Стоит ли открывать бизнес на двоих: плюсы и минусы. Как открыть ИП на двоих: несколько вариантов ведения совместного бизнеса Как оформить бизнес на троих

Доброго всем времени суток! Просматривая на днях материалы, уже опубликованные на сайте, мне пришла в голову мысль о том, что для успешного начинания нового проекта многим из нас может попросту не хватить стартового бизнес-капитала. Несмотря на этот факт, мне лично знакомы многие люди, которые были бы только счастливы выгодно разместить свои накопленные сбережения.

Конечно, существует альтернатива под названием «банковский вклад», но там тоже присутствует определенный риск, да и на депозите ничего много не заработаешь. Вот в этом случае происходит стыковка двух сторон, обе из которых объединены общим вектором – как заработать денег.

Допустим, Вы уже задумывались над этой темой, но не приняли для себя окончательного решения. Давайте посмотрим подробнее, что же такое бизнес на двоих плюсы и минусы такого проекта, а также его целесообразность и организационные сложности.

Как и в каждом деле, в совместном бизнесе, компаньонов предостерегают свои особенности, к которым следует быть готовыми. Но начну я, все-таки, с преимуществ, которыми отличается бизнес на двоих:

• Уменьшение первоначальных вложений для . Понятно, что проще всего зарегистрировать бизнес в одиночку, самому нанять персонал и собирать сливки. Но в наше время, даже для обычной торговли необходим определенный капитал, который позволит удержаться на плаву и не прогореть в ближайшее время. А для некоторых видов бизнеса долларов
• Снижение рисков, которые делятся пропорционально на всех участников. Особенно это актуально для новых направлений бизнеса, и в тех случаях, когда участники не обладают полноценным опытом коммерсанта
• Экономия на оплате наемного труда на начальном этапе. Зачастую бывает, что вложенных средств хватает только на организацию бизнеса, а на то, чтобы нанять несколько человек денег уже не достаточно. Вот и приходится компаньонам крутиться самостоятельно. Но ведь вдвоем это делать намного быстрее и эффективнее. Взять, к примеру, те же контролирующие организации и фонды – сколько их нужно обежать, чтобы получить разрешительную документацию. Это может способствовать оптимизации бизнес-затрат на начальном этапе проекта

• «Одна голова хорошо, а две – лучше». Вдвоем легче преодолеть первые неудачи и придумать, как противодействовать тем же проверяющим органам. То, что не придет в голову одному, подскажет второй партнер. Ведь никто не застрахован от сложностей, а креативные идеи приходят на ум не каждый день.

Сюда же можно отнести обоюдную психологическую поддержку партнеров. Первые неудачи легко способны подорвать уверенность в своих силах. Вот в этом случае один из партнеров может с успехом подставить плечо другому. Ощущение, что рядом с тобой есть партнер, который не менее твоего заинтересован в успехе общего бизнеса, может здорово , несмотря ни на что.

Чего стоит опасаться будущим компаньонам

Одновременно я бы хотел выделить следующие основные проблемы, которые подстерегают компаньонов в совместном бизнесе:

1. Чувство собственности становится более расплывчатым. Чтобы понять, к чему это приводит, достаточно вспомнить советскую эпоху с ее принципом «Все вокруг колхозное, все вокруг мое». Конечно, так происходит не в каждом совместном проекте, но абсолютно понятно на психологическом уровне, что, чем больше владельцев, тем сложнее считать себя полноправным хозяином. В итоге, происходит потеря интереса к своему детищу и потенциальный распад бизнес-модели.
2. Появление сложностей в управлении. Как только владельцев становится больше одного, каждый начинает изображать из себя этакого профессионального управленца и хозяйственника. Каждый пытается навязать свою точку зрения о том, какими должны быть эффективные бизнес-процессы и коммуникации в коллективе. Постепенно силы вкладываются не в развитие дела, а в перетягивание каната. Проблема «как быть главным» присуща большинству совместных проектов, и немногим удается выйти из нее достойно.
3. Ухудшение личных отношений. К сожалению, известная притча на тему, как сделать из друга врага, одолжив ему денег, здесь проявляется во всей своей подноготной. При чем, конфликты могут возникнуть при возникновении первых же трудностей, равно как и при первых успехах предприятия. По этой причине, лучше всего начинать совместное дело не с родственником или другом, а с чужим человеком. Во всяком случае, отношения в такой ситуации можно не стремиться сохранять.
4. Вопрос дележа прибылей. Несмотря на кажущуюся простоту, не только убытки ссорят партнеров, но и положительный финансовый результат. На самом деле, если бизнес начинает приносить плоды, то поневоле возникает ощущение недовольства от того, что делить деньги приходится с кем-то еще. Другими словами, Вы получите только половину прибыли, а не всю целиком, и это, по-своему, тоже нужно суметь пережить.

Процедурные хитрости оформления бизнеса на двоих

Теперь поговорим о том, как оформить совместный бизнес, и какие здесь существуют подводные камни. Самое простое – это регистрация индивидуального предпринимательства, но такая форма предусматривает только единоличное участие в бизнесе с юридической точки зрения. Если один из партнеров достаточно доверяет другому, то этот способ имеет право на жизнь.

Другое дело, что нужно как-то обезопасить свой стартовый капитал. На помощь придет договор займа, который заключается между двумя равноправными лицами. Такой договор обязательно должен составляться для каждой вносимой суммы стартового капитала. В этом случае второй участник, тот, на которого бизнес не оформлен, сможет претендовать хотя бы на компенсацию своих первоначальных вложений.

Чуть более сложный, но и более безопасный способ – это регистрация обоих компаньонов в качестве предпринимателей. Далее они заключают между собой товарищеский договор, который может именоваться «договором о ведении совместной деятельности». В нем прописывают все необходимые нормы, которые касаются прав и обязанностей каждого участника, полномочия по управлению проектом, распределение прибыли.

Недостатком этого пути является необходимость сдачи отчетности и уплаты налогов в двойном размере. Но зато у каждого из участников будут полноценные гарантии безопасности и финансовой ответственности, а это стоит намного большего.

