Типы планерок. Как проводить планерки и совещания

А теперь преречислим шаги, необходимые для качественного проведения планёрки.
Перед планёркой руководитель назначает человека (секретаря), для того чтобы фиксировать планы участников. И вводит его в курс дела, даёт почитать эту статью, чтобы секретарь понимал все ньюансы, проведения планёрок. Остальным участникам планёрки читать данную статью НЕ нужно. Секретарь делает таблицу, куда вписывает всех участников планёрки:
№ п/п, Фото, Фамилия Имя, Тел., Е-мэйл, должность, Задача на следующую неделю и сроки выполнения, Задача на прошлую неделю, Примечания: Отметки о присутствии на планёрке, о выполнении задач прошлой недели и т.д.

Секретарь должен вести аудиозапись планёрки и после планёрки транскрибировать разговор, чтобы зафиксировать всё, что было запланировано людьми, чтобы затем выслать эту информацию тем, кто должен выполнять данную деятельность.

Затем на планёрке руководитель объявляет о начале планёрки, приветствует собравшихся, представляет участников друг другу, (если есть новые участники планёрки) и говорит цели компании на длительную перспективу, на краткосрочный период, на период до следующей планёрки:

Начинаем нашу планёрку. Я всех приветствую! Наши глобальные цели: стать номером 1 в нашей отрасли, для этого нам необходимо чтобы наши статистики развития, были выше чем у конкурентов. Наша цель до конца года, открыть ещё 200 ресторанов. Наша цель на неделю, продать 30 франшиз. Сейчас я представлю нашего секретаря: Это Анна Иванова. Это очень полезный человек для всех нас, она будет фиксировать те дела, которые мы планируем сделать на планёрке, чтобы мы о них не забывали и будет рассылать нам на электронную почту стенограмму планёрки. Анна, это Владимир Петров руководитель отдела закупок. Это Юлия Сидорова руководитель HR службы. Это Марья Ивановна, главный бухгалтер. И т. д.

Затем руководитель предупреждает что во время выступления необходимо, говорить Фамилию Имя и должность, для стенограммы, чтобы другие, при чтении, могли понять кто говорил.
- Во время планёрки, чтобы нам затем было удобно читать стенограмму, которую нам разошлёт Анна, прошу перед тем как взять слово, говорить свою фамилию и имя, и называть свою должность.

А затем контролировать соблюдение этого правила. Например кто-то говорит:
- Я думаю что это мы не сможем сделать.
Руководитель прерывает и доброжелательно говорит:
- Прошу представьтесь и назовите свою должность.
- Руководитель отдела закупок Владимир Петров. Ну я думаю что мы это не сможем закупить на этой неделе, потому что нужно объявить тендер, а это займёт 2 недели.

В это время секретарь должна быть мыслями в настоящем времени, должна уметь концентрировать внимание на происходящем запоминать и делать пометки, кто говорит ту или иную фразу, к примеру если руководитель забыл попросить представиться. А затем она по аудио восстанавливает данные, делает стенограмму, рассылает её участникам. Разграничивает, что каждый должен сделать и высылает персональные задачи. Затем обзванивает людей и напоминает что она отправила на почту задачи для выполнения и удостоверяется, что её письмо получено.

Затем руководитель даёт слово по очереди каждому участнику планёрки, чтобы каждый высказал ЧТО КОНКРЕТНО было сделано с момента прошлой планёрки, какие конкретно были достигнуты результаты, а не что он делал, или почему у него что-то не получилось. Руководитель внимательно следит за тем, чтобы участники не наводили туман на конкретные результаты их деятельности. Например Владимир Петров говорит:
- Я подготавливал на этой неделе документацию для тендера.
Руководитель:
- что конкретно сделано?
- Я подготовил требования из 25 пунктов к участнику тендера, согласовал с финансовым отделом сумму, по которой нам будет выгодно закупить данное оборудование. И т.д…

Затем руководитель спрашивает выступающего, что он планирует сделать в целом и что он планирует сделать до следующей планёрки. Спрашивает про сроки каждого дела и что ему для успешного выполнения задачи нужно. И также руководтель планёрки следит за тем, чтобы планы участников соответствовали общей цели. Можно перед выступлением подготовить таблицу с восьмью столбцами, в которой руководитель ставит отметки в виде знаков «+» и «-»: Фамилия Имя, присутствие на планёрке, долгосрочный план, срок выполнения, план на неделю, срок выполнения, соответствие общей цели, примечания (чтобы отмечать, что нужно подчинённому для выполнения задачи и другие отметки)
Руководитель:
- Владимир, расскажите о своих текущих задачах и планах.
- Я собираюсь провести тендер для того чтобы на 10-20% дешевле закупить необходимое оборудование.
- Сколько времени Вам понадобится чтобы провести данный тендер?
- Мне на проведение тендера понадобится 2 недели.
- Хорошо, что вы планируете сделать на этой неделе до следующей планёрки?
- Мне необходимо разослать требования участия в тендере компаниям-поставщикам оборудования.
- Скольким компаниям вы планируете отправить данные требования?
- Ну я думаю компаний 10.
- Хорошо. У вас есть что ещё добавить, планируете ли вы ещё что-то сделать на этой неделе? (или ограничиться словами: «Это всё?», «Вы закончили?», «Вам есть ещё что добавить?»)

Затем руководитель благодарит предыдущего участника и передаёт слово следующему. И действует по той же схеме, с единственной целью, вытянуть из людей, КОНКРЕТИКУ.
Что они сделали на прошлой неделе?
Что конкретно они планируют сделать на предстоящей неделе?
Нужны конкретные ЦИФРЫ и СРОКИ чтобы можно было на следующей планёрке чётко увидеть, выполнил ли человек ту задачу, которую он поставил перед собой.
И в случае невыполнения, ни в коем случае не выслушивать оправдания, нужно просто спросить:
- Анна, что планировалось сделать отделом закоупок на этой неделе?
- Разослать десяти компаниям требования для участия в тендере.
- Сделано?
- Нет.
- Сколько Вам понадобится времени чтобы это доделать?
- Ещё неделя.
- Хорошо.

