Влияние стилей руководства на организацию деятельности подчинённых. Демократический стиль общения. Отношение к инициативе

В большинстве случаев предпочтительней демократический стиль. Но это совсем не означает, что авторитарный стиль следует списать в архив.

В настоящее время возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой множеством разнообразных факторов.

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и т.д.), тем более склонны люди уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя. Аналогичным образом обстоит дело и в случаях с низкой квалификацией подчиненных («пусть начальство думает…») или разгоревшихся между ними конфликтах и т.д.

ü Того требует производственная ситуация;

ü Персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства.

1. обеспечивает четкость и оперативность управления;

2. создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

3. минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

4. не требует особых материальных затрат;

5. в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет быстрее и успешнее справиться с трудностями становления.

1. подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;

2. отсутствие действенных стимулов труда;

3. громоздкая система контроля;

4. в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата управления;

5. невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

6. высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю . Этот стиль позволяет:

1. стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

2. эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

3. успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

4. включать также психологические механизмы трудовой мотивации;

5. создавать благоприятный психологический климат в коллективе;

6. повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом.

Но демократический стиль не при всех условиях применим. Он успешно срабатывает при следующих условиях:

1. стабильном, устоявшемся коллективе;

2. высокой квалификации работников;

3. наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников;

4. неэкстремальных условиях производства;

5. возможности осуществления весомых материальных затрат.

Либеральный стиль в практике встречается крайне редко. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении управленческих методов. Его черты:

1. уход от принятия стратегически важных решений;

2. предоставление делам возможности идти самотеком;

3. незначительный контроль подчиненных;

4. использование коллективного метода принятия решений для уклонения от ответственности;

5. равнодушие к критике;

6. безразличие к персоналу.

Подобная почти неконтролируемая свобода персонала почти всегда вредна. Но возможны ситуации, когда такой стиль оправдан, например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Либеральный стиль подойдет для руководства научными или творческими коллективами, на при непременном наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

Получается, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации.

Но менять стили руководства «как перчатки» невозможно в силу психологических причин. Существует личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения, которая определяется его темпераментом, а это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя.

Поэтому невозможно радикально поменять свой стиль, даже если этого требует производственная ситуация. Но можно скорректировать свой стиль.

Кроме того, выделенные в анализе типовые стили руководства – это «идеальные типы», конструктивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встречающиеся.

Любой реальный стиль руководства – это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но с преобладанием какого-то одного.

Можно выделить ряд последовательных этапов принятия группового решения.

Прежде всего это этап информационно-поисковый , включающий выявление и уяснение истинной сущности возникшей проблемы. Ее могут четко охарактеризовать или руководитель группы, или сами ее члены. В это время осуществляется сбор дополнительной информации, ее соответствующая подготовка и осмысление.

На сле­дующем этапе формулируется возникшая задача, ставятся цели, выявляются альтернативные действия для ее достижения.

На треть­ем этапе - оценочно-прогностическом - осуществляется обмен мнениями, включающий всестороннее обсуждение способов ре­шения поставленной задачи, выработку общей точки зрения, путей достижения поставленной цели. Он может проходить в разных формах - дискуссии, «мозгового штурма», интервью и т. д.

На этом этапе могут проявляться особенности тех, кто участвует в принятии решения, которые, как отмечает американский психо­лог Т. Митчелл, характеризуются следующими проявлениями:

1) некоторые люди склонны говорить больше, чем другие;

2) индивиды с высоким статусом оказывают большее влияние на решение, чем индивиды с низким статусом;

3) группы часто тратят значительную долю времени на устране­ние межличностных разногласий;

4) группы могут упустить из виду свою цель и отделаться несо­образными выводами;

5) члены группы часто испытывают исключительно сильное дав­ление, побуждающее их к конформности.

На последнем этапе происходит окончательный выбор и приня­тие такого решения , которое может получить наивысшую оценку и признательность всех членов малой группы.

Процесс принятия группового решения может иметь определен­ные плюсы и минусы. Американские психологи обнаружили, что групповое обсуждение порождает в два раза больше идей по срав­нению с ситуациями, когда те же самые люди работают единолично. При этом решения, принятые группой, отличаются большей точ­ностью, чем индивидуальные решения. Это объясняется тем, что группа в целом обладает большим количеством знаний, нежели один индивид. Причем эта информация является более разносторонней, что обеспечивает большее разнообразие подходов к решению про­блемы.

