Увеличение доли на рынке то. Анализ доли рынка. Как же увеличить долю рынка за счет партнеров

Ускоренный рост расширение доли рынка. Наступление за счет максимального использования эффекта опыта.  

Создав образ своего будущего, приступают к постановке целей в области финансов, освоения рынков, работы с потребителями и взаимоотношений с конкурентами. Стратегические цели направлены на расширение доли рынка (абсолютной, относительной к главному конкуренту), увеличение объема продаж при минимальных издержках и обеспечение прибыльности акционерного капитала . Разрабатывается программа действий , направленная на оптимизацию ресурсных возможностей фирмы и захват планируемой доли рынка в конкурентной борьбе.  

Тот факт, что конкуренты могут преследовать различные цели, прекрасно иллюстрирует противостояние американских и японских компаний. Большинство американских компаний ориентируется на максимизацию краткосрочных прибылей , поскольку успехи менеджмента оценивают прежде всего акционеры. В случае если они не удовлетворены достигнутыми финансовыми показателями росту стоимости капитала. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на расширение доли рынка. Поскольку они имеют возможность получать значительные банковские кредиты под низкий процент, японские компании удовлетворяются меньшей нормой прибыли.  

Компания должна определить стратегию изменения эффективности использования продукта на длительном отрезке времени. Здесь возможны три варианта. Первый, когда производитель постоянно улучшает продукт, часто приносит увеличение прибыли и расширение доли рынка. Второй, наиболее распространенный, заключается в поддержании на заданном уровне качества продукции . И третий вариант стратегии состоит в понижении с течением времени качества продукции . Его используют для того, чтобы компенсировать возрастающие издержки производства в надежде, что покупатели не заметят изменений. Некоторые компании снижают качество продукта преднамеренно, рассчитывая увеличить текущую прибыль . Такое решение представляется нам бесперспективным.  

Третий фактор - возможность неправильной стратегии маркетинга -микс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга-микс , весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании  

Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии . Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.  

Рассмотренные нами стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера , должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.  

Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.  

Конкурирующая фирма может оценивать снижение цены вашей компанией как стремление к расширению доли рынка, как признак неустойчивого финансового положения и попытку увеличить объем продаж или как знак к общеотраслевому снижению цен в целях стимулирования спроса.  

Расширение доли рынка и рост объемов продаж достигаются за  

Что означает расширение доли рынка за счет конкурирующих товаров  

Расширение доли рынка Модернизация товара  

Трансформация, напротив, призвана способствовать достижению долгосрочной конкурентоспособности компании. Суть ее состоит в совершенствовании стержневых компетенций и мотивации персонала , направленных на достижение компанией лидерства в отрасли. Трансформация проходит сложнее и занимает длительный период времени, поскольку задачи, которые она призвана решить, являются внешними. Цель трансформации - завоевание сердец и умов покупателей и лидирующего положения на рынке. На современных международных рынках это означает приобретение статуса компании мирового класса. Решения касаются уже не затрат, а результатов деятельности расширения доли рынка, позиционирования марок, стимулирования инноваций в области товаров, процессов и маркетинговых каналов.  

Авторы многих учебников отстаивают тезис о том, что стратегии позиционирования подразделяются на 3 типа дифференцирование, лидерство по издержкам и фокусирование. Суть стратегии дифференцирования заключается в повышении цен на товар путем предложения уникальной ценности одной или нескольких характеристик товара эксплуатационных свойств продукта, его имиджа или уровня обслуживания покупателей . Лидерство по издержкам основано на том, что компания является единственным производителем в отрасли, продающим товары по более низким ценам, и использует свое положение для расширения доли рынка. Стратегия фокусирования состоит в более эффективном обслуживании конкретного сегмента, в сравнении с конкурентами, захватившими большую часть рынка.  

Внимание менеджмента ориентированных на производство компаний сконцентрировано на достижении высокой его эффективности, снижении издержек стоимости и массовом распределении продукции . Приверженцы производственной концепции утверждают, что потребители заинтересованы прежде всего в приобретении товара, а не в его высоких качествах , а поставщики концентрируют усилия на поисках способов расширения выпуска. Отсюда вытекает положение о том, что основным инструментом расширения доли рынка компании является снижение цен на продукцию.  

Естественным выглядит предположение, что конкурент стремится к максимизации доходов. Однако компании придают различное значение долго- и краткосрочным доходам. Большинство американских компаний ориентируются на максимизацию краткосрочных прибылей , поскольку успехи менеджмента оценивают прежде всего акционеры. В случае, если они не удовлетворены достигнутыми финансовыми показателями , собственники компании могут избавиться от своих акций, что приведет к увеличению стоимости капитала. Стратегия японских компаний, напротив, ориентирована на расширение доли рынка. Поскольку они имеют возможность получать значительные банковские кредиты под низкий процент, японские компании удовлетворяются меньшей нормой прибыли . Альтернативное предположение состоит в допущении, что каждый из конкурентов преследует ряд целей поддержание уровня текущей рентабельности, расширение доли рынка, увеличение денежных потоков , технологическое лидерство, высокий уровень сервиса и т. д. Знание того, как конкурент оценивает те или иные цели, облегчает прогнозирование его реакций. Если ваш конкурент - подразделение какой-либо крупной компании, вам необходима информация о стратегии ее руководства в отношении данной структуры.  