А если человек наводит «Тень на плетень», увиливает, не говорит конкретику, что он сделал на прошлой неделе, мы не даём ему возможность высказать планы на следующую неделю, ведь он не выполнил ещё то, что ставил перед собой на этой неделе, руководитель просто говорит:
- Понятно. Задачи запланированные отделом закупок не выполнены. Давайте не будем терять время и перейдём к HR службе. Даю слово Юлии Сидоровой.
- Юлия Сидорова, руководитель HR отдела. На этой неделе мы прособеседовали 150 кандидатов на должность менеджеров по продажам, 15 из них вышли на испытательный срок, …

Вот таким образом ведётся планёрка и контролируется выполнение задач.

К чему приводит отсутствие системности в проведении планёрок?
Люди расхолаживаются, понимают что можно ничего не делать, и можно «заговорить зубы» и никто не обнаружит их бездействия.

Поэтому наша задача, чтобы все участники планёрки чётко видели тех, кто действует, и чётко видели тех, кто бездействует. И сотрудникам-бездельникам становится очень некомфортно, и они либо исправляются и таки включаются в работу, либо сами уходят из коллектива, ведь люди не могут находиться в том месте, где им не комфортно, а комфортно им может быть только в том случае если они либо дают результат, либо могут скрыть свою безрезультативность. Поэтому надо результаты или их отсутствие постоянно выносить на свет.
Поощрять сотрудников за результаты, за хорошие статистики, но не за слова. Поощрять людей публично - делать преданных, ЛОЯЛЬНЫХ сотрудников сильнее, развивать их, обучать и давать им больше полномочий. Находить больше продуктивных людей и делать своих людей продуктивнее. Держать эмоциональный фон в коллективе на позитивном уровне, и продуктивность значительно вырастает.

Сегодня хочу рассказать о конкретном инструменте управления. Эта статья - ответ на письмо друга из Казахстана.

"Привет! Мне нужна помощь в виде совета. Я был на встрече у одного районного акима (губернатор по вашему). У него есть проблема. Есть 2 блатных зама, которые не работают (и не хотят работать и толку от них нет, бездельники, ради статуса сидят) и уволить их тоже нельзя, т.к. сверху крышуют. И еще не хотят, чтобы кто-то их работу делал. Таким образом, мой аким в западне. Т.к. ему вытаскивать район и надо делать работу. Хотелось бы знать, как бы решить эту проблему. Заранее благодарен..."

Я думаю, с такой проблемой сталкиваются не только в Казахстане, да и не только в государственных учреждениях. Иногда в компании засядет такой товарищ, вроде все у него прекрасно, а вот результатов никаких. И придраться вроде бы не к чему, и уволить не за что. Что же делать в таком случае?

Я предлагаю простой способ - еженедельную планерку

• Планерка не должна быть долгой

Максимум - 30-40 минут.

• На планерке ведется журнал

В этот журнал записывается все то, что руководители собираются достичь в течение недели.

• Планерка начинается с того, что зачитывается Цель компании.

Имеется в виду Большая цель. Например: "Процветающая Россия, вносящая достойный вклад в мировую цивилизацию". После этого зачитывается текущая цель, например: "Поднять доход в 5 раз в этом году".

• После этого ведущий планерки просит руководителей подразделений рассказать по очереди о том, что они сделали на прошлой неделе для достижения цели.

При этом основной функцией ведущего собрания является контроль того, чтобы выступающий руководитель не "лил воду" и не допускал фраз типа "мы увеличили эффективность отдела продаж на 15%". В таком случае он просто спрашивает вежливо, какие конкретно были сделаны шаги и какой получен результат.

Ответ, например, может быть таким:

Мы провели тренинг для продавцов. разослали более 500 писем нашим потенциальным клиентам. В общей сложности было принято 118 звонков от заинтересованных клиентов и было выставлено 53 счета на общую сумму 3 млн.600 тыс. Общий доход по отделу составил на этой неделе 1, 8 млн. рублей. что на 15% больше прошлой недели.

Такой ответ является приемлимым. Ведущий планерки может инициировать короткие аплодисменты от других руководителей.

Если руководитель пытается "лить воду" или "наводить тень на плетень", задача ведущего заключается в том, чтобы другие руководители это увидели. Подойдет, например, такая фраза: "Это была непростая неделя. Мы много думали..."

При продолжении таких попыток ведущий планерки прерывает выступающего и говорит, что сейчас планерка и если нет конкретных результатов, то переходим к следующему отделу. Или может попросить зачитать секретаря записи с прошлой планерки, а что именно планировалось достичь на этой неделе в этом отделе.

Например:

1. 1. Провести опрос по поводу нового продукта у 400 клиентов. Сделано? Нет.
   2. Выставить счета на общую сумму 2 млн.800 тыс. рублей. Сделано? Выставлено на 17 тысяч рублей.Провести тренинг продавцов. Сделано? Нет, мы были перегружены.
   3. Понятно, достаточно. Переходим к следующему.

Хочу отметить, что на такой планерке вскрывается и делается видимым всем остальным руководителям, кто добивается результатов и действительно помогает компании двигаться к цели, а кто искусно изображает из себя гибкий шланг и имитирует полезную деятельность.

• После того, как все рассказали о результатах, ставится цель на следующую неделю для всей компании, и ведущий достигает согласия у участников с этой целью.

Ведущий просит руководителей по очереди сказать, что они собираются сделать для достижения этой цели в своих областях, и это записывается в журнал.

Руководители могут просить что-то дополнительно сделать других руководителей, если их подразделения связаны и им нужны совместные действия. По поводу этого достигается согласие и фиксируется в журнале.

• После всего этого ведущий планерки спрашивает, готовы ли они по-настоящему достичь цели на этой неделе, и объявляет СТАРТ!

