Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. Подборка ситуаций для анализа. Стратегические и финансовые цели

Книга известных американских ученых посвящена основным задачам стратегического менеджмента в условиях конкурентной борьбы между различными компаниями в условиях постоянно развивающегося рынка. Рассматривается стратегический план как набор стратегий, разработанных разными менеджерами; обосновывается необходимость объединения работников в единую команду с целью эффективной реализации стратегии; приводятся методы анализа конкурентоспособности стратегии.
Для руководителей предприятий, компаний и организаций, экономистов-менеджеров, а также для преподавателей и студентов экономических факультетов.

Общее представление о процессе стратегического управления.
Данная книга посвящена управленческим задачам разработки, внедрения и реализации стратегий компаний. Стратегия основана на комплексе конкурентных действий, с помощью которых руководство рассчитывает обеспечить успешную работу организации. Фактически стратегия - это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Руководители разрабатывают стратегии, чтобы знать, как следует управлять бизнесом компании, а также потому, что стратегии помогают им сделать обоснованный и учитывающий многочисленные факторы выбор среди альтернативных направлений действий. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что «из всех направлений, имеющихся у нас в распоряжении, и возможных для нас действий, мы решили следовать в выбранном направлении и вести наш бизнес таким образом». Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для достижения желаемых результатов.

Управленческий план охватывает все основные функции и подразделения организации: производство, закупки, финансы, маркетинг, трудовые ресурсы, научные исследования и разработки. Каждая из них играет свою роль в стратегии. Задача разработки стратегии состоит в подготовке в согласованной форме всех деловых решений и конкурентных действий на всех уровнях организации. Преобладающий образ действий и подходов указывает на то, что текущая стратегия существует, а рассмотрение новых действий и подходов сигнализирует о том, как текущая стратегия может быть изменена или усовершенствована.

ОГЛАВЛЕНИЕ
ЧАСТЬ 1. КОНЦЕПЦИИ И МЕТОДИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 31
Глава 1. Процесс стратегического менеджмента 32
Глава 2. Выбор направления развития компании 58
Глава 3. Анализ отрасли и конкурентной ситуации 95
Глава 4. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании 133
Глава 5. Стратегия и конкурентное преимущество 164
Глава 6. Стратегии конкуренции в эпоху глобализации 212
Глава 7. Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики 237
Глава 8. Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации 258
Глава 9. Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании 289
Глава 10. Оценка стратегий диверсифицированной компании 325
Глава 11. Создание ресурсов и организационных возможностей 347
Глава 12. Управление организацией для успешной реализации стратегии 376
Глава 13. Корпоративная культура и лидерство - ключ к эффективной реализации стратегии 404
ЧАСТЬ 2. СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА 433
Руководство по работе с ситуациями для анализа 434
Ситуация для анализа 1. Слияние DaimlerChrysler (A) 443
Ситуация для анализа 2. Слияние DaimlerChrysler (В) 455
Ситуация для анализа 3. Компания Giuseppe"s Original Sausage 464
Ситуация для анализа 4. Производство китайских фейерверков 478
Ситуация для анализа 5. Конкуренция на розничном автомобильном рынке США 490
Ситуация для анализа 6. Корпорация Dell Computer в XXI веке 520
Ситуация для анализа 7. Peapod, Inc. - торговля бакалейными товарами в Internet 560
Ситуация для анализа 8. Cannondale Corporation 577
Ситуация для анализа 9. Конкуренция в отрасли розничных брокерских услуг в 2000 году 603
Ситуация для анализа 10. еВау: король электронных аукционов 640
Ситуация для анализа 11. CDnow в электронном музыкальном бизнесе 666
Ситуация для анализа 12. Компания Callaway Golf 683
Ситуация для анализа 13. Drkoop.com 712
Ситуация для анализа 14. WingspanBank.com 732
Ситуация для анализа 15. Ben & Jerry"s в Японии 746
Ситуация для анализа 16. Vina San Pedro 763
Ситуация для анализа 17. Компания Campbell Soup в 2000 году 785
Ситуация для анализа 18. Replacements, Ltd.: заменять незаменимое 815
Ситуация для анализа 19. Компания Kimpton Hotel and Restaurant Group 854
Ситуация для анализа 20. Brithinee Electric в 1999 году: достижение новых стандартов 870
Ситуация для анализа 21. Нью-йоркский отель Roccoco 890
Ситуация для анализа 22. Корпорация Black & Decker в 2000 году 902.

Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Стратегический менеджмент, Концепции и ситуации, Томпсон А.А., Стрикленд А.Д., 2006 - fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.

Скачать pdf
Ниже можно купить эту книгу по лучшей цене со скидкой с доставкой по всей России.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПИРАМИДА (А. Томпсона - Дж. Стрикленда)

ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

1. Стратегическая пирамида (за А. Томпсоном и Дж. Стрикландом)

2. Общие (корпоративные) стратегии предприятия предприятия

2.1. Базисные (эталонные) стратегии предприятия в зависимости от стадии жизненного цикла (за С.Ф. Покропивним):

¨ Стратегии выживания

¨ Стратегии роста

¨ Стратегии стабилизации

3. Деловые (конкурентные) стратегии (бизнес-стратегии) предприятия

4. Функциональные стратегии предприятия

4.1. Стратегии маркетинговой деятельности

4.2. Стратегии научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР)

4.3. Стратегии производства

4.4. Стратегии финансовые

4.5. Стратегии экологические

4.6. Социальные стратегии

5. Сущность операционных стратегий предприятия

6. Стратегии фирмы в зависимости от ее размера

7. Стратегии фирмы в зависимости от ее позиции на конкурентном поле (по Ф. Котлеру и Г. Тернеру)

8. Стратегический набор и факторы, влияющие на выбор стратегии.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПИРАМИДА (А. Томпсона - Дж. Стрикленда)

В литературе встречается множество подходов к классификации стратегий, что связано с неоднозначностью понимания и появлением новых подходов к раскрытию сущности стратегии предприятия.

Вместе с тем, одним их основных признаков, по которому выделяют стратегии, по общепризнанному мнению – это организационные уровни управления. Авторами разделения стратегий по этому признаку стали А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд, а такой подход получил название „Пирамида стратегий”.

Первый уровень - корпоративная стратегия (стратегия для всей компании), второй - бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании), третий - функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), четвертый уровень- операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов продаж, отделов).

Рис.4.1. Пирамида стратегий для много профильной (диверсифицированной) компании

Корпоративная стратегия - это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.

В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления.

1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании - определить количество и виды направлений деятельности; другими словами, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом - создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую - устойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятий со скрытым потенциалом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер (родственная/неродственная) диверсификации.

2. Повышение производительности всех подразделений. По мере упрочения общего положения компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усилении долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделений. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными способами: финансировать повышение эффективности производства, предоставить квалифицированный персонал и ноу-хау, приобрести компанию-конкурента, действующую в той же отрасли, и объединить со своей дочерней для повышения общей эффективности, приобрести новую компанию, дополняющую деятельность ее собственной. В целом, стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.

3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации.

4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся и непривлекательных отраслях. Высвободившие при этом средства можно направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых.

Бизнес-стратегия - комплекс мер и подходов для успешного функционирования подразделения с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции подразделения; это разрабатываемый менеджментом план управления одним подразделением для достижения его оптимальной производительности. В однопрофильной компании, занимающейся только одним видом бизнеса, корпоративная и бизнес-стратегии совпадают.

Бизнес-стратегия содержит следующие элементы.

1. Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.

2. Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.

3. Накопление необходимых знаний и средств производства.

4. Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.

5. Решение конкретных стратегических проблем компаний.

Другими словами, бизнес-стратегия - это комплекс всех мер и подходов, которые руководство считает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующих тенденциях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях покупателей, законодательной базе и иных внешних факторах.

Сильная бизнес-стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное преимущество, слабая приводит к ослаблению конкурентных позиций. Устойчивое конкурентное преимущество позволяет компанииполучать прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение на рынке.