Стремясь к расширению доли рынка, многие компании пытаются копировать опыт наиболее удачливых конкурентов (см. Контрольные срав-  

Пропаганда полученных результатов имела своим следствием то, что многие компании поставили своей целью расширение доли рынка и лидерство. General  

Второй фактор - экономические издержки . Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. На рис. 13.3 оптимальная доля рынка компании составляет 50 %, а ее увеличение ведет к снижению рентабельности. Данный вывод не противоречит заключениям МСУП, хотя в исследовании не приведены данные о рентабельности компаний, владеющих более чем 40 % рынка. В целом издержки, связанные с расширением доли рынка, могут превысить получаемые выгоды. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители могут в принципе негативно относиться к любой монополии, другие - лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка . В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на

Фото по теме

Краткое пошаговое Бизнес-руководство

Шаг - 2
Поработайте непосредственно с новыми потенциальными клиентами. Вы это можете сделать как сами, так и с помощью консультантов. Опросы должны состоять из следующих блоков: - покупает ли потребитель в настоящее время данную продукцию и у кого;
- устраивает ли его качество этого продукта или он предпочел бы что-нибудь другое;
- какие факторы при решении о покупке наиболее важны для него (качество, своевременная доставка и т.д.);
- что больше всего влияет на него при крупных закупках. Выполнив это, переходим к следующим действиям.

Шаг - 3
Создайте маркетинговую кампанию для потенциальных целевых клиентов. Используйте информацию, которую вы получаете от своих консультантов и независимого анализа рынка. Последний вы можете проводить самостоятельно, используя только интернет и собственное чутье и опыт. Если в процессе исследования выяснилось, что клиенты воспринимают ваш продукт как низкокачественный, ваша кампания должна строиться вокруг улучшенного качества продукции. Покажите им наглядно, что изменилось и насколько. Выполнив это, переходим к следующим действиям.

Шаг - 4
Разработайте систему поощрений и стимулы для ваших работников и консультантов. Увеличьте сумму вознаграждений при выплате комиссионных. Можете применить данный рычаг в ситуации, когда дистрибьютор продает товар клиентам ваших конкурентов. Это будет отличное подспорье, которое увеличит конкуренцию и долю рынка компании. Выполнив это, переходим к следующим действиям.

Шаг - 5
Выходите на международный уровень. В наше время стремительного развития сети интернет и других информационных технологий просто нельзя их не использовать в расширении сегмента рынка. Наймите международных представителей, которые будут продвигать ваши товары и услуги в перспективных направлениях. Пусть у каждого из них будет свой сайт и служба доставки. Им останется только позиционировать его в сети и следить за продажами. Данный шаг поможет увеличить долю рынка в разы.
Надеемся ответ на вопрос - содержал полезные для Вас сведения. Удачи!Чтобы найти ответ на интересующий Вас вопрос воспользуйтесь формой -

Увеличение доли рынка

Туристические фирмы, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение ее означает довольно заметный прирост продаж. Результаты многих исследований подтвердили, что с увеличением доли рынка доходность также повышается. Поэтому туристические фирмы, обладающие очень большой относительной долей рынка, получают в среднем значительно выше доход на вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие туристические фирмы стремятся увеличить свои рыночные доли для повышения собственной прибыльности.

Увеличивать долю рынка можно завоевывая потребителей конкурентов. В общем это - дело нелегкое. Стимулирование продвижения и продажи турпродукта и снижение цен позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен только за счет снижения доходности, кроме того, он теряется, как только прекращается стимулирования. Исключением является только ценовые войны, которые стимулируются лидерами рынка, обладающие большими ресурсами, чем их конкуренты.

Захват крупной доли рынка иногда осуществляется за счет проведения агрессивной ценовой политики в течение длительного периода. Значительно чаще такое завоевание доли рынка достигается долговременными вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки.

Опытные ведущие туристические фирмы иногда предпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей. Иногда это может открыть туристической фирмы доступ в новые рыночные сегменты. Значительно чаще для туристических фирм завоевание конкурентов позволяет туристическим фирмам увеличить масштабы своей деятельности за счет приобретения похожих фирм.

Можно увеличивать долю рынка также завоевание преданности потребителей. В наше время схемы завоевания преданности потребителя невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можно назвать попытки установления взаимоотношений с потребителем на основе удовлетворения его потребностей в течение длительного времени.

Завоевание большей доли рынка автоматически поднимает уровень прибыльности туристической фирмы. Но здесь многое зависит от стратегии борьбы за долю рынка. Существует большое количество туристических фирм, которые владеют большой долей рынка, доходы которых невелики, и в то же время, много туристических фирм, которые владеют лишь небольшой долей рынка, являются высокодоходными. Расходы на приобретение большей доли рынка могут значительно превысить получаемый в результате прибыль. Увеличение доли рынка может дать прирост прибыли только в том случае, если с увеличением этой доли себестоимость единицы продукции падает или если предназначена туристической фирмой надбавка к цене покрывает расходы на создание турпродуктов высшего качества.

Кроме того, во многих сегментах сферы туризма существует всего одна или несколько крупных высокодоходных туристических фирм, несколько прибыльных и, как правило, более специализированных туристических фирм, и большое количество туристических фирм средних размеров, которые получают лишь небольшие доходы.

Таким образом, оказывается, что доходность туристической фирмы растет, если она завоевывает некоторую долю рынка не саму по себе, а по отношению к конкурентам на обслуживаемом ею рынка. Например, "Гамалия" обладает только небольшой долей всего рынка турпутевок, но она получает высокие прибыли благодаря тому, что является туристической фирмой, которая владеет большой долей рынка путевок класса "люкс", в своем сегменте. Она завоевала эту большую долю на обслуживаемом ею рынка потому, что все остальное она делала "правильно" - создавала турпродукт высокого качества, обеспечивала высокий уровень обслуживания и не допускала роста своих расходов.

Совершенствование структуры расходов

Повышение результативности на рынке означает получение больших прибылей с одного и того же объема продаж. Рыночные лидеры имеют преимущество в масштабах фирмы, благодаря чему их издержки ниже, чем у конкурентов. Однако для снижения затрат размеры туристической фирмы - это еще не все. Снижения затрат можно достичь, если туристическая фирма владеет другой фирмой, деятельность которой не связана с основной деятельностью туристической фирмы, но связана с дополнительными расходами.