Еще лучше пойти по пути регистрации и создания совместной фирмы, например, общества с ограниченной ответственностью (ООО). Конечно, есть смысл оформлять предприятие сразу на 2-х учредителей, а не на одного. Если регистрацию бизнеса провести только на одного из компаньонов, то он и будет иметь права единолично. При возникновении каких-либо проблем доказать что-либо второму из частников будет фактически невозможно.

Итак, оба участника оформляют учредительный договор, в котором прописываются участие каждого из них в виде денежных взносов, внесенных активов, а также их доли. Договор скрепляется подписями обоих компаньонов и обладает вполне весомой юридической силой. В зависимости от внесенного стартового капитала, каждому из участников будет принадлежать определенный процент во владении бизнесом.

Как полюбовно разойтись компаньонам

Еще один любопытный и немаловажный момент заключается в том, как разделить существующий бизнес на двоих. Такая необходимость может возникнуть независимо от того, успешно идут дела или же нет. Когда компаньоны приняли решение расстаться, важно правильно разделить активы и существующие убытки.

Наибольшие сложности возникают именно при разделе потерь, поскольку это то, что окажется у каждого «в минусе», но не «в плюсе». Самый лояльный способ заключается в том, что оба участника садятся за стол переговоров и договариваются полюбовно. Потому что в противном случае придется обращаться в судебные органы.

Поднимите все заключенные на первоначальном этапе соглашения. Оцените степень участия каждой из сторон пропорционально и в денежном эквиваленте. Если было внесено в качестве активов конкретное имущество и оно сохранилось, то вопрос о его правообладателе вообще не должен подниматься.

В договоре мог быть прописан пункт о возврате капитала после развития проекта. Обратите также внимание на пункты, в которых регламентировались полномочия каждой из сторон. Все это можно свести к математической составляющей и оценить в денежном эквиваленте, что поможет участникам выйти из бизнеса с наименьшими потерями.

Друзья, надеюсь, Вы смогли почерпнуть пользу из данного материала. Напоследок замечу, что совместный бизнес с другим человеком лучше всего вести, если у Вас совпадают взгляды на принципы ведения бизнеса. А еще скажу, что без порядочных отношений, которые строятся на взаимоуважении, долгосрочный бизнес на двоих не построить. Поэтому тщательно подходите к выбору своего компаньона. Подписывайтесь на наши новости и будьте в курсе самой полезной информации из мира бизнеса и финансов. До связи!

Вопрос по распределению долей в стартапе актуален во все времена. Также как и в бизнесе, он не простой и содержит подводные камни. Стартап – это динамическая структура, которая меняется от маленького зернышка, до огромного поля с урожаем. Если вы единственный 100% собственник, то вопросов обычно не возникает. Но обычно, основатели стартапа — это 2-3 абсолютно разных человека, которые встретились для того, чтобы «поднять» проект и улучшить мир. Синергия сегодня в тренде! Поэтому нужно собирать команду, ведь только вместе можно выплыть и вытянуть свое детище. Как распределять доли среди основателей? Кому сколько давать? Как официально оформлять такое распределение? Что делать, если партнер уходит? Давайте разберем многочисленные вопросы стартаперов о том, как правильно распределить и оформить их доли и как решить проблемные ситуации.

Бомба замедленного действия

Об этом писали ФРИИ (iidf.ru). Об этом расскажу и я, опираясь на свой опыт. Несколько энтузиастов собираются вместе для создания IT-стартапа. Пусть их будет трое: программист, маркетолог и финансист. О трех типах людей я . На словах они договорились, кто за что отвечает, и решили, что все будет поровну и по-братски. Никто из них не хочет официально зарегистрироваться и прописать доли и условия. «Зачем, ведь у нас еще ничего нет? Зачем лишняя бумажная волокита? Зачем лишние расходы?» — говорит самый главный, и двое других с ним соглашаются. В результате, когда они выпустили продукт на рынок и продажи пошли, тут начинаются проблемы. Когда приходит время распределения прибыли, каждый думает, что успех — это сугубо его заслуга и ему полагается больше всех. Программист говорит: «это же я сделал сайт, который оказался очень крутым и проект пошел, моя доля, как минимум, 50%». Маркетолог с ним спорит: «это я продавал услуги, искал клиентов, без меня бы ничего не было, моя доля должна быть больше всех». На что финансист возражает: «не забывайте, кто искал деньги и налаживал связи, без меня вы бы не выжили вообще, мои законные — 70%». И как в басне И.А.Крылова, когда «лебедь рвется в облака, рак пятится назад, а щука тянет в воду», каждый хочет урвать кусок побольше. В результате вспыхивает спор, который приводит к дальнейшим конфликтам, что негативно может сказаться на судьбе стартапа.

Но часто бывает так, что доли изначально были обговорены, а когда дело доходит до денег, партнеры ведут себя по-другому. Например, с моим братом произошла очень похожая история. Началось все с того, что трое знакомых решили договориться и сделать онлайн-сервис для игры в шахматы. Планировалась площадка, на которой будет как бесплатный материал, так и платные задачи для более продвинутых. При этом мой брат – программист, а двое других были шахматистами. Первый из них – международный мастер по шахматам и известный тренер, а другой называл себя идейным вдохновителем и был тоже шахматист, но рангом ниже. Так вот идейный вдохновитель решил сэкономить деньги на программисте (как выяснилось потом), и предложил брату поучаствовать в проекте со словами «твое время – наша доля». Изначально договорились делить все поровну, на троих по 33,3%. Целый год брат в одиночку разрабатывал сервис, потом пошли первые продажи. Когда решили поднять вопрос о деньгах, идейный вдохновитель как-то на собрании сказал, что брат им не нужен и вообще он плохо работал, что можно отказаться от его услуг. Ситуация накалилась, брат заявил, что он работал бесплатно ради общего дело, но ему вроде как полагается доля 1/3, на что идейный вдохновитель отреагировал крайне неадекватно. К счастью история закончилась положительно, т.к. первый учредитель заплатил брату за разработку, выкупив его виртуальную, не оформленную долю. После этого они поплыли вдвоем, но уже не с таким оптимизмом как раньше и без программиста. Думаю, таких примеров море.