Самые лучшие бизнес-стратегии нацелены обычно на достижение очень высокой или уникальной компетенции в одной или нескольких сферах деятельности, успех в которых жизненно важен ей организации. Такая компетенция служит основой конкурентного преимущества.

Униккальная компетенция может выражаться в инновационном лидерстве, владении эффективными технологическими процессами, снижении брака на производстве, ноу-хау в маркетинге и сбыте, глобальной сети распространения, превосходстве в электронной коммерции, обслуживании покупателей и любом другом качестве, обеспечивающем конкурентные преимущества в разработке, распространении и маркетинге товаров или услуг.

Функциональная стратегия - план деятельности функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и пр.) в рамках подразделений.

Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании. Маркетинговая стратегия, например, - это план управления маркетинговой деятельностью компании. Компании нужны стратегии для каждой основной функциональной единицы или структуры: НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, сбыта, финансов, кадров и пр. Функциональная стратегия уже бизнес-стратегии и представляет бизнес-план более подробно. Она направлена на достижение и укрепление специфических компетенций, призванных упрочить положение компании на рынке. Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании, обеспечить достижение функциональных целей и миссии. Например, функциональная стратегия предприятия - это план управления производственной деятельностью, обеспечивающий одновременно поддержку бизнес-стратегии и достижение целей и миссии предприятия.

Операционная стратегия определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).

Операционная стратегия содержит принципы руководства ключевыми структурными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) в их повседневной стратегически значимой деятельности (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, ремонт и профилактика, транспортировка) и конкретные стратегические инициативы. Директору завода нужна стратегия для достижения целей и решения любых проблем завода, увязанная с общей производственной стратегией компании. Региональному менеджеру по продажам нужна стратегия продаж, адаптированная к конкретному региону и ориентированная на общую стратегию компании по продажам. Менеджеру по рекламе нужна стратегия рекламной деятельности, обеспечивающая максимальный контакт с целевой аудиторией и рост продаж за счет выполнения рекламного бюджета. Операционные стратегии дополняют и детализируют бизнес-план работы компании.

Начнем рассматривать эти виды стратегий предприятия более детально с выяснения сущности общей (корпоративной) стратегии предприятия .

Концепции стратегического управления разрабатывались многими исследователями в области стратегического менеджмента практически с момента возникновения пауки управления в начале XX в. В работах российского ученого Н. К. Кондратьева развивалась концепция индикативного планирования, предполагающая плановое развитие экономики. Концепция стратегического управления, базирующаяся на использовании законов экономики, развивалась в странах Европы и США, в частности

Й. Шумпетером. В его работах особое значение придавалось активизации капитана и развитию инноватики для преодоления кризисных явлений в экономике.

Созданию современных концепций стратегического управления предшествовали концепции долгосрочного технико-экономического планирования и экономического программирования. В первом случае план считался обязательным условием функционирования бизнес-организации, во втором случае разрабатываемые прогнозы и планы носили рекомендательный характер. Уже в них мы встречаем прообразы "жестких" и "мягких" моделей управления.

В конце 1960-х - начале 1970-х гг. в работах американских исследователей И. Ансоффа и А. Чандлера была сформулирована концепция стилей организационного поведения. В частности, было отмечено определяющее влияние стратегии на формирование организационной структуры и выделены приростной (от достигнутого) и предпринимательский (стремление к изменениям исходя из открывающихся возможностей и возникающих угроз) стили организационного поведения.

В ходе развития концепций стратегического управления большее внимание уделяется оценке положения, которое организация займет в будущем в результате реализации стратегии, стратегичности и системности принимаемых управленческих решений, их гибкости и соответствию управленческой ситуации. Остановимся на трех наиболее характерных концепциях стратегического управления.

Концепция Томпсона - Стрикленда

А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд сформулировали концепцию стратегического менеджмента в виде пяти взаимосвязанных между собой ключевых задач.