Чаще всего самые низкие затраты наблюдаются в случае, если лидер рынка целенаправленно занимается одним видом туристической деятельности. Покупка и продажа вспомогательных фирм часто отражают стремление основной туристической фирмы укрепиться за счет упрощения своей деятельности.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, лидеры рынка постоянно борются за снижение расходов, которые состоят из таких основных направлений:

Снижение капитальных затрат.

Снижение постоянных расходов.

Снижение переменных расходов.

Повышение ценности.

Оборона лидирующей рыночной позиции

Стремясь расширить общий объем рынка, туристическая фирма-лидер должна постоянно защищать свою текущую позицию от атак конкурентов.

Туристическая фирма-лидер должна предотвращать появление или немедленно устранять свои слабые стороны, возникновение которых предоставляет благоприятные возможности для конкурентов. ей необходимо поддерживать свои расходы на низком уровне, а цены - соответственно доводить до того уровня ценности, который ассоциируется у потребителей сданной торговой маркой. Нужно, образно говоря, "заткнуть щели" так, чтобы через них на рынок лидера не пролезли конкуренты. Но лучшая защита - нападение, поэтому туристическая фирма-лидер должна выступать на рынке как новатор, а постоянный поток нововведений - лучший ответ на намерения конкурентов. Туристическая фирма-лидер не должна останавливаться на достигнутом. Она должна быть инициатором внедрения в сферу туризма новых турпродуктов, создание эффективных систем распределения и снижения затрат. Ее конкурентная эффективность должна постоянно расти, а в глазах потребителей туристическая фирма должна приобретать все большее значение. Она должна переходить в наступление, задавать темп всей сфере туризма и играть на слабых сторонах конкурентов.

Потенциал увеличения доли рынка

В основе роста прежде всего лежит имеющаяся у человека возможность выбора.

Джордж Элиот «Даниэль Деронда»

Увеличение доли рынка не является основным двигателем роста и не предопределяет различия в темпах роста компаний, но оно важно во многих отношениях.

В краткосрочной перспективе прирост доли рынка может обеспечить скачок темпов роста выручки.

Значительную долю рынка трудно завоевать и еще труднее удержать.

Чтобы добиться этого, нужно иметь явное преимущество или суметь изменить правила игры на рынке.

Как мы уже отмечали, увеличение доли рынка не является основным двигателем роста и не предопределяет темпы роста. Анализ показывает, что увеличением доли рынка можно объяснить только 21 % разницы в темпах роста крупных компаний из нашей выборки за пятилетний период.

Но прирост доли рынка все же имеет значение. В краткосрочной перспективе действия, увеличивающие долю рынка, также могут обеспечить рост выручки. Если сократить период анализа, на который мы ориентировались в главе 2, с шести-семи лет до года, то изменение доли рынка становится куда более важным фактором: оно объясняет в среднем 26 % разницы между темпами роста компаний, а в некоторые годы - и 33 %.

Кроме того, динамика доли рынка важна для самой компании, и ее потеря воспринимается крайне негативно, так как означает соответствующий прирост доли конкурента. В мире, где об эффективности компании часто судят по тому, насколько она опередила конкурентов, руководителям редко прощают сокращение доли рынка.

Наконец, утрата доли рынка может привести к падению рентабельности. В Приложении Б мы показываем, что стратегия роста предполагает увеличение рентабельности или сохранение ее на том же уровне. Поэтому при потере доли рынка рост компании может и не привести к росту ее доходности.

Непростая задача

Итак, прирост доли рынка имеет значение, но управлять им крайне непросто. В нашей базе данных по декомпозиции роста лишь каждая десятая компания смогла существенно увеличить свою долю рынка. Мы имеем в виду случаи, когда увеличение доли рынка обеспечило не менее 4 процентных пунктов среднегодового прироста выручки компании (это не значит, что и доля рынка каждый год росла на 4 процентных пункта).

Отсюда видно, как трудно добиться серьезных успехов, используя лишь один этот двигатель роста. Это еще труднее в тех сегментах, где не хватает «попутного ветра» и все игроки обычно сосредоточены на борьбе за долю рынка.

Изучая наши данные по декомпозиции роста, мы обнаружили, что если компания умеет расти за счет увеличения доли рынка, то она добивается этого на всех фронтах. Так, компании, добившиеся прироста рыночной доли, сделали это в большинстве (79 %) своих сегментов рынка, а компании с отрицательной динамикой, напротив, не смогли добиться этого в большинстве (77 %) своих сегментов (см. рис. 7.1).

Стоит отметить, что 80 % компаний в среднем завоевывают или теряют лишь небольшую долю рынка. Чтобы понять суть процесса, необходимо внимательнее изучать, в каких сегментах потенциал этого двигателя роста был реализован полностью, а в каких нет. И для большинства компаний эффективность работы этого двигателя проявляется только на глубоком уровне детализации: если в разных сегментах рынка динамика доли рынка у вас разная, то вам вряд ли удастся реализовать весь потенциал этого двигателя роста на уровне всей компании.

Так как обеспечить рост за счет увеличения доли рынка сложно, компания, выбравшая этот путь, должна выработать четкий план действий.

Учимся у победителей

С 1999 по 2005 год 15 ведущих компаний по росту доли рынка из нашей выборки смогли добиться существенных успехов. За счет увеличения доли рынка выручка этих компаний росла на 6-20 процентных пунктов ежегодно (рис. 7.2). Глядя на эту мощную динамику, можно предположить, что компании-лидеры смогли изменить сами рынки, на которых работали. Как им это удалось?

