе ваша задача - предлагать заказчику как можно более качественный продукт, быть к нему максимально внимательным.

Эти стадии - привлечения, превращения в потенциального, затем в реального клиента - могут быть очень короткими, особенно если клиенты некрупные и ваш продукт не очень дорогой. Этот процесс может оказаться и очень длительным, если речь идет о больших объемах работы и серьезных деньгах. Скажем, у нас в копирайтинг-агентстве были случаи, когда клиент заказывал тексты уже в день нашего знакомства, но бывало, что мы вели переговоры несколько месяцев. Зато и сумма сделки была немалой, так что длинная стадия привлечения была вполне оправдана.

Развивающийся клиент - это тот, кто сделал первый заказ. Он пользуется вашими услугами пока не очень активно, он к вам ещё не привык и с лёгкостью может уйти к другому исполнителю.

Работа с вами для клиента на этой стадии должна быть в первую очередь удобной: подходящие способы оплаты, оперативная связь, комфортные для клиента средства связи, железное исполнение сроков и так далее. Удобство работы, отсутствие головной боли и уверенность в вас - это то, что клиента из развивающегося превращает в развитого.

Развитый клиент - тот, кто сделал покупку несколько раз. У такого клиента есть потенциал на то, чтобы продолжать работать с вами.

Если вы уже некоторое время работаете на рынке, у вас могла собраться своеобразная статистика: вы могли заметить, что представители одних делают у вас один заказ и пропадают, а другие сегменты чаще всего превращаются в клиентов развитых. Ваша задача - заметить это, выделить такие сегменты и усилить привлечение именно таких клиентов, ведь именно от работы с ними вы получаете самую большую прибыль.

Клиент может очень долго держаться на стадии развитого. Постоянные заказчики - те, кому ваши услуги нужны на регулярной основе, - могут ими оставаться на протяжении нескольких лет. А могут переходить в категорию спящих.

Спящий клиент - это тот, кто в течение длительного времени не делает у вас заказов. Почему в целом лояльный и довольный клиент переходит в категорию спящего? Обычно просто потому, что сейчас нет потребности в вашей услуге. Однако это не значит, что вы должны просто сидеть и ждать, пока клиент проснётся и снова вам напишет. У нас есть . Возможно, у вас прямо сейчас есть спящие клиенты? Считайте эту статью поводом написать им. 🙂 Помните, что продать что-то уже существующему клиенту в несколько раз проще и дешевле, чем привлечь нового и пройти с ним все стадии жизненного цикла.

Если же спящих клиентов не будить, они рано или поздно окажутся в той стадии цикла, которая называется клиенты утерянные . Вернуть утерянного клиента очень сложно, потому что он, скорее всего, ушел к другому исполнителю. А забрать своего клиента обратно гораздо сложнее, чем привлечь нового.

Что же такое портфель клиентов?

А это просто все клиенты, с которыми вы работаете, то есть:

• те клиенты, кому вы только собираетесь написать коммерческое предложение и пока изучаете их;
• те, кто, к примеру, подписался на вашу рассылку и изучает вас; 🙂
• те, которые сами вам написали, и вы уже ведете переговоры о сотрудничестве;
• те, кто сделал у вас первый заказ;
• те, кто заказывает у вас много лет;
• спящие клиенты, которые у вас сейчас ничего не заказывают, но вы им регулярно о себе напоминаете.

В каждый момент времени у вас должны быть клиенты, находящиеся на разных этапах жизненного цикла. Кого-то вы привлекаете; кто-то является активным клиентом и делает вам основные объёмы продаж; кто-то спит, а вы его периодически будите. Если у вас сейчас много постоянных клиентов, с которыми вам хорошо и вольготно работается - это не значит, что надо забывать про тех, кто находится на других стадиях. Развитые клиенты кормят вас, но именно работа с другими стадиями даёт уверенность в том, что и завтра, и через год ваш проект будет существовать и приносить прибыль.

В статье обоснована актуальность определения стадии жизненного цикла клиента при реализации клиентоориентированного подхода. Проведен анализ наиболее распространенных моделей жизненного цикла клиента. Выделены подходы, учитывающие статус клиента, этапы взаимодействия и стадии формирования лояльности; проведено их сопоставление. Обозначена необходимость учета отраслевой специфики при моделировании жизненного цикла клиента. Особое место в исследовании занимает авторский подход к выделению групп клиентов, который позволяет повысить эффективность процессов взаимодействия с клиентами. Преимуществом авторского подхода является детальное рассмотрение традиционных укрупненных стадий жизненного цикла клиента, что позволило сформулировать и обосновать рациональные решения в области маркетинга взаимодействия. Результаты исследования могут быть использованы предприятиями при анализе структуры клиентской базы, разработке программ привлечения клиентов, формировании и развитии лояльности потребителей.

потребители

маркетинг взаимодействия

жизненный цикл клиента

1. Багиев Г.Л., Юлдашева О.Ю., Юняева М.А. Теория и методология маркетинга в потоке времен // Известия Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов. – СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2005. – № 3. – С. 82-97.

2. Боброва Е.А., Багиев Г.Л. Маркетинговая концепция вовлечения покупателей во взаимодействие с брендом // Креативная экономика. – 2008. – № 8 (20). – С. 70-78. - URL: http://www.creativeconomy.ru/articles/2568/ (дата обращения: 18.05.2014).

3. Братухина Е.А., Тойменцева И.А. Исследование маркетинговой деятельности предприятий сферы услуг // Современные научные исследования. - 2013. - Выпуск 1. Концепт. –– ART 53160. - URL: http://e-koncept.ru/article/533 (дата обращения: 28.04.2014).

4. Демченко А.И. Объектно-ориентированная модель управления логистической цепью предприятий // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. – 2012. – № 30. – С. 100-105.

5. Кузменко Ю.Г., Федорова Д.И. Современное состояние и тенденции развития рынка услуг предприятий розничной торговли // Торгово-экономические проблемы регионального бизнес-пространства. - 2013. – № 1. – С. 142-144.

6. Окольнишникова И.Ю. Влияние уровня эмоций и знаний клиентов на вовлеченность в потребление на предприятиях сферы услуг: опыт исследования // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. – 2012. – № 30. – С. 147-152.

7. Омарова Н.Ю., Костусенко А.И. Взаимодействие крупного и малого предпринимательства: теория и практика. – М. : Академия Естествознания, 2011. – 129 с.

8. Омельяненко Т.В. Управление взаимоотношениями с клиентами энергопоставляющих предприятий как инструмент повышения стоимости бизнеса // Современные научные исследования. – 2013. - Выпуск 1. Концепт. – ART 53360. - URL:http://e-koncept.ru/article/733/ (дата обращения: 28.04.2014).

