Видами контроля в управлении персоналом являются. Что контролировать в работе сотрудников? Контроль за обучением персонала

Человек занимает особое место в процессе проведения контроля. Процедуры контроля невозможны без вмешательства человека, личности, которая всегда имеет свой взгляд на их проведение.

Контроль персонала является одним из важных средств обеспечения стабильности и результативности управленческого процесса, предотвращения кризисных явлений во внутренней среде предприятия и преодоления неопределенности возможной реакции работников на изменения во внешней среде. Также контроль персонала дает информацию для разработки и возможного корректировки стратегий предприятия.

Контроль существенно влияет на поведение персонала как проверяемого, так и того, кто задействован в этом процессе. Влияние это неоднозначно.

Положительные моменты воздействия контроля заключаются:

В росте чувства ответственности персонала за свой труд;

По результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижение по службе (происходит мотивация к эффективной и добросовестной работы)

Контроль позволяет найти резервы повышения производительности труда, найти кандидатов на предстоящее занятие руководящих должностей, активизировать рационализаторской деятельности работников, преодолеть угрозы служебных конфликтов в коллективе.

Контроль персонала может влиять на рабочих отрицательно:

Приводить к нервозности работников, ожидающих проверки;

Проверки меняют обычное поведение персонала (например, если проверка для рабочего имеет большое значение, то он при ней демонстрирует показную тщательность, чтобы выделиться на фоне других).

Поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие пытаются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительная тщательность проявляется здесь через честолюбие. Поэтому систему контроля персоналом необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведении, ориентированной на него.

Во-первых, должен быть предусмотрен так называемый "защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству то, что оно желало бы видеть. Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное поведение сотрудников имеет место и они больше времени тратят на обман, чем на выполнение своих обязательств. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работы и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем.

Во-вторых, цели в условиях внешнего контроля должны быть достаточно тяжелыми, не дают исполнителям "засыпать на ходу". Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя есть 50% уверенности в их достижении .

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, и наказания. При деятельности постоянно усложняется, традиционная система внешнего контроля требует огромных затрат и становится экономически и технически непосильным даже для крупных фирм. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля, или самоконтроля. Главная задача последнего заключается в том, чтобы вовремя выявить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руку и наказать. В этих условиях исполнители готовы активно участвовать в формулировании целей своей деятельности и самостоятельно контролировать их реализацию.

Для пидвшцення результативности процесса контроля специалисты советуют сделать его максимально видимым и наглядным. Большое значение имеют система стандартов и рекомендаций выполнения работ и операций, не дает повода к ошибкам и злоупотребления.

Система контроля персонала состоит из подсистем внутреннего (корпоративного) и внешнего контроля [б]. Внутренний контроль заключается в комплексном исследовании выполнения планов, управленческих решений, обеспечение стандартов, рекомендаций, требований. Он направлен на повышение эффективности управленческой деятельности, производительности персонала. Также одна из его целей - своевременная реакция на возможные конфликты в коллективе или преодоления столкновения интересов различных групп участников экономических отношений в организации.

Объектами внутреннего контроля являются хозяйственные явления и процессы, которые происходят на предприятии.

Внешний контроль имеет целью проверку соблюдения законности и социально-экономической целесообразности хозяйственной деятельности. Он делится на государственном (финансовом, внутриведомственный) и негосударственный (независимый, внешний общественный) контроль. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками. Идея внешнего контроля заключается в том, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель.

Построение системы управленческого контроля зависит от особенностей управления деятельностью персонала предприятия. Выделяют следующие основные типы управления:

1) управление действиями (поведением)

2) управление через взаимный контроль;

3) управление по результатам.

Управление действиями предполагает наблюдение за действиями работников во время их работы. Этот тип управления применяют тогда, когда есть возможность выявить зависимость между причиной и последствиями контролируемого процесса. В этом случае менеджеры должны осуществлять корректирующие меры, для того чтобы на выходе процесса получить ожидаемый результат. Управление поведением эффективное для предприятия, если менеджерам известно, действия персонала с желаемыми или нежелательными, при этом нежелательные действия должны быть устранены. Эффективность управления действиями можно обеспечить использованием таких инструментов, как поведенческие и административные ограничения, предварительный анализ и утверждение планов работы отдельных работников, формирования нормативной документации по процедурам деятельности и процессов выполнения работ. В то же время, управление поведением нецелесообразно на предприятиях, деятельность работников которых является сложной и связана с высоким уровнем неопределенности.