Очевидно, что для увеличения доли рынка компании нужно в чем-то превосходить конкурентов, у которых она эту долю отбирает. Анализ 15 лидеров в этой области показывает: каждому из них пришлось сделать серьезный выбор, нацелить усилия на создание особой (и возможно, подрывающей структуру рынка) бизнес-модели, исходя из глубокого анализа рынка или своих явных конкурентных преимуществ. Разумеется, не всегда такие масштабные шаги приводят к росту рыночной доли. Но похоже, что фортуна все-таки благоволит смелым, или по крайней мере компаниям, настроенным на экспансию.

Давайте рассмотрим пять компаний, вошедших в число лидеров по росту рыночной доли.

Dell: свежий взгляд на управление предложением.

Успехи Dell в захвате доли рынка объясняются как проницательностью ее руководителей, увидевших основной вектор эволюции компьютерной отрасли, так и преимуществами, которые компания выстроила в области управления предложением (они описаны во многих публикациях). Благодаря тому что Dell стала продавать компьютеры непосредственно потребителям, она добилась органического роста своей доли на 13 %, хотя рынок в это время стагнировал (за 1999–2005 гг. его объемы сократились на 6 %).

Поняв, куда движется отрасль, руководители Dell приняли серьезное решение - изменить саму суть своей бизнес-модели и систему управления предложением. Затем компания начала перестраивать свои операции в соответствии с этой целью. Если бы весь этот труд был направлен лишь на то, чтобы не отставать от конкурентов, история Dell сегодня была бы совсем иной.

Valero: комплексная переработка.

Как мы уже убедились в третьей главе, Valero - из числа тех редких компаний, которым удалось полностью реализовать потенциал всех двигателей роста. С 1981 по 2005 год компания инвестировала крупные суммы в переработку «тяжелой» нефти. Мощности и навыки, которые Valero выстраивала в течение двух десятилетий, сыграли свою роль, когда цены на сырье взлетели вверх.

Компания приобрела свой первый нефтеперерабатывающий завод в 1981 г. в городе Корпус Кристи, штат Техас. На нем вели переработку тяжелой и высокосернистой нефти - это гораздо сложнее, чем перерабатывать более востребованные бессернистые сорта. Valero потратила около 1 млрд долл. на модернизацию завода, были созданы мощности по производству чистого топлива (реформулированного бензина) из высокосернистой нефти и мазута.

Другие игроки рынка считали инвестиции в нефтепереработку непривлекательными, но руководство Valero понимало, что дальнейшее ужесточение законодательства в области охраны окружающей среды приведет к росту спроса на чистое топливо. Рост выручки оправдал ожидания: с 1999 по 2005 г. темпы роста рынков, где работала Valero, составили 18 %, а за счет увеличения доли рынка компания получила еще 7 % CAGR.

Деятельность Valero не ограничивалась только захватом доли и укреплением позиций на стремительно развивавшемся рынке. Компания активно проводила слияния и поглощения, успешно реконструировала купленные предприятия, даже такие проблемные, как Orion Refining, приобретенная по сниженной цене. Принимая правильные решения на высоком уровне детализации и работая над необходимыми навыками, компания выстроила явное конкурентное преимущество в своей отрасли и завоевала значительную долю рынка.

Toyota: качество по разумной цене.

Компания Toyota показала исключительные результаты: она добилась роста своей доли на всех 19 рынках, где она работает, за исключением двух небольших сегментов на азиатских рынках (за пределами Японии). При этом почти половина общего прироста рыночной доли пришлась на самый важный для компании североамериканский рынок.

Компания заявляет, что ее преимущество основано на способности предлагать высокое качество и надежность по доступной цене. Она добивается этого благодаря приверженности «Производственной системе Toyota» (Toyota Production System). Toyota разработала ряд принципов бережливого производства, потом заимствованных компаниями многих других отраслей по всему миру. Без сомнения, именно этот радикально новый подход к организации производства сыграл ключевую роль в приросте рыночной доли Toyota.

Centrica: новая модель поставок энергии на потребительский рынок.

Не все компании, добившиеся существенного прироста доли рынка, столь же знамениты и могут похвастаться таким же глобальным охватом, как Toyota. Рассмотрим компанию Centrica, которая обеспечила серьезный рост в основном за счет развития конкурентных преимуществ на британском рынке.

В 1990-х годах Centrica (в то время - розничное подразделение British Gas) столкнулась с существенным уменьшением своей доли рынка из-за дерегулирования промышленных и бытовых поставок газа в Великобритании. Но в 1998 г. ситуация полностью изменилась. Хотя доля Centrica на рынке поставки газа для бытовых целей все еще сокращалась, компания воспользовалась открытием рынка бытового электричества для атаки на региональных игроков, традиционно занимавшихся этим бизнесом. Экспансия оказалась успешной: через пять лет Centrica стала лидером рынка, ее доля выросла с нуля в 1998 г. до 24 % в 2003 г.

Преимущество Centrica имело два источника. С одной стороны, активы компании - клиентская база на рынке газа и ее известный бренд - ставили ее в привилегированное положение. В момент выхода на рынок электроснабжения Centrica все еще обслуживала около 80 % британских домохозяйств и смогла предлагать клиентам и газ, и электричество.

А вот и второй источник преимущества Centrica - способность предвидеть, что такое двойное предложение станет ключевым фактором успеха, и понимание, что у компании есть все возможности выйти на рынок с таким предложением. История доказала правоту руководителей Centrica: согласно исследованиям рынка, опубликованным в 2001 г., способность поставщика предложить две услуги в одном пакете была для потребителей вторым по важности фактором после цены.

Samsung: ставка на новые технологии.