9. SAAS - Жизненный цикл клиента. - URL: http://habrahabr.ru/post/192868/ (дата обращения: 18.05.2014).

Введение

В современном бизнесе все большее признание приобретает клиентоориентированный подход, что обусловлено повышением значимости клиента в условиях перехода большинства рынков к стадии зрелости. В этих условиях компании вынуждены затрачивать большие усилия на поиски и привлечение новых клиентов, но при этом предпринимать меры по удержанию уже существующих. Понимание стадии развития отношений с клиентом способствует повышению эффективности взаимодействия с ним, что и определяет актуальность данного исследования.

Целью исследования является разработка и обоснование подхода к определению жизненного цикла клиента с позиции маркетинга взаимодействия, который позволяет учесть весь спектр состояний взаимоотношений с клиентом и, как следствие, принимать эффективные маркетинговые решения в данной области.

Вопросам управления взаимоотношениями с клиентами в настоящее время посвящено множество отечественных и зарубежных научных работ , анализ которых позволяет сделать вывод о возрастании значимости клиентов вне зависимости от отраслей и типов рынков. Особое внимание проблемам взаимодействия с клиентами уделяется в современной маркетинговой концепции, получившей название маркетинга взаимодействия (взаимоотношений), где потребители компании рассматриваются как один из ключевых объектов построения долгосрочных отношений .

В современной теории маркетинга для определения статуса клиента используется модель жизненного цикла, отражающая основные состояния потребителя. Тем не менее, несмотря на достаточно широкую проработку данных положений, к настоящему времени единый подход к пониманию жизненного цикла покупателя еще не сформировался.

В общем виде жизненный цикл клиента (англ. Customer Lifecycle, ЖЦК) - это совокупность стадий развития взаимоотношений с клиентом. В теории маркетинговых коммуникаций принято выделять стадии или этапы процесса коммуникации, определяющие развитие отношений с клиентом и, следовательно, позволяющие определять их статус. Так, существует подход, согласно которому выделяют этапы коммуникаций перед продажей, во время покупки, во время процесса потребления и по его завершении . На наш взгляд, наиболее полно соответствует целям нашего исследования подход, в рамках которого выделяют следующие этапы коммуникаций:

• осведомленность потребителя;
• вовлечение потребителя;
• обращение клиента в организацию;
• покупка;
• удержание .

Определение стадии развития взаимоотношений с клиентом позволяет охарактеризовать его поведение и мотивацию, а, следовательно, сформировать наиболее эффективный комплекс мероприятий воздействия на потребителя с целью формирования и развития долгосрочных отношений, т.е. лояльности.

Так, в показано, что покупательскую вовлеченность во взаимодействие с брендом можно рассматривать как характеристику покупательского поведения, определяющую уровень мотивации покупателя по этапам цикла вовлеченности в покупку (табл. 1).

Таблица 1

Уровень мотивации покупателя по этапам вовлеченности в покупку

Также весьма распространенным является поход, учитывающий статус клиента, согласно которому принято выделять три основные стадии (потенциальный, существующий и бывший клиент), на основании чего можно определить общие цели взаимодействия с клиентом в зависимости от стадии жизненного цикла (табл. 2).

Таблица 2

Цели и задачи взаимодействия с клиентом в зависимости от стадии ЖЦК

В рамках данной модели ЖЦК, применительно к практике бизнеса конкретной компании, среди потенциальных клиентов можно выделить две группы, принципиальное отличие которых целесообразно учесть при взаимодействии с ними.

Первая группа состоит из собственно потенциальных клиентов, т.е. клиентов, у которых пока нет опыта использования продукции и услуг компании и ее конкурентов. В рамках этой группы потребителей в свою очередь может быть выделено еще две принципиально отличающиеся подгруппы потребителей:

• потенциальные потребители, у которых отсутствует потребность;
• потенциальные потребители, потребность которых сформирована, но отсутствует возможность ее удовлетворения.

Вторая группа потенциальных потребителей компании состоит из потребителей конкурента, которые имеют не только потребности и возможности их реализации, но и опыт потребления аналогичных (конкурирующих) продукции и услуг. В этом случае целью взаимодействия будет являться переключение клиента с продукции конкурента, а задачами - продвижение преимуществ компании перед конкурентами, изучение причин предпочтения продукции конкурентов, разработка программ, стимулирующих привлечение потребителей конкурентов.

Отметим, что разделение имеет место в группе бывших клиентов. Потерянный клиент, с точки зрения конкретной компании, может оставаться существующим клиентом, но уже для компании конкурента. В случае переключения клиента на конкурирующую продукцию ключевым является вопрос о причинах ухода и попытке компании к возвращению данного клиента.

Специалисты в области управления взаимоотношениями с клиентом определяют, что уход клиента - это на 99% вина компании. Причиной ухода, как правило, является отсутствие планирования работы с клиентами. Для сохранения клиента компания должна формулировать предложения по дальнейшему развитию отношений, даже в том случае, если клиент относится к лояльной группе. Снижение активности компании в отношении «завоеванных» клиентов может привести к их потере.

Также может возникнуть ситуация, когда клиент становится бывшим по объективным причинам, не зависящим от деятельности компании и конкурентов, когда потеря клиента происходит по причине кардинального изменения или полной утраты потребности вследствие изменения стиля и уровня жизни, приведшего к изменению стиля потребления. Многие предприятия работают в сферах деятельности, связанных с постоянной естественной потерей клиентов, например магазины товаров для новорожденных. В этом случае задачей взаимодействия будет являться достижение такого уровня лояльности потребителей, чтобы даже после спада активности клиента он оставался приверженным и рекомендовал товары и услуги компании в своем окружении.

Таким образом, в отношении третьей стадии ЖЦК необходимо определить четкие критерии, определяющие бывшего клиента, выделив поведенческие и эмоциональные составляющие, а также определить период или цикл потребления, по истечении которого отсутствующий клиент признается потерянным.

Следует отметить, что классические этапы ЖЦК требуют корректировки в зависимости от особенностей рынка. Так, на рынке SAAS (англ. Software as a Service, сервисное программное обеспечение, предоставляющееся конечному потребителю через Интернет), специфика в подходах к представлению ЖЦК обусловлена тем, что в отличие от клиента обычного программного обеспечения, когда купленный продукт нужно установить на компьютере пользователя, SAAS-услуги предоставляются по подписке, а не на основе периодических платежей (обновление, покупка новых версий и т.п.). В предлагается подход, учитывающий специфику жизненного цикла SAAS клиента.

Как показано в табл. 3, ЖЦК состоит из двух этапов. При этом на первом этапе ввиду специфики продукта ключевым является обучение пользователей. Потребитель не станет производить оплату за продукт, функциональные возможности которого ему не понятны.

Таблица 3

Жизненный цикл SAAS-клиента

Второй этап также требует пристального внимания поставщика к запросам клиентов. Качество сопровождения услуги не только влияет на удовлетворенность уже существующих потребителей, но и способствует привлечению новых клиентов. Улучшение сервиса для клиентов, которые уже осуществили подписку, воспринимается потребителями как развитие отношений и способствует их удержанию. Наличие второго этапа, на наш взгляд, является принципиальным, так как не позволяет компании расслабиться после оплаты товаров или услуг, что особенно актуально для ситуаций с авансовыми платежами и предоплатой (например, продажа туристических путевок, покупка недвижимости в строящемся доме и т.п.).