Управление на основе взаимного контроля можно осуществлять, используя личностный (кадровый) и культурный типы контроля. В личностном типе контроля применяют механизмы, которые позволяют работникам качественно выполнять работу, используя их естественное желание контролировать собственное поведение. Контроль такого типа предусматривает, что работники имеют необходимые знания, квалификацию и опыт и обладают соответствующими ресурсами для качественного выполнения работ.

Управленческий контроль в этом случае должен обеспечить эффективный поиск сотрудников, способных выполнять определенную работу, отбор и размещение персонала, подготовку и проектирование работ, в том числе установление общего порядка выполнения задач, значение ожидаемых результатов.

Культурный тип управления основывается на использовании набора ценностей, социальных норм и убеждений, которые влияют на деятельность работников. Формирование у каждого члена коллектива предприятия чувство солидарности с другими работниками и вовлечение в процесс достижения общей цели способствует улучшению результатов его работы. Такой тип управленческого контроля осуществляется фактически каждым работником за всеми остальными.

Осуществление управленческого контроля личностного и культурного типов управления связано с наименьшими по сравнению с другими типами управления, затратами, однако потребуются значительные усилия, чтобы обеспечить согласование личных и корпоративных ценностей.

Управление по результатам основывается на сборе и передаче информации о результатах проделанной работы. Преимуществом этого типа управления является то, что высшее руководство не должно знать о конкретных средствах, используемых для достижения желаемых результатов или непосредственно участвовать в управлении действиями подчиненных. Чтобы узнать о достигнутых результатах, руководители высших уровней управления используют отчеты о результатах работы менеджеров низших уровней управления (центров ответственности). Эффективность управления по результатам можно оценить в денежных единицах измерения на основе показателей затрат, доходов, прибыли и их соотношение (рентабельности продаж, прибыли на инвестированный капитал и т.д.). Кроме этого, можно использовать неденежные показатели, такие как доля бракованной продукции, количество обработанных заявок, количество клиентов, обслуживаемых в единицу времени.

Для формирования системы управленческого контроля за результатами необходимо: определить те результаты, при которых минимизируется нежелательное поведение работников; установить значения целевых показателей деятельности; определить порядок оценки выполнения заданий; разработать систему мотивации за полученные результаты.

Осуществление контроля на основании оценки полученных результатов требует четкого формирования плановых заданий, которые нужно выразить в числовой форме (например, повысить уровень отдачи на вложенный капитал на 5%). За выполнение плановых заданий должна быть предусмотрена эффективная система стимулирования. Необходимо также, чтобы показатели стимулирования за достижение результатов были точными, объективными и понятными для работников .

В условиях быстрых изменений во внешней среде контроль персонала изменяется по своему целевому значению и трансформируется по мнению Н. М. Мартыненко в регулирование.

Регулирование - это вид деятельности, когда руководство действует на подчиненных таким образом, чтобы они выполняли работу для достижения целей организации. С помощью регулирования происходит ликвидация возможных отклонений от установленных норм в функционировании обьекгив управления (организации и ее элементов).

Отличие регулирования от обычного контроля в том, что по результатам контроля происходит приведение объекта в соответствие с жесткого стандарта по определенному алгоритму действий, а регулирование позволяет самим рабочим найти оптимальный путь к достижению определенного состояния объекта, в том числе допустимо изменение норм и стандартов под влиянием изменений в среде. Схема взаимосвязи контроля и регулирования приведена на рис. 8.4.

Рис. 8.4. Взаимосвязь контроля и регулировать деятельности персонала

Персонал постоянно должен находиться под пристальным наблюдением и регулярно проходить специальные проверки . Такие проверки могут проводить специалисты (работники службы безопасности) или по крайней мере менеджеры по персоналу или эксперты, работающие по контракту. Проверки могут быть:

1) регулярными (проводятся по определенному графику, например, первого числа каждого месяца, 15 числа каждого месяца);

2) оперативным (проводятся по скользящему графику неожиданно для проверяемых, кроме того, обязательно проводятся в случае ЧП, разглашение информации или возникновения подозрений в отношении конкретных сотрудников).

Бывают также проверки:

) Гласная - соблюдение инструкции, режима хранения, использования и уничтожения документации и источников конфиденциальной информации, учета вхиднои / исходящей корреспонденции и и др.;

) Негласная - проводится тайно от проверяемых, работниками службы безопасности или специально привлеченным для этого лицами. Такие проверки позволяют получить необходимый результат, поскольку лицо, проверяют, не подозревает о том, что находится под контролем, и ведет себя раскованно и естественно.

