Текучесть персонала: причины и пути решения

Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации. Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании. При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе, это может привести к тому, что текучесть обретет лавинообразный характер. Случается и так, что из компании уходят целыми отделами. Таким образом, текучесть кадров снижает эффективность работы сотрудников и отрицательно влияет на корпоративную культуру.

В настоящий момент многие российские компании сталкиваются с этой проблемой. Но, несмотря на ее серьезность, во многих организациях отсутствуют «программы по сохранению персонала».

В статье пойдет речь о том, каковы причины текучести кадров на предприятии и можно ли предотвратить увольнение сотрудников?

Как определить, что в Вашей компании высокий уровень текучести кадров?

Измерить уровень текучести кадров можно по следующей формуле:

Текучесть кадров = (число уволенных сотрудников за год) ×100 ÷ (средняя численность сотрудников за год)

Число уволенных сотрудников за год включает в себя и тех работников, которые ушли по собственному желанию в силу каких-либо причин.

3-7% - норма текучести кадров. Однако следует понимать, что этот показатель может быть и выше в зависимости от специфики работы организации. Так, текучесть низкоквалифицированного персонала гораздо выше текучести сотрудников административного и управленческого звена. Еще стоит учитывать сферу деятельности компании. Например, в ресторане или кафе показатель в 30% является приемлемым.

Для уверенности сравните Ваши показатели с показателями конкурента, если Ваш процент намного выше, значит, пора предпринимать определенные действия.

Причины текучести кадров

Текучесть персонала не возникает на пустом месте. Для предотвращения регулярных увольнений сотрудников, необходимо четко понимать, что служит поводом ухода из компании. Ниже перечислены основные причины увольнения персонала:

некачественный подбор персонала, связанный с желанием рекрутеров закрыть вакансию либо с тем, что соискатель не получил полной информации о работе;
плохая адаптация нового сотрудника, может привести к увольнению на испытательном сроке;
неудовлетворенность руководством, методами управления;
плохой психологический климат, сложившийся в коллективе;
неблагоприятные условия труда: тесные и мало освещенные помещения, некачественное оборудование или его отсутствие и т.д.;
отсутствие карьерного роста, профессионального развития, обучения;
увольнения других сотрудников;
перспектива получения более высокой заработной платы на другом месте работы;
неудовлетворенность профессией.

Многие из перечисленных выше причин можно устранить, тем самым минимизировать риски увольнения сотрудников.

Как предотвратить текучесть кадров?

Зная причины увольнения сотрудников, приступайте к действиям:

1) Осуществляйте качественный подбор персонала. Нанимайте тех соискателей, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии. На собеседовании предоставьте будущему работнику максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику.

2) Создайте систему наставничества для новых сотрудников. Для этого привлекайте более опытный персонал.

3) Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию работников. Например, проводите обучение персонала, курсы по повышению квалификации за счет работодателя.

4) Введите практику коллективного принятия решений, пусть работники знают, что их голос имеет вес.

5) Предоставьте сотрудникам столько работы, сколько они могут выполнить. Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит. К тому же, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности.

6) Создайте для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование.

7) Не принуждайте сотрудников работать сверхурочно и по выходным. Старайтесь идти навстречу коллективу, например, при необходимости сделайте график работы более гибким. Оценивайте работу не по количеству отработанных часов, а по достигнутым результатам.

Ответственность за высокий уровень текучести кадров лежит на плечах руководителя и HR-отдела. Можно начать вести учет всех реальных причин увольнения. Это поможет Вам не просто уменьшить текучесть кадров, но и увидеть слабые места компании, которые влияют на эффективность работы.

Измерение

Причины текучести кадров и способы её предотвращения

Цена текучести кадров для компании порой очень высока. Работодателю, которого коснулась эта проблема, необходимо провести анализ причин её возникновения и найти эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников. В этой статье мы подробнее остановимся на том, что вызывает текучесть кадров и как с ней бороться.

Анализ текучести кадров может быть разделен на несколько частей: измерение, выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников. Рассмотрим каждую из этих частей подробнее.