Однако группы обычно не способствуют проявлению творчес­ких сил при принятии решений. Чаще всего группа подавляет творческие порывы отдельных ее членов. Принимая решения, груп­пы могут следовать привычным образцам в течение долгого периода. В то же время группы лучше отдельных индивидов могут оценить новаторскую идею. Поэтому группу порой используют для того, что­бы вынести суждение о новизне и оригинальности той или иной идеи.

При групповом принятии решений возрастает их приемле­мость для всех членов группы. Известно, что многие решения не удается воплотить в жизнь, потому что люди не согласны с ни­ми. Если люди сами участвуют в принятии решений, они охот­нее поддерживают их и побуждают других согласиться с ними. Участие в процессе принятия решений налагает на индивида со­ответствующие моральные обязательства и повышает уровень его мотивации, если ему предстоит выполнять эти решения. Важное достоинство групповых решений, принимаемых в какой-либо ре­альной организации, состоит в том, что они могут воспринимать­ся более легитимными по сравнению с теми, которые приняты единолично.

Процесс принятия группового решения является важным эле­ментом руководства и управления малой группой. Он зависит от многих факторов - характера взаимоотношений внутри нее, ав­торитетности и стиля руководства, социально-психологического климата и др.

ü Сплочение малой группы

Сплочение малой группы - это процесс формирования такого типа связей и отношений между ее членами, которые позволяют достигать ценностно-ориентационного единства, наилучших резуль­татов в совместной деятельности, избегать конфликтов и конфрон­тации.

Термин «ценностно-ориентационное единство» введен в отечественной социальной психологии А.В. Петровским и оз­начает, что отношения между членами группы носят опосре­дованный совместной деятельностью характер, выражени­ем чего является совпадение для членов группы ориентации на социальные ценности совместной деятельности.

Сплоченность, как черта психологии группы, выражающая степень единомыслия и единодействия ее членов, является обоб­щенным показателем их духовной общности и единства. Для членов малой группы сама по себе сплоченность - привлекатель­ная цель и ценность, групповое состояние, к которому надо стре­миться.

Процесс сплочения членов малой группы осуществляется на всех этапах ее развития и проходит три ступени. Сначала члены группы воспринимают друг друга в соответствии с общечело­веческими нормами поведения и, как правило, по внешним, по­верхностным и несущественным признакам. В ходе общения (в основном эмоционального) складываются симпатии или ан­типатии, доверие или недоверие и т.п. Таким образом осуществ­ляется так называемая первичная психологическая дифферен­циация группы и интеграция неформальных микрогрупп в ней. Затем, по мере осознания и внутреннего принятия людьми целей и задач совместной деятельности, понимания ими своей роли и ответственности за их достижение, складывается новый харак­тер отношений между членами малой группы. Новые системы ценностей и возникающие на их основе взаимоотношения как бы накладываются на уже существующие, а их согласование и адап­тация проходят уже безболезненно. И, наконец, в процессе даль­нейшей совместной деятельности продолжается упрочение сис­темы ценностно-ориентационного взаимодействия, а деловое и эмоциональное единство членов малой группы становится фак­тором развития психологии малой группы.

ü Процесс группового давления

В ходе развития в малой группе естественно и закономерно фор­мируются и закрепляются нормы, которые представляют собой об­щие для всех требования, разработанные ее членами и принятые ими в интересах регулирования взаимоотношений. Нормы группы свя­заны с ценностями, так как любые требования могут приниматься лишь на основе каких-либо социальных предпочтений, складываю­щихся на базе выработки определенного отношения к социальной действительности.

Нормы и ценности группы должны принимать и соблюдать все. На тех, кто им не подчиняется или игнорирует их, оказывается психо­логическое или иное воздействие, которое проявляется как групповое давление. Можно выделить следующие функции такого давления:

1) обеспечение достижения групповых целей;

2) сохранение группы как целого;

3) разъяснение членам группы тех принципов жизни и деятель­ности, на которые они должны ориентироваться;

4) определение членами группы своего отношения к социально­му окружению.