В итоге можно сделать вывод, что ЖЦК в зависимости от специфики рынка и особенностей поведения потребителей может отличаться по следующим ключевым характеристикам:

• продолжительность цикла и отдельных его стадий;
• цикличность и последовательность стадий (наличие возможности возобновления потребностей, например рождение второго ребенка может перевести бывшего клиента на стадию потенциального или настоящего).

Необходимость учета широкого перечня характеристик обуславливает актуальность разработки более детализированных моделей ЖЦК. Предлагаемый нами подход к построению ЖЦК представлен в табл. 4.

Таблица 4

Жизненный цикл клиента

Выделение групп клиентов в рамках укрупненных стадий ЖЦК также обусловлено необходимостью использования различных подходов к взаимодействию с каждой группой, что в свою очередь вызвано существенными различиями в мотивах, потребностях и возможностях клиентов в каждой из представленных групп.

Использование только укрупненных стадий при разработке подходов к взаимодействию с клиентами не позволяет учесть специфику отдельных групп, что, с одной стороны, может привести к нерациональному использованию ресурсов компании, а с другой - может вызвать негативную реакцию клиентов. Таким образом, укрупненный подход к ЖЦК на практике является фактором снижения эффективности процессов взаимодействия с клиентами.

В соответствии с предлагаемым подходом в рамках общей стратегии взаимодействия с клиентами целесообразно выделение трех ключевых направлений:

• маркетинг вовлечения, ориентированный на привлечение новых клиентов, в том числе клиентов конкурентов;
• маркетинг удержания (лояльности), целью которого является формирование и развитие лояльности существующих клиентов;
• маркетинг возвращения, предназначением которого является возврат потерянных клиентов.

В рамках каждого направления в соответствии с группами клиентов целесообразно обозначить целевые группы воздействия и сформировать по каждой из них комплекс мероприятий.

Рецензенты:

Савельева И.П., д.э.н., доцент, зав. кафедрой «Маркетинг и менеджмент», ФГБОУ ВПО ЮУрГУ, г. Челябинск.

Просвирина И.И., д.э.н., доцент, зав. кафедрой «Оценка бизнеса и конкурентоспособности», ФГБОУ ВПО ЮУрГУ, г. Челябинск.

Библиографическая ссылка

Концепция управления жизненным циклом клиента или просто CLM (Customer Lifecycle Management) уже доказала свою эффективность во всем мире. Являясь важным дополнением к CRM-стратегии построения клиентоориентированного бизнеса (Customer Relationship Management - CRM), она позволяет добиться увеличения продаж при отсутствии роста рынка, значительно повысить эффективность инвестиций в маркетинг. В чем же секрет CLM-концепции и как ее использовать для развития своей компании?

Все клиенты как на ладони.
Ведите продуктивную работу на всех этапах жизненного цикла клиента и повышайте продажи!

Что такое жизненный цикл клиента

Жизненный цикл клиента представляет собой процесс взаимодействия потребителя с компанией в течение определенного времени. Как правило, выделяют пять основных стадий жизненного цикла клиента: Привлечение, Интерес, Оценка, Покупка, Лояльность.

Жизненный цикл клиента может носить полный или частичный характер. Так, в зависимости от конкретного случая, жизненный цикл может включать все стадии и продолжаться на протяжении всего срока функционирования организации или обрываться уже на первом этапе знакомства с компанией.

Основной задачей управления жизненным циклом потребителя (CLM) является удовлетворение текущих потребностей клиента на каждом из этапов цикла и стимулирование перехода на следующий этап. Эффективность CLM можно измерить процентом удержанных клиентов, по истечении времени совершивших повторные покупки в Вашей компании.

Таким образом, в отличие от традиционной ориентации бизнеса на увеличение числа новых клиентов и однократных продаж, принцип CLM переключает внимание на длительное взаимодействие с каждым клиентом, на его сохранение и развитие, поддержание постоянного интереса к компании на протяжении всего периода работы.

Жизненный цикл клиента - важный показатель также с точки зрения выбора маркетинговой стратегии и оптимизации инвестиций в маркетинг. Управление жизненным циклом позволяет индивидуально подойти к построению отношений с клиентом, осуществлять «точечное воздействие» для достижения наибольшей отдачи от вложенных средств и ресурсов.

Как управлять жизненным циклом клиентов

Метод CLM можно представить в виде повторяющейся последовательности всего из четырех шагов:

1. Определите стадию жизненного цикла, на которой находится Ваш целевой клиент

В первую очередь следует провести сегментацию клиентской базы. Разделите Ваших клиентов на группы в зависимости от стадии развития отношений с ними. Оцените число клиентов на первой и последней стадиях, среднюю длительность жизненного цикла клиентов (т.е. за какое время Ваши покупатели совершают полный цикл) - зафиксируйте исходные данные для сравнения показателей в будущем.

2. Выберите методы воздействия на каждую группу клиентов

В зависимости от стадии жизненного цикла, на которой находится клиент, Ваши способы и приемы взаимодействия с ним должны преследовать разные цели:

- Привлечение.

Потенциальные клиенты на стадии Привлечения только начинают знакомиться с Вашей компанией. Для перевода клиента на следующий этап цикла требуется захватить и удерживать максимальное внимание на Вашем бренде и продукции.

- Интерес.

Ваша задача на этой стадии - как можно сильнее «зацепить» потенциальных и действующих клиентов, создать ажиотаж, вызвать желание купить любой ценой.

- Оценка.

На стадии Оценки клиенты глубже изучают Ваше предложение, анализируют его с точки зрения удовлетворения текущих нужд и требований, сопоставляют с конкурентными аналогами для принятия окончательного решения о покупке. Важно выгодно представить преимущества компании, раскрыть уникальную ценность Вашего предложения для целевой группы.

- Лояльность.

Что значит «лояльный» клиент? Он делает покупки только в Вашей фирме, остается с Вами на протяжении долгих лет, рекомендует Вас знакомым. И было бы странным, если бы делал он это без Вашего активного участия и внимания.

Инвестирование в поддержание отношений с потребителями должно быть постоянным. Именно регулярная коммуникация с клиентом - залог длительного и взаимовыгодного сотрудничества. Будь то простые консультации, опросы удовлетворенности, информирование о новых акциях, приглашение на тренинг, поздравление с праздником или что-то еще - главное, не дать о себе забыть и поддержать клиента в его стремлении выделить Вашу компанию среди всех остальных.

3. Выполните необходимые действия

Воплотите в жизнь запланированные маркетинговые инициативы, замотивируйте сотрудников на активное взаимодействие с потребителем, удовлетворение его потребностей на каждой стадии жизненного цикла и содействие переходу на следующую.