Эта простая и эффективная форма проведения планерки позволяет добиться интересных результатов. Руководители либо начинают по-настоящему производить и добиваться результатов, либо сбегают из компании под разными предлогами, освобождая место новым руководителям, которые действительно хотят вносить свой вклад в команду, а не просто изображать видимость полезной деятельности, находясь в лучах славы и почета, получая не зарабатывая.

Ну и самое главное - эта форма позволяет даже очень продуктивным руководителям достигать ещё большего, чего я вам откровенно и желаю.

СТАТЬИ на эту же ТЕМУ

Руководитель отдела – очень занятой человек. Показатели, регламенты, решения сложных задач, организация всех и вся для движения к цели – все на его плечах. Чем правильнее подобран набор управленческих инструментов – тем эффективнее руководитель. Стоит ли тратить время на такой инструмент как планерка в линейном подразделении?

Даже в компаниях, где планерки обязательны и регламентированы, руководители часто подходят к ним формально – отстрелялся для галочки и работать дальше. Считают планерки пустой тратой времени, которую придумали теоретики. Их девиз: «Практикам нужно работать, а не совещаться». При этом в компаниях, где планерка необязательна и является личной инициативой, есть руководители, которые без дополнительных напоминаний собирают сотрудников в определенное время и говорят с ними.

Зачем эти «странные» руководители так «неэффективно» тратят свое драгоценное время, если их никто не обязывает этого делать? Мне пришлось глубоко разбираться в этом вопросе в последнее время. Кризис потребовал от топ-менеджеров более глубокого погружения в бизнес. Правила игры на рынке изменились, и чтобы компания не только удержалась на плаву, но и использовала кризис для упрочения своих позиций на рынке, нужно стать ближе к клиентам – к внешним и к внутренним.

Для быстрого реагирования на изменения и повышения уровня контроля за ситуацией я, в том числе, стала регулярно присоединяться к планеркам в департаментах, сравнила различные стили их ведения. Показательными стали цифры: оказалось, что из 12 однопрофильных департаментов, в которых осуществляются и продажи, и обеспечение исполнения контрактов, самые высокие и стабильные показатели там, где планерки проводятся еженедельно. И это неслучайное совпадение.

Цель планерки

Если руководитель на вопрос о цели планерки отвечает: «Потому что положено», – лучше совсем ее не проводить. Любые формальные мероприятия «для галочки» работают только в минус, приучают работать не на результат, а на «видимость движения к цели». Название «планерка» говорит о том, что цель ее – актуализация движения по намеченному плану к поставленным целям.

Если рассматривать это мероприятие с точки зрения цикла Деминга (Plan – Do – Check – Akt), то планерка - это регулярный контроль (Check) деятельности, чтобы сделать выводы и при необходимости скорректировать движение (Akt). Но ведь для этого есть цифры статистики! Стоит ли дополнительно собирать людей? Стоит непременно, и убедиться в этом нам помогают основные функции планерки.

Основные функции планерки

1) Информационная. У сотрудников немного способов получения информации о ситуации в компании и на рынке:

• официальная публикуемая информация, которую порой пропускают или не до конца понимают;
• сплетни, часто очень далекие от истины, но с огромным удовольствием обсуждаемые в столовых и курилках;
• информация из первых уст, с пояснениями и акцентами на важных моментах, которую на планерке дает руководитель, уделяя должное внимание отработке возражений и снижая действенность «сарафанного радио».

И обязательное информирование сотрудников о движении отдела по намеченному пути.

2) Контрольная. В дополнение к сухим и безапелляционным цифрам возможность проконтролировать атмосферу в коллективе, уточнить причины успехов или падения показателей. По итогам планерки часто выясняются сбои в цепочке взаимодействия внутри подразделения и в компании, и руководитель немедленно приступает к действиям по их устранению.

3) Мотивационная. Сотрудникам нужно внимание. Вспомним знаменитый в управлении Хоторнский эффект – производительность труда повышается от того, что к деятельности сотрудников проявлено внимание. Планерка один из лучших способов регулярно напоминать сотрудникам о том, что они важны и их работе уделяют достаточно внимания.

Случился у одного из сотрудников в отделе прорыв, взлет – хороший повод признать достижения и при необходимости поддержать соревновательный дух в отделе. А еще, помимо цифр, нужно видеть глаза своих сотрудников. Руководителю стоит внимательно посмотреть и услышать своих сотрудников. Изменилось поведение сотрудника, пропал запал – повод для руководителя включить в план недели индивидуальную беседу.

4) Обучающая. В этой функции планерка – незаменимый инструмент упрощения нелегкого управленческого труда руководителя. Произошел в течение недели показательный для всех рабочий кейс – руководитель записывает его и на планерке делает общим достоянием. Таким образом, досадная необходимость повторять одно и то же разным людям много раз осталась в прошлом, и мы регулярно и осознанно «точим» свой рабочий инструмент.

5) Организационная. Хорошей практикой является приглашение на планерки представителей смежных подразделений, особенно в моменты нововведений. Возможность наладить или скорректировать взаимодействие, снять конфликтность, обменяться опытом.

6) Дисциплинирующая. У мотивации , как инструмента управления, есть один очень значимый недостаток: ее действие кратковременно. К самомотивации способны немногие, и именно люди с этой способностью чаще всего становятся руководителями.

Помочь мотивации сотрудников призвана дисциплина, регулярные ритуалы и правила, к которым в том числе относится планерка. Планерка – это событие. Сотрудники привыкают, что нужна будет не только отчетность в цифрах, но и готовность обосновать свои показатели. К планерке готовят вопросы, сотрудники собирают и передают руководителю кейсы, которые стоит показать всему отделу по их мнению. Словно семейный ужин по пятницам, планерка становится привычным дисциплинирующим действием по правилам, когда все должны отложить свои дела, обязательно присутствовать на рабочем месте, повернуться друг к другу лицом, наконец. Это особенно важно.