1. Определение сферы деятельности организации и формулирование стратегических установок (долгосрочные перспективы развития).
2. Постановка стратегических целей и задач для их достижения.
3. Формулирование стратегии для достижения намеченных целей, результатов деятельности и желаемых показателей.
4. Реализация стратегического плана.
5. Оценка результатов деятельности, внесение корректив. Первая задача - определить, "что компания собирается делать и чем она хочет стать, что в общем смысле является предназначением (миссией) компании", что сопровождается разработкой концепции долгосрочного развития бизнес-организации. Тем самым определяется сфера деятельности бизнес-организации и перспективы ее будущего на достаточно продолжительный промежуток времени. Причем продолжительность периода, который охватывает концепция, может быть различным в зависимости от характера деятельности бизнес-организации. Он может иметь продолжительность три-пять лет и более. В некоторых случаях, как, скажем, при стратегическом управлении бизнесе П- технологий или в банковском секторе при быстро и значительно изменяющихся ситуациях, эти сроки могут быть значительно короче; по их истечении концепция может потребовать изменения, прежде всего в части значений конкретных показателей, которых предполагалось достичь.

В то же время следует отметить, что миссия и основанная на пей концепция представляют собой наиболее долговременные управленческие конструкции в бизнес-организации, консервативные составляющие ее управленческого проекта, менее всего подверженные изменениям.

Согласно А. А. Томпсону и А. Дж. Стрикленду цель - это управленческая конструкция, позволяющая осуществить переход от миссии бизнес-организации к конкретным планам работ, в которых миссия бизнес-организации будет реализована. Исходя из стратегических целей организации, происходит их детализация и привязка к конкретным участкам производства, где указанная цель будет реализовываться. Па основании конкретизированных целей ставятся задачи перед исполнителями. Задание должно быть четким и понятным исполнителю. Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными, но приоритет должен отдаваться долгосрочным целям. Именно так сформулирован один из принципов эффективного управления "Тойоты", приведенный выше.

Если цели, по мнению А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, - результаты деятельности бизнес-организации, то стратегия показывает, как эти цели могут быть достигнуты: "Стратегия компании состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению заданных показателей деятельности".

Поскольку цели разбиты ими на две группы: финансовые и стратегические, - то стратегия рассматривается как инструмент управленца, позволяющий за счет достижения стратегических целей, обеспечивающих конкурентоспособность продукции или услуг, добиться достижения финансовых целей.

Так как стратегическое управление осуществляется в условиях существенных изменений условий функционирования организации, эти ученые полагают, что стратегия бизнес-организации состоит из двух частей: целенаправленных действий и реакции "на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу". Поэтому разработка стратегии предусматривает разработку стратегического плана и его корректировку, адекватную наступившим изменениям. По их мнению, хороший разработчик стратегии больше ориентирован на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем организации. Стратегии, не учитывающие изменения конкурентной ситуации, обречены на провал. В то же время необходима точная оценка произошедших изменений и тенденций их развития, поскольку их поверхностное понимание не менее опасно.

Корректировка стратегии может быть вызвана как необходимостью привести стратегию в соответствие произошедшим или прогнозируемым изменениям, так и возможностью повышения ее эффективности.

Реализация стратегии - наиболее сложная и трудоемкая составляющая стратегического менеджмента. В ее состав входят:

создание организационного обеспечения для выполнения стратегических планов;
управление бюджетом с целью рационального размещения средств;
определение политики бизнес-организации, способной обеспечить реализацию стратегии;
обеспечение внутреннего руководства реализацией стратегии и контроля за реализацией стратегического плана;
организация работы и мотивацию персонала и т.д.

Для реализации стратегии в условиях постоянных изменений необходимы разработка и использование инструментария оценки изменений и выработки адекватных происходящим изменениям мер с последующей корректировкой стратегических решений, принятых организацией.