Формы контроля, которые задействованы в этой сфере разнообразны. Это может быть:

Входной контроль, то есть оценка соответствия кандидата той должности, на которую он претендует (в системе государственной службы должна применяться проверка на причастность к коррупционным делам)

Аттестация персонала, которая позволяет определить уровень профессиональной подготовки и соответствие служащего должности, которую он занимает. Аттестация проводится специальной комиссией регулярно с определенной периодичностью с учетом всех нормативных требований и строго документируется. По результатам аттестации делается вывод о повышении, соответствие, понижение в должности, или увольнения работника.

Оценка персонала - проводится руководителем в процессе деятельности служащего, выявляя его сильные и слабые стороны, персональную эффективность, соответствие общим целям и методам работы организации. Оценка дает возможность каждому сотруднику увидеть результаты собственного профессионального развития и может стать основанием для повышения по службе. Секрет силы влияния контроля и измерения результатов работы заключается в наличии положительной обратной связи. Когда руководитель использует положительная обратная связь (сообщает об увеличении выпуска продукции, повышение количества продаж и т.п.), он стимулирует те результаты, которых достиг персонал в процессе выполнения задания. И наоборот, когда руководитель использует отрицательную обратную связь (сообщает о допущенных ошибках, количество потраченных дней и т.д.), он лишь показывает нежелательную для него поведение его сотрудников. Именно этим отличаются между собой позитивный и негативный обратные связи. Следует помнить следующие правила:

2) Подсчитывать количество правильно собранной продукции.

4) Подсчитывать количество дней без опозданий.

6) Подсчитывать количество выполненных операций.

Итак, налаживания качественной системы управленческого контроля является одной из неотъемлемых условий повышения эффективности и развития инновационной деятельности отечественных предприятий в конкурентной рыночной среде. Специально созданная система контроля персонала позволит избавиться от неблагонадежных лиц уже на первом этапе, а в случае успешного проведения предварительной проверки выявить и вовремя нейтрализовать угрозу безопасности предприятия.

Сущность контроля

Осуществление этой функции начинается с момента создания предприятия в процессе установки его целей и задач. Если не проводить контроль на всех стадиях работы компании, то могут начаться беспорядки и хаос. По этой причине все предприятия, которые рассчитывают на долгое и эффективное функционирование, должны выявить и определить собственные ошибки и исправить их до того времени, когда они приведут к разрушению всех целей.

Особенности и методы контроля

Важными особенностями контроля, которые нужно учесть в первую очередь: планомерность, непрерывность, * гибкость.

Замечание 1

Руководители любого уровня должны проводить контроль, который должен стать неотъемлемой составной частью их должностных обязанностей, даже если это не было поручено.

В настоящее время в нашей стране контроль персонала используется не эффективно и не широко распространен, или он есть не на всех предприятиях. В соответствии со статистикой около 60 % убытков компании терпят по причине хищений, которые совершают работники.

Для того чтобы методы контроля были эффективны, а контроль персонала результативным, необходим контроль всех важных аспектов деятельности предприятия.

При создании любых видов контроля необходимо учесть особенности человеческого поведения, так как именно человек - неотделимая часть всей системы управления.

Объектами контроля на предприятии могут быть разнообразные аспекты и стороны его деятельности: непосредственно его сотрудники и процесс из трудовых взаимоотношений. Субъектами при этом будут являться работодатели и профсоюзные органы.

Зачастую руководители в процессе создания системы контроля, пытаются сделать ее открытой. Они думают, что сотрудники, оповещенные о действующей системе контроля, будут стараться избежать ошибок. При этом большая часть сотрудников захотят оставить о себе хорошее мнение и увидеть результаты собственного труда. Именно такой метод контроля может сделать их более очевидными.

Этот метод повышает возможности контроля по максимуму свести фактические результаты с планируемыми. Но нужно помнить, что данная система контроля может вести к незапланированным срывам и искажению поведения персонала. Именно на уважении к личности руководителя может держаться дисциплина в большинстве отделах и компаниях.

Методы контроля могут быть следующими:

Регулярные, то есть проводимые в соответствии с определенным графиком (например, по первым числам месяца, 10 числа, и др.).
Оперативные, проводимые по скользящему графику, когда их не ждут сотрудники (обязателен данный вид проверки в случае чрезвычайных происшествий, разглашения тайной информации или появлении подозрений по отношению к конкретным сотрудникам).
«Спонтанный» в виде незапланированной акции точечной проверки. Этот метод проверки проводится, если руководитель чувствует, что что-то происходит не так вообще или определенно с кем-то. Для проверки может быть выбран определенный параметр, не нуждающийся в постоянном контроле, поскольку является основной компетенцией и предполагается, что его соблюдение является нормой профессионализма.