Не так давно компания Samsung Electronics добилась рекордного роста доли рынка, особенно в области телекоммуникаций и производства полупроводников. Декомпозиция роста показывает, что деятельность в этих двух секторах обеспечила большую часть прироста доли рынка компании в 1999–2005 гг. Некоторые аналитики считают одной из причин триумфа компании, в особенности в сфере бытовой электроники, отличное управление брендом. И хотя мы согласны с ними, все же это не единственный фактор успеха Samsung. Стоит обратить внимание на фундаментальные решения, принятые председателем совета директоров компании Ли Кун Хи. Эти решения основывались как на глубоком понимании рынка, так и на исключительном потенциале роста самой компании.

Давайте рассмотрим направление телекоммуникаций, которое обеспечило более половины общего прироста рыночной доли компании. Успех в этом сегменте был достигнут благодаря двум решениям: о применении технологии CDMA и об использовании «модели быстрой интеграции» при разработке и тестировании новых продуктов. Так Samsung смогла завоевать большую долю рынка за счет быстрого внедрения инноваций в активно развивающейся и конкурентной среде. Сочетание сильной бизнес-модели и «попутного ветра» в отрасли сделало компанию практически непобедимой.

Способность задействовать «модель быстрой интеграции» была результатом не разовой оптимизации производства, а компетентного подхода к управлению операционной деятельностью в компании. Этот подход настолько укоренился в Samsung, что без него вы бы просто не узнали компанию.

Не идите на поводу у рынка

Все эти примеры показывают, что, если компания планирует существенно увеличить свою рыночную долю, необходимы фундаментальные решения по созданию конкурентных преимуществ. Нужна установка на расширение бизнеса. Dell применила свою модель прямых продаж на новых рынках и к новым продуктам. Valero выиграла за счет тщательно выстроенного преимущества - современных нефтеперерабатывающих заводов. Toyota использовала свою систему бережливого производства при работе в новых сегментах и новых странах. Centrica применила опыт поставок газа для выхода в отрасль электроснабжения, а Samsung активно использовала свою способность выводить на рынок новые продукты с беспрецедентной скоростью.

Если же мы рассмотрим 15 худших компаний по динамике доли рынка, перед нами предстанет совершенно иная картина. У всех отмечалось падение темпов роста выручки - от 5 до 15 процентных пунктов ежегодно. Некоторые компании сознательно покидали определенные подсегменты из-за низких результатов - Corning ушла из сферы телекоммуникаций, Fujitsu перестала производить комплектующие. Но большинство таких компаний не смогли противостоять напору конкурентов. К примеру, First Pacific Company Ltd., диверсифицированная гонконгская компания, работавшая на рынках продуктов питания и телекоммуникаций, ничем не ответила на действия новых игроков, торговавших по ценам ниже себестоимости, и проиграла в борьбе с новыми бизнес-моделями.

Вместо того чтобы самостоятельно решать свою судьбу, компании, потерявшие свою долю, шли на поводу у рынка. В этом важное различие между победителями и проигравшими. Большие победы требуют принятия серьезных решений - почти 80 % компаний-победителей получили явное конкурентное преимущество за счет своих бизнес-моделей. Но чтобы проиграть, необязательно ошибаться при принятии фундаментальных решений или столкнуться с какими-то большими препятствиями. Для проигрыша достаточно занять пассивную позицию. И хотя половина компаний из нашей выборки, потерявших долю рынка, действительно оказалась в невыгодном положении, вторая половина проиграла, не сумев наладить реализацию пусть даже и правильных решений.

Размер сегмента имеет значение

Как мы уже отмечали, метод декомпозиции роста применяется на уровне сегментов. Это значит, что прирост или сокращение доли рынка компании рассчитывается как средневзвешенная разница между показателями ее органического роста и показателями роста соответствующего сегмента. Чаще всего компании, в которых наблюдались максимальный прирост или максимальное сокращение доли рынка, приобретают или, соответственно теряют долю рынка и в большинстве других сегментов, где они работают (см. рис. 7.1).

В этом случае размер сегмента также имеет значение: мы увидим, что финансовые результаты в более крупных сегментах больше всего влияют на общую динамику выручки. Разумеется, в крупной компании любое изменение доли рынка ощутимо сказывается на доходах. Но все же важно помнить, что даже небольшие изменения доли рынка в крупных сегментах оказывают непропорционально сильное влияние на общую картину деятельности компании.

Если разбить динамику роста рыночной доли по сегментам, можно заметить, что самые крупные изменения происходят в небольших сегментах, на которые приходится до 23 % от годового роста выручки и до 33 % от ее падения. Однако наибольшее влияние на темпы роста выручки оказывают те направления бизнеса, доля которых в общей выручке не менее 30 % (рис. 7.3).

Краткосрочные победы

Мы уже отмечали, что изменения доли рынка больше всего влияют на бизнес в краткосрочной перспективе. В пределах одного года от этих изменений может зависеть до 33 % различий в темпах роста компаний. Что это означает?

Многие компании используют инструменты, обеспечивающие быстрый рост выручки, - транзакционные цены, стимулирование продаж и даже запуск новой линейки продуктов. В случае успеха эти меры приводят к росту доходов и отражаются в нашем анализе как рост доли рынка. Но краткосрочные меры, стимулирующие рост доходов, редко меняют основную траекторию роста компании - чаще всего их эффект быстро нивелируется действиями конкурентов. Вот почему значение доли рынка проявляется сильнее при анализе годовых темпов роста, чем при анализе пятилетнего периода (во всяком случае для большинства компаний).

Конечно, рост выручки нужно стимулировать, если есть такая возможность. Но не ждите, что увеличение доли рынка изменит общую траекторию роста вашей компании. Это возможно только в том случае, если вам удалось создать реальное преимущество в большинстве сегментов, где работает компания.