12-е изд., Пер. с англ. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2006. - 928 с.
Стратегический менеджмент` - классическое учебное пособие А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда-младшего, неоднократно переиздававшееся, но не теряющее популярности в силу актуальности излагаемого материала. Сегодня, в эпоху глобализации экономики, ни одна компания не может существовать без четко сформулированной стратегии развития. Авторы считают, что времена, когда можно было создать преуспевающую компанию исключительно основываясь на здравом смысле и минимуме специальных знаний, канули в Лету. Теперь даже малый бизнес рискует быть уничтоженным конкурентами, если не осознает своего положения в отрасли и не определит своих долгосрочных перспектив с учетом действий соперников, не только ближайших, но и находящихся на другой стороне планеты: ведь Internet- и Web-технологии превратили весь мир в `большую деревню` и не оставили шансов на выживание тем, кто упускает новые, связанные с этим фактом возможности. Предлагаемое издание книги `Стратегический менеджмент` состоит из двух частей. Первая, теоретическая, знакомит читателя с основными положениями, концепциями и понятиями.

В ней дан обзор современного бизнеса, значительно изменившегося с появлением электронных технологий. Не случайно целую главу авторы посвящают разработке бизнес-моделей и стратегий для Internet-экономики. Во второй, значительно превосходящей первую по объему, части представлены ситуации для анализа - снабженные таблицами и диаграммами истории различных компаний, крупных и маленьких, находящихся на гребне успеха или на краю гибели. Разнообразие примеров позволяет каждому заинтересованному читателю найти аналогии с собственным бизнесом и почерпнуть нечто полезное.

Оглавление.
концепции и методики стратегического менеджмента.
процесс стратегического менеджмента.
Выбор направления развития компании.
Анализ отрасли и конкурентной ситуации.
Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании.
Стратегия и конкурентное преимущество.
Стратегии конкуренции в эпоху глобализации.
Бизнес-модели и стратегии Internet-экономики.
Разработка стратегии с учетом специфики отрасли и ситуации.
Стратегия и конкурентные преимущества диверсифицированной компании.
Оценка стратегий диверсифицированной компании.
Создание ресурсов и организационных возможностей.
Управление организацией для успешной реализации стратегии.
Корпоративная культура и лидерство - ключ к эффективной реализации стратегии.
Ситуации для анализа.
руководство по работе с ситуациями для анализа.
Ситуация для анализа.
Слияние daimlerChrysler (A).
Ситуация для анализа.
Слияние daimlerChrysler (В).
Ситуация для анализа.
Компания Giuseppe"s Original Sausage.
Ситуация для анализа.
Производство китайских фейерверков.
Ситуация для анализа.
Конкуренция на розничном автомобильном рынке Сша.
ситуация для анализа.
Корпорация dell Computer в Xxi веке.
Ситуация для анализа.
Peapod, Inc. - торговля бакалейными товарами в Internet.
Ситуация для анализа.
Cannondale Corporation.
Ситуация для анализа.
Конкуренция в отрасли розничных брокерских услуг в 2000 году.
Ситуация для анализа.
еВау: король электронных аукционов.
Ситуация для анализа.
Cdnow в электронном музыкальном бизнесе.
Ситуация для анализа.
Компания Callaway Golf.
Ситуация для анализа.
drkoop.com.
Ситуация для анализа.
WingspanBank.com.
Ситуация для анализа.
Ben & Jerry"s в Японии.
Ситуация для анализа.
na San Pedro.
Ситуация для анализа.
Компания Campbell Soup в 2000 году.
Ситуация для анализа.
Replacements, Ltd.: заменять незаменимое.
Ситуация для анализа.
Компания Kimpton Hotel and Restaurant Group.
Ситуация для анализа.
Brithinee Electric в 1999 году: достижение новых стандартов.
Ситуация для анализа.
Нью-йоркский отель Roccoco.
Ситуация для анализа.
Корпорация Black & decker в 2000 году.

A href= free movie download /a

Скачать файл

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа

157 КБ
добавлен 30.04.2010

Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа.
Анализируется один из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании - матричный анализ хозяйственного.
портфеля.
Матрица хозяйственного портфеля - двухмерная мо...