4. Проведите анализ успешности воздействия, сделайте выводы и двигайтесь дальше

Главный фактор, позволяющий оценить эффективность предпринятых действий, - время. После того, как проведены все необходимые мероприятия и налажена коммуникация клиентов с компанией, следует сравнить CLM-показатели До и После. Насколько увеличился объем продаж? Какой процент клиентов стал чаще делать покупки? Возросли или снизились общие расходы на привлечение и обслуживание клиента? - ответив на эти вопросы, Вы сможете понять, насколько Вы продвинулись в своей работе, и спланировать последующие действия.

Программа для управления жизненным циклом клиента

В управлении жизненным циклом клиента не последнюю роль играет программное обеспечение. Хорошая программа поддерживает все процессы CLM: помогает вести учет клиентов, консолидировать и обрабатывать всю поступающую информацию, анализировать историю отношений, способствуя лучшему пониманию потребностей каждого клиента и выбору оптимального метода маркетингового воздействия.

Система Класс365 создана специально для эффективной работы с клиентами на всех этапах жизненного цикла. Класс365 содержит все необходимые инструменты для управления отношениями с целевой аудиторией: встроенный почтовый клиент, SMS-информирование, e-mail рассылку, возможность автоматической подготовки документации и коммерческих предложений, сильный аналитический модуль и многое другое. Класс365 дает возможность предприятиям малого и среднего бизнеса вести дела в полнофункциональной CRM-системе, доступной для использования в режиме нон-стоп из любого удобного места, через любой web-браузер.

Конечно, у каждой компании своя специфика работы с клиентами, поэтому стратегия управления жизненным циклом будет различной. Найдите свой способ извлечения максимальной выгоды от взаимодействия с каждым клиентом. Все, что нужно для этого, есть в сисетме Класс365.

Постоянные клиенты важны в маркетинге и развитии бизнеса, потому что с точки зрения прибыли именно они приносят больший доход. Вы тратите деньги на привлечение один раз, а затем получаете прибыль. Конечно, есть затраты на работу с клиентами, но они меньше, чем затраты на привлечение. Поэтому постоянные клиенты выгоднее тех, кто совершает покупку один раз.

Что такое LTV

LTV - это жизненный цикл клиента, то есть доход, который он приносит вам в течение всего времени покупок. Его чаще всего считают в отрыве от оборота, то есть учитывают не сумму покупок, а чистый доход с них. Например, если на привлечение одного пользователя сервиса потрачено 300 ₽, он оплачивает тариф стоимостью 3 000 ₽ в месяц на полгода, а чистая прибыль составляет 0,3, метрику можно рассчитать по следующей формуле:

LTV = (3000 ₽ × 6 месяцев) × 0,3 — 300

Получается, жизненный цикл клиента тренажерного зала составил 5 100 ₽.

Есть другой способ рассчитать LTV - он более простой, но показывает оборот вместо чистой прибыли. Возьмем те же условия: клиент платит в течение полугода по 3000 ₽ в месяц за доступ к сервису. Можно просто умножить чек на количество покупок по формуле:

LTV = 3000 ₽ × 6 месяцев

Получается сумма в 18 000 ₽. Она выглядит красивее числа, которое получилось при расчете по первой формуле, но не отображает реального положения дел с точностью.

Метрика LTV особенно важна в электронной коммерции, но ее использует и оффлайн-бизнес. Точно неизвестно, кто впервые стал ее использовать. Появилась она по мере развития интернет-маркетинга. А мы расскажем, как правильно посчитать значение и зачем это нужно.

Зачем измерять жизненный цикл клиента

Именно метрика LTV показывает эффективность работы вашего бизнеса. Ее нужно измерять, потому что:

• так вы сможете рассчитать, какой сегмент аудитории приносит наибольшую прибыль, и сосредоточиться на привлечении прибыльных клиентов;
• знание LTV и цены привлечения клиента помогает спрогнозировать дальнейшую ситуацию и найти самые выгодные каналы привлечения клиентов;
• можно сегментировать целевую аудиторию на основе LTV и создавать эффективные рекламные компании;
• зная LTV и постоянно контролируя его, можно легко заметить рост прибыли и другие проблемы, которые могут привести к разрушению бизнеса.

Знать LTV полезно, потому что эта метрика помогает увидеть реальное положение вещей. Например, многим она помогает понять, что постоянные клиенты приносят больше прибыли и сосредоточиться над работой с ними, а не над привлечением покупателей, которые совершат заказ 1–2 раза.

Как посчитать LTV

Для расчета используют самые разные формулы - кто-то более простые, кто-то более сложные. Мы предложим расчеты для определения двух видов LTV.

Исторический LTV

Показатель рассчитывают на основе данных, которые компания уже получила о клиенте.

Его легко посчитать, если у вас есть своя система обработки данных - например, . Чтобы посчитать жизненный цикл одного клиента, нужно просмотреть историю всех его заказов вплоть до последней транзакции и сложить суммы, которые он потратил.

LTV = сумма первой покупки + сумма второй покупки + сумма третьей покупки и так далее.

Например, клиент совершил первую покупку на 1 800 ₽, вторую - на 3 400 и третью на 6 000. В этом случае его LTV равен 11 200 ₽.

Более точную информацию даст формула с учетом средней валовой прибыли. Так вы увидите, сколько чистой прибыли принес один клиент. Для этого сумму всех заказов надо умножить на СВП - среднюю валовую прибыль. Этот показатель считают отдельно в каждой компании.

LTV = (сумма всех покупок) × СВП

Например, в расчете использована ситуация, приведенная выше. В этом случае LTV составит 4 480 ₽ - столько чистой прибыли вы получили с одного клиента.

Есть способ еще проще - умножить средний чек на количество покупок, которые сделал один клиент.

LTV = средний чек × количество покупок

Допустим, средний чек компании - 1 500 ₽. Конкретный клиент совершил 17 заказов. Значит, его жизненный цикл - 25 500 ₽. В этой формуле также можно учесть СВП, но в любом случае она даст усредненные показатели вместо реальных.

LTV = средний чек × покупки в месяц одного клиента × срок, в течение которого клиент покупает у вас

Например, компания в год обслуживает 138 клиентов. Каждый клиент в среднем совершает 2 покупки в месяц, покупает на протяжении 7 месяцев, а средний чек составляет 5 600 ₽. В этом случае LTV составит 78 400 ₽без учета СВП. То есть среднестатистический клиент вносит в оборот более 78 тысяч ₽.

Формулу можно усложнить, чтобы получить самый точный результат. Она будет выглядеть так:

LTV = (сумма первой покупки + сумма второй покупки + сумма третьей покупки) — стоимость привлечения и удержания — себестоимость продуктов

Прогнозный LTV

Значение, которое поможет прогнозировать суммы, которые в среднем оставят у вас будущие клиенты. Для расчета значения нужно знать средний чек, среднее время, в течение которого клиент заказывает у вас, среднее количество продаж в месяц и долю прибыли в выручке, или СВП. Всю информацию о клиентах можно взять из CRM или поднять документы и посмотреть средние значения. СВП рассчитывайте отдельно.