Как часто проводить планерки

Я считаю, что ежедневные планерки в подразделении подходят только для новичков, которым нужен наставнический стиль управления и поддержка на каждом шагу. Для устоявшегося коллектива планерки должны быть еженедельными. Главное, чтобы проводились они в один и тот же день, в одно и то же время, и примерно совпадали по продолжительности и порядку действий, что позволит сохранить дисциплинирующую функцию.

Пример возможного сценария планерки:

• Руководитель делает информационное сообщение, по итогам сотрудники могут задать уточняющие вопросы.
• Руководитель оглашает плановые показатели и задает сотрудникам вопросы по ним. При необходимости назначает индивидуальные встречи.
• Руководитель рассказывает о показательном кейсе недели или представляет приглашенного сотрудника.
• Руководитель уточняет, есть ли неотложные рабочие вопросы, важные для всего отдела и требующие обсуждения на планерке. Оценивает вопросы, принимает решение – что обсудить немедленно, что потребует отложенного решения.
• Руководитель рассказывает о планах на текущую неделю – значимых событиях, встречах и завершает планерку.

Временные затраты

Долго, тратим время – вот основная причина, по которой руководители отказываются от проведения планерок. Она приводит к полному отказу от этого инструмента, или все сводится к краткому монологу руководителя без обратной связи от подчиненных. Сохраняются лишь информационная, и немного дисциплинирующая функции.

Это на самом деле проблема: управлять «почеловечно» проще, чем работать с группой. Управление групповой динамикой – это искусство хорошего руководителя. Его цель – коротко и четко провести планерку, и при этом получить обратную связь от сотрудников, которая поможет при необходимости скорректировать движение. Оптимальная продолжительность – до 20-45 минут. Именно это время с детства заложено в нас как период концентрации внимания.

Сила руководителя в том, что он устанавливает правила. Чтобы планерка не растягивалась, нужно заключить с сотрудниками «контракт на планерку». Например:

• Обсуждаем только общие вопросы, частные выносим для индивидуального решения.
• Говорим коротко и по делу.
• Не отвлекаемся на рабочие вопросы, телефоны переводим в режим вибрации.
• Заявляя проблему, предлагаем решение.
• Нерабочие вопросы обсуждаем в нерабочее время.

Набор правил может быть различным в зависимости от ситуации. Главное – руководитель управляет регламентом и сам не углубляется в проблемы. Цель планерки – выявить, а решение можно принимать позже, тщательно взвесив и изучив все детали в то время, когда отдел работает. Главное – показать сотрудникам, что заявленные проблемы решаются. Иногда возникают ситуации, при которых планерка выходит за рамки отведенного времени, явно прослеживается накал в коллективе. Тогда нужно договориться о дополнительной встрече, часто в нерабочее время. Это и есть мастерство управленца – предотвращать накал ситуации, выявлять маркеры, показывающие негативные моменты в коллективе.

Конечно же, для внедрения инструмента «планерка» в отделе потребуется время. Иногда приходится провести не одно мероприятие, прежде чем инструмент станет по-настоящему действенным. Когда руководитель становится открытым для обратной связи, ему предстоит с удивлением услышать много невысказанного, что сотрудники давно хотели сказать, но случая не представилось. А тут сам запросил! Предстоит продумать роли своих подчиненных и их использование в групповой динамике, работать с возражениями, аргументировать на высшем уровне. Многие руководители не проходят именно этот путь – становления, и уходят в индивидуальное управление, значительно более трудозатратое и менее эффективное, когда до успеха остается всего два шага.

Руководители, филигранно владеющие этим инструментом, применяют его в своих подразделениях с большим успехом, потому что смогли оценить его действенность. Планерка – не пережиток прошлого и не формальность, а один из самых современных и действенных инструментов, помогающий в решении самой сложной в управлении задачи – выполнение целей подразделения. А ведь именно из этих целей складывается успех всей компании.

Рекомендуем прочесть всем, кому приходится организовывать планёрки, пятиминутки и прочие собрания. Их проводят многие, но мало кто делает это хорошо. В статье описаны этапы подготовки совещания, его структура, оценка эффективности и фиксация результатов — всё, что нужно знать, чтобы провести действительно полезное собрание.

Автор о себе

Евгения Коряковцева. Консультант, независимый бизнес-тренер . Более десяти лет работала с розничным форматом, опыт работы внешним консультантом в консалтинговом агентстве и внутренним тренером в розничных сетях, руководила отделом B2B продаж.

Опыт проведения семинаров, тренингов, лекций (более 400 проектов). Знание современных методов управления, обучения и оценки персонала в рознице; формирование комплексных проектов по этим направлениям. Опыт описания бизнес-процессов, построения систем обучения, разработки систем мотивации персонала и управления проектами.

Все мы участвуем в совещаниях. А кому-то даже приходится готовить и проводить их. Или планёрки. Или групповые обсуждения. Признайтесь, многие из нас крайне не любят подобные «говорилки».

Почему? Потому что в кровь любого нашего человека впиталась установка: совещание — это когда долго, официально и нудно говорят не по делу, а после — всё равно ничего не делается. Ну разве не пустая трата времени?

Этот чудесный формат работы

Совещания в компаниях часто назначаются неожиданно, проводятся от случая к случаю. К тому же они должным образом не подготовлены, а руководители не умеют организовать обсуждение. Поэтому многие участники воспринимают информацию неверно (не услышал, не понял, забыл) — нужные решения не принимаются (откладываются и повисают), а если и утверждаются — частенько не исполняются. Так ведь?

Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.

Для начала — зачем нам всё это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?

Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда, о чём далее...

Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга. Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.

Принцип сплочённости. Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счёт чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живёт режим совещания. Совещания и планёрки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планёрки качественно.

Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели её эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.

Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планёрок и совещаний.

Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщённости и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.

Хорошо проведённые совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь —хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?