Обсуждая динамику доли рынка, большинство компаний и исследователей сталкиваются с проблемой - как ее определить. Значимость двигателей «увеличение рыночной доли» и «потенциал собственных активов» зависит от того, на каком уровне детализации вы рассматриваете рынок. Если вы используете обобщенное определение рынка, колебания рыночной доли будут более заметны. Но при более глубокой детализации может оказаться, что некоторые из этих колебаний объясняются разницей потенциала активов в зонах роста. Мы считаем, что более глубокая детализация (скажем, уровень 4) позволяет компаниям лучше понять возможности роста и в итоге принимать более правильные решения.

Если вы намерены стимулировать рост компании путем постоянного и устойчивого увеличения доли рынка, следует найти такие преимущества, которые выделяют вашу компанию в отрасли и основаны на глубоком понимании рынка или на исключительных навыках вашей компании. Если не следовать этим правилам, то эффективность ваших конкурентов скоро достигнет вашего уровня, ваша доля рынка упадет, а разочарованные акционеры затормозят программу роста компании.

автора Красова Ольга Сергеевна

Глава 2. Организация розничного рынка по-новому

Из книги Австрийская экономическая школа [Рынок и предпринимательское творчество] автора Уэрта де Сото Хесус

Из книги Легко ли быть издателем. Как транснациональные концерны завладели книжным рынком и отучили нас читать автора Шиффрин Андре

Из книги Удвоение продаж в интернет-магазине автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Глава 4. Цензура рынка Недавние перемены в издательском мире, описываемые на этих страницах, - последствие применения теории рыночной экономики к сфере распространения культуры. Следуя рецептам Рейгана и Тэтчер с их политикой поддержки большого бизнеса, владельцы

Из книги Рост бизнеса под увеличительным стеклом автора Вигери Патрик

Из книги Учредитель и его фирма: все вопросы [От создания до ликвидации] автора Анищенко Александр Владимирович

Глава 5 Потенциал активов компании Ответ знает только ветер… Из песни Боба Дилана? Есть три способа увеличить потенциал активов: переместить ресурсы в зоны с высоким потенциалом роста, изменить состав портфеля или стимулировать рынки, на которых работает

Из книги Интуитивный трейдинг автора Луданов Николай Николаевич

Глава 6 Потенциал слияний и поглощений Конечно, на свете масса вещей, которых ни за какие деньги не купишь, но ответь мне по совести, мой современник: ты когда-нибудь пробовал купить их без денег? Огден Нэш «Ужасные люди» ? В типичной крупной компании 31 % общего роста

Из книги автора

Из книги автора

Из книги автора

Глава 1. Как женщине реализовать свой потенциал, и Почему прошлое мешает вам в этом? Каждая из нас чувствует внутри себя большой потенциал, смутно догадывается о том, что может самореализоваться и быть довольной своей жизнью.Вспомните себя, когда вы закончили школу или

Из книги автора

Глава 1. Формирование новых позитивных привычек. Как использовать потенциал своего мозга Помните главу, где я рассказала о нейронных сетях? Именно знание, как работает ваш мозг, и работа с телом даст вам возможность начать менять свою жизнь за 21 день. Почему именно 21

Для того, чтобы выделить клиентов фирмы, проведем сегментацию. При сегментации потребительских товаров, какими являются товары фирмы ООО «Идальго», используются следующие основные сегменты (Приложение 2).

Сегментирование по географическому признаку обусловлено обширной территорией Республики Татарстан и расположением сети магазинов в различных регионах республики. Сегментирование рынка по географическому признаку по фирме ООО «Идальго» приведено в табл. 3.12.

Таблица 3.12.

Сегментирование рынка по географическому признаку для фирмы ООО «Идальго»

В настоящее время достаточно полно фирма освоила Волго-Вятский район, но в перспективе есть возможность выхода в Поволжский и Уральский районы. В частности, фирма ООО «Идальго» имеет свои представительства в гг. Набережные Челны, Казань, Альметьевск.

Не менее важную группу факторов сегментирования рынка составляют социально-демографические отличия разных групп потребителей. Потребительское поведение покупателей фирмы связано с их принадлежностью к определенному общественному классу и доходной группе. Распределение населения по уровню доходов по г. Набережные Челны характеризуется данными, приведенными в табл. 3.13.

Таблица 3.13.

Уровень дохода населения по г. Набережные Челны в 2001 г.

Из таблицы 3.13. видно, что наибольшая доля по уровню доходов на душу населения попадает на группы с доходами до 3000 рублей и 4000 рублей. Можно считать, что группы с такими доходами, а также группы свыше 4000 рублей, являются потенциальными покупателями товаров фирмы ООО «Идальго».

Распределение товаров с учетом уровня доходов представлено в таблице 3.14.

Таблица 3.14.

Распределение товаров, реализованных в 2001 г. по ООО «Идальго»

Данное распределение приведено по результатам анкетного опроса, осуществленного анонимно. Из таблицы видно, что за 2001 г. приобретено люстр, бра - 96 ед. или 43%, из них - 18 ед. или 18,5% приобретено семьями с уровнем дохода до 2000 руб. на одного человека. Следует также ориентироваться и на покупателей с доходами выше 2000 рублей.

По группе мягкая мебель в коже основными покупателями являются те, доход кого выше 4000 рублей в месяц. В дальнейшем следует ориентироваться на данную группу.

Интерьерное стекло могут приобретать покупатели для интерьера своих квартир, офисов. Основными покупателями являются те, чей доход составляет от 2001-3000 рублей, но следует потенциальными покупателями считать и другие группы (1001-2000 и свыше 3000 рублей).

Если рассматривать сегментацию рынка по стадиям жизненного цикла семьи - покупателей товара фирмы, то она характеризуется следующими данными (табл. 3.15.).

Таблица 3.15.