Том 9, № 3, 2011. С. 55–68

ХРЕСТОМАТИЯ: ЦЕННОСТЬ КЛИЕНТА В ТЕЧЕНИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

ЦЕННОСТЬ КЛИЕНТА В ТЕЧЕНИЕ ЕГО ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА: РАЗВИТИЕ

ОДНОЙ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ ИДЕЙ МАРКЕТИНГА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

О. А. ТРЕТЬЯК

Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

В чем смысл идеи ценности/стоимости клиента в течение его жизненного цикла (customer lifetime value - CLV)1 и что определяет устойчивый интерес к этой концепции? Ответам на эти вопросы посвящен раздел «Хрестоматия» данного номера журнала, который представляет читателю концепцию CLV в ее развитии - от первых наработок, вводных понятий, элементарных расчетов через многообразие модельных построений, объединенных в единую логическую схему , и, наконец, к детализации отдельных направлений на основе рассмотрения динамики взаимоотношений компании и клиентов . На сегодняшний день нет единого мнения не только относитель-

но определения понятия «маркетинг взаимоотношений», но и по поводу основных концепций (философии, теории организации, экономической теории), с которыми связано его формирование. Существует, однако, несколько ключевых идей, которые получили развитие в исследованиях маркетинга взаимоотношений, и, по мнению многих авторов, составляют основу теории и практики отношенческого маркетинга. Более того, суть подхода, о котором пойдет речь, выделившегося в отдельно развивающееся направление исследований и экспериментирования на практике, в настоящее время заключается в оригинальном конструировании современных метрик управленческой деятельности.

1 В ранних работах используется аббревиатура LTV (lifetime value). Впервые этот термин был введен в оборот в работах, связанных с маркетингом баз данных , прямыми продажами и каталожной торговлей. Подход позволял оценить чистый доход, который фирма может получить от покупателя в течение его долговременного взаимодействия с компанией. Иногда в русскоязычных изданиях используется термин «пожизненная стоимость/ценность покупателя» для обозначения текущей ценности вероятных будущих доходов от конкретного покупателя.

© О. А. Третьяк, 2011

Приоритеты маркетинга взаимоотношений - основа концепции CLV

Одна из аксиом традиционного маркетинга - утверждение о том, что эгоистические интересы и конкуренция являются движущими силами создания стоимости. Эта аксиома подвергается сомнению в маркетинге взаимоотношений, где, напротив, утверждается, что стоимость создается в процессе кооперации . Несмотря на иллюзии, связанные иногда со сложившимся поверхностным филантропическим и кооперативным «флером» маркетинга взаимоотношений, нельзя не признать, что основной целью компаний, применяющих отношенческие стратегии, все равно остается получение прибыли, с той лишь разницей, что прибыли не сиюминутной и разовой, а устойчивой и на протяжении длительного периода. Даже при всем сосредоточении маркетинга взаимоотношений на многообещающих нематериальных активах в разных их ипостасях и внимании к долгосрочному устойчивому развитию, экономические выгоды остаются важными для всех участников взаимоотношений. Как отмечено в , отношенческие стратегии должны «приносить прибыль».

Маркетинг взаимоотношений отнюдь не альтруистичен; речь идет о прибыли, при этом четко разграничивается, что интересна не сиюминутная, а устойчивая и долговременная прибыль . Прибыльность по-прежнему остается одной из ключевых целей взаимоотношений. По меткому выражению авторов работы , происходит переход к «просвещенному эгоизму».

Исторически традиционная теория маркетинга фокусировалась на завоевании новых клиентов. Эта стратегия «наступательного», или агрессивного, маркетинга включала, в дополнение к привлечению совершенно новых клиентов, действия по переманиванию неудовлетворенных клиентов фирм-конкурентов, особенно во вре-

мя ожесточенной конкуренции . Напротив, маркетинг взаимоотношений исходит из того, что привлечение клиентов - это хотя и важный, но промежуточный шаг. Первоочередными задачами являются сохранение собственных клиентов и их длительное обслуживание. Маркетинг взаимоотношений, таким об-

разом, имеет двуединую направленность и сосредоточен как на привлечении, так и на удержании клиентов . В нем подчеркивается, что в дополнение к «наступательным» компании нуждаются в «оборонительных» стратегиях, которые сокращают текучесть клиентов . Метафора «дырявого ведра» является лучшей иллюстрацией логики этого двойственного подхода. Она подчеркивает важность удержания клиентов, признавая, что их привлечение необходимо уже для того, чтобы компании было кого удерживать.

Для достижения успеха компания, наряду с обеспечением притока новых клиентов, должна ограничивать отток имеющихся. Целью компании является удержание или, если того требуют поставленные задачи, увеличение числа доступных клиентов. Для достижения прибыльности парные стратегии привлечения и удержания клиентов должны работать согласованно.

Привлечение клиентов

В бизнесе необходимо постоянное обновление. Любое снижение общего числа клиентов отрицательно влияет на рентабельность, прежде всего в отраслях, связанных с оказанием услуг, в которых постоянные издержки (особенно издержки подбора персонала) наиболее высоки. Любая организация теряет клиентов - как по причине смены ими места жительства, так и по другим причинам, не говоря уже об их уходе к конкурентам. Любая потеря клиентов должна компенсироваться хотя бы для того, чтобы позиции компании оставались неизменными.

В прошлом компании скорее были склонны привлекать новых клиентов, так как рост

рынка в целом постоянно предоставлял им новые возможности. Однако даже в золотой век высоких темпов роста населения, объема рынка и минимальной конкуренции всегда существовали и вероятность появления товаров-заменителей, и возможность входа на рынок новых конкурентов, которые могли «повернуть поток» клиентов в свою сторону. В третьем тысячелетии аналитики предвидят слабый рост или даже сокращение населения на многих зрелых рынках. Это в особенности повлияет на число потенциальных клиентов - молодых, с растущими доходами, более свободных в своих тратах. Вместе с тем, как показывает сегодняшний опыт, вряд ли стоит ожидать ослабления конкуренции, напротив, с открытием национальных границ она даже усиливается. Результаты многочисленных исследований и свидетельства практиков говорят о том, что привлечение клиентов в целом становится более сложным и дорогостоящим мероприятием.

Удержание клиентов

Хотя маркетинг взаимоотношений имеет двуединую направленность и анализирует как привлечение, так и удержание клиентов, именно удержание часто предоставляет бóльшие возможности. Не удивительно, что одной из характерных черт концепции маркетинга взаимоотношений стало акцентирование внимания в первую очередь на удержании клиентов, а уже затем - на привлечении . Это объясняется тем, что удержание клиентов воспринимается как источник значительных преимуществ, особенно на насыщенных рынках. Такая точка зрения отстаивается многими учеными, разрабатывающими проблематику маркетинга взаимоотношений, и аргументируется в основном тем, что привлечение клиентов в пять или десять раз более затратно, чем их удержание . Поэтому все чаще компании соглашаются с тем, что поддержание удовлетворенности существующих клиентов имеет больший практический смысл, чем привлечение но-

вых путем дорогостоящих маркетинговых манипуляций.