Давление - важный механизм поддержания внутренней одно­родности и целостности малой группы. Значение его в том, что оно служит поддержанию общего постоянства и сплоченности в изме­няющихся условиях совместной деятельности. Осуществляется групповое давление в форме санкций, применяемых к тем членам группы, которые не соблюдают общепринятых норм или ведут себя вызывающе, конфликтно по отношению ко всем другим. Санкции обычно бывают двух видов - поощрительные и запретительные.

Возможны четыре варианта поведения человека в группе: созна­тельное, свободное принятие норм и ценностей группы; вынужден­ное подчинение группе под угрозой санкций; демонстрация антаго­низма по отношению к группе; свободное, осознанное отвержение групповых норм.

Наиболее распространенным является второй вариант поведе­ния человека по отношению к группе. Феномен вынужденного принятия человеком норм и ценностей группы под угрозой потери членства или устойчивого положения в ней получил название кон­формизма, и его можно считать одним из важнейших факторов под­держания целостности группы, укрепления единства в ее рядах.

ü Конфликт в малой группе

Конфликт в группе - это трудноразрешимая ситуация, кото­рая может возникнуть в силу сложившейся дисгармонии межлично­стных отношений между ее членами или нарушения равновесия между существующими в ней структурами .

Конфликты возникают не в силу проявления объективных обстоятельств, а в результате их неправильного субъективного восприятия и оценки людьми. Обычно к конфликтам приводят сле­дующие причины:

1) наличие противоречий между интересами, ценностями, целя­ми, мотивами, ролями членов группы;

2) присутствие противоборства между различными людьми (руководителя и неформальных лидеров, неформальными микро­группами и разностатусными членами группы, между разными мик­рогруппами);

3) разрыв отношений внутри определенных микрогрупп;

4) появление и устойчивое доминирование негативных эмоций и чувств как фоновых характеристик взаимодействия и общения ме­жду членами малой группы.

Конфликт играет в малой группе как конструктивную роль (дает возможность более глубоко оценить индивидуально-психологичес­кие особенности членов группы, оказывает позитивное влияние на эффективность совместной деятельности, устраняет противоречия между людьми, позволяет ослабить состояние психологической напряженности), так и деструктивную (оказывает негативное воздей­ствие на психическое состояние членов группы, ухудшает взаимо­отношения между ними, негативно отражается на эффективности совместной деятельности).

Обычно конфликты имеют следующую динамику: при появле­нии предконфликтной ситуации фиксируется возникновение про­тиворечий между членами группы; приходящее через определенное время осознание предконфликтной ситуации активизирует участ­ников конфликта на принятие необходимых мер; конфликтное взаи­модействие вызывает острое противоборство сторон; разрешение конфликта приводит к снятию или избавлению от противоречий конфликтующих людей; на послеконфликтной стадии происходит разрядка напряженности.

Таким образом, развивающиеся в малой группе процессы и яв­ления необходимо принимать во внимание и серьезно учитывать.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Дайте характеристику малой группы с точки зрения ее состава;

2. Социометрия: понятие, значение;

3. Коммуникативная подструктура малой группы: понятие, значение. Централизованные и децентрализованные коммуникативные сети;

4. Назовите и охарактеризуйте компоненты функционально-ролевой струк­туры малой группы;

5. Перечислите основные социально-психологические процессы, проис­ходящие в малой группе;

6. Перечислите основные стадии, которые проходит группа в процессе своего становления и развития;

7. Социально-психологический климат в группе: понятие, значение, виды;

8. В чем состоит основное различие между руководителем и лидером?

9. Дайте характеристику стилей руководства;

9. Опишите динамику протекания конфликта в малой группе.

Похожая информация.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Демократический стиль руководства

Демократический * стиль руководства имеет девять характерных черт:

* В данном случае термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический», поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации. демократический кооперативный стиль руководство

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации * .

* Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению успеха.

Разновидности демократического стиля руководства:

- «консультативный» стиль руководства;

-«партисипативный» стиль руководства.

«Консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативный» стиль подразумевает, что руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Качества, необходимые руководителю для эффективного использования демократического стиля руководства:

- открытость;

Доверие к сотрудникам * ;

Отказ от личных привилегий;

Способность и желание делегировать полномочия;

Невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

Контроль по результатам;

Обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

* При демократическом стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта.

Качества, необходимые сотрудникам для эффективного использования демократического стиля руководства:

- высокий уровень профессиональной подготовки;

Желание брать на себя ответственность;

Выраженная потребность в самостоятельности;

Готовность и способность отвечать за свои действия;

Тяга к творчеству и личностному росту;

Интерес к работе;

Ориентация на перспективные жизненные и организационные цели;

Высокая значимость мнения о них коллег;

Высокий уровень самоконтроля;

Наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Преимущества демократического стиля руководства:

- квалифицированность принимаемых решений;

Высокий уровень мотивации сотрудников;

Разгрузка руководителя.

Недостатки демократического стиля руководства:

- сложность обеспечения условий его эффективности;

Замедление процесса принятия решений.

Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и деление их лишь на три указанных стиля. Применительно к практике - даже два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознательно.

Идеально-типический характер рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни.

В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей, поэтому для характеристики стилей руководства необходимы более точные инструменты исследования.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Понятие стиля управления руководителя. Соотношение между понятиями "стиль деятельности" и "тактика поведения". Основные виды стилей руководства: демократический, кооперативный, авторитарный, бюрократический и пр. Отношение менеджера к стилю руководства.

реферат , добавлен 26.09.2010


Понятие и структура стилей управления, типы руководителей. Стиль руководства применительно к практике и технологии управления, рекомендации по его оптимальной реализации. Особенности процесса формирования и эффективность демократического стиля управления.

курсовая работа , добавлен 02.09.2012


Теоретические основы эффективного руководства предприятием. Роль и функции руководителя. Необходимые личные качества и формирование стратегии руководства коллективом. Обзор стилей руководства. Состав кадров управления и функции руководителя ЗАО "Лювена".

курсовая работа , добавлен 12.05.2013


Типы руководителей. Общая характеристика концептуальных подходов к стилю руководства. Стиль руководства применительно к практике управления. Формирование стиля руководства. Формирование теории лидерства, определяющей концепцию эффективного руководства.

реферат , добавлен 05.01.2009


Понятие и сущность стиля руководства. Факторы, формирующие стиль руководства. Сочетание методов выработки и реализации управленческих решений. Сравнительный анализ различных стилей руководства. Совершенствование стиля руководства на примере ОАО "ВМЗ".

курсовая работа , добавлен 21.12.2013


Общая характеристика специальности менеджера, присущие ему черты характера и качества для эффективного управления. Разнообразие стилей руководства и факторы, влияющие на их формирование. Классификация стилей руководства, оценка преимуществ и недостатков.

курсовая работа , добавлен 28.03.2010


Понятие стилей руководства. Общие черты либерального стиля руководства. Особенности работы руководителя-либерала с подчиненными. Эффективность данного стиля управления, его положительные и отрицательные черты. Совершенствование стиля руководства.

контрольная работа , добавлен 07.12.2009


Теоретические основы роли руководителя в системе управления предприятием. Основные стили руководства. Методы управления организацией. Анализ стиля руководства в ООО "Это Спорт". Разработка рекомендаций и предложений по оптимизации труда руководителей.

дипломная работа , добавлен 23.12.2013


Сущность понятия "стиль управления". Консультативная и партисипативная разновидность демократического стиля. Варианты взаимодействия руководителя и подчиненных. Создание положительного имиджа менеджера-управленца. Система стимулирования сотрудников фирмы.

контрольная работа , добавлен 29.10.2013


Побуждение коллектива к инициативному выполнению возложенных на него обязанностей. Характеристика стилей руководства. Формирование стиля. Фактор эффективности при выборе стиля управления. Авторитарный, демократический и либеральный стиль.

Характеристика демократического стиля

Демократическое руководство - стиль руководства, основанный на включении работников в принятие решений и выработку трудового регламента. Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников производится по известным всем критериям. Обычно такой стиль устанавливается, когда к управлению организацией приходит квалифицированный, умный, но несколько нерешительный и невластолюбивый человек, причем нерешительность в данном случае является не столько свойством его характера, сколько следствием понимания сложности, многофакторности явлений, с которыми приходится иметь дело.

