Создание корпоративной культуры. Формирование и продвижение корпоративной культуры организации

Явление организационной культуры существовало всегда, независимо от того, осознавали это или нет ее носители. Важнейшей особенностью управления современной компанией как социальной системой является непрерывный поиск продуктивного компромисса между интересами предприятия и интересами человека. Формирование регламентов или бизнес-правил должно быть дополнено формированием желания персонала их принять и выполнять. Это объективно связано с процессами, происходящими в цивилизованном обществе.

В России при отсутствии крупных инвестиций в промышленность и жесткой конкуренции с западными компаниями возможности повышения эффективности связаны с изысканием новых ресурсов внутри компании. Трансформации, которые происходят сегодня в России — это не столько трансформация экономики, сколько трансформация типа культуры, существующей в обществе. Актуальность этой проблемы очевидна в современных российских условиях функционирования организаций. Без изменения существующей корпоративной культуры на предприятиях со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями — участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для организаций XXI века. В России, такое понятие как корпоративная культура появилось лишь в конце XX века. Многие управляющие очень слабо представляют себе сущность такой важной составляющей любой организации.

Корпоративная культура и ее влияние на деятельность организации

В рамках организаций возникло понятие «корпоративная культура», которое как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин не имеет единого толкования. Приведем наиболее полное определение, данное Спиваком В.А. Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры (рис. 1):

1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

Рис.1 Классификация видов корпоративной культуры

2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

При исследовании корпоративного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру.

Взяв за основу модель, предложенную Э. Шейном, рассмотрим корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева» (рис.2).Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры — «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

Рис.2 Уровни культуры

Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры — «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами — это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.

Самый глубокий уровень организационной культуры — «корни», т.е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне — это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Кроме вышеперечисленного, корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Культура как нечто целое - неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.

Различается два пути влияния корпоративной культуры на организационную жизнь. Первое — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе — культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Рассмотрим наиболее практичный, относительно эффективности деятельности организации, подход к корпоративной культуре. С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса — максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру — лишь средства для достижения этой цели. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры.

Почему же прочная и эффективная корпоративная культура так важна с точки зрения собственника компании? Это связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:

1 - поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2 - закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 1.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации,
позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

Таблица 1. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации.

1 . Этап создания

2. Этап роста

3.Этап замедления роста

4. Этап зрелости

5. Этап нового роста

Философия основателей компании; деятельность топ-менеджмента

Закрепление общеразделяемых ценностей при помощи героев и символов

Формализация критериев отбора и методов социализации персонала

Интегративная роль общеразделяемых ценностей организационной культуры

Приверженность персонала ценностям профессионализма, инновационости и лояльности фирме как основа преодоления кризиса

Прежде чем приступать к формированию или изменению корпоративной культуры, необходимо изучить культуру уже «имеющуюся в наличии», определив ее достоинства и недостатки и ответить на два вопроса:

1) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?

Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления.

Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание.

Размораживание состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании — Лидер, и управленческая команда — Лидерская группа, и персонал — Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности. Другими словами, цель подобной диагностики -выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.

Движение — это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.

Замораживание — это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.

Рассмотрим корпоративную культуру на примере Автономной Некоммерческой Организации Санаторно-Курортного Объединения «Союзные курорты и здравницы».

Целями деятельности организации является развитие санаторно-курортных комплексов Российской Федерации, формирование приоритетных направлений развития внутреннего туризма и отдыха.

Объединение работает на прямых договорах с курортами и здравницами и может предложить любой вариант отдыха и лечения в любое время года. Уровень качества услуг позволил объединению приобрести постоянных клиентов, среди которых региональные фонды социального страхования, крупные банки и предприятия различных отраслей народного хозяйства, а также Комитет Социальной Защиты Населения г. Москвы.

Основное направление туризма, которым занимается организация — это внутренний туризм, поэтому основными конкурентами объединения являются туристские фирмы, представляющие услуги по организации отдыха в России. Однако, большинство из них не имеют прямых договоров с санаториями и не могут реализовывать санаторно-курортные путевки по ценам здравниц.