Для усиления аргументации в защиту того, что основной целью маркетинга взаимоотношений должно быть удержание клиентов, особо подчеркивается - долговременность отношений предоставляет дополнительную потенциальную прибыль. В работе , к примеру, отмечается, что выгоды отношений кумулятивны, и чем дольше продолжается цикл, тем «сильнее становится компания в финансовом плане».

Двойная выгода от удержания клиентов может быть сформулирована следующим образом:

легче удержать существующих клиентов, чем привлечь новых;

поддержание лояльности клиента приносит бóльшую прибыль. Предполагается, что именно эти два эко-

номических аргумента формируют основу маркетинга взаимоотношений. Конечно, это серьезное упрощение, однако то, что стимулом развития маркетинга взаимоотношений является растущее признание указанных потенциальных долгосрочных выгод, практически не вызывает сомнений.

Несмотря на сосредоточенность маркетинга взаимоотношений на удержании клиентов, очевидно, что ни одна компания не способна удержать абсолютно всех своих клиентов, даже будучи монополией на рынке. Хотя некоторые гуру маркетинга абсолютизируют данный тезис, цель исключительного удержания всех клиентов представляется невозможной, непрактичной и убыточной. Полное удержание клиентов недостижимо и нереально, так как всегда присутствуют некоторые потери. Последние связаны с естественной миграцией населения, наконец, смертностью и ее соотношением с рождаемостью. На рынке с высокой конкуренцией клиенты могут временно или полностью переключаться на потребление других товаров или услуг по причинам, не зависящим от компании. Кроме того, попытки удержать всех или почти всех клиентов всегда убыточны, так как связанные

с этим издержки, часто принимающие форму стимулирования повторных покупок, катастрофически высоки. Стратегии удержания, таким образом, не должны преследовать цель удержания клиентов любой ценой . Компания должна знать, в какой момент следует прекратить отношения с клиентом, если интерес к нему потерян. Именно в таком контексте - с одной стороны, признания долговременности отношений с клиентом,

с другой, - осознания дифференцированного вклада различных клиентов в обеспечение доходности компании, - и возникает концепция CLV, которая привлекает все больший интерес как академических исследователей, так и практиков.

Так ли надежны стратегии удержания клиентов? Как это бывает с любыми утверждениями общего характера, существует опасность их превращения в прописные истины, принимаемые на веру. Хотя провозглашенные в маркетинге взаимоотношений принципы удержания клиентов во многих случаях дают хорошие результаты, в целом «экономика удержания клиентов» не столь однозначна, и следует дифференцированно применять эти принципы к различным клиентам.

Издержки и выгоды привлечения и удержания клиентов

Широко распространено мнение, согласно которому именно превышение затрат первоначального привлечения клиентов над затратами на их удержание вносит важный вклад в оценку выгодности удержания клиентов. Утверждение о том, что «получить нового клиента в 5–10 раз дороже, чем сохранить существующего», регулярно встречается в литературе по общему маркетингу и маркетингу взаимоотношений (см., напр.: ). Однако его распространенная абсолютизация чревата излишним упрощением ситуации. Несомненно, некоторые выборочные исследования свидетельствуют в пользу этого утверждения. Так, в современных

исследованиях консалтинговых фирм, например, Bain & Co., мы находим много примеров в поддержку этого утверждения (см.: ). Однако иллюстрируются они на многочисленных кейсах компаний, работающих в довольно специфических отраслях, имеющих вовсе не универсальные характеристики. Как предостерегает Э. Пейн, «...проблема баланса между привлечением и удержанием клиентов очень важна. Дальнейшие эмпирические исследования влияния альтернативных маркетинговых стратегий, основанных на тщательной сегментации, анализе ценности клиента в течение всего жизненного цикла работы с ним, критичны для углубления нашего понимания экономического содержания стратегий удержания клиентов

и их влияния на максимизацию прибыли» .

В ситуациях, когда соотношение издержек привлечения и удержания клиентов невелико, экономическая подоплека дорогостоящих отношенческих техник должна быть внимательно изучена. Это особенно очевидно в случаях с высокозатратными программами лояльности, которые, как это ни странно, наиболее распространены именно в тех секторах, где результаты их применения наиболее сомнительны (например, в розничной торговле товарами народного потребления). Стимулы повторной покупки в этих программах ложатся на издержки, которые (для поддержания уровня рентабельности) в итоге ведут к более высоким ценам. На таких рынках вполне обоснованы различия в издержках между теми, кто применяет программы лояльности, и их конкурентами с более низкими ценами. Это явление далеко не новое. История развития супермаркетов изобилует периодами ценовых войн и использования стратегий преимуществ ценовой дифференциации. Отрасль авиаперевозок также испытывает такие волновые колебания в процессе конкуренции традиционных

и «малобюджетных» авиалиний. Существуют свидетельства того, что в

отраслях, где высоки первоначальные из-

держки привлечения, последние стимулируют компании к применению отношенческих стратегий, в которых удержание играет бóльшую роль, чем привлечение. Применение этих дорогостоящих стратегий может стать обузой в условиях, когда издержки привлечения относительно низки или разница между ними и издержками удержания клиента незначительна.

Заявления об эффективности более качественного удержания часто также могут быть опровергнуты. Согласно , авторы, заявляющие об увеличении прибыли на 25–85% при увеличении удержания клиентов всего лишь на 5% (см.: ), редко анализируют, насколько это трудно осуществимо и затратно для компании.

Экономические выгоды удержания клиентов также пропагандируются как форма долгосрочного конкурентного преимущества. Такое мнение основывается на предположении о том, что долгосрочные отношения приносят долгосрочные конкурентные преимущества. В введен специальный термин «отдача от взаимоотношений» (return on relationships - ROR ) для описания этих преимуществ.ROR определяется как «долгосрочный чистый финансовый результат от установления и поддержания организацией сети взаимоотношений». Ориентация на долгосрочные результаты часто акцентируется в условиях предположения о кумулятивном эффекте лояльности . Долгосрочные выгоды от взаимодействия с клиентом могут рассматриваться с двух позиций:

стадий развития взаимоотношений;

стоимости клиента на протяжении всего жизненного цикла отношений.

Стадии развития взаимоотношений

Маркетинг взаимоотношений часто рассматривается как способ определения, установления, поддержания, совершенствования и, при необходимости, разрыва отношений . Это определение предполагает, что как только компания начинает

Рис. 1. Этапы развития взаимоотношений

автоматически и могут существовать в условиях, когда обе стороны признают выгоды отношений. Хотя на промышленных рынках (B2B) эти типы близких двусторонних отношений присутствуют и явно признаются обеими сторонами на практике, сомнительным остается факт единодушного их признания участниками рынков товаров конечного потребления или даже услуг (B2C), где многие отношения обмена дискретны.