Очень важно договориться на берегу, зарегистрировать ООО, обозначить доли, продумать и подписать партнерское соглашение . Об этом поговорим ниже. А пока скажу, что все официальные документы позволят обезопасить вас от ненужных разборок между собой, если их подписать заранее, до начала взаимодействия и работы над стартапом. Типичной ошибкой здесь является фраза «разберемся потом », подразумевающая то, что сначала поработаем вместе, а потом будем делить. К сожалению, это не работает. Чем раньше вы обговорите сроки с вашими партнерами, тем больше нервов вы себе сэкономите в будущем.

Сколько давать

Решение о том, кому и сколько давать, очень индивидуально и зависит от особенностей стартапа. Единого рецепта здесь нет. Часто основатели не «заморачиваются» с подсчетом долей и делят их поровну на всех. При этом в процентном соотношении получается так: по 50% для двоих, по 33,3% для троих и по 25% для четырех основателей соответственно . Такая схема наиболее распространена и не таит в себе никакой обиды и проблем в дальнейшем. А они могут быть в случае сильно не равных соотношений. Поясню на примерах.

Например, вас двое фаундеров, и лично вы, как старший/главный/матерый и т.д. решаете разделить доли, в соотношении 70% – вам, 30% — партнеру. Второй человек, который согласился на это, сначала доволен. Например, он — программист и делает сайт. Со временем, вы вместе запускаете проект, и он оказывается успешным. Вы получаете прибыль вместе с вашим партнером согласно вложенным долям – 70% вам, 30% — ему. Но партнеру со временем такой расклад событий не очень нравится. Ему хочется больше, но доли уже распределены. Желание повысить свою долю в успешном проекте у «маленького» партнера возрастет. Его будет грызть то, что (возможно) он работает больше, но доля у него меньше. Поэтому искра раздора может выйти в большой пожар.

Ситуация, когда один хочет оставить себе побольше, а второму партнеру дать поменьше, в России встречается часто. Такое желание может в дальнейшем дискриминировать партнера. Согласитесь, что если вы назначаете себе 70% и говорите, что вы – главный, партнер будет вынужден вам подчиняться. Возникают отношения не «основатель-основатель», а «работодатель-работник», где работник должен выполнять трудовые обязанности перед работодателем. Долго такой «работник» продержится? Если вы идете в стартап, и вам предлагают пахать без денег год-полтора за долю в 20-30% (или еще хуже того, за прибыль — 20-30% в случае успешного развития), то стоит задуматься на тему целесообразности такого партнерства. Ведь стартап строится не для того, чтобы кто-то над кем-то командовал. Это еще один довод в пользу того, чтобы между фаундерами было примерное равенство долей. Стартапы создаются, чтобы улучшить мир, решить проблемы людей, сделать жизнь лучше…

Поэтому чтобы ничего плохого не произошло, одно из правил при делении долей основателей такое: НЕ нужно делить доли с большим перевесом типа 80/20, 90/10, крайне НЕ желательно, чтобы у одного партнера было преимущества в 3-9 раз относительно другого . Не нужно никого дискриминировать. Если будет так, то у минотарного партнера со временем накапливается разочарование в вас и в стартапе. Перевесы работают в крупных бизнесах, или когда в стартапе партнер №1 вкладывает огромные деньги (инвестор), а партнер №2 – свое время (специалист). Но в стартапах на стадии «seed», когда люди идут на риск в условиях неопределенности, между ними нужно ставить знак равенства или что-то около того. Не забывайте, что в начале стартап – это нечто с неподтвержденной гипотезой, без продаж, клиентов и прочих составляющих. Его трудно называть бизнесом, т.к. это еще недоношенный ребенок.

У нас в бухгалтерии есть клиенты-стартаперы, которые делили доли 30/30/40 на троих, 60/40 в случае двух основателей, а также сплошь и рядом примеры дробления 50/50. И многие хорошо работают и не ссорятся. Так что, возможно, стоит взять эти цифры на вооружение.

Таким образом, можно делить доли между основателями как угодно. Главное, чтобы не было сильного перекоса в сторону одного партнера. Лучше всего работает схема «поровну», «по-братцки».

Вклады за доли

Как я уже писал в статье , очень важно, чтобы в команде были разноплановые люди, которые дополняли друг друга. Я обозначил основные роли, хотя по факту некоторые из них могут совмещать свои обязанности. Основатели всегда должны иметь долю! В случае входа/выхода нового участника в проект, доля должна быть куплена/продана только за деньги. Я не очень верю в тот случай, когда собираются 2-3 человека, и кто-то вкладывает свои кровно-заработанные деньги, а кто-то свое время, т.е. человеко-часы. В этом случае получается так, что тот, кто вкладывал, всегда будет с недоумением смотреть на другого, который «вроде как работает». По факту из-за этого возможны конфликты. Поэтому ВСЕ ОСНОВАТЕЛИ ДОЛЖНЫ ВКЛАДЫВАТЬ ДЕНЬГИ . Из суммы денег формируется размер долей. К деньгам это может быть и время (человеко-часы), тогда тот основатель, который «вносит» свое время, помимо дивидендов, может получать зарплату. Обо всех моментах и нюансах лучше договориться заранее. Если вы делите с партнером 50/50, где ваши 50% — это деньги, а его 50% – это время, то это не работает. Только «деньги + деньги », при этом формула «время+время » не всегда выигрывает, поскольку деньги проекту в начале нужны тоже и стартап может просто не выжить.

Сплошь и рядом вижу такие объявления: «У меня крутая идея и под нее я ищу супер-крутого программиста, которому предложу долю 30% за то, чтобы он бесплатно сделал сайт ». Почему-то все хотят открыться, не потратив ни копейки, взять программиста в проект за 20-30% долю и батрачить на нем! Это все глупости! Профессиональные и толковые специалисты берут деньгами. «Лучше синица в руках, чем журавль в небе», поэтому не кормите их иллюзиями об еще одном Facebook или Одноклассники.