Схема организационной структуры объединения представлена на рисунке 4.

Рис. 4 Организационная структура АНО СКО «Союзные курорты и здравницы»

Исследование корпоративной культуры АНО СКО «Союзные курорты и здравницы» проводилось методом анкетных опросов. Были опрошены все 19 работников организации, опрашиваемые отвечали на вопросы анкет в присутствии интервьюера.

являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;

стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников и в то же время, сами много работают и постоянно решаются на сверхурочную работу;

в конфликтных ситуациях действую как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром и выступают от имени группы на собраниях;

сами принимают окончательные решения о ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;

самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;

вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;

дают работникам конкретные задания.

В то же время все руководители отметили, что:

не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;

не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;

редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

Поскольку все три руководителя объединения женщины, автором сделано предположение, что корпоративная культура в организации «женского» типа. Однако, исходя из анализа анкет и личных наблюдений, автор пришел к прямо противоположному мнению, т.е. что организационная культура в объединении «мужского» типа, а именно, характеризуется авторитарностью и единоначалием в принятии управленческих решений, осуществлением постоянного контроля и наблюдения.

При исследовании процесса отбора и найма новых сотрудников в объединение, автором была выявлена закономерность представленная на рисунке 5. Проанализировав диаграмму, представленную на рисунке 5, можно сделать вывод о том, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь «своих людей». Автором было отмечено, что руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агенств и самого претендента. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.

Рис. 5 Источники приема на работу в АНО СКО «Союзные курорты и здравницы».

Автором был сделан вывод, о том, что по крайней мере половина сотрудников не удовлетворенны своей работой и не получают достаточной обратной связи. Также, лишь 47% указали, что работа дает им чувство собственного достоинства и 73%, (т.е. большинство сотрудников), испытывают потребность в дополнительном обучении. Кроме того, выяснилось, что в коллективе организации развита взаимная требовательность (57%), дисциплинированность (63%) и жесткая регламентация работы (78%). В то же время, среди сотрудников на низком уровне находится взаимопомощь (47%), взаимная ответственность (26%), согласованность в действиях (42%) и привязанность к организации (57%).

Сотрудники указали, что факторами, мешающими им в работе, являются неясность роли и информационная перегрузка (63%), большой объем работы (68%), недостаток понимания со стороны коллег (57%), излишняя критичность руководства (63%) и коллег (68%), постоянное наблюдение и контроль (84%).

При оценке социально-психологического климата в АНО СКО «Союзные курорты и здравницы», основываясь на данных анкет и личном наблюдении, автором были отмечены следующие негативные моменты:

в коллективе выделяются «старики» и новички, что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;

47% работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;

57% сотрудников отметили, что конфликты возникают чаще всего из-за мелочей;

в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник;

доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;

начинает проявлять себя «эгоизм» группы, т.е. несогласованность в действиях подразделений и «перетягивание одеяла на себя»;

36% работников иногда не относят к себе принятые решения и говорят о руководстве «эти там, наверху»;

26% работникам заметили, что спокойно заняться своей работой им удается только после окончания рабочего дня — это говорит или о большой загруженности или о нерациональном распределении рабочего времени;

52% работников отметили, что руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»;

42% сказали, что зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили;

15% заметили, что успешность в работе — редкость;

21% работников пытается подстраховаться путем написания докладных записок и т.п.

Хотя данные явления не все выражены в сильной степени, а некоторые носят единичный характер, необходимо предпринять соответствующие меры, чтобы они не приобрели кризисный характер.

Согласно классификации, предложенной Абрамовой С.Г. и Костенчук И.А., корпоративную культуру АНО СКО «Союзные курорты и здравницы» можно определить, как:

Нестабильная — по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.

Дезинтегративная — по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников.

Функционально-ориентированная — по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника. Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации — в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

Негативная — по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.

При изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы:

только 31% сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;

анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели — недостаток поддержки руководителя (68%) и понимания со стороны коллег (57%), медленный карьерный рост (52%), низкие стандарты качества (47%), отсутствие ритмичности в работе (57%);

не слишком высокий уровень дисциплинированности (63%); продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%.

На вопрос о существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в создании туристического продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали боязнью руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий без ведома руководства и, снова, ограниченные полномочия.

На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием у руководства сколько-нибудь четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.

Сотрудники отметили, что при выполнении заданий они абсолютно не ориентированы в сроках. Приказывая, руководство, чаще всего, не указывает временные рамки выполнения задачи. Исходя из этого, сотрудники отметили, что такая ситуация не стимулирует их оперативно выполнять свои функции, из-за чего часто происходит срыв сроков, затягивание решения проблем и даже, что представляется очень важным, затрудняется обслуживание клиентов.

В ходе интервью, работники признали факт низкого использования их творческого и рабочего потенциала и трудного продвижения своих идей. Руководителями среднего звена было отмечено, что квалификация некоторых сотрудников не соответствует требованиям, предъявляемым к ним должностью. В то же время, сотрудниками было высказано мнение о том, что часть руководителей некомпетентна в некоторых вопросах и им приходится втайне менять решение той или иной проблемы. Как видно, налицо ситуация когда руководство и сотрудники противостоят друг другу, образуют две разных команды, зачастую несогласованных в своих действиях, что неизбежно приводит к низкой эффективности объединения.

На вопрос о сотрудничестве, работниками было замечено, что взаимоотношения в объединении строятся на основе жесткой иерархии. Сложно бывает обратиться за советом к руководству, необходимым считается соблюдение всех формальностей приема и беседы сотрудника с одним из руководителей высшего звена. Также был отмечен низкий уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег. Каждый сотрудник стремится самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством.

На рисунке 6 отображено мнение сотрудников о типе существующей в организации

корпоративной культуре.

Рис. 6 Профиль предпочтительной организационной культуры АНО СКО «Союзные курорты и здравницы» (по результатам опроса сотрудников).

На рисунке 7 представлен профиль корпоративной культуры, которая, по мнению автора, может добиться наибольших успехов в туристической сфере. Как видно из рисунка 7, корпоративная культура «идеальной» компании в данной отрасли должна быть, прежде всего, ориентирована на рынок. Также довольно сильно должны быть выражены клановая и адхократическая культуры. Менее всего должна быть выражена бюрократическая составляющая культуры.

Рис. 7 Профиль корпоративной культуры «идеальной» организации.

На основании проведенного исследования можно перечислить те изменения, внедрения которых, по мнению автора, необходимы.

Во-первых, следует создать миссию и определить задачи организации.

Недостаточное осмысление своей работы, своего места в организации работниками и даже менеджерами требует создания документа, который бы содержал в себе основные стратегические цели организации. Очень важным представляется не только сформулировать задачи и миссию организации, но и довести их до сведения каждого сотрудника.

Во-вторых, необходима децентрализация управления — делегирование больших полномочий руководителям отделов.

Для повышения уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большей вовлеченности в процесс управления, следует ввести децентрализацию управления.

В-третьих, следует ввести систему бонусовой премии для работников.

Все сотрудники должны осознать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Осознав это факт, сотрудники увидят в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации.

В-четвертых, необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала.

При формировании организационной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в организацию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации.

В-пятых, необходима организация тренинговых занятий для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления организацией.

Однако, при выполнении всех вышеперечисленных мероприятий, следует понимать, что главный фактор успешного формирования организационной культуры АНО СКО «Союзные курорты и здравницы» - это непосредственное участие топ- менеджмента в проводимых изменениях.

Заключение.

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

Список литературы.

Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. — С-Пб.: Питер, 2001. — 100 с.

Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — С-Пб.: Питер, 2001 -13 с.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — С-Пб.: Питер,2002 — 36 с.

http://www.magistr-mba.ru/aboutusmenu/seniorspublicsmenu/57

Сегодня достаточно часто можно слышать такой новый термин как корпоративная культура и в российском бизнесе пока еще редко распространенный. Но многие понимают его совершенно неверно, полагая, что культура в компании, это необходимость приходить на работу к определенному часу, носить определенную одежду и совместно отмечать праздники.

По сути она предполагает свод основных положений в компании с набором социальных норм и ценностей, которые разделяют большинство работников. Корпоративная культура это сложнейшая совокупность различных систем поведения, касающихся как персонала, так и руководителей. В некотором смысле она играет роль кнута и пряника, мотивируя сотрудников к соблюдению принятых правил, и, одновременно, давая уверенность в будущем и возможность продвижения по карьерной лестнице.

Носителями корпоративной культуры в компании являются абсолютно все – от простой уборщицы, до генерального директора.

У любого взрослого человека складывается своя модель поведения и восприятия окружающего мира, изменить которые практически невозможно. При работе в коллективе с другими сотрудниками это различное мировосприятие неизбежно приводит к спорам и конфликтам, которые резко снижают эффективность работы компании.

Поэтому, в тех компаниях, где нет сформированной корпоративной культуры, нет и налаженного командного труда.

Офис компании, без преувеличения, должен стать для сотрудников вторым, а, для многих, и первым, домом, в котором действуют свои правила и существуют определенные цели. Соответственно, и взаимоотношения между членами коллектива должны быть такими, чтобы они понимали друг друга без слов, а вероятность возникновения конфликтов была сведена к минимуму.

Корпоративная культура это целая модель поведения и взаимоотношений, которая не сводится к простому уставу или своду правил. Она не может быть универсальной и должна учитывать специфику деятельности компании, состав коллектива ее сотрудников, взаимоотношения с клиентами и ряд других важных моментов.

В любом коллективе неизбежно происходит формирование взаимоотношений и правил, появляются свои лидеры и те, на ком, как говорят, «можно ездить». Если этот процесс пущен на самотек, то его результат может быть негативным в плане эффективной работы компании. Поэтому необходимо изначально формировать корпоративную культуру в том русле, которое выгодно руководителю. Любую проблему проще предусмотреть заранее, чем потом заниматься ее разрешением.

Итак, подытожим и определим, из чего состоит корпоративная культура:

• Символика, идеология, ценности, цели, девиз, ритуалы компании;
• социальных норм поведения в компании;
• системы коммуникаций в компании;
• положения каждого человека в компании.
• утвержденной системы лидерства;
• стилей решения конфликтных ситуаций;

Основные принципы формирования корпоративной культуры:

Свобода. Каждому человеку жизненно необходимо ощущение свободы, иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими ценностями и целями компании. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Все мероприятия и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностей.

Общечеловеческие духовные ценности . Не приводите к внутреннему конфликту сотрудников в выборе между общечеловеческими духовными ценностями и вашей корпоративной культурой.

Неэффективные меры формирования корпоративной культуры:

1. Административное насаждение правил и норм . Введение системы штрафов, контроль за сотрудником и прочие устрашающие меры. В результате происходит построение бизнеса на страхах, а основное место будет занимать культ руководства. Безуспешными оказываются все попытки по формированию корпоративной культуры.
2. Назначение ответственных за создание КК . Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием неорганичной псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом.
3. Привлечение внешних специалистов. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру.

Некоторые приемы реализации корпоративной культуры в организации.

1. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
2. Регулярное проведение выступлений руководством компании, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
3. Особые традиции в компании – к примеру, организация торжеств в честь дня рождения организации, федеральных и профессиональных праздников.
4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления знаменитых людей, тренеров, лучших работников, освещающих цели и достижения перед коллективом.
5. Обучение персонала профессиональным навыкам, лидерству, личной эффективности и настройка на успешность.
6. Четко проработанная и прозрачная система мотивации персонала и формирование самомотивации.
7. Адаптация новичков, с ознакомлением корпоративной культурой и этикой поведения в коллективе.
8. Мероприятия по тимбилдингу.
9. Проведение спортивных мероприятий, экскурсий, турпоездок, совместного досуга вне стен организации.
10. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников, проведенных мероприятий и торжеств.