У такого руководителя возникает потребность выслушать авторитетные мнения, сопоставить с ними свою позицию, выверить ее в ходе дискуссии. Не пренебрегает он и дополнительной информацией, и чужим опытом. Таким образом, интерес к иной точке зрения и обсуждение проблемы при принятии решения носят отнюдь не формальный характер, что отчетливо ощущают участники такого обсуждения. При этом принятие решения остается прерогативой руководителя. Демократический стиль вовсе не отменяет принцип единоначалия. Присоединяясь к выработанному коллегиально решению, руководитель превращает его из проекта в документ и принимает на себя всю связанную с этим личную ответственность и за выполнение, и за последствия. Но в отличие от авторитарного стиля это отнюдь не освобождает от ответственности остальных участников процесса принятия решений. Правда, речь теперь идет не о «внешней» ответственности (под страхом негативных санкций), а прежде всего ответственности внутренней, перед самим собой, инструментами которой служат совесть, профессиональная самооценка, мнение значимых лиц и пр.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Демократический стиль. Выводы:

· Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Принятие решения раздельно по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях.

· Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.

· Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

· Условия применения: Грамотный руководитель и обученные подчиненные.

Характеристика либерального стиля

Либеральный стиль - это стиль, при котором руководитель чаще всего не вмешивается в работу подчинённых, предоставляя им широкую самостоятельность. Свои решения он облекает в форму рекомендаций и советов, которым подчинённые вправе и не следовать, если находят более эффективный способ достижения поставленной цели. Либеральный (пассивный) стиль управления характеризуется стремлением руководителя устраниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, полным безразличием к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, предоставляет полную свободу действий своим подчиненным. Необходимую информацию он выдает им по их просьбе. В группе отсутствует четкое структурирование труда, распределение прав и обязанностей. Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности.

Пассивный стиль. Выводы:

· Природа стиля: Снятие руководителем с себя ответственности в пользу группы (организации).

· Сильные стороны: Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера. Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.

· Слабые стороны: Группа может потерять контроль и снизить скорость решения проблем без лидерского вмешательства.

· Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.

· Условия применения: По отношению к отдельным квалифицированным специалистам.

"Большие порядки доводят до больших беспорядков.

Пословица

Авторитарный стиль , называемый еще директивным, командным, административным, отличается резкой централизацией власти. Все решения руководитель принимает сам, практически ни с кем не советуясь. Впрочем, внешне авторитарный стиль может выглядеть и весьма демократично. Контакты с подчиненными при этом ограничиваются, критика с их стороны, да и просто значительная часть информации о результатах принятых руководителем решений не воспринимается. Руководство осуществляется властно, напористо, быстро. Подчиненные зачастую не очень ясно понимают смысл распоряжений, но от них твердо и жестко требуют "делать, что велено". Для авторитарного стиля характерно не просто недостаточное внимание к мнениям подчиненных, а подавление их личности.

Либеральный стиль , который еще называют невмешивающимся, попустительским или даже никаким, характеризуется большой свободой для подчиненных. Они часто сами ставят перед собой задачи и выбирают способы их осуществления. Руководитель при этом не приказывает, а просит и иногда даже упрашивает подчиненных. Если же они все-таки отказываются от работы, то ее нередко делает сам руководитель.

Либеральный стиль руководителя отличается недостатком требовательности и широким простором, как для инициативы, так и для бездеятельности. Мнения подчиненных часто оказываются решающими для руководителя, в системе господствует обратная связь. Но не все члены коллектива в равной мере осуществляют влияние на руководителя. Это относится, прежде всего, к тем, кто обладает наивысшим статусом в группе.

Демократический стиль руководства, называемый ещё коллегиальным, предполагает самостоятельность подчиненных, но эта самостоятельность, как правило, не превышает уровень их опыта и квалификации. Руководитель часть своих полномочий передоверяет (делегирует) подчиненным, оставляя за собой только наиболее важные, сложные и опасные дела. Распоряжения отдаются в форме советов, пожеланий, рекомендаций и даже просьб.

Руководитель прислушивается к мнению подчиненных и учитывает его, но право на решение принципиальных проблем, как и ответственность за возможные неудачи, он оставляет за собой.