Томпсон Артур А. Стратегический менеджемент. Концепции и ситуации для анализа

2.62 МБ
добавлен 20.08.2011

12-е издание

"Стратегический менеджемент" - классическое учебное пособие, неоднократно переиздававшиеся, но не теряющее популярность сегодня, в силу актуальности материала. Ни одна компания сегодня не может существовать без стратегии развития, даже самый крохотный бизнес! Книга состоит из 2-х частей. Первая - теория, ко...

21.51 МБ
добавлен 22.03.2011

М.: Изд. дом "Вильямс", 2006, 928с. 12-е изд., Пер. с англ

Стратегический менеджмент - классическое учебное пособие А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда-младшего, неоднократно переиздававшееся, но не теряющее популярности в силу актуальности излагаемого материала. Сегодня, в эпоху глобализации экономики, ни одна компания...

662.5 КБ
добавлен 01.04.2011

Стратегический менеджмент.
учебное пособие для специальности 080501.05 – «Менеджмент (по отраслям) /.
Общая характеристика стратегического управления.
Сущность стратегического управления.
Конкурентные преимущества.
Содержание и структура стратегического управления.
Проведение анализа среды.
Анализ мак...

303 КБ
добавлен 03.01.2011

Стратегический менеджмент - Краткий курс лекций для заочной формы обучения. Челябинский государственный университет, 2005 г.

Часть I. Теоретико-методологические основы стратегического менеджмента
Введение в стратегический менеджмент
Историография стратегического менеджмента
Теоретические основы стратегическо...

1.1 МБ
добавлен 04.04.2007

Учеб. пособие. – Уфа: Изд. УГНТУ,
2005. - 101 с.
Введение в стратегический менеджмент.
Исходные определения.
Эволюция в теории и практике менеджмента.
Стратегический и тактический аспекты менеджмента.
Стратегическое планирование и стратегический менеджмент.
Модель стратегического менеджмента.
Стра...

9.32 МБ
добавлен 06.11.2009

Выбор стратегии, ее формирование и контроль в процессе осуществления помогает выполнять такой инструмент, как матрица Томпсона и Стрикленда. Разработка функциональной, корпоративной, а также деловой стратегии предприятия невозможна без учета данных, полученных при анализе организационной среды. В результате использования матрицы Томпсона и Стрикленда можно получить готовый сформированный портфель стратегий.

История создания и суть инструмента

Ученые Томпсон и Стрикленд полагали, что для анализа реализуемой стратегии необходимо рассмотреть не менее пяти внутренних и внешних факторов. Так была создана матрица, которая помогает оценить определенные факторы среды предприятия. Выбор стратегий производится на основании конкурентного положения компании на рынке и общей динамики роста рынка, на котором работает предприятие.

Матрица Томпсона и Стрикленда позволяет провести анализ существующей стратегии, выявить и оценить пять основных факторов влияния и принять решение о выборе новой стратегии. Сложности в работе с данной матрицей связаны с тем, что для анализа требуется большое количество данных о компании.

Описание структуры матрицы

Матрица Томпсона и Стрикленда разделена вертикальной и горизонтальной осями на четыре квадранта. По вертикальной оси располагаются данные о медленном, среднем или быстром росте рынка. На горизонтальной оси отмечаются оценочные данные конкурентных позиций компании - слабые или сильные.

Производить анализ можно как для целой компании, так и для отдельных видов бизнеса из портфеля предприятия. В зависимости от полученных данных позиции бизнеса или компании могут быть расположены в одном из квадрантов. По теории матрицы Томпсона и Стрикленда, для каждой из таких позиций есть определенный набор желательных стратегий.

Описание квадрантов быстрорастущих рынков

Если компания имеет сильные конкурентные позиции на рынке с быстрым ростом, то состояние компании описывается в первом квадранте. В таком случае предприятие должно изменить стратегию на вертикальную интеграцию, если это возможно, или же диверсифицировать деятельность на смежные отрасли.