Измерение

Для того, чтобы понять имеет ли место текучесть кадров, нужно правильно её измерить. Существует несколько способов определения показателя текучести кадров. Наиболее простая и распространённая формула представляет собой умноженное на сто отношение числа уволенных за определённый период (как правило за год) к средней численности сотрудников за тот же период:

(число уволенных за год) x100

(средняя численность сотрудников за год)

Число уволенных включает всех, кто по каким-либо причинам покинул компанию: как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя.

Стоит отметить, что уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела. Например, среди низкоквалифицированного персонала наблюдается высокая текучесть кадров, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена. В связи с этим следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям.

Нормой текучести кадров можно назвать от 3-х до 7-и %. При этом важно обратить внимание на сферу деятельности и возраст организации. Так для молодой компании нормальная текучка составляет 20%, для ресторанного обслуживания и розничных продаж этот показатель может доходить и до 30%. Помимо этого, определить, насколько показатель текучести выходит за рамки нормы, можно сравнив его с показателями предприятий той же сферы (компаний-конкурентов). Если в вашей компании этот коэффициент намного выше, пора бить тревогу и предпринимать необходимые меры.

Причины текучести кадров

Всем известно, что, если мы сталкиваемся с какой-либо проблемой, то нужно лечить не симптомы, а ее источник. Поэтому для начала стоит провести внутреннее исследование, и выяснить почему люди покидают организацию. Для этого можно начать проводить выходное интервью - беседу с увольняющимися работниками. Желательно, чтобы интервьюер не был бывшим руководителем работника или лицом, предоставляющем сотруднику рекомендации. Альтернативным вариантом может быть анкетированный опрос. Объясните сотрудникам цель вышеописанных процедур и гарантируйте полную конфиденциальность.

Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

Некачественный подбор

Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.

Неудовлетворённость руководством и его отношением

Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными.

Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения

С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.

Увольнения других сотрудников

Например, слияния компаний не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

Неблагоприятные условия труда

Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток - только часть из примеров, вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством.

Плохая адаптация или её отсутствие

вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте

Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги - не первопричина. Зарплата - это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае - удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

Стратегии по удержанию персонала

Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:

1. Обеспечьте . Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями. Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.

2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.

3. Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.

4. Обеспечьте сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.

5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.

6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.

7. Защитите свою организацию от хедхантеров. Например, сохраняйте внутренние телефоны и адреса электронной почты конфиденциальными.

Если ваша компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, вам не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.

«Самарский институт управления»

080507 65 Менеджмент организации

Дипломный проект

«Проблема текучести кадров и пути ее снижения (на примере цеха 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»)»

Научный руководитель

Ст. преподаватель

к.п.н, Харитонова Т.В

Самара 2010г.

Введение

1.2 Факторы, вызывающие текучесть персонала

1.3 Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня

2. Анализ текучести кадров в цехе 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ трудового потенциала цеха 2422

2.3 Выявление причин текучести кадров цеха 2422

3. Пути снижения текучести кадров в цехе 2242

3.1 Программа мероприятий по снижению текучести кадров

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести в цехе 2422

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности .

Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.

В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.

В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.

Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы.

И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением .

Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.

Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.

Актуальность темы исследования дипломного проекта «Проблема текучести кадров и пути ее снижения» определила цель исследования:

Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и нахождение путей ее снижения.

Задачи исследования:

1. Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала.

2. Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала.

3. Исследовать методы снижения уровня текучести кадров.

4. Проанализировать текучесть кадров в цехе 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс».

5. Выявить причины текучести кадров.

6. Разработать мероприятия по снижению текучести кадров.

7. Дать оценку экономической эффективности от внедрения мероприятий по снижению текучести кадров

Объект исследования: цех 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс».

Предмет исследования: текучесть кадров.

Структура дипломного проекта: дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения

1.1 Современные подходы к оценке текучести персонала

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движение кадров».

Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия.

В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны.

Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Роджер Беннетт, профессор социологии Лондонского университета предлагает следующее определение:

«Текучесть рабочей силы - это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник».