Принципы эффективных совещаний

Соответствие задачам

Есть несколько форматов собраний: совещание, мозговой штурм; планёрка, пятиминутка. У каждого формата есть показания к применению и методика. Решая собрать людей, трезво оцените ваши цели и задачи. Что вы хотите получить от этого формата? Люди должны найти решение? Тогда это мозговой штурм — вы все наравне и принимаете к рассмотрению любые идеи. Вы хотите поставить задачи? Тогда это планёрка с протоколом и повесткой... Формат определяют ключевые моменты: роль ведущего собрания, стиль общения на собрании, результат собрания.

Примеры форматов:

Совещание. Цель — выдвинуть идеи, оценить варианты, найти решения. То есть команда работает в творческом режиме. Апофеозом этого формата является мозговой штурм. Обязательное условие — возможность озвучить идею/мнение, то есть культура свободного общения на совещании. Люди должны без опаски высказывать свои мысли, это нужно поощрять. Следовательно, не должно быть жёсткой неконструктивной критики.

Планёрка. Цель — проанализировать текущее состояние процесса и наметить новые задачи. Этот формат ближе к устной отчётности по заданным показателям, поэтому как раз наличие этих самых показателей и является для него обязательным. Планёрка всегда проходит по делу, по намеченной повестке.

Пятиминутка. Цель — обозначить приоритеты, сформировать рабочий настрой. Пятиминутки проводятся не для решения глобальных задач и ответов на вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?» Это формат-напоминание. Ключевые требования — позитив и краткосрочность. Помните, утренние совещания играют роль стимулятора-активизатора-мотиватора. Их продолжительность от 5 до 15 минут — не дольше!

Конкретность

Обозначены ли сами задачи? Перед собранием чётко пропишите его повестку и подготовьте необходимые вам материалы. Разошлите повестку всем участникам заранее (не позднее чем за три часа до начала, а лучше за день), чтобы они тоже могли подготовиться. Это позволит всем вам не потеряться в задачах, придерживаться линии совещания и уложиться в отведённое время.

Кратковременность

Любое совещание должно укладываться в минимально возможное время. Идеал — 30 минут, максимум — час. Очень плохо, если приходится проминать пятую точку в течение нескольких часов. Почему? Произвольному вниманию человека свойственно рассеиваться со временем, а конкретно — в течение 30-40 минут. При монотонном процессе происходящее перестаёт восприниматься через 20-30 минут. А при снижении внимания память человека работает намного хуже... Это говорит нам: через 3 часа совещания люди будут очень неэффективны.

Тайминг

Обязательным условием эффективного совещания является жёсткий тайминг или регламент. Назначьте время начала и окончания совещания. Начинайте в означенное время независимо от того, все ли подтянулись, — это приучит людей не опаздывать. Установите ЧЕСТНЫЙ дедлайн по времени (например, полтора часа) и за 10 минут до дедлайна — заканчивайте, вне зависимости от результата. Установите пятиминутный таймер для каждого выступающего, это научит людей говорить по сути. Пресекайте разговоры не по делу на совещании, возвращайте людей к теме. Имейте чёткую повестку для совещания. Она должна быть у всех участников перед глазами.

Адекватность участников

На совещании должны присутствовать только те сотрудники, которых касается повестка. НИКОГДА не зовите людей на совещание прицепом, просто посидеть. Следуйте принципу оптимальности: участников должно быть меньше, но уровень их влияния на вопрос — выше.

Право на слово

Знакомы вам совещания, на которых сотрудники говорят только тогда, когда к ним обратятся, и дают руководителю социально желаемые ответы, типа «да, конечно сделаем»? Почему так происходит? Потому что люди привыкли получать «по голове» за высказанное мнение, особенно за сомнение. Если руководитель просит оценить, можно ли решить задачу, сотрудник выказывает сомнение, а руководитель в ответ затыкает ему рот — чему тогда учатся остальные? Молчать и «не гневить». А нам что необходимо от них? Интеллект и анализ. Несовместимые вещи, правда? Поэтому именно во время совещания, как ни в какое другое, сотрудникам необходимо давать право на слово, на мнение, идеи, сомнение, вопросы. Более того, необходимо научиться отвечать на вопросы сотрудников: коротко, по делу, при этом пресекая ненужные и долгие стоны о тяжёлой офисной жизни.

Закрепление результатов

У каждого совещания, а особенно такого, на котором вы ставите задачи, должен быть письменный итог. Рекомендую вести электронный протокол совещания. Например, в таком виде:

После собрания протокол рассылается всем участникам. Именно протокол совещания становится инструментом контроля, позволяет ничего не упустить, не забыть ни одной поставленной задачи. А перевод протокола в электронную систему (например, 1С или «Лотус») делает возможным его интеграцию в систему постановки задач. И самое главное: про поставленные на прошлом совещании задачи обязательно нужно спросить. Именно режим цикличности совещаний «анализ → задачи → контроль → анализ» позволяет перевести собрание из режима пустословия в формат работы.

Плановость совещания

Всё, что можно перевести в плановый режим — надо перевести. Единственная возможность привыкнуть к процедурам контроля — проложить для них плановое русло. В идеале все сотрудники должны знать, когда с них спросится за то или иное дело, то есть когда надо отчитаться — чтобы успеть собрать данные и подготовить осмысленный отчёт. Внеплановые совещания уместны только для решения срочных и важных дел, и доля таких внезапных совещаний должна быть невысока. В противном случае сотрудник просто не успевает подготовиться (значит, вы будете слышать «не знаю»), иногда даже не сможет присутствовать (вместо восьмерых приходят двое, остальные «в полях»), отвлекается от дела (а высокая производительность требует концентрации) и т. д.

Чтобы оценить эффективность ваших совещаний, пройдите тест:

У вас больше 3 «да»? Давайте оптимизироваться!

Этапы подготовки и проведения эффективного совещания

Определите цели и задачи совещания. Какие вопросы нужно решать? Какую информацию отслеживать? Какие выводы делать? Как удачнее структурировать задачи?