Если стиль отданного распоряжения не соответствует ситуации, а стиль поведения руководителя не согласуется с условиями, в которых существует возглавляемый им коллектив, результат такого руководства может оказаться самым неожиданным и неприятным. Но неверно считать, что все искусство руководства сводится только к выбору в каждой отдельной ситуации единственно верного стиля. Дело в том, что не каждый руководитель способен реализовать любой из трех стилей. Способностью выбирать в зависимости от ситуации нужный стиль руководства, обладают только сильные руководители. Слабым руководителям доступен только один - или либеральный, или авторитарный стиль.

§ 14. Власть и авторитет руководителя

"... государь может не опасаться заговоров, если пользуется благоволением народа, и наоборот, должен бояться всех и каждого, если народ питает к нему вражду и ненависть".

Н. Макиавелли

Какие бы цели ни преследовал в своей деятельности руководитель - общественно-полезные или вредные, необходимые руководимой группе или чуждые ей, для того, чтобы обеспечить совместную работу, соединить в виде некоего вектора расходящиеся интересы собранных в группу индивидов, ему нужна власть.

Власть - это способность и возможность оказывать воздействие на поведение и деятельность других людей. Такое воздействие осуществляется с помощью насилия, права и авторитета. Руководитель, не обладающий властью, не может осуществлять свои полномочия, поскольку он не в силах влиять на интересы подчиненных. Если власть руководителя ослабевает, то управляемая группа распадется на мелкие группки, каждая из которых по-своему и в свою пользу будет толковать общую цель. Рассмотрим компоненты власти:

1. Насилие предполагает прямое ущемление существенных интересов личности. Сюда входит не только непосредственное физическое воздействие или его угроза, но и любое другое наказание - выговор, лишение премии, увольнение, отдача под суд, публичное порицание и т.д. Собственно говоря, угроза наказания оказывается действеннее самого наказания, а наказание чаще всего нужно для того, чтобы эта угроза не воспринималась как нечто нереальное.

Насилие в качестве единственного и универсального способа осуществления власти, безусловно, порочно и неэффективно. Но в соответствующих ситуациях и по отношению к отдельным работникам применение насилия, разумеется, в разумных дозах и формах, необходимо и неизбежно.

2. Право предполагает добровольное принятие подчиненным и руководителем тех или иных ограничений. Помимо установленных определенными решениями формальных отношений, которые состоят в том, что руководитель объявляется лидером (в группе может быть и неформальный лидер), в правовую систему руководства входят обычаи, система социальных норм и отношений, правила поведения. Руководитель, нарушающий эти правила и не выполняющий предписанную обществом социальную роль, и сам не вправе требовать от подчиненных выполнения ими их роли. Если подчиненный не признает права руководителя (к примеру, отдавать распоряжения), то последнему остается либо упрашивать подчиненного, либо применить к нему насилие.

3. Авторитет - это способность влиять на деятельность других людей, не прибегая ни к праву, ни к насилию. При этом не происходит сколько-нибудь существенного ущемления личного или группового интереса. Если Вы с удовольствием и радостью выполняете просьбу уважаемого Вами человека, по большей части понимая к тому же, что действуете на пользу и себе, и обществу, то это и есть проявление авторитета. Если руководитель всегда вынужден заставлять своих подчиненных исполнять его распоряжение под страхом неминуемого наказания или ссылаясь на свое право отдавать такие распоряжения, его авторитет основательно подорван, а может быть, его и вообще не существует.

Надо отметить, что еще совсем недавно термин "авторитет" понимался несколько иначе, как синоним термина "власть". Именно так рассматривал его Ф. Энгельс в своей работе "Об авторитете". На прежнем понимании авторитета основывается этимология слова "авторитарный".

Три способа осуществления власти соответствуют трем стилям руководства и трем способам разрешения основного противоречия руководства.

Авторитарный стиль основывается на насилии, либеральный - на праве, а демократический - на авторитете. Если у руководителя нет авторитета, а это бывает, и нередко, то демократический стиль для него недоступен и он вынужден демонстрировать либеральный и авторитарный стили.