Как официально оформить распределение долей

На словах можно договориться о чем угодно, но когда дело доходит до конфликтов, слова к делу не пришьешь. Часто люди забывают, о чем договаривались, в том числе умышленно, с целью обмануть другого. Skype-переписка, смс-ки, письма на почте – это не работает и не имеет юридической силы. Я уже писал про своего брата, хотя таких примеров полно. Чтобы не произошло разногласий, нужно изначально официально зарегистрировать юридическое лицо и составить партнерский договор (соглашение) .

Самой распространенной формой собственности является ООО, и для стартапа из нескольких человек – это наиболее оптимальная структура. Хуже, если вы решите сделать ИП, а еще хуже, если ИП будет оформлен на вас. Кстати ИП рискует всем своим имуществом, в случае проблем налоговая служба придет именно к вам. О нюансах, что лучше – ИП или ООО . Регистрируете ООО, прописываете доли, и вы уже подстраховали себя в вопросах дележки, если кто-то что-то не понял.

Вторым не менее важным документом является партнерское соглашение . Этот внутренний документ регулирует отношения между основателями, его не нужно регистрировать в налоговой или у нотариуса. Многие путают его с Уставом, а кто-то с договором купли-продажи доли. Этот документ я бы назвал «страховкой от несчастных случаев», поскольку про него вспоминают, когда партнеры начинают влезать в работу друг друга, искать изъяны или кто-то «забыл» свои обязанности (наступает страховой случай). В партнерском соглашении должны быть обозначены основные обязанности партнеров, решения спорных моментов, каким образом принимаются решения. Т.е. это документ действия, его нужно писать в таком стиле «Партнер 1 занимается контекстной рекламой », «Партнер 2 обслуживает сайт, дописывает программные модули » и т.д. Понимание своей работы изначально есть у каждого из партнеров, иначе бы они не стали делать совместный проект. Но лучше всё это записать, чтобы «не забыть». Вот для этого и нужен документ из 6-10 листов, под называнием партнерский договор.

Наличие формы собственности и прописанные обязанности в партнерском соглашении перед инвестором играют большую роль. Инвестор видит, что вы серьезно подошли к вопросу распределения долей и предусмотрели ряд моментов. Если бизнес официально работает, фирма платит налоги, то инвестор может также официально купить долю в бизнесе и вполне прозрачно оценить его риски. Официально оформленные стартапы для инвестора несут меньше рисков, нежели чем когда люди договорились «на словах». Забудьте про слова – пишите бумагу!

Если партнер уходит

Очень важно заранее продумать ситуацию, когда в стартапе один из партнеров уходит. Ситуации, когда фаундеры покидают борт корабля не редкость – новый проект, новая работа, место жительство или просто надоело. Основатель, который покидает компанию, должен предложить свою долю другим основателям. Т.е. у других фаундеров есть преимущественное право на покупку доли. Это лучше всего прописать в партнерском соглашении и в уставе ООО. В этом случае у оставшихся основателей будет шанс увеличить свою долю пирога за счет вышедшего партнера.

При подсчете доли лучше всего учитывать не человеко-часы или временные затраты (как я писал выше) каждого ушедшего участника, а реальные деньги, которые вложил основатель в проект. Например, двое основателей делают стартап. Один – программист, второй – интернет-маркетолог. Оба вкладывают изначально по 250 тыс. руб. в проект, а в течение года еще по 250 тыс. руб. Партнерский договор подписали сроком на 2 года, но через год один из основателей уходит. В этом случае не нужно считать, что каждый из них принес в проект качестве специалиста (что «напрограммировал» первый и «напродавал» второй). Это очень сложная математика и выяснение отношений. Лучше всего рассчитать только финансовые затраты каждого основателя. Если оба внесли в сумме по 500 тыс. руб., то доля ушедшего партнера – это 500 тыс. руб., которую он обязан предложить другому партнеру в первую очередь.

Отношения с инвестором

Когда проектом интересуются инвесторы обычно проходит N-ое количество времени, и у стартапа уже есть клиентская база, проверены гипотезы, найдены клиенты. Корабль идет верным курсом, уже сформировалась команда, видение, куда все могут доплыть. Инвесторы сегодня не вкладывают в голые идеи, предпочитая только уже проверенные бизнес-модели и продажи.

Я думаю, что про инвесторов, вестинг и опционы для сотрудников я расскажу как-нибудь в другой раз.

Договаривайтесь на берегу! Перед стартом проекта обозначьте, кто, за что будет отвечать, доли каждого основателя, что будет в случае, если вы разбежитесь и т.д. Зарегистрируйте официальное ООО, составьте и подпишите партнерское соглашение. В случае если вы сделаете все так, то вы сэкономите себе нервы и отношения в дальнейшем. Помните, слова не действуют. Но какие бы идеальные документы у вас не были, самое главное – это взаимопонимание и доверие. Уважайте друг друга, потому что только вместе вы можете добиться единой цели! Делите ваш апельсин разумно.

• SimilarWeb
• Serpstat
• Buzzsumo
• Trello

Три героини этой истории в своё время по разным причинам выбрали свободу от офиса. Но, проработав по несколько лет копирайтерами и контент-маркетологами, обретя опыт, репутацию и клиентов, они решили объединиться для чего-то большего. В ноябре 2017 года Екатерина Кушнир из Подмосковья, Тамара Герасимович из Тюмени и Наталья Фейн из Днепра, ни разу не видя друг друга вживую, запустили агентство контент-маркетинга «Лакмус»..

Одна голова – хорошо, а три - вообще отлично

Формально генеральным директором выбрали Наталью Фейн, но девушки признаются, что никакой корпоративной иерархии иметь пока не планируется, они считают друг друга равноправными партнёрами. Екатерина – главный редактор, Тамара – главный контент-стратег. Обязанности разделили, исходя из сильных качеств каждой.

«Наташа – душа компании, лучше всех умеет договариваться, поэтому координирует работу команды и, по большей части, общается с клиентами. Тамара отвечает за контент-стратегии, у неё соответствующее мышление. Она составляет медиапланы и для клиентов, и для нашего сайта, – объясняет Екатерина Кушнир. – Я занимаюсь в основном редактурой. Работаю с авторами и слежу за качеством статей – и в нашем блоге, и в клиентских проектах».