Определите формат совещания, исходя из задач. Выберите участников и время совещания. У совещания ОБЯЗАТЕЛЬНО должен быть председатель/ведущий, который будет следить за регламентом. Этот человек должен нести меньше ответственности за решение проблемы, по поводу которой собрано совещание. Тогда он менее зациклен на эмоциях (чем, например, инициатор собрания) и не лоббирует, вольно или невольно, выгодные последнему решения. И право высказаться даётся честно всем присутствующим.

Определите структуру совещания. Совещание должно иметь чёткую структуру и каждый раз проходить именно в порядке, ей предусмотренном.

Типовая структура планёрки:

• Вступительное слово / разминка.

  Цели. Регламент. Формат.

  Общие вопросы.

  Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.

  Частные результаты / отчёты участников.

  Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.

Типовая структура совещания:

Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.

Цели. Регламент. Формат.

Обсуждение. Анализ.

Анализ результатов. Постановка задач.

Подведение итогов.

Типовая структура мозгового штурма или обсуждения:

Вступительное слово / цели собрания / регламент.

Проблема и почему это важно.

Генерация ВСЕХ вариантов решения.

Обсуждение плюсов и минусов каждого варианта.

Выбор варианта решения. На основании него — постановка задач участникам.

Подготовка протокола собрания.

Определите регламент. При разработке регламента помните, что он должен быть удобным как для руководителя, так и для участников. Стандарт: 3-7 минут на выступление по постановке задач; 5-7 минут на прения. Перерывы полезно предусматривать из расчёта 10-15 минут на каждые 45-60 минут активной работы. По большому счёту, совещания длительнее часа — это риск потерять внимание участников. Такие собрания могут быть малоэффективными.

Установите очерёдность решаемых вопросов. Вопросы по регламенту определяются теми ключевыми моментами, от которых зависит общий результат и качество работы фирмы (например, обратная связь от клиентов, реакция на рекламу, информация по новинкам и т. д.).

Разделите все вопросы на три группы.

1. Вопросы регулярные — по регламенту. Старайтесь быстрее справиться с регулярными вопросами. Сначала их обсуждение может занимать всё время. Потом к ним добавятся вопросы текущие — люди будут сами проявлять активность. Но ваш приоритет, который и определяет скорость движения вперёд, — это вопросы развития. Именно на них отводите до 50 % времени совещания.

   Вопросы текущие — по плану совещания: возникшие идеи, проблемы, что мешает работе и как её оптимизировать. Всего вы можете разобрать не более 5 вопросов. Начинайте всегда с самого важного. Лучше закончить с одним важным вопросом, чем оставить не до конца решёнными десяток.

   Вопросы развития — по плану развития.

Подготовьте необходимые документы и формы. Чтобы эффективно проработать вопросы, крайне важно правильно подготовить материал к совещаниям и разослать его всем заранее. На самом совещании необходимо вести протокол совещания, где должны фиксироваться все принятые решения.

Определите время проведения совещания. Если сотрудники дисциплиной не отличаются, часто опаздывают, рекомендую проводить еженедельные совещания утром, прямо в начале рабочего дня — своевременный приход на работу обеспечен. Самые злостные «опаздывальщики» перевоспитаются за несколько дней. Всегда указывайте время окончания совещания. Старайтесь заканчивать чуть раньше — это становится приятным сюрпризом для участников. Во всяком случае, после обсуждения плановых вопросов должно оставаться ещё какое-то время. Тогда у сотрудников будет возможность, повод и стимул задавать свои вопросы — то есть проявить активность и подумать. А что может быть лучше для руководителя, чем активный и умный сотрудник!

Убедитесь, что совещание необходимо.

Ответьте себе на следующие вопросы:

1. Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?

   Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?

   Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?

   Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?

Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!

Совещание, утверждает Сергей Логачев, не просто инструмент для постановки управленческих задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как в компании проходят планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного работника, и КПД фирмы в целом. Пока же, замечает г-н Логачев, с этим в российских организациях настоящий беспредел.

Форматирование совещаний делает иерархию коллектива более прозрачной

Главный симптом неэффективных совещаний - потери времени, заметные невооруженным взглядом, констатирует Сергей Логачев. При этом неудовлетворенными остаются обе стороны - и руководитель, ожидающий повышения эффективности и производительности труда, и его подчиненные, заинтересованные договориться обо всем на условиях, наиболее для них выгодных.

Второе проявление неэффективности, которое я часто замечаю: сотрудники начинают мимикрировать, т. е. изображать, что все эти совещания им нужны и интересны, прекрасно понимая, что минуты и часы, проведенные в совещательной комнате, - то время, когда можно не работать, а потом обвинить в этом само руководство, мол, оно само слишком часто отвлекает людей от основной работы. Но хуже всего, что неэффективные совещания могут стать поводом для увольнения. Смотрите сами: сотрудники по инициативе руководителя вынуждены обсуждать неструктурированную информацию, тратить время на треп, а когда директор вдруг требует выполнения планов, начинается перекладывание ответственности с одной головы на другую. Вывод для себя подчиненные делают простой: у нас дурное руководство, пора отсюда увольняться. И коллектив начинает сниматься, причем не в одиночку, а целыми подразделениями. Вот это уже вполне конкретные людские потери, к которым может привести неправильно организованное совещание

Назовите основные ошибки, которые допускают топ-менеджеры при проведении совещаний.

Главная ошибка - когда руководитель сам не знает, чего хочет. Поэтому нередко алгоритм совещания превращается в избитую схему «продажи» решения, когда руководитель приходит и говорит: «Хочу вот это!» Сотрудники начинают ему сообщать о причинах и проблемах, из-за которых цель не может быть достигнута. Руководитель упирается, но после некоторого времени, «убежденный» подчиненными, снижает планку. Все облегченно вздыхают и расходятся каждый при своем интересе: руководитель «заставил» подчиненных, подчиненные «уломали» директора. При таком подходе игра «я тебя не понимай» превращается в часть корпоративной культуры. И это только один пример работы «с гнильцой».