Наблюдение автора над значительной группой руководителей показало, что и из двух оставшихся стилей неавторитетный руководитель вынужден избрать только один. По-видимому, это зависит от воли. Если она есть, то с ее помощью часто пытаются компенсировать все остальные недостающие качества, знания и способности. Безвольному руководителю остается только опираться на традиционные правовые отношения, уговаривать и упрашивать подчиненных. В обоих случаях единственно доступный стиль принимается за универсальный.

Таким образом:

либеральный стиль, это подавление интересов группы (и общества) с помощью права;

демократический стиль, это сочетание интересов личности и группы (и общества) с помощью авторитета.

Эффективное становление рыночных отношений в России во многом определяется формированием современных управленческих отношений, повышением управляемости экономики. Именно менеджмент, управление обеспечивает связанность, интеграцию экономических процессов в организации.

Менеджмент - важнейшее понятие в рыночной экономике. Его изучают экономисты, предприниматели, финансисты, банкиры и все, кто имеет отношение к бизнесу.

«Управлять - значит, вести предприятие к его цели, извлекая максимум возможности из имеющихся ресурсов». Специалистам нового времени необходимы глубокие знания по менеджменту, а для этого нужно четко представлять сущность и понятие менеджмента.

Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управлений персоналом предприятия.

ПОНЯТИЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

В литературе существует много определений понятия «стиль управления», сходных между собой в своих основных чертах. Его можно рассматривать как комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, воздействуя на подчиненных и общения с ними.

Стиль управления – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными.

Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения.

Стиль управления характеризует не вообще поведение руководителя, а именно устойчивое, инвариантное в нем. Постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Поиск и использование оптимальных стилей управления призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.

Концепция стилей управления получили интенсивное развитие после второй мировой войны. Однако и до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом не решенных проблем. Главные из проблем:

· Трудности при определении эффективности стиля управления. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты, и их нелегко свести к какой-то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.

· Сложность установления причинно-следственных связей между стилем управления и эффективностью его использования. Обычно стиль управления рассматривается как причина достижения определенного следствия – производительности сотрудников. Однако такое причинно-следственное отношение не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждает руководителя к использованию определенного стиля.

· Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самой организации. Стили управления обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условия, но эти условия не остаются неизменными. С течением времени и руководитель, и сотрудники могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль не эффективным, а оценку его использования – недостоверной.

Несмотря на эти и некоторые другие трудности, стили управления являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности руководства.

Определить стиль управления можно 2-я способами:

· Посредством выяснения особенностей индивидуального стиля управления, который использует начальник по отношению к подчиненным.

· С помощью теоретической разработки комплекса типичных требований к поведению руководителя, направленных на интеграцию сотрудников и их использование в процессе достижения целей организации.

Так же можно рассматривать стиль руководства как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя».

К числу объективных, внешних условий, формирующий стиль управления на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести характер коллектива (производственный, научно-исследовательский т.д.), специфику стоящих задач (очередные, привычные или срочные, непривычные), условия выполнения этих задач (благоприятные, неблагоприятные или экстремальные), способы и средства деятельности (индивидуальные, парные или групповые). На ряду с указанными особо выделяется такой фактор как уровень развития коллектива. Индивидуально психологические особенности того или иного руководителя вносят своеобразие в его управленческую деятельность. На основе соответствующей трансформации внешних влияний каждый руководитель проявляет присущий ему индивидуальный стиль управления.

Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме.

Стиль управления - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили управления:

Демократический стиль (коллегиальный);

Либеральный стиль (анархический).

Стиль управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль управления, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили управления не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.

Авторитарный (директивный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы.

Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушать.

Такой стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Авторитарный стиль управления - стиль руководства, при котором руководитель определяет цели и всю политику в целом, распределяет обязанности, а также в большей части указывает соответствующие процедуры, управляет, проверяет, оценивает и исправляет выполняемую работу.

1) в экстремальных условиях (кризис, чрезвычайные обстоятельства и т.д.), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

2) когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины

Исторически первым и до сегодняшнего момента наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным.

Специалисты выделяют две разновидности авторитарного стиля. «Эксплуататорская» предполагает, что руководитель полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказания, угрозы, давление.

Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как навязанное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своего негативного мнения о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое».

Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для конфликтов.