Все трое были знакомы друг с другом около полутора лет, знали, что у каждой за плечами достаточно хороших проектов. Екатерина работала с Qiwi и и другими крупными проектами, писала в блоги для «ТексТерры» и Ecwid , сотрудничала с медицинскими и фармкомпаниями. Наталья в большинстве случаев работала с компаниями по NDA (соглашение о неразглашении), это также были сайты, блоги и соцсети различных компаний. Тамара сотрудничала с порталом Свадьба.рф, вела корпоративный блог SmartProgress.

В какой-то момент все трое поняли, что хотят двигаться дальше и глубже, а в одиночку это проблематично

«Мне всегда хотелось полностью отвечать за проект, а не просто писать тексты, – рассказывает Наталья Фейн. – Как автор я не могла предоставить клиентам комплексные услуги. Максимально – создать маркетинговую или контент-стратегию, заполнить сайт или блог. Плюс я понятия не имела, насколько хорошо «работают» мои тексты. Могла только предполагать: если клиенты возвращаются и рекомендуют меня другим, значит, всё в порядке. В какой-то моменты «путь одиночки» мне нравиться перестал».

Подобные мысли были у Тамары и Екатерины. Первая, имея желание и навыки не только писать, но и составлять контент-стратегии и медиапланы, понимала, что клиенты, которым нужен комплексный подход, вряд ли пойдут к копирайтеру-одиночке. Вторая давно думала, что нужно расширить перечень услуг, но не знала, в каком формате работать, чтобы сохранить качество, не превратившись в контент-бюро, которое берёт заказы на тексты, а потом перезаказывает их на бирже. «Делать большие объёмы одной и так сложно, а если параллельно всерьёз заниматься продвижением, переговорами, документацией – и подавно», – говорит Екатерина.

Кроме того, все на своем опыте поняли, что востребованный копирайтер рано или поздно сталкивается с тем, что не может потянуть все заказы, и начинает раздавать их проверенным знакомым. Потребность клиентов не только в контенте, но и других услугах, позволила сформировать пул проверенных специалистов в смежных областях.

Больше клиентов – хороших и разных

Ещё одна причина, которая подтолкнула действовать: желание работать с разнообразными клиентами. Дело в том, что у фрилансеров, как правило, довольно специфический круг заказчиков. В основном это те, кто, так или иначе, хотят сэкономить. В первую очередь за счёт того, что идут не в агентство за полным пакетом услуг, а к специалистам-аутсорсерам. И, координируя их сами, платят только за работу. Как правило, это мелкий бизнес.

Бывают среди клиентов фрилансеров-одиночек и крупные компании. Но в этом случае проявляется другой минус для исполнителей: заниматься приходится только своей частью проекта (написать текст, сделать лендинг). Результата работы часто не видно, так как редко кто даёт доступ к метрике и предоставляет статистику.

Интереснее работать с проектами с нуля, вести весь цикл и видеть результат. Такую возможность даёт как раз собственное агентство

Больше ответственности, больше творчества, клиенты с другими бюджетами, которые не стремятся координировать команду, а хотят отдать проект в чьи-то руки и получать результат. Это намного интереснее, чем быть фрилансером, – считают создательницы «Лакмуса». Желание развиваться подкрепилось уверенностью в профессионализме друг друга - и тогда было решено объединить усилия.

Как равноправные партнёры, Наталья, Екатерина и Тамара делят всю прибыль поровну. Но это не весь коллектив. Есть ещё проверенная команда людей, которых привлекают для проектной работы. Среди них веб-мастер, маркетолог, seo-оптимизатор, авторы текстов.

«И меня, и коллег часто спрашивали о каких-то смежных услугах, – резюмирует Екатерина. – Раньше мы просто передавали эти заказы другим специалистам, а клиент был вынужден координировать процесс работы. Теперь мы взяли и это на себя».

Узкая ниша с широкими перспективами

Начался «Лакмус» со стратегии продвижения. Бизнес-плана как такового даже не составляли – посчитали, что он на первом этапе не нужен. «Это необходимо для проектов с начальным капиталом, когда важно просчитать сроки его окупаемости. Мы же в старт не вложили практически ничего», – объясняет Екатерина Кушнир.

Потребности клиентов тоже никак дополнительно не исследовали, потому что запросы целевой аудитории знали по собственному опыту. А вот действия конкурентов изучили, чтобы понять, от чего отталкиваться в своей работе и в продвижении сайта.

Рынок контент-маркетинга, по словам Екатерины Кушнир, - ниша узкая. Агентств, которые специализируются именно на этом, не так много. Обычно такие отделы бывают в составе более крупных многопрофильных агентств (а вот их на рынке достаточно), которые предлагают эту услугу как дополнительную, делая её либо своими силами, либо перезаказывая у других. Также есть много контент-бюро, которые пишут тексты, но не занимаются маркетингом.

Клиенты, которым требуются подобные услуги, очень разные. Многие из них разбираются в теме, отлично понимают, чего хотят, и прицельно ищут тех, кто поможет им настроить и использовать инструменты контент-маркетинга – блоги, соцсети и т.д., что, в свою очередь, позволит им нарастить клиентскую базу.

Но есть заказчики, которые слабо ориентируются в вопросе, не понимают, чем занимается агентство контент-маркетинга, но им кто-то посоветовал, что это нужно настроить, и они пришли. «Это самые сложные клиенты, – говорит Екатерина Кушнир. – Не все понимают, что результат не всегда можно получить быстро, потому что это не реклама, а «выращивание» лояльной аудитории, что может получиться как сразу, так и со временем. Многое будет зависеть от товара или услуги, которую нужно продвигать, её стоимости и т.п.».

Документооборот и финансовая отчётность «Лакмуса» пока привязаны к ИП Екатерины Кушнир. Она открыла его несколько лет назад, когда после декрета занялась копирайтингом, и в какой-то момент, набравшись опыта, стала брать много проектов и достаточно зарабатывать. В дальнейшем для «Лакмуса» планируют открыть отдельное юрлицо.

Что нужно для успеха проекта

Несмотря на то, что «Лакмус» – по сути, новорожденный проект, его основательницы не готовы брать всех клиентов подряд. Признаются, что в последнее время даже на фрилансе выбирали, с кем работать.