Проверка, осуществляемая посредством методов контроля, может проводиться:

Гласно (проверки по соблюдению инструкций, режиму хранения, использования и уничтожения документов, учету входящей или исходящей документации и др.)
Негласная проверка, которая проводится втайне от проверяемых лиц сотрудниками специальных служб, что позволяет с большой эффективностью получать нужный результат. Проверяемое лицо не должно подозревать то, что оно находится под контролем, при этом человек ведет себя естественно.

Тема контроля персонала часто обсуждается на различных форумах. Диапазон мнений, как правило, бывает очень широк. От отрицания всех видов контроля, до панегирика системам слежения за действиями персонала. Наиболее жаркие споры вызывает вопрос — «эффективен ли контроль». При этом под контролем персонала одни понимают управление производительностью персонала, другие — администрирование персонала, еще кто-то — «подсматривание» за действиями персонала. Поэтому не удивительно, что в большинстве случаев подобные дискуссии не носят конструктивный характер. Пользуясь предоставленной возможностью, хочу внести свой вклад в уменьшение «энтропии» дискуссий на эту тему.

Что важнее контролировать: процесс или результат?

Что важнее контролировать: силу тока или напряжение, скорость автомобиля или обороты двигателя? В разных случаях по-разному. Контроль — не самоцель, а инструмент для решения определенной задачи (правильнее — поддержки определенной бизнес-функции). Поэтому, для начала, нужно определиться с двумя вопросами: какую задачу мы хотим решить и каких конкретно сотрудников (правильнее — какие бизнес-процессы) мы хотим контролировать. Иначе это напоминает вопрос: «Кого ты больше любишь — папу или маму?»

В рамках управления организационной эффективностью контроль Процесса/Результата можно использовать для решения, как минимум, двух задач:

1. Управление достижениями персонала.

2. Управление численностью персонала.

Методика решения этих задач при проектной форме организации и при процессной форме организации труда различна. В данной публикации рассмотрим методику, соответствующую процессной форме организации труда.

Управление достижениями персонала

Одним из основных способов управления организационной эффективностью является управление достижениями. Ключевой элемент управления достижениями — действенная система мотивации персонала, невозможная без контроля Результата. Таким образом, Результат необходимо контролировать практически всегда. Необходимо, но не достаточно.

Если Результат нас устраивает, то, в большинстве случаев, не очень важно, как именно он был достигнут. Если же Результат оставляет желать лучшего, то, как правило, необходимо выяснить, в чем причина. Например, работник чего-то не умеет и надо провести обучение. Или он недостаточно мотивирован. Или ему были поставлены недостижимые цели (нереальные плановые показатели). Каждому из этих диагнозов соответствует свой план лечения. Чтобы поставить правильный диагноз, недостаточно контролировать лишь Результат, нужно знать, как проходил Процесс. Отсутствие контроля Процесса — это одна из причин, почему проекты по внедрению систем управления достижениями часто терпят неудачу.

Таким образом, в общем случае, для эффективного управления достижениями необходимо контролировать не только Результат, но и Процесс. Однако значимость этих видов контроля зависит от того, достижениями каких работников мы хотим управлять. В связи с этим управленческий персонал можно условно разделить на три категории:

1. Работники регламентированного труда. Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые бизнес-операции, как правило, с использованием компьютера. В первую очередь это работники бэк-офиса (бухгалтерия, операционисты и т.д.), сотрудники кол центров, редакторы и т.п. Для управления достижениями этой категории персонала значимость контроля Процесса выше, чем контроля Результата. Это объясняется тем, что Результатом, в данном случае, является четкое выполнение бизнес-процесса (строгое соблюдение принятых регламентов).

2. Работники «творческого»* (нерегламентированного) труда. Это работники, большую часть рабочего времени выполняющие типовые задания (как с использованием, так и без использования компьютера), чаще всего не требующие «креатива». К этой категории можно отнести большинство работников HR-службы, IT-службы и т.д. Для управления достижениями этой категории персонала контролировать Результат важнее, чем контролировать Процесс. Это объясняется тем, что тактика достижения поставленных целей может быть различна и, преимущественно, определяется самими работниками. Контроль Процесса также важен, но вторичен. Его основное назначение — определение лучших практик (best practices) и диагностика неудач.

* Кавычки в слове «творческий» означают, что ничего по-настоящему творческого в выполняемой работе может и не быть.

3. «Креативщики» . Это работники творческого труда (без кавычек). В первую очередь — все руководители среднего звена (и выше), а также разработчики новых технологий, проектировщики, дизайнеры и т.п. Управление достижениями этой категории персонала — вопрос дискуссионный. Очевидно, что контролировать Процесс в данном случае не следует, но и с контролем Результата не все однозначно. Мысль о том, что управление достижениями «креативщиков» является не наукой, а искусством, находит все большее число сторонников. Автор данной публикации принадлежит к их числу.