Распределение семьей по стадиям жизненного цикла

Из таблицы 3.15. видно, что основными покупателями товаров, с точки зрения жизненного цикла семьи, являются супружеские пары, живущие отдельно от детей - 29,4%, а также зрелые супружеские семьи с взрослыми детьми - 19,3%. Следует обратить внимание на группы - молодые пары с детьми дошкольного возраста и пожилые супружеские пары, живущие отдельно от детей. Эти группы при определенных изменениях цен, качества товаров, рекламы и других моментов могут составить преобладающую группу покупателей.

При рассмотрении сегментирования по социально-экономическим показателям следует особое внимание обратить на группировку покупателей по роду занятий. Согласно проводимым исследованиям установлено, что преобладают среди покупателей люди умственного труда - 47%, из них наибольший удельные вес составляют управляющие, должностные лица фирм - 19%, рабочие - 7,3% и служащие - 15%. И практически не покупают товары фирмы пенсионеры - 1,1%, студенты - 0,8%, безработные - 0,4% (рис. 3.7).

Рис.3.7.

К психографическому сегментированию относятся такие признаки, как стиль жизни, личные качества и характер мотивации потребителей. С точки зрения психографических признаков маркетинговый отдел изучает своих потенциальных покупателей на предмет склонности к инновациям. В частности в анкете, позволяющей сегментировать рынок, присутствовал следующий вопрос: «Как вы относитесь к новым видам товаров?». При этом 72,3% отвечающих указали, что «положительно», 27% - «отрицательно» и 0,7% - «не задумывался». Торговые организации стремятся как можно более точно узнать стиль жизни своих клиентов, личные качества, которые являются важными факторами при анализе рынка, и фирма ООО «Идальго» не стала среди них исключением.

Итак, согласно проведенному сегментированию, можно сделать вывод, что потенциальными покупателями фирмы могут быть потребители с уровнем доходов свыше 4000 рублей, супружеские пары с взрослыми детьми, склонные к инновациям.

В последние годы одновременно с возрастанием роли маркетинга увеличилась роль маркетинговых коммуникаций. Недостаточно иметь хорошие продукты и услуги. Для увеличения объемов их продаж и получения прибыли нужно донести до сознания потребителей выгоды от использования продуктов и услуг. Маркетинговые коммуникации позволяют осуществить передачу сообщений потребителям с целью сделать продукты и услуги фирмы привлекательными для целевой аудитории. Действительно, эффективные коммуникации с потребителями стали ключевыми факторами успеха любой организации.

Предприятия различного рода деятельности постоянно продвигают свою продукцию (работы, услуги) к потребителям и клиентам, пытаясь реализовать несколько целей:

• 1. информировать перспективных потребителей о своем продукте, услугах, условиях продаж;
• 2. убедить покупателя отдать предпочтение именно этим товарам и маркам, делать покупки в определенных магазинах, посещать именно эти мероприятия и т.д.;
• 3. побуждать покупателя действовать - поведение потребителя направляется на то, что рынок предлагает в данный момент, а не откладывать покупку на будущее.

Эти цели достигаются с помощью рекламы, продавцов, названий магазинов, оформления витрин, упаковки, рассылки литературы, раздачи бесплатных образцов, купонов, пресс-релизов и других коммуникационных и продвиженческих видов деятельности. Вышеупомянутое называется управление продвижением, или маркетинговыми коммуникациями.

Управление продвижением - это координирование разнообразных элементов комплекса продвижения, определение целей, которые должны быть достигнуты путем применения этих элементов, составление смет затрат, достаточных для реализации этих целей, разработка специальных программ, оценка работы и принятие корректирующих мер в случае, если результаты не согласуются с целями .

Методами маркетинговых коммуникаций являются:

• - паблик рилейшнз - связи с общественностью;
• - реклама;
• - стимулирование сбыта;
• - специализированные выставки;
• - персональные продажи.

Паблик рилейшнз - это некоммерческая форма коммуникации, планируемые на продолжительный период времени усилия, преследующие своей целью создание и поддержание доброжелательных отношений и взаимопонимания между фирмой и ее общественностью. При этом под общественностью понимаются широкий круг потенциальных потребителей, население того рынка, который привлекает как саму фирму, так и партнеров фирмы, ее собственный персонал.

Фирмой ООО «Идальго», на данном этапе развития, применяется узкий круг форм паблик рилейшнз, в частности, выступления в средствах массовой информации. С целью представления фирмы и ее продукции широкому кругу покупателей был заказан ряд публикаций в средствах массовой информации, в местной печати. Была выбрана именно газета для информационного сообщения, потому что газета воспринимается аудиторией как авторитетный источник точной информации, причем напечатанные тексты доступны многократному изучению, аналитическому обозрению.

Кроме того, фирма выпускает прайс-листы, которые представляет своим постоянным клиентам-фирмам, которые не раз приобретали в ООО «Идальго» офисную мебель и интерьерное стекло.

Что касается каких-либо других форм паблик рилейшнз, то пока они не используются в деятельности фирмы - это является упущением службы маркетинга и следует на это обратить внимание в дальнейшем.

• 1) изучение потребителя товара и услуг, которые предстоит рекламировать, и рынка, который предстоит освоить;
• 2) стратегическое планирование (постановка целей), определение границ рынка, разработка бюджета и планов использования средств рекламы;
• 3) принятие практических решений по смете расходов при выборе средств рекламы, разработка графиков публикаций и трансляции объявлений;
• 4) составление объявлений, включая написание текста, подготовку макета, художественного оформления и их производства.

ООО «Идальго» применяет для своих товаров различные методы рекламы в зависимости от вида, назначения, способа продажи. Рассмотрим организацию рекламной кампании мягкой мебели, реализуемой фирмой ООО «Идальго».