«Первое, что мы вообще делаем, – разговариваем, – объясняет Екатерина Кушнир. – Исследуем максимально подробно, что нужно заказчику, какие задачи он хочет делегировать и какой результат получить. Если мы можем это дать, то объясняем: как именно, в какие сроки, что может пойти не так. Если результат гарантировать не можем, то попытаемся объяснить, почему, и что можем сделать вместо этого. Когда видим, что понимаем друг друга, начинаем работать».

«Строить проект на фундаменте непонимания – себе дороже. Клиент заплатит, мы сделаем не то, что от нас ждут, будет некрасивая ситуация: либо придётся переделывать, либо – возвращать деньги»

«Кроме того, часто это ещё и отрицательные отзывы. Так что, не видим смысла тратить время на такую работу. Если хотим остаться на рынке надолго, нужно сразу делать всё возможное, чтобы минимизировать негативные последствия на этапе переговоров».

Тем не менее, в «Лакмусе» готовы браться за любые, в том числе сложные и узкоспециальные темы, – опыта для этого достаточно. «Есть профессиональные инструменты, которые позволяют работать с любым контентом, не являясь профессионалом в этой области. И успех проекта зависит не только от того, знакома ли, например, конкретно я, с темой, или нет, – говорит Екатерина. – Он зависит от знания механизмов контентного продвижения и от того, насколько внимательно мы будем подходить к формированию команды проекта – как хорошо подберём авторов и будем их контролировать».

«Многое зависит и от клиента, - продолжает Екатерина. - Даже в медицине, которой я, например, училась, невозможно одному человек на экспертном уровне охватить все сферы и области. Всегда есть нюансы, которые известны только людям, которые глубоко погружены в тему, потому что это их работа. Редактор и автор не могут знать всё, поэтому важна обратная связь: согласен ли клиент отвечать на вопросы, давать информацию? Без этого писать интересные статьи, которые будут актуальны даже для специалистов, невозможно. Если клиент не согласен взаимодействовать, смысла в работе нет».

Наследие бирж

Ценность профессии копирайтера, по мнению Екатерины, в последнее время была сильно девальвирована. До сих пор на рынке полно курсов и тренингов, которые обещают научить писать за неделю, что создает иллюзию, что это простая работа, которую может освоить каждый. На рынке полно некомпетентных специалистов, потому что порог входа очень низкий, и есть много бирж, где любой может начать с нуля. С другой стороны, сохраняется спрос на некачественные тексты, поскольку многие готовы покупать контент низкого качества за копейки, лишь бы чем-то наполнить сайт. И пока это востребовано, соответствующие авторы никуда не денутся.

Многие сегодняшние исполнители вышли именно с бирж, где привыкли, что им дают чёткие задания. Когда в свободном плавании они сталкиваются с тем, что кто-то не может сформулировать свои потребности, они теряются, начинают действовать так, как сами представляют, и ошибаются. Заказчики, в свою очередь, столкнувшись с этим, перестают доверять исполнителям. «Это «наследие бирж», с которым не скоро получится справиться», – считает Екатерина Кушнир.

«Качественная работа и не должна быть дешёвой: мы не можем заказать на бирже текст на 100 рублей, где нам отрерайтят первую выпавшую по поиску страницу. Хорошая работа – это время. В том числе на поиск автора. Когда нужно заняться сложной узкоспециальной темой, при подборе исполнителей многих приходится отсекать. Только 5-6% тех, кто откликается, готовы к серьёзной качественной работе, – рассказывает Екатерина. – Но радует то, что среди клиентов становится всё больше людей, которые понимают, что и сколько стоит. Я могу судить по своей работе фрилансером в последнее время: за один текст я брала от 7 до 12 тысяч рублей, и без работы никогда не сидела».

По словам Екатерины, растёт и конкуренция между информационными порталами, куда требовались тексты низкого качества. Поэтому они либо прекращают работу, либо начинают вкладываться в хороший контент. На рынке консалтинга есть тенденция к разделению на небольшие ниши. Если раньше большинство агентств делали «всё-всё-всё», то сейчас много интересных компаний узкого профиля с хорошими специалистами и крутыми кейсами.

«Лакмус» видит своей аудиторией как бизнес – малый и средний, так и крупные агентства, которые ведут большие проекты в офлайн, не оказывая услуг в сфере контент-маркетинга.

«Можно сказать, что мы уже окупились»

Основательницы «Лакмуса» оценивают старт и первые месяцы работы на «хорошо». В ноябре 2017 года Наталья, Екатерина и Тамара договорились вместе работать, полтора месяца делали сайт, в декабре запустились и начали получать первые заявки.

Сейчас на сайте агентства бывает до 150 уникальных пользователей в день. Это немного. Но, учитывая, что в рекламу и продвижение сайта не вложено вообще ничего, считают, что это более, чем нормально. Платного трафика не привлекают принципиально. Люди приходят на сайт «Лакмуса» из соцсетей и поисковых систем. Некоторые статьи, например, про диджитал-стратегию, написанные для сайта агентства, вышли в топ по поисковым запросам. Помимо постоянных клиентов, которые были у каждой до объединения, появились заказчики, которые пришли именно на новый бренд.

Удалось подтвердить гипотезу, что крупные проекты с хорошими бюджетами проходят мимо фрилансеров-одиночек. За три месяца работы «Лакмус» успел найти несколько именно таких клиентов. Поскольку расходов на старт проекта практически не было, его создательницы считают, что проект уже окупился.

Теперь – если следовать изначальной стратегии, которая была вместо бизнес-плана – нужно наладить постоянный поток клиентов, оптимизировать бизнес-процессы, добиться высокой посещаемости сайта, стать узнаваемыми в своей нише как «бутиковое агентство с внимательным подходом к каждому клиенту». В перспективе – усилить команду, добавить в число услуг консалтинг, и, возможно, образовательный компонент. Например, корпоративное обучение: готовить авторов и контент-маркетологов для компаний.