Управление численностью персонала

Еще одним важнейшим инструментом повышения эффективности бизнеса является управление численностью персонала. Для работников регламентированного и «творческого» труда эта задача решается по-разному.

Раздутый штат — как неприкрытая форточка зимой: поначалу потери незаметны, но потом, когда компания вынуждена тратить впустую миллионы (и иногда и десятки миллионов) рублей ежегодно, удары по бюджету со стороны «лишних людей» становятся все более болезненными и чувствительными. Логика линейных руководителей тоже ясна: при перегруженности сотрудников ухудшается качество работы — цена ошибки может сильно подпортить репутацию компании и даже пошатнуть ее позиции на рынке.

При нормировании труда подходы должны быть различными в зависимости от обязанностей сотрудников. Условно почти весь персонал делится на офисный и производственный. Оценить загруженность сотрудников, задействованных в производстве, можно с помощью фотографии рабочего дня (ФРД). Суть ее, вкратце, состоит в том, что каждое действие работника хронометрируется и записывается. Данные по загруженности получаются довольно точными, но… не всегда объективными. Дело в том, что сотрудник, ощущающий постоянное внимание к своей работе, будет действовать активнее и попытается выполнять задания быстрее. Это явление получило название Хоторнский эффект (в 1924-1932 гг. в городе Хоторне был поставлен ряд экспериментов, показавший, что люди, за которыми наблюдают, демонстрируют лучшие результаты, вне зависимости от того, улучшаются ли условия их работы или ухудшаются).

В стандартной фотографии рабочего дня есть и другие минусы. Она очень трудоемкая; + человек, все действия которого записываются, испытывает стресс; + длительность исследования составляет, как правило, 1-2 недели, что опять-таки не дает полного представления о работе сотрудника: не секрет, что производительность труда многих отделов сильно меняется в течение года. Поэтому использование ФРД для оценки офисного персонала не рационально.

Второй способ нормирования труда — бенчмаркинг. «Это процесс тщательного измерения вашей производительности через сопоставление с лучшими компаниями и для использования анализа приближения и обгона лучших в классе» (Kaiser Associates). Упрощенно бенчмаркинг выглядит следующим образом: Вы видите, что у фирмы N, которая по своей деятельности аналогична вашей, дела идут значительно лучше (досадно, но Вы с этим смирились). При анализе выясняется, что людей в отделе «А» у этой фирмы больше, а в отделе «В» — в 2 раза меньше. Т.к. бизнес-процессы в обеих фирмах одинаковые и количество людей примерно равное, Вы просто оптимизируете численность персонала по аналогии с фирмой N. Бенчмаркинг подходит как для офисного, так и для производственного персонала. Положительная сторона данного подхода в быстром определении норм численности. Отрицательная — в очень низкой точности. В российских реалиях по параметру точности бенчмаркинг приближается к методу «на глазок».

В противоположность бенчмаркингу высокую точность показывает метод микроэлементного нормирования. Его суть заключается в следующем: каждая операция, совершаемая сотрудником, разделяется на элементарные движения, время которых строго определено и приведено в соответствующей таблице. Таким образом, подсчитав все движения, несложно понять, сколько времени требуют операции и каковы нормы производительности в каждом конкретном случае. Точность, как уже говорилось, высокая и даже, как ни странно, избыточная в некоторых случаях, но подход очень трудоемкий и годится далеко не для каждого сотрудника. Вряд ли вы найдете даже в самой лучшей таблице, сколько времени требуется на раздумья над сложной задачей или сколько минут должен потратить на звонок менеджер по продажам.

Есть другой путь — дать возможность сотрудникам самим отмечать время, которое они тратят на то или иное задание. Раньше (а где-то, возможно, и до сих пор) в некоторых компаниях охотно прибегали к отчетам в конце каждого рабочего дня. К сожалению, достоверность такого отчета зачастую зависела от ответственности и честности работника, а времени на процедуру написания уходило неоправданно много. Кроме того, обычно сотрудники проявляют недовольство из-за необходимости вспоминать, чем они занимались в течение дня, так что, ввиду отсутствия мотивации, отчеты превращаются в отписки сомнительной ценности.

Объективность отчетов существенно повышается, когда их формирование происходит автоматически в течение дня. Если к этому добавить оценку эффективности потраченного времени и оценку достоверности полученных сведений — картина и вовсе меняется. Метод получается более точным, чем стандартная ФРД и куда менее трудоемким, чем микроэлементное нормирование.