Как же правильно обозначать цели совещаний?

Руководитель должен лучше подчиненных знать, чего он хочет добиться и в какие сроки. Он - стратег и хорошо представляет точку входа и точку выхода. Сам процесс лучше знают уже его подчиненные. Задача руководителя - поставить реальную планку для сотрудников, верно оценить потенциал компании. Если появляются отговорки - грамотно с ними справиться. Самое простое - ставить задачи в SMART-формате, что позволяет добиваться от сотрудников одинакового стартового понимания задачи, практически запрещает перекладывание ответственности по ходу ее выполнения, «придумывание» новых критериев выполнения или сдвига сроков. То есть в SMART-формате предусмотрена ликвидация «детских болезней» управления при постановке задач.

Именно на оперативке или совещании руководитель должен специально спровоцировать сопротивление сотрудников, чтобы здесь с ним справиться и тем самым предотвратить его появление в дальнейшем. Типичный просчет при этом - чрезмерная жесткость (прерывания, критические замечания, нередко и хамство как ответная реакция на неадекватные действия подчиненных) или попустительство (разговоры с подчиненными, «уговаривания», споры). Если мы не найдем способа проверить лояльность сотрудников на этом этапе в нашем присутствии, то сопротивление выполнению задач по мере работы с ними возрастет: возникнут текущие рабочие ситуации, временные и ресурсные накладки, трения внутри коллектива по поводу мотивации и распределения обязанностей. Чтобы этого не случилось, одним нужно что-то делегировать, вторых - домотивировать, а третьим назначить жесткий контроль со стороны других подчиненных. То есть минимизировать проблемы необходимо еще на этапе постановки задач.

Вторая ошибка вытекает из первой: директора часто ведутся за коллективом и, вместо того чтобы проталкивать свое собственное решение, ввязываются в дискуссии о том, что надо делать, как это делать и надо ли делать вообще. Многие дискуссии специально разводятся подчиненными с целью «съесть» больше рабочего времени, и, если руководитель такое позволяет, это говорит о его неспособности управлять подразделением.

Но разве дискуссии - это не способ получения обратной связи от подчиненных?

Чтобы не было путаницы, давайте определимся с понятиями. Есть форматы встреч, цель которых - управление подразделением: планерки, оперативки, совещания. Они имеют цель и алгоритм достижения цели. Это - конкретные инструменты, как гаечный ключ. Им и учат на тренингах. А есть форматы встреч, цель которых - коллективное обсуждение: мозговой штурм, дискуссия, обмен мнениями. Эти форматы имеют не технологии, а стратегию - общую последовательность действий: начальное информирование, цель, коллективное обсуждение, резюмирование. Дискуссия в процессе управления коллективом - это показатель того, что руководитель не продумал задачу. На «управляющих» планерках или совещаниях допустимы уточнения, а не дискуссии.

Общая проблема российских компаний в проведении совещаний как раз в том, что нет понимания этого разделения, этой структуры. А структура - это культура. Стандарты есть везде - в продажах, в переговорах, в составлении и оформлении документации, но почему-то в проведении планерок, оперативок и совещаний очень часто стандарты отсутствуют. Эта «некультурность» проявляется даже в понятийном аппарате. У нас все коллективные мероприятия называют совещаниями. А совещание на самом деле это всего лишь один из возможных форматов. Есть еще планерка и оперативка.

И в чем же разница?

Все очень просто. Планерка - это напоминание о том, что необходимо выполнить подразделению. Оперативка - встреча для разрешения проблемной ситуации. А совещание проводится для определения новых задач, которые требуется решить. Отсюда вытекают разные требования к активности участников. Планерка - это лишь проверка взаимопонимания, креатив тут неуместен. Совещание, напротив, нуждается в высокой активности участников, и руководитель выступает уже скорее как модератор.

Что будет, если мы позовем на планерку активных и креативных? Или пригласим на совещание людей, не способных принимать решения? Первые будут скучать, вторые - отсиживаться. И все это - неэффективно потраченное рабочее время.

Подождите, но если мы говорим о том, что дискуссии на совещании неприемлемы, то какой тогда может быть креатив и фонтанирование идей?

Совещание можно проводить только в том случае, когда в коллективе уже выработана общая культура рационального использования человеческого потенциала и времени на более простых управленческих мероприятиях - планерке и оперативке. Тогда можно достичь оптимального баланса между структурированностью алгоритма по постановке задач и личной инициативой участников совещания.

В идеале на планерку, оперативку и совещание необходимо приглашать разных сотрудников. Селекция должна проводиться не только по официальному статусу, но и по активности и деловым качествам. Чаще всего это делается так: сначала проводится планерка, на нее собираются все участвующие в обсуждаемом процессе стороны. Если возникает проблема, тогда часть людей отпускается, остаются только те, кто способен активно участвовать в разрешении ситуации. Если вдруг появляется необходимость обсуждать новые направления, то остается совсем узкий круг сотрудников и проводится совещание. Хотя это бывает не так часто. Основная деятельность компании - это все-таки планерки и оперативки, а совещания по своей сути уже ближе к сессиям стратегического планирования.

Временные рамки у каждого формата, полагаю, тоже свои?

Обычно планерка длится 5-10 минут, оперативка - до часа, совещание - до 1,5 часов. Допустимо проводить все мероприятия одно за другим. Лучшее время для планерок и оперативок - утро. Совещания же лучше разбивать на две части. Вечером - планометрическая часть, где озвучиваются основные задачи, а полноценное совещание назначается уже на утро следующего дня, чтобы у каждого участника было время подумать. Очень хорошая практика, но редко кто так делает.

Что дает компании использование форматов?

Как только в головах у людей отложилось, чем отличается планерка от оперативки, а оперативка от совещания, они уже способны адекватно рассчитывать свои силы и, таким образом, наиболее эффективно участвовать в коллективном мероприятии.