Тот факт, что три ключевых человека «Лакмуса» находятся в разных городах, никого не смущает. «В жизни мы виделись только по скайпу, – говорит Тамара Герасимович. – В нём же решаем основные задачи и обсуждаем проблемы. В удалённой работе я вижу плюсы: у каждой из нас свои задачи, мы работаем в удобном для себя темпе. У нас ещё и часовые пояса разные, поэтому работа почти круглосуточная».

«Мы не планируем брать проекты на поток, работаем с двумя-тремя заказчиками одновременно, чтобы обеспечить качество, которое обещаем, – говорит Наталья Фейн. – Но уже успели понять, что надо бежать быстрее и не боятся своих идей. Наши конкуренты не сидят на месте, тоже ищут новые решения и крутые фишки. Уже пару раз было, когда мы придумывали что-то интересное, начинали работать над воплощением, и нас кто-то обходил. Но мы уже усвоили первый урок, который притормозил нас на две недели во время запуска: не расстраиваться, сразу идти дальше».

Сегодня я решил написать достаточно актуальную на мой взгляд статью о том как необходимо распределять доли участия в бизнесе среди его организаторов. Дело в том, что если в западных странах данная система уже давно сформировалась, у нас люди еще не привыкли к четкому разделению долей участия, а бизнес начинается, как правило, на условиях 50/50, прибыль на троих, или по 25% каждому. В 90% случаев это прямая дорога к тому, что такой бизнес развалится.

Первое, что необходимо сделать при организации нового бизнеса - это четко расписать возможности всех участников и исходя из них определить долю каждого участника в работе. Например, рассмотрим вариант, когда два человека собираются для организации собственного бизнеса. Как это часто бывает у нас, начинается все примерно следующим образом: «слушай, друг, есть такая идея, давай сделаем то-то и то-то». Решили, что будем создавать собственную фирму и организовывать её деятельность. И здесь многие допускают ошибку. Фирма - это отдельный и от Вас, и от Вашего товарища механизм, потому не нужно уделять ей полное внимание или вкладывать абсолютно все силы. Просто распишите с Вашим партнером кто сколько вкладывает в Ваш новый проект. Обычно люди не делают этого, что приводит к очень негативным последствиям. Предположим, после обсуждения мы расписали кто, сколько, и каких ресурсов может вложить в создаваемый проект:

Итак, исходя из данной картины мы видим, что один человек предложил идею и её совместную реализацию, однако, если идеи есть у него, это не означает, что идей нет у его партнера, значит и идеи и желаемый труд над проектом присущи обоим участникам, однако второй, помимо всего этого, готов вкладывать еще и деньги, готов задействовать свои связи и нести ответственность за реализацию этого проекта. В таком случае суммарно мы имеем 7 пунктов. Первому участнику полагается доля в 2/7, или примерно 28,5% в подобном проекте, второму - 5/7, или примерно 71,5%. Поэтому в большинстве случаев Вы можете забыть о схемах 50/50 и подобных - они рано или поздно развалят Вашу компанию, потому что никто из участников не сможет вкладывать ровно 50% каждого параметра. Также не забывайте и о том, кто несет ответственность за весь проект. Если Вы предложили идею - Вы не рискуете ничем, а человек, который реализует эту идею - рискует и своими деньгами, и своим престижем, потому он и будет возглавлять этот проект и нести ответственность за него. Конечно, возможен вариант, когда Вы уже в какой-то степени реализовали идею, и теперь Вам необходимы лишь финансовые инвестиции, - тогда это совершенно другой разговор и формула расчета.

Итоги

Я изложил вариант распределения долей участников при формировании нового бизнеса. Главное - соблюдайте одно правило - в любом бизнесе основа успешного процветания - адекватная оценка как своих возможностей, так и возможностей Ваших партнеров. Желаю всем успехов в делах;-)!

Партнеры по бизнесу могут быть самыми дружелюбными и сговорчивыми в мире людьми, но даже для таких лучше заранее прописать, как поступать в случае конфликта. Хорошо, если не пригодится.

Сосредоточимся на деталях, которые нужно заранее обговорить с партнерами и прописать в уставе, учредительном и корпоративном договорах.

Юридическая справка. Когда партнеры планируют вместе бизнес и регистрируют ООО, на юридическом языке они называются учредителями. Как только зарегистрировали, становятся участниками. Суть одна, а названия разные.

Доли в уставном капитале

Чтобы вложить имущество дороже 20 000 рублей, его нужно оценить у независимого оценщика. То есть узнать, сколько имущество стоит в деньгах. Оценщик выдаст акт со стоимостью, но этого мало. Партнеры должны организовать собрание и утвердить стоимость имущества: составить протокол и все его подписать.

Доля партнера в компании оценивается по его вкладу в уставный капитал.

Три партнера открывают ООО с уставным капиталом 100 000 рублей.

Анатолий вкладывает 45 000 рублей, его доля — 45%;

Георгий вкладывает 5000 рублей, его доля — 5%;

Светлана вкладывает 50 000 рублей, ее доля — 50%

Партнеры должны внести свои вклады в уставный капитал в срок, который обозначен в учредительном договоре, но не позднее четырех месяцев после регистрации компании. Размер уставного капитала пишут в уставе и учредительном договоре.

Мы не рекомендуем делать уставный капитал по минимальной сумме в 10 000 рублей. У налоговой к такой компании могут быть вопросы. Если к тому же компания не работает по юридическому адресу или нарушает законы, налоговая может заподозрить, что это фирма-однодневка. А там — проверки, вопросы, нервы.

Условия работы компании в уставе

Устав — обязательный документ для регистрации ООО. В нем учредители прописывают правила, по которым будет работать компания: кто будет директором, как будут проходить собрания и распределяться прибыль, у кого сколько голосов. Мы не будем касаться всех положений устава, об этом будет отдельная статья. Расскажем, что важно указать, если три партнера начинают бизнес.

Порядок избрания директора и срок работы. У компании должен быть генеральный директор. Им может стать один из партнеров или человек со стороны.

Директор — главный в компании. Он подписывает договоры и отвечает за решения. В договорах так и пишут: «В лице генерального директора Анатольева Г. Г., который действует на основании устава».