Существуют и другие модели, в рамках которых рассматриваются стадии развития взаимоотношений с клиентом. Устоявшаяся уже концепция «лестницы лояльности» была адаптирована в при создании «лестницы взаимоотношений». Метафоры «лестницы» и «восхождения» к более высоким уровням легко визуализировать. Ф. Котлер также предлагает модель стадий, которая напоминает лестницу развития взаимоотношений (рис. 1).

Во всех трех упомянутых моделях (хотя каждая из них, безусловно, авторская) заложена идея «перемещения» клиентов на более высокую стадию отношений. Они также иллюстрируют признание авторами того, что в то время как область интересов

традиционной теории маркетинга заканчивается в момент продажи, область интересов маркетинга взаимоотношений расширяется и направлена на развитие и повышение качества отношений с клиентом.

Согласно модели стадий взаимоотношений Котлера, компания стремится превратить потребителей, совершающих повторную покупку, в «клиентов», что, по определению, означает более высокий статус и некоторые неявные нормы психологического соглашения или «обязательств» между сторонами. Переход к статусу «адвоката» означает, что потребитель становится достаточно восприимчивым по отношению к компании, чтобы быть активным участником маркетингового процесса организации - обычно через распространение положительных отзывов и рекомендаций. «Членство» означает еще бóльшую степень взаимодействия с компанией, в то время как «партнерство» предполагает взаимоотношения на таком высоком уровне, что, по признанию некоторых авторов (см., напр.: ), позволяет утверждать: потребитель становится непосредственным участником процесса создания стоимости, производства и распределения благ.

От потребительской стоимости к потребительской ценности жизненного цикла

Одним из веских аргументов в защиту маркетинга взаимоотношений было признание того, что потребители с той или иной интенсивностью участвуют в обмене (трансакциях) на протяжении всей своей жизни , что, к сожалению, не находит отражения в традиционном маркетинге. Анализ «стоимости в течение всего жизненного цикла» предполагает, что компания должна избегать краткосрочного взгляда на прибыль (или убытки) от взаимодействия с каким бы то ни было индивидуумом и рассматривать доход, который она получает от взаимодействия с ним в течение всей его жизни . Такова одна из крайних трактовок достаточно оригинальной концепции, появляющейся именно в маркетинге взаимоотношений. В этой трактовке акцент сделан на долговременном извлечении прибыли из потребителя. Он рассматривается как источник поступления этой прибыли вне ареола выстраивания партнерских отношений, приносящих выгоду обеим сторонам взаимодействия, без романтического налета заигрывания с потребителем и стремления предоставить ему наилучший способ удовлетворения потребностей. В этом контексте правильнее, по нашему мнению, трактовать понятие «lifetime value » какстоимость потребителя в течение его жизненного цикла. Такое понимание концепции характерно для авторов, которые стремятся подчеркнуть, что маркетинг взаимоотношений, хотя и претендует на смену парадигм, по сути ничем не отличается от традиционного маркетинга. Иными словами, предполагается, что данный подход просто в очередной раз приукрасил ряд положений традиционного подхода, обратив более пристальное внимание на персону потребителя.

Противоположная крайняя трактовка строится как раз на принципиальных отличиях, которые появляются в новых направлениях маркетинга взаимоотношений.

Признавая значительные различия между классическим маркетингом и маркетингом взаимоотношений, исследователи уже на этапе определения пытаются подчеркнуть их. Так, в внимание акцентируется на следующих направлениях деятельности маркетинга взаимоотношений, не свойственных классическому маркетингу:

создается фактически новое благо для индивидуального покупателя, а выгоды от этой деятельности распределяются между всеми участниками взаимодействия;

признается ключевая роль индивидуальных клиентов не только как потребителей, но и в определении того блага, которое они хотят получить; т. е. благо создается вместе с покупателями, а не для них;

весь бизнес-процесс формируется и согласовывается под обеспечение того конечного результата, который желает получить покупатель. В результате ревизии подвергаются существующие технологии, материалы, средства коммуникации, процессы обучения персонала, стратегии и структуры;

в режиме реального времени происходит непрерывная совместная работа покупателя и продавца;

явные приоритеты отдаются постоянным покупателям, с которыми в перспективе развиваются и совершенствуются отношения;

строится и поддерживается цепочка взаимоотношений внутри организации, между организацией и ее основными партнерами на рынке и конечным потребителем.

Перечисляя, таким образом, основные

изменения в приоритетах, процессах, видах деятельности, И.Гордон пытается сразу определить направления дальнейшей детализации различий и подчеркнуть, что эти различия значительны. При такой трактовке маркетинга взаимоотношений, на наш взгляд, правильнее вести речь о потребительской ценности клиента в течение жизненного цикла, что больше соответствует той роли, которую играет потребитель в новых

цепочках взаимодействия. Поэтому специально отмеченный нами спектр трактовок маркетинга взаимоотношений находит отражение и в различном объяснении его отдельных концептуальных положений. Путь же от «стоимости потребителя в течение его жизненного цикла» к «потребительской ценности жизненного цикла» может быть преодолен только постепенно, через признание роли потребителя в механизме согласования спроса и предложения и обоюдной заинтересованности партнеров в построении такого механизма. Это предполагает прежде всего возрастание роли потребителя в цепочке создания ценности, вплоть до достижения им доминирующих позиций.

В рамках нового понимания ценности клиента частью успешной стратегии удержания клиентов должно быть, скорее, прогнозирование ценности клиента во времени, чем прямой подсчет числа клиентов. Это не новая идея. Например, банки традиционно предлагают молодым людям привлекательные условия открытия счетов. Хотя это может быть убыточно в краткосрочной перспективе, банки готовы идти на такой шаг, будучи осведомленными, что в данном секторе клиенты редко переходят к конкурирующим организациям (хотя эти традиции могут меняться, в особенности с развитием интернет-услуг). Вместе с тем эта идея получает наиболее законченное оформление именно в маркетинге взаимоотношений.

Стоимость клиента в течение всего жизненного цикла работы с ним - это мотив реализации политики удержания. Решения об инвестициях в отношенческие стратегии (для стимулирования удержания клиента) могут приниматься с учетом этой расчетной стоимости, основанной на данных истории взаимодействия с клиентом. Сюда могут включаться инвестиции в повышение качества продуктов или услуг с целью поддержания или совершенствования конкурентного преимущества или предупреждения возможного ухода потребителей к конкурентам. В последнем случае компания может создавать эффективные «барьеры выхода», чтобы стимулировать удержание.