Управление численностью работников регламентированного труда — это определение зависимости между объемом имеющейся работы, с одной стороны, и необходимым для этого количеством работников, с другой стороны. Эту задачу можно решать по-разному: с использованием бенчмаркинга, микроэлементного нормирования руда, факторного нормирования труда и т.д. Для управления численностью офисных работников, большую часть времени работающих с компьютером, наиболее эффективным считаю метод: «Экспертиза Фактических Трудозатрат

Суть метода: «Экспертиза Фактических Трудозатрат» заключается в следующем:

1. С использованием специальных средств, устанавливаемых на компьютерах работников, непрерывно измеряется текущая загруженность персонала. Показателем загруженности является доля чистого времени, приходящаяся на выполнение бизнес-операций с использованием компьютера. Например, доля чистого времени, в течение которого бухгалтер осуществляет проводки с использованием ERP-системы, операционист проводит платежные поручения с использованием АБС и т.п.

2. С использованием специальных средств, установленных на серверах приложений, непрерывно измеряется объем выполняемых работ (число обработанных документов, сделанных звонков и т.п.).

3. На основе анализа исторических данных, характеризующих загруженность персонала и соответствующий этой загруженности объем выполненных работ, с использованием специального математического аппарата создается динамическая модель численности персонала.

Динамическая модель численности персонала позволяет определять, сколько работников необходимо и достаточно для поддержки каждого бизнес-процесса (бизнес-функции) в зависимости от значений определенных внешних факторов. Обычно это называется «what if analysis». Например, сколько операционистов необходимо отделению банка, имеющему определенное количество клиентов. Сколько операторов должен иметь ЦОВ (Центр Обработки Вызовов, call center), чтобы, с минимальным временем ожидания, обрабатывать определенное количество звонков и т.п. Модель называется динамической, т.к. она автоматически самообучается. Допустим, после обучения операционисты стали работать быстрее, их загруженность уменьшилась, значит и требования к необходимой численности операционистов снизились (в модели такие изменения отслеживаются автоматически).

Таким образом, для управления численностью работников регламентированного труда необходимо контролировать, в первую очередь, Процесс. Но не контролировать Результат нельзя, т. к. загруженность персонала (необходимая численность) зависит не только от внешних факторов, но и от качества выполняемых работ, т.е. от Результата. Например, если операторы ЦОВ будут плохо выполнять свою работу, то число обращений в ЦОВ, а, следовательно, и его загруженность, увеличится. Поэтому одновременно с измерением загруженности персонала необходимо контролировать соответствующее этому уровню загруженности качество выполнения работ (Результат). При оптимизации численности персонала оценка Результата (KPI) является ограничением. Например, задача по оптимизации численности персонала ЦОВ могла бы звучать приблизительно так: «Сколько операторов ЦОВ необходимо для обработки 150 звонков в час при условии, что качество обработки звонков (KPI) должно быть не ниже 0.95».

Но особенно важен контроль Результата для управления численностью работников «творческого» труда. В этом случае требуемая численность зависит не только от объема работы, но и от тактики достижения поставленных целей. В случае «творческого» труда, тактика достижения целей, как правило, определяется самими работниками. Это, кстати, основное отличие регламентированного и «творческого» труда. Поэтому в случае «творческого труда» мы имеем одно уравнение с двумя неизвестными: Численность = F (объем работы, тактика). Одновременный контроль Результата и Процесса позволяет определить лучшую тактику (best practice), убрать одно неизвестное и, таким образом, решить уравнение.

Как лучше организовать контроль? Какие методы дают наилучший результат?

Эти вопросы следует рассматривать во взаимосвязи.

Как следует из сказанного выше, не существует единого метода, который бы одинаково хорошо подходил для решения всех задач. Выбор метода определяется, во-первых, целями контроля, во-вторых, объектами контроля. Однако какими бы ни были цели и объекты контроля, есть два важных правила, которые должны соблюдаться в любом случае.

1. Если контроль, то только Позитивный.

2. Информация о трудозатратах должна быть достоверной.

Если контроль, то только Позитивный

К сожалению, многие отождествляют понятие «контроль персонала» с подсматриванием за действиями персонала («чем, интересно, они занимаются в рабочее время, а не слишком ли надолго они «зависают» в социальных сетях и т.п.»). Отождествление контроля с подсматриванием — большая ошибка.