Когда компания имеет слабые конкурентные позиции на быстрорастущем рынке, то это состояние описывается во втором квадранте. Для выбора последующей стратегии действий предприятию рекомендуются диверсификация или горизонтальная интеграция. В случае если недостаточен бюджет или отсутствуют другие ресурсы для достижения одной из указанных стратегий, то наиболее приемлемым вариантом остается ликвидация.

Описание квадрантов слаборастущего рынка

В третьем квадранте матрицы Томпсона и Стрикленда расположены те виды бизнеса, которые имеют слабые конкурентные позиции и находятся на слаборастущем рынке. При такой ситуации целому предприятию или одному из вида бизнесов в портфеле компании предоставляется несколько вариантов действий. Минимизация издержек, а также диверсификация помогут справиться со сложившимся положением. В крайнем случае желательно произвести слияние с компанией-конкурентом.

Если при анализе состояния бизнеса оказывается, что компания расположена в четвертом квадранте, то есть конкурентные позиции у предприятия сильные, но рост рынка замедлен, то новая стратегия может быть следующей. Возможно диверсифицироваться на новые или смежные существующей отрасли. Вертикальная интеграция и создание объединений из нескольких предприятий также помогут наладить эффективную стратегию. Если есть внешние факторы, подкрепленные внутренними возможностями, то следует расширять деятельность до международного уровня.

Выбор стратегии по матрице

Матрица выбора стратегии Томпсона и Стрикленда позволяет аналитическим методом произвести выбор необходимой для эффективной работы предприятия одной или нескольких стратегий. Невозможно составлять стратегический план предприятия, основываясь лишь на одном инструменте. Именно поэтому после выбора стратегии следует провести ее анализ.

В случае если все конкретные числа и данные уже просчитаны, то повторный анализ стратегии стоит проводить иррациональным методом. Предлагается с помощью экспертных оценок просмотреть каждый из критериев потенциальной стратегии:

Ситуационность.
Неопределенность.
Ментальная правильность.
Уникальность.

Критерий ситуационности должен оценивать стратегию с точки зрения комплексного представления конкретных ситуаций в соединении с потенциальными факторами в будущем. Неопределенность при осуществлении стратегии также становится важным критерием, так как может быть рассмотрена как стратегическая возможность предприятия.

Оценка ментальной правильности при общении с экспертами позволяет оценить понимание и знание эффективности стратегии, ее ключевых элементов и граничных значений. Уникальность выбранных стратегий можно проанализировать как рациональным, так и иррациональным методами. Здесь могут быть проведены дополнительные маркетинговые исследования, причем не обязательно первичные. Часто достаточно проанализировать вторичную информацию и сравнить выбранную стратегию с текущей и планируемой деятельностью конкурентов.

Применение матрицы в аналитике

Применение матрицы Томпсона и Стрикленда - пример частичного анализа внешней и внутренней среды. Фактически, ее удобно использовать после подробной подготовки к SWOT-анализу, который требует подробного рассмотрения маркетингового плана, текущих стратегий, анализа макро- и микросреды. Готовый SWOT-анализ позволяет выявить ряд потенциальных стратегий, а после того, как построить матрицу Томпсона и Стрикленда, можно выбрать единственно верную стратегию на будущее.

Таким образом, невозможно использование лишь одного инструмента в случае с краткосрочным и долгосрочным планированием. В работе маркетологов и руководителей высшего звена становится важным определить наиболее эффективный набор методов, способов и инструментов для анализа.

Что можно узнать о предприятии с помощью матрицы?

Матрица Томпсона и Стрикленда - пример GPS-навигатора для бизнеса. Инструмент помогает точно определить текущее положение предприятия по установленной системе координат. Обладая данными об объеме рынка, его динамике, а также сопоставляя это с информацией о существующих долях рынка предприятия и конкурентов, можно четко отметить текущее расположение и дальнейшие шаги.

На примере предприятия матрица Томпсона и Стрикленда позволяет эффективно проанализировать имеющиеся данные о компании и рынке, а также произвести выбор дальнейших стратегических действий. Это будет полезно любой компании, независимо от количества сотрудников, сферы деятельности и вида выпускаемой продукции.