В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть и ее влияние на деятельность организации Л. Никифорова предлагает рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном.

В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести: естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.

Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.

В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров . Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров.

Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить .

Проблема текучести кадров – давно известный факт. Высокая степень текучести мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру, увеличивает бюджет на персонал: привлечение, отбор, адаптацию и обучение. Из-за высокой текучести страдает уровень сервиса, снижается производительность труда. Но отсутствие текучести также влечет за собой ряд проблем. В компаниях появляется застой, связанный с отсутствием карьерного, а иногда и профессионального развития сотрудников и, как следствие, застой самой компании.

Единого норматива на текучесть не существует. Чтобы определить плановый показатель, необходимо принять во внимание территориальное расположение организации, сферу бизнеса, стадию развития компании, уровень должности сотрудников и т.п

И какой бы показатель вы не установили, важно регулярно изучать его в динамике, смотреть какие люди от вас уходят, эффективные или те, с кем давно пора бы расстаться, изучать причины их увольнения. Вот несколько идей от экспертов Business Result Group , которые вы можете использовать, чтобы достичь «здоровой» текучести:

Улучшайте процесс найма

Найм – это точка старта, поэтому изначально все должно происходить правильно. Убедитесь в том, что кандидат соответствует ценностям компании, а его умения и опыт помогут ему решать поставленные перед ним задачи. Для этого необходимо как минимум иметь профиль должности, в котором определены требования к сотрудникам. Задача отдела персонала оценивать кандидатов на «входе» не по своим правилам, а по правилам компании. Если требования к должности установлены, то менеджерам по персоналу необходим качественный инструмент оценки.

Улучшайте процесс адаптации

По статистике, новый сотрудник решает подходит ему работа или нет уже в первые 3 дня работы в компании. К сожалению, распространённой причиной расставания новичка с компанией является неверная или неполная информация, полученная на собеседовании. Второй, не менее редкой причиной, является отсутствие наставника, необходимого для выполнения обязанностей, информации, условий для работы (оборудованное рабочее место, доступ к корпоративной почте и т.п.).

Поэтому обязательно создавайте условия, при которых новички будут чувствовать себя желанными гостями в компании, внедряйте и развивайте процедуру наставничества. Сделайте так, чтобы менеджеры по персоналу сами прошли курс ввода в должность для той вакансии, на которую они осуществляют поиск кандидата.

Учитывайте личностные качества

Когда вы нанимаете менеджера или продвигаете сотрудника на руководящую должность, важно не только учитывать его квалификацию, но и личностные качества и мотивацию. Проведение соответствующей оценки на определение потенциала — один из лучших способов понять, получится ли из сотрудника успешный руководитель команды.

Предоставьте возможность для роста

Удовлетворите потребность сотрудников в образовании, позволяя им получать новую информацию и совершенствовать свои навыки. Для вас это беспроигрышный вариант, потому что он ведет к повышению продуктивности, а также к чувству благодарности за возможность учиться и совершенствоваться. Дайте понять своим сотрудникам, что вы инвестируете в их будущее в компании, что, в свою очередь, вдохновит их остаться в организации.

Удовлетворяйте потребность сотрудников в признании

Признательность – это не обязательно про деньги, скорее это уверенность сотрудника в своей значимости, знание, что вы заботитесь о них, стремление добиться успеха. Важно отметить, что более важно получать признание от коллег, чем от топ-менеджеров, поэтому создайте в своей компании такую культуру признательности, в которой сотрудники имели различные способы и возможности хвалить друг друга.

В компании негативно влияет на ее производственные показатели. Снижается производительность труда, падает прибыль, возникают сложности с мотивацией персонала. Для руководства такие обстоятельства служат сигналом для запуска мероприятий, направленных на исправление ситуации. Проводится анализ причин ухода сотрудников, и принимаются меры, сосредоточенные на уменьшении показателей текучести. В нашем материале вы узнаете, какими способами достигается снижение текучести кадров на предприятии.