Но самое главное, что такая структура (планерка - оперативка - совещание) позволяет разделить подчиненных на группы. Она честно сообщает людям: ты пока достоин только планерки, ты способен участвовать в оперативке, а ты уже дорос до совещаний. Это позволяет сотрудникам позиционировать друг друга в коллективе, поскольку когда они работают в одном подразделении, то понимание, что этот специалист лучше, а этот хуже, часто отсутствует. А как только мы определили круг участников планерок, оперативок и совещаний, мы нарезали им приоритеты: кому из них учиться, а кому - учить. В результате иерархия компании становится более прозрачной.

Второй плюс от такой нарезки в том, что участникам оперативок и совещаний уже можно делегировать часть полномочий, а значит, сэкономить большое количество времени. Но поскольку делегирование подразумевает решение целого комплекса сложных вопросов, связанных с дополнительной мотивацией и передачей ответственности, то руководителям намного проще проводить совещания по старинке, чем что-то там структурировать.

Любая оперативка и планерка - это всегда трансляция стиля управления, который исповедует директор. По оценкам, которые приводит Сергей Логачев, около 70% российских руководителей в отношениях с подчиненными придерживаются авторитаризма, что вполне объяснимо. Конфликтный стиль управления, когда директор - царь, а все остальные - чернь, отживает, хотя у него еще есть свои приверженцы, а привнесенный западным менеджментом демократический стиль, считает г-н Логачев, в отечественной бизнес-среде оказывается неэффективным: «У людей нет ответственности за свою работу, потому что они за нее не держатся. Кадровый голод будет нарастать, и эта безответственность будет продуцироваться дальше». Поэтому наиболее адекватным современным условиям ведения бизнеса оказывается авторитарный стиль, и именно он чаще всего транслируется во время совещаний.

Самый распространенный значит ли самый оптимальный?

Я бы так не сказал. Конечно, когда ведется жесткая конкурентная борьба, решающим фактором становится время. И если компания сегодня не стартует в том или ином сегменте рынка, завтра ее может вообще не стать. Авторитарный стиль позволяет экономить время. Но он же сокращает срок жизни компании. Каким образом? В авторитарных организациях больше текучка. Люди меняются чаще, а вместе с ними теряются традиции, опыт, и в конце концов компания сереет, а значит, проигрывает. Более правильный вариант - гибкий стиль управления, когда на основе системы правил учитываются пожелания и возможности каждого сотрудника. Синонимы слова «гибкий» в этом контексте - «конструктивный», «ответственный». Гибкий руководитель - значит образованный и применяющий полученные знания и умения на практике.

Проявлением авторитарного стиля часто становится несоблюдение элементарных правил проведения совещания. Например, руководители не оглашают повестку либо оглашают, но только если сам попросишь, а тезисы формулируют в очень общих чертах и неконкретно.

Это понятно, ведь любой руководитель рассматривает совещание еще и как способ самоутверждения в коллективе. Но это еще и вопрос культуры. Любая повестка должна содержать три обязательных элемента. Во-первых, тему совещания. Второе - время, причем необходимо указать время не только начала, но и окончания мероприятия, чтобы сотрудники смогли спланировать свой день. Если нет времени окончания, это неминуемо означает, что бизнес-процессы будут затянуты. Почему? Как верно говорит Глеб Архангельский, если у человека есть возможность что-то не делать, то он сделает это в последнюю очередь. Так что из-за совещания, границы которого неопределенны, весь рабочий день может пойти насмарку. Третий пункт, который должен обязательно быть в повестке, - тот самый формат, чтобы сотрудники могли рассчитать свои силы. Если человек знает тему, время и формат совещательного мероприятия, у него поднимается КПД.

А если руководитель говорит: «Я директор и потому сам буду определять правила каждого нашего совещания». Как быть подчиненным?

Можно взять на себя инициативу и предложить провести одно из совещаний «по науке». В свое время меня впечатлил такой пример. Однажды меня попросили наладить совещательный процесс в компании, где планерки и оперативки занимали слишком много времени. Показали видеозапись совещания: директор в присутствии 16 топов полчаса решали ползадачи. Дальше я смотреть просто не смог. Я объяснил участникам, какие бывают форматы, из каких элементов они состоят, привел примеры и необходимые демонстрации, и затем каждый из них сформулировал под себя задачу для разрешения той или иной своей проблемы. 16 человек - 16 задач. Задачи отчасти пересекались с задачами других подразделений, поэтому они определили круг участников, кому эти задачи решать, и формат, который они будут воплощать в жизнь. К тому же ребята были с чувством юмора, поэтому назначили ведущим совещания главного бухгалтера, у которого коммуникативных навыков - почти ноль. И за 15 минут они решили четыре задачи. Посчитайте КПД! А дело всего лишь в технологии, в формате!

Есть такой закон Хендриксона: когда проблема требует множества совещаний, они становятся важнее самой проблемы.

Я не встречал организаций, где проводится слишком много совещаний. И причина здесь одна-единственная: как только совещания начинают занимать 30-40% рабочего времени, они приобретают «матерный» характер. Проще говоря, люди от них утомляются, а потому начинают опаздывать, пропускать, саботировать, наводить критику, и в конце концов совещаний становится естественным образом меньше. То есть как только количество совещаний достигает критического порога, сами люди понимают: стоп, мы делаем что-то не то. Это саморегулируемый процесс, и никакой, даже самый требовательный начальник не способен повернуть его вспять.

Правила эффективного совещания:

• Научитесь ставить задачи подчиненным в формате SMART;
• Проводите четкую селекцию участников совещаний;
• Минимум дискуссий. Допустимы уточнения, а не дискуссии;
• Провоцируйте сопротивление коллектива на этапе постановки задач, чтобы не было саботажа в процессе их выполнения;
• Распределяйте ответственность так, чтобы ее можно было проконтролировать;
• Награждайте отличившихся и наказывайте провинившихся при всех. Никаких решений за спиной сотрудников! Это ваша компания, которая начинается с вашего информационного пространства.

Елена Жолобова