Контроль Процесса — это измерение определенных метрик, характеризующих работу персонала. Если значения метрик «хорошие», то работники поощряются. Если «плохие», то не поощряются. Таким образом, Контроль Процесса, основан, во-первых, на «оцифровке» действий персонала. Во-вторых, — на имеющихся регламентах, определяющих пороговые значения измеряемых метрик. Поэтом Контроль Процесса изначально имеет нейтральную окраску (не негативную и не позитивную). В этом залог его эффективности (известный всем принцип кнута и пряника).

Подсматривание, в отличие от Контроля — это фиксация действий персонала с целью выявления фактов нарушения трудовой дисциплины (запуск запрещенных приложений, обращение к запрещенным ресурсам и т.п.). Если ты ничего не нарушил, то тебе «за это ничего не будет». Если же ты что-то нарушил о (например, «завис» в социальной сети), то будешь наказан. В этом случае мы имеем дело с управлением, основанным на страхе перед возможным наказанием. Страх деструктивен, поэтому «управление на страхе», не только не эффективно, но и может нанести организации большой вред (хорошие работники уволятся, а «плохие» найдут другой способ «не работать»).

Поэтому контролировать надо не нарушения, а достижения. Основной целью контроля должно быть поощрение, а не наказание. Только такой контроль может повысить производительность труда. Здесь главное правило, как у врача, «не навреди». Поэтому даже позитивный контроль следует использовать с большой осторожностью, четко понимая, какую задачу планируется с его помощью решить. Например, повысить производительность труда или оптимизировать численность персонала. С особой осторожностью следует подходить к решению первой задачи применительно к работникам «творческого» труда. Дело в том, что ~ 20% людей относятся негативно к любому виду контроля. При этом, это чаще всего те самые 20%, которые в соответствии с принципом Парето приносят 80% прибыли. Помните слова из песни Владимира Высоцкого: «Ох, как я бы бегал в табуне, но не под седлом и без узды»?

Информация о трудозатратах должна быть достоверной

Эффективный Контроль Процесса — это получение «оцифрованной» информации о фактических трудозатратах персонала. При этом эта информация должна быть достоверна, т. к. иначе ее практическая ценность очень низка. Недостоверную информацию нельзя использовать ни для оптимизации численности персонала, ни в мотивационных схемах. Примером такой недостоверной информации о трудозатратах являются таймшиты, заполняемые работниками в конце рабочего дня.

Какой инструментарий для управления численностью офисного персонала, в частности для хронометража, нам предлагает рынок? Если не рассматривать крупные ERP-системы, что сложно и дорого, то рынок предлагает привычный набор: УРВ на основе СКУД, простенькие утилиты для создания таймшитов, ПО для организации групповой работы.

Звучит солидно, но насколько они удобны в применении и значимы для бизнеса по ценности результатов и достоверности информации? — Давайте рассмотрим и попробуем оценить по порядку:

УРВ на основе СКУД — наиболее распространенный инструмент, представляющий из себя стандартные табели по формам ОКУД, отчеты по опозданиям, ранним уходам, отсутствиям на работе и т.п.

Просто и удобно — все делается привычным взмахом руки. За это поставим отлично, но значимость для бизнеса можно оценить лишь на три с минусом: достоверность информации достаточно высока, но ее ценность — крайне низкая. Надо принять как неизбежный человеческий фактор тот известный факт, что «человек находится на работе» и «человек работает» — это совсем разные вещи, научиться разделять которые — одна из важнейших задач нашего времени.

Утилиты для создания таймшитов (самохронометраж) — здесь каждый работник фиксирует время выполнения различных работ и передает руководству.

Простота и удобство — почти не наблюдаются. С большой натяжкой можно поставить слабенькую троечку — если таймшиты нужно заполнять вручную, мучительно вспоминая, что делал. И, бог с ним, поставим четверку — если таймшиты создаются автоматически, и достаточно только фиксировать текущую деятельность. Ценность для бизнеса — практически нулевая. (Оценим от 2 до 3). Значимость информации — высокая, но достоверность очень низкая. «Что хочу, то и напишу», — все равно никто не проверит.

ПО для организации групповой работы (CRM или простейший пример — Outlook) Это уже цивилизованный подход. Такое ПО позволяет распределять задания между сотрудниками, контролировать ход и сроки их выполнения. Удобство — отлично. Но достоверность — практически как в предыдущем варианте.

Все перечисленные решения хороши по-своему, но есть у них один роднящий всех недостаток — недостоверность и/или недостаточность информации. Если бы объединить все, перечисленное выше, в одно решение, но добавить оценку достоверности предоставляемой сотрудниками информации и оценку эффективности использования времени — тогда действительно можно было бы серьезно говорить об управлении временем как инструменте для управления численностью персонала.