Выявляем проблему

Показатели текучести кадров в компании измеряются по стандартной формуле. Берется количество уволившихся сотрудников за год, умножается на сто. Полученный показатель делится на общую (годовую) численность сотрудников. Причем в расчет берется число уволившихся работников независимо от причины (по собственному желанию, по инициативе руководителя).

По статистике, высокая текучесть персонала наблюдается в отделах, где занят персонал низкой квалификации. Сотрудники управленческих отделов увольняются, как правило, реже. Учитывая данный факт, измерение текучести будет правильно разделять по отделам, подразделениям, сферам деятельности работников.

В молодых компаниях уровень текучести может доходить до 20%, в сфере обслуживания нормальным показателем является уровень в 30%. Для развитой, успешной организации показатели нормы – 3-7%, не более. Если показатели превышают эти цифры, пора бить тревогу и предпринимать меры для снижения текучести кадров.

Идем на снижение

Руководители подразделений и HR-менеджеры компании ответственны за удержание сотрудников. Цель управленческого персонала – разработать пути и мероприятия, направленные на снижение потока увольнений. Основные методы для снижения текучести персонала включают:

Правильный подбор штата сотрудников. При наборе сотрудников на предприятие подбирается качественный персонал, соответствующий общей культуре компании, ее правилам, целям. На начальном этапе выявляются работника: его профессионализм, активность, заинтересованность в работе.
Внедрение программ профессионального развития сотрудников. Персоналу нужно обеспечить своевременное повышение квалификации, получение новых знаний для продвижения по карьерной лестнице.
Улучшение условий работы. Эффективность работы персонала зависит от правильной организации рабочего места, стабильного повышения заработной платы, поощрений.
Карьерный рост. Сотрудники компании будут заинтересованы в своей работе, если им видны перспективы роста. В случае невозможности передвижения по вертикали, с целью исключения «выгорания» работника на одном месте, руководство должно позаботиться о горизонтальной сотрудников.
Контроль интенсивности нагрузки. Грамотно сбалансировав рабочую нагрузку сотрудников, можно качественно уменьшить текучесть кадров в компании. Загруженность монотонными обязанностями, трудная и напряженная работа – серьезный повод для увольнения и поиска места с приемлемыми условиями труда.
Льготы и социальные пакеты. Для каждого работника важна не только финансовая составляющая его работы, но и дополнительные преимущества (медицинское страхование, пенсионные программы, предоставление льгот на ежедневные потребности – проезд, питание).
Формирование дружеского климата в коллективе. Сотрудник, чувствующий моральное удовлетворение работой, поддержку и участие коллектива, не задумывается об увольнении.
Мотивация и ценность каждого сотрудника. Руководитель должен проводить регулярную , уметь наладить контакт с работниками. Каждый сотрудник должен понимать важность его работы для компании, ответственно подходить к порученным обязанностям.

Эффективность работы персонала зависит от правильной организации рабочего места, стабильного повышения заработной платы, поощрений.

Сокращение текучести персонала напрямую зависит от руководителей конкретных подразделений, где число уволившихся работников превышает максимальные показатели. Стоит пересмотреть квалификационные возможности конкретного руководителя, его отношение к персоналу, выявить проблемы. Корректировка одной руководящей должности может полностью изменить работу целого подразделения.

Заключение

Руководитель компании определяет самые действенные способы, направленные на предотвращение текучести кадров. Часто выявляется, что финансовая сторона – не главная причина увольнения сотрудников. Разговаривайте с работниками, выясняйте реальные причины их неудовлетворенности работой. Если вовремя не предпринять меры и не выяснить причины текучести, в компании образуется негативная атмосфера, способствующая некачественной работе всего штата сотрудников компании.

И не бойтесь увольнять плохих работников, «тянущих» весь отдел вниз. Некомпетентные, безынициативные сотрудники мешают развитию компании и зарождают негативное отношение к своим обязанностям других работников. Избавление от такого «специалиста» выведет работу отдела на новый уровень и уменьшит текучесть персонала в долгосрочной перспективе.