Недостаток концепции стоимости/ценности в течение всего жизненного цикла заключается в том, что нет никакой гарантии продолжения клиентом отношений с поставщиком на существующем уровне или их поддержания в принципе. Это особенно заметно в отраслях с низкими барьерами выхода (например, розничная торговля) и на изменчивых рынках с высокой конкуренцией (например, телекоммуникационный рынок). Это также может относиться к отраслям, в которых активно используется стимулирование продаж. В действительности, если потребители чувствуют, что единственная разница между альтернативными компаниями - это размер предлагаемого ими «барыша», то они с большей вероятностью становятся более скупыми и активно ищут самый крупный «барыш» как единственное, что они могут получить в процессе обмена. Многие авторы, ссылаясь на такие ситуации, подвергают сомнению ценность концепции «стоимости в течение всего жизненного цикла» . В терминах стратегий разных взаимоотношений с потребителями на разных ступенях лестницы взаимоотношений более высокие уровни отношений будут всегда означать более высокие издержки, но нельзя забывать, что и результативность отношений значительно возрастает.

Описав основные идеи, которые легли в основу формирования концепции CLV, перейдем к рассмотрению этапов развития CLV как самостоятельного направления.

Эволюция концепции CLV и ее современные акценты

Представители прямого маркетинга, использующие адресную рассылку, одними из первых стали применять базы данных и технологии их обработки для взаимодействия с покупателями. Проведение мониторинга поведения своих покупателей на протяжении длительного периода обеспечивало компаниям возможность отследить частоту покупок, их регулярность и объемы. На этой информационной основе у компаний,

обладающих данными технологиями, вопервых, появляется возможность выделять отдельные типовые покупательские группы. Во-вторых, компания может дифференцировать свои услуги и взаимоотношения с разными покупательскими группами в зависимости от степени их вклада не только

в сиюминутные, но и в долговременные доходы компании. Поэтому вполне закономерно, что первые работы по CLV (в то время чаще использовалась аббревиатура LTV - lifetime value) появились в 1980-х гг. и непосредственно были связаны с технологиями прямых продаж. К таким работам относится и представленная в «Хрестоматии» статья Ф.Р.Дуайера , директора Центра прямых продаж бизнес-колледжа университета Цинциннати.

В статье рассматриваются: различные типы взаимоотношений с покупателями, которые автор иллюстрирует на примере прямого маркетинга; описание модели «удержания» покупателя и поэтапная процедура оценки LTV . Важность статьи состоит в том, что она в некотором смысле явилась пионерной в открытии нового направления исследований в маркетинге, а также способствовала обнаружению многих недостатков

в процедуре оценки CLV . Кажущаяся достаточно простой и очевидной, эта процедура, четко воспроизведенная в , инициировала постановку новых вопросов о возможности ее применения за пределами прямого маркетинга.

Провозглашенная простота обоснования управленческих решений, поддерживаемых предложенной новой метрикой, вызывала явный соблазн ее более широкого применения. Кроме того, невзначай был подчеркнут тот факт, что именно адресность клиентов позволяет использовать новейшие маркетинговые технологии, в частности рассчитывать LTV , и в зависимости от генерируемого ими денежного потока выстраивать отношения с различными клиентами. Однако сфера внемагазинной торговли как

в период написания статьи Ф.Р.Дуайера, так и на сегодняшний день представляет собой относительно небольшую долю в об-

щем объеме розничной торговли.2 В то же время достаточно быстро стала очевидной возможность распространения подхода CLV не только на B2C, но и на B2B-отношения. Кроме того, сфера применения этого подхода значительно увеличилась с развитием информационных технологий и распространением интернет-торговли.

Если проанализировать динамику появления статей, посвященных тематике CLV (рис. 2), то наибольший всплеск интереса к этому подходу отмечен в 2006– 2007 гг. В данный период в базе данных Scopus фиксируется 12–15 посвященных CLV публикаций в год. При этом даже визуально наблюдается взаимосвязь с интересом к исследованиям в области управления взаимоотношениями с клиентами (технологиями CRM). И это вполне объяснимо, ведь именно информационные технологии обеспечивают интерактивную адресную коммуникацию с клиентами и позволяют проводить мониторинг клиентов по различным характеристикам, расширяя перспективы использования CLV.

В указанный период выходит вторая статья, представленная в «Хрестоматии» - . Она примечательна прежде всего тем, что ее авторы демонстрируют читателям сложившийся на данном этапе концептуальный контекст изучения и использования различных моделей CLV. Они показывают (см. рис.1 перевода статьи в этом номере) влияние маркетинговых программ на развитие стратегий «привлечения», «удержания» и «экспансии» клиентов, формирующих долговременную стоимость клиентов и клиентский капитал (customer equity - CE), который

2 По данным Euromonitor, эта доля в мире

в 2010 г. составила 6%. Данный сегмент, однако, демонстрирует более высокую динамику: так,

в России в 2010 г. розничная торговля увеличилась на 6,3%, в то время как внемагазинная торговля - на 16%, что говорит о перспективе роста ее доли и значения в экономике. На протяжении 2000-х гг., по оценкам компании Euromonitor, в России наблюдался рост внемагазинной розничной торговлиопределяют рыночную стоимость фирмы. Такая концептуализация подхода, с одной стороны, позволяет увязать маркетинговые мероприятия и программы со стоимостью фирмы3 , с другой, - представить наиболее полно все шесть подходов

к моделированию CLV, которые сложились

к этому периоду. Статья знаменательна еще и тем, что она выражает консолидированное мнение представителей различных научных школ о текущем этапе развития подхода и направлениях его эволюции. Сам этот факт уже свидетельствует о некоторой зрелости подхода CLV.

Несправедливо было бы обойти вниманием роль Уортоновской школы бизнеса университета Пенсильвании, и в частности ее кафедры маркетинга, в развитии современного подхода CLV. В последние годы профессором П.Фейдером и его коллегами бы-

3 Оценке затрат и результатов маркетинговой деятельности был посвящен раздел «Хрестоматия: Результативность маркетинга» в Т. 5, № 2 «Российского журнала менеджмента », см.: [Руст и др., 2007; Третьяк, 2007].

ла выполнена целая серия исследовательских работ, посвященных стратегиям «удержания» клиентов, CLV, оценке клиентских баз данных и анализу покупательского поведения. Эти работы способствовали открытию нового исследовательского центра (Wharton Customer Analytics Initiative), который служит своеобразной площадкой, объединяющей передовые академические исследования и технологии обоснования стратегических решений крупнейших компаний, зависящих от анализа баз данных покупателей.

В третьей представленной в «Хрестоматии» статье - - предложена попытка более четко показать цепочку связей между CLV , клиентской базой и рыночной стоимостью фирмы. Авторы критикуют распространенный подход к оценкеCLV , в основе которого лежит уровень удержания клиентов. Они доказывают, что в однородной группе (когорте) этот уровень изменяется во времени, и обосновывают необходимость применения других моделей для оценкиCLV .

Итак, раздел «Хрестоматия» предлагает читателям три переводные статьи, раскрывающие логику развития CLV как одной из центральных идей маркетинга взаимоотно-