Целью рекламы данного товара является побуждение к приобретению мягкой мебели именно у данной фирмы. В этой связи используется имидж-реклама - т.е. необходимо закрепить в сознании широкого круга людей положительный образ товара. Такая реклама направлена не только на непосредственных покупателей, но и на более широкие слои населения для того, чтобы при расширении перечня продукции товар вызывал положительные эмоции у покупателей.

Для имидж-рекламы фирма использует рекламные ролики, которые периодически помещаются на местном телевидении. Высокая оперативность воздействия на потребителей является особенностью телевидения. Рекламный ролик построен на показе товара в действии с демонстрацией свидетельств потребителей. Блиц-ролик длится 15 сек, дается логотип, название фирмы и приводятся названия товаров, которые предлагаются фирмой.

Кроме рекламы на телевидении фирма ООО «Идальго» использует наружную рекламу в виде рисованных щитов, выставляемых напротив магазина так, чтобы их было видно с проезжей части улицы, и вдоль проспектов, в различных частях города (район ЗЯБа и Нового города). Цель такой рекламы напомнить о фирме, товарах и их свойствах.

Некоторое время назад фирма воспользовалась рекламой на транспорте (красочно оформленный автобус с маршрутом №7) и внутрисалонной рекламой, размещаемой непосредственно в салоне автобуса.

Естественно, не реже 1 раза в неделю фирма помещает рекламное сообщение о видах товаров, их положительных свойствах в средствах массовой информации, например, в газетах «Челны ЛТД», «Ва-Банк», «Вечерние Челны». Потенциальный покупатель известен фирме в самых общих чертах, задачей рекламы, в том числе и в СМИ, является «перевесить» его сомнения и колебания к достойным их внимания предложениям.

Ответственным моментом в рекламной кампании является оценка эффективности рекламы. С этой целью отдел маркетинга фирмы оценивает эффективность рекламной политики в целом. Для этого изучается степень осведомленности о товарах фирмы до и после рекламной кампании. Оценивается эффективность и популярность отдельных рекламных средств, а также оценивается эффективность отдельных рекламных кампаний. С этой целью фирма периодически проводит опросы потребителей. Для оценки причин, обуславливающих эффективность рекламы, используются четыре критерия:

• - узнаваемость;
• - способность вспомнить рекламу;
• - уровень побудительности;
• - уровень воздействия на поведение покупателя.

Вопросы, приводимые в анкете относительно рекламной кампании фирмы, представлены в Приложении 4.

Согласно исследованиям, проведенным маркетинговым отделом, установлено, что телевизионная рекламная кампания, состоящая из пяти повторений в течение 10 дней, обеспечивает уровень ее запоминаемости равный 60%, причем непрерывность показа должна составлять три месяца.

Стимулировать сбыт означает «привести в движение» .

Стимулирование, как правило, немедленное изменяет поведение потребителя. Товар обретает в его глазах ореол решающего преимущества, что превращает покупателя из потенциального в реального.

Первые операции по стимулированию сбыта относятся к жесткому типу (hard-selling): существенное понижение цен, продажа дополнительного количества товара при неизменных ценах - все это эффективно, если речь идет о коротком отрезке времени, но дорого обходится производителю .

В настоящее время эти операции имеют более мягкий характер (soft-selling): игры, конкурсы покупателей и пр. Они более эффективны в том, что касается имиджа товара.

Сочетание «жестких» и «мягких» методов стимулирования сбыта побуждает покупателя к совершению немедленной покупки и устанавливает взаимную активную связь между потребителем и товаром. Если стимулирование отвечает ожиданиям покупателя и согласуется со спецификой товара, то оно внушает потребителю симпатию, интерес и преданность с меньшими затратами, по сравнению с рекламой.

В качестве методов стимулирования ООО «Идальго» использует периодически проводимую продажу определенных товаров по сниженным ценам. Так, используется осеннее снижение цен на офисную мебель стоимостью свыше 155 долл. США, а также мягкую мебель стоимостью свыше 35000 руб. В 2001 г. маркетинговый отдел фирмы предложил применение другого вида стимулирования - купонаж, т.е. потребителю предлагается купон, дающий право на получение 5% скидки с цены товара, если покупатель вторично обращается к товару фирмы. Однако данный метод стимулирования не дал должного эффекта и поэтому в этом году было принято решение отказаться от данного вида стимулирования.

Преследуя разовые цели (для поддержания рекламной кампании) фирма использовала эффективный метод стимулирования - продажу дорогостоящих товаров с рассрочкой выплаты стоимости. По условиям такого метода покупатель должен сразу оплатить 50% цены товара, а на оставшуюся часть цены предоставляется рассрочка на 2 года, однако за предоставленную рассрочку покупатель должен заплатить 10% годовых. Согласно данным маркетингового отдела, этим видом стимулирования воспользовались:

• - в 1998 г. только 4 покупателя;
• - в 1999 г. уже 17 покупателей;
• - в 2000 г. - 20 человек.

Также фирмой использовалась продажа определенных видов товаров с предоставлением премии, которая вручается покупателю в момент покупки. В виде премии фирма предоставляет своему покупателю небольшие сувениры, соответствующие ассортименту продаж. Например, при продаже стола письменного стоимостью 159 долл. США фирма дарит покупателю офисный набор стоимостью 210 руб. Обычно фирма использует несколько методов продвижения товаров одновременно. На рис. 3.8. показано, что наибольший эффект дает совместное использование рекламы и методов стимулирования сбыта.

Рис. 3.8. Совместное использование рекламы и методов стимулирования сбыта офисной мебели

Диаграмма, характеризующая частоту применения ряда методов стимулирования потребителей из числа рассмотренных выше.

Рис. 3.9.

потребителей по ООО «Идальго» в 2001 г.

В целом можно сказать, что отдел маркетинга и руководство фирмы осуществляют серьезную работу в области маркетинговых коммуникаций. Во всех направлениях проводится серия мероприятий, которые дают наибольший экономический эффект.