Достоверность информации о трудозатратах можно обеспечивать двумя способами. Первый способ — получать информацию о трудозатратах с помощью специальных программ, устанавливаемых на серверах приложений и/или компьютерах работников, и автоматически «фотографирующих» и хронометрирующих все выполняемые работниками действия. Этот способ называется: «Автохронометраж». Данный способ применяется в продуктах категории Workforce Management, используемых для учета трудозатрат работников регламентированного труда, большую часть рабочего времени работающих с компьютером. Второй способ, который можно назвать «Достоверный Самохронометраж», — это получение информации о трудозатратах персонала методом самохронометража с одновременной проверкой получаемых результатов средствами встроенной экспертной системы.

Сегодня многие фирмы стремятся обеспечить свою информационную безопасность и предпринимают различные меры по предотвращению утечки коммерческих сведений. Кроме этого, каждый руководитель хочет быть уверенным в том, что его подчиненные тратят свое рабочее время на выполнение должностных обязанностей, а не на решение личных проблем.

Контроль за деятельностью сотрудников производится в двух основных направлениях:

получение сведений о новых сотрудниках на этапе их трудоустройства;
ежедневное наблюдение, которое включает в себя следующие меры: установку видеокамер, подслушивающих устройств, компьютерных программ, сохраняющих данные о посещении интернет-сайтов, датчиков, фиксирующих перемещения по зданию и др.

При этом сбор информации о сотрудниках часто вступает в противоречие с принципами защиты прав работников и неприкосновенности частной жизни.

Какие методы контроля деятельности работников не противоречат законодательству?

Законность процесса контроля за работниками

Конституция РФ запрещает сбор, хранение и распространение сведений о частной жизни лиц без их согласия. Нормы трудового права полностью построены на этом принципе. При использовании мер, направленных на контроль за деятельностью сотрудников, работодатель должен руководствоваться следующими правилами:

Закрепить во внутреннем нормативном акте запреты на ведение личных переговоров по служебным телефонам и на использование интернет в личных целях. Также в этом документе нужно указать, какие способы контроля осуществляются на предприятии и обосновать необходимость их применения (наличие ценной информации, дорогостоящего имущества, повышение производительности труда и т.д.) С содержанием этих нормативных актов должен быть ознакомлен под роспись каждый сотрудник
Получить письменное согласие всех работников на контроль деятельности, а также разместить таблички, предупреждающие о видео наблюдении посетителей.
Использовать для контроля технические устройства, разрешенные для применения в РФ.
Исключить доступ третьих лиц к собранной информации. Просматривать полученные материалы вправе только работники службы безопасности согласно должностной инструкции, руководитель организации, а также сотрудник, о котором собраны сведения.
Отказаться от установки видеокамер в раздевалках и туалетах. Законодательство не содержит прямого запрета на применение таких мер, но в случае утечки данных материалов работодатель может столкнуться с серьезными проблемами.
Если для сбора информации привлекаются детективные агентства, то их действия должны соответствовать законодательству.
Сведения о сотруднике, полученные работодателем случайно от третьих лиц, не должны храниться на предприятии, а также использоваться для защиты коммерческих интересов.

Наиболее сложным вопросом является правомерность прослушивания разговоров и контроля за Интернет-перепиской.

Согласно трудовому законодательству , работодатель вправе собирать о своих сотрудниках только те сведения, которые имеют отношение к его служебным обязанностям.

Противоречие заключается в том, что в процессе общения на рабочем месте непременно затрагиваются личные темы. И если работник подписал согласие на контроль деятельности и сбор информации о себе, то его собеседники такого документа не предоставляли.

В отношении Интернет переписки эту проблему можно решить следующим способом: ограничиться просмотром исходящих писем или регистрацией адресатов.
Что касается телефонных разговоров, то законность их прослушивания остается под большим вопросом. Чтобы избежать неприятностей, можно отказаться от этого метода и поставить прослушку в кабинете работника, обеспечив неприкосновенность его собеседников.

Ответственность за нарушение правил контроля

Нарушение приведенных правил может стать причиной привлечения работодателя к гражданской, административной, дисциплинарной, а также уголовной ответственности. В большинстве случаев наказание заключается в применении штрафных санкций к виновным должностным лицам и компенсации сотруднику морального вреда. Если же разглашение информации повлекло за собой имущественные потери, то пострадавший вправе потребовать соответствующее возмещение. За нарушение неприкосновенности личной жизни и противозаконный доступ к компьютерной информации предусмотрены уголовные наказания.

Грамотно организовать контроль за сотрудниками поможет юридическая консультация . Специалист по корпоративному праву определит наиболее эффективные способы получения сведений и поможет оформить необходимые документы.