В учредительном договоре пишут, кто директор. А в уставе участники определяют, на какой срок назначить директора. Например, они могут написать, что директор работает три года, а потом его переизбирают.

По закону для избрания директора нужна половина голосов участников. Но в уставе можно прописать другие условия:

«Генеральный директор избирается на срок 3 года. Решение об избрании генерального директора принимается единогласно всеми участниками общества».

Партнеры могут решить, по каким сделкам решения будет принимать директор, а по каким нужно советоваться с ними. Например, так:

• сделки до миллиона рублей — директор принимает решение сам;
• сделки больше миллиона рублей — нужно согласовывать с партнерами. Сделку можно проводить, если все партнеры проголосовали за нее.

Суммы могут быть любыми. Можно даже прописать, что директор будет согласовывать с партнерами даже покупку канцтоваров в офис, но для бизнеса это опасно.

Внешние инвесторы. Лучше до старта бизнеса определить, можно ли приглашать в компанию инвестора и давать ли ему долю. А то может получиться, что один участник хочет получить дополнительное финансирование от инвестора, а другие — против. И между ними возникает конфликт.

Если решают, что приглашать можно, формулировка такая:

«Увеличение уставного капитала общества может осуществляться за счет имущества общества и (или) за счет дополнительных вкладов участников общества».

Если нет:

«Увеличение уставного капитала общества за счет вклада третьих лиц запрещено».

Даже если кто-то из участников предложит пригласить инвестора, без изменения устава ничего не получится.

Выход из бизнеса. По закону партнер может выйти из бизнеса в любой момент и продать свою долю. Вот собрались трое партнеров делать бизнес, а через полгода один говорит: «Понял, что мне это неинтересно, я уезжаю на год к тибетским монахам постигать истины».

Для бизнеса это может быть опасно, например, если этот участник занимался привлечением клиентов или владел зданием, где работает компания. Он продает свою долю — у компании ни клиентов, ни здания.

Партнеры могут прописать в уставе, что выйти из компании нельзя в течение какого-то срока:

«Выход участника из общества запрещен в течение двух лет после регистрации Общества».

Если в уставе нет условия, что участник не может выйти из компании, он сначала предлагает купить ее другим партнерам. Если за месяц они не согласятся купить, он может продать ее любому человеку со стороны. И тогда в компании может появиться посторонний человек.

Продажу доли людям со стороны тоже можно запретить в уставе:

«Переход доли или части доли в уставном капитале Общества третьим лицам не допускается».

Подробнее об этом расскажем в отдельной статье об уставах.

Распределения прибыли. Не обязательно распределять прибыль пропорционально долям. Партнеры могут вложить в уставный капитал по десять тысяч рублей, но делать разные вклады в управление компанией:

Анатолий → привлекает клиентов;

Георгий → нанимает и обучает сотрудников, следит за их работой;

Получается, двое партнеров каждый день работают с утра до вечера, а третий ходит на собрания. Вклад неравный, поэтому справедливо распределить прибыль в зависимости от него.

«Часть прибыли общества, которая предназначена для распределения между его участниками, распределяется непропорционально их долям в уставном капитале общества:

• участник 1 с долей 30% в уставном капитале общества получает 40% распределяемой прибыли, которую компания получает до 31.12.2020;
• участник 2 с долей 20% в уставном капитале общества получает 40% распределяемой прибыли, которую компания получает до 31.12.2020;
• участник 3 с долей 50% в уставном капитале общества получает 20% распределяемой прибыли, которую компания получает до 31.12.2020.

Вся прибыль после 31.12.2020 распределяется между участниками общества пропорционально их долям в уставном капитале".

Вместо даты можно поставить любой срок или прописать, как будет распределяться прибыль после этой даты.

В уставе можно прописать, что каждый участник владеет только одним голосом:

«Каждый участник Общества имеет на общем собрании один голос, независимо от его доли в уставном капитале Общества».

Теперь Светлана не будет ущемлять в решениях остальных.

Как быть, если участники умирают или делят имущество с супругами. Лучше заранее предусмотреть такие ситуации:

• партнер умирает. По закону его доля переходит к наследникам по завещанию или по закону;
• партнер разводится с супругой или супругом. Если нет брачного договора, всё имущество, которое они нажили в браке, делится пополам. И доля тоже.

В обоих случаях в компании может появиться посторонний человек, который будет участвовать в решениях компании.

В жизни бывает всякое, поэтому лучше перестраховаться:

«Доли в уставном капитале общества переходят к наследникам граждан и правопреемникам юридических лиц, которые являются участниками Общества, только с согласия всех остальных участников общества».

«При разделе доли или части доли в уставном капитале Общества в натуре между участником и его супругом (-ой), в том числе бывшим (-ей), по любым основаниям права и обязанности участника Общества по такой доле или части доли переходят с согласия всех остальных участников общества».

«В натуре» — термин из закона. Это значит, что участник получает свою долю не деньгами, а имуществом. Например, ООО принадлежит две коровы. Участник с долей 50% выходит из ООО и получает свою долю одной коровой.

Корпоративный договор

Устав — обязательный документ для регистрации ООО, а корпоративный договор — по желанию. Но мы рекомендуем его составить.

Корпоративный договор — как брачный договор, только между партнерами. Его главная функция — решать спорные ситуации. Без корпоративного договора партнеры могут громко ругаться, ходить в полицию, судиться годами. Обычно спор заходит в тупик, никто не хочет уступать, поэтому в конце истории бизнес приходится ликвидировать.

В договоре можно прописать такие условия:

• что делать во время ссоры, если партнеры не могут принять общее решение;
• при убытках. Партнеры договариваются, что через два года прибыль должна быть не меньше двадцати миллионов рублей. Если такого не случится, двое продают свои доли третьему за десять тысяч рублей;
• как избежать недобросовестной конкуренции. Например, три партнера открывают ферму, но у одного уже есть своя ферма. Они прописывают, что не уводят клиентов друг у друга;
• возможность менять сферу деятельности. Например, стороны договорились, что в течение трех лет после регистрации компания занимается выпеканием пирожков. Начать делать кокошники на экспорт можно только на общем собрании через три года.