Чтобы корпоративная культура работала на компанию, необходимо соблюдение главных принципов её формирования. Данное условие крайне важно для быстро растущих российских компаний. При ощущении последовательного, свободного и справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно сложная работа, однако результат полностью оправдывает подобные действия.

Корпоративная культура - это коллективный опыт, полученный организацией за всю историю ее развития. Корпоративная культура присуща любой организации и проявляется знаками, символами, мифами, историями, табу, структурой, способами организации труда и многим другим, что отличает одну организацию от другой. Она появляется вместе с организацией, когда осознанно или чаще неосознанно устанавливаются специфические корпоративные нормы, ценности и типичные модели поведения.

Сильная корпоративная культура:

предоставляет сотрудникам четкие ориентиры;

делает возможной эффективную коммуникацию;

способствует принятию эффективных решений;

снижает затраты на контроль;

мотивирует сотрудников;

повышает лояльность персонала;

способствует стабильности организации.

Когда корпоративная культура является барьером для достижения компанией стратегических целей, она нуждается в изменении и развитии.

Изменение корпоративной культуры компании - долгий и кропотливый процесс. Новые ценности и нормы не удается ввести приказом. Они должны быть представлены так, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания, смогли их принять, и осознали, что их соблюдение способствует эффективной работе Черных Е.А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом: диссертация к. э. н. -- МГУ: 2006..

В формировании культуры должны принимать участие все сотрудники компании, и уж точно - неформальные лидеры. Ведь именно на них ориентируется большинство. Поэтому столь низкие результаты дает разработка Корпоративного кодекса «под ключ» (без участия персонала компании), практикуемая некоторыми консультантами, особенно западными. При таком подходе компания платит свои деньги за мертвый документ, который потом хранится у руководителя, никак не влияя на реальность вне стен его кабинета. Изменение корпоративной культуры требует комплексного подхода. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения// Управление персоналом. 2006. - № 12.

Развивать корпоративную культуру имеет смысл с самого момента создания бизнеса. Ведь, как говорится, ребенка проще воспитывать, когда он «лежит поперек лавки». Но если Вашей компании уже много лет, культуру также можно изменить, хотя это и будет сложнее.

Единственное, что важно сделать до развития культуры - это определиться с ключевыми параметрами бизнеса его владельцам, т.е. сформулировать видение (vision) и миссию компании, задать цели и прописать стратегию. Потому что в банке и в ночном клубе культура нужна весьма разная.

Подход, который чаще всего используется организациями, включает в себя:

Исследование с применением разнообразных методик оценки «настоящего» состояния корпоративной культуры организации. Задача организации на данном этапе - выявить те особенности культуры, которые соответствуют стратегическим целям компании и те, которые являются барьерами на пути их достижения.

Формулирование совместно с руководителями и сотрудниками компании новых ценностей и норм поведения, которые соответствуют новому видению компании и ее стратегии.

Разработку разнообразных инструментов, дающих возможность закрепить новые ценности и нормы, включая создание Корпоративного кодекса компании.

Планирование и реализацию действий, направленных на развитие новой корпоративной культуры и проведение мероприятий (конференции, тренинги), предоставляющих сотрудникам возможность научиться работать по-новому.

Используются следующие методы развития корпоративной культуры:

диагностика и решение проблем подразделения или организации в целом путем анкетирования, тренингов и т. п.;

раскрытие способностей сотрудников, помощь им в определении путей самореализации;

создание теплой и творческой атмосферы в коллективе;

диагностика кандидатов на соответствие требованиям корпоративной культуры;

адаптация новых сотрудников к нормам, правилам и традициям компании;

работа системы «Анонимный хайтек-центр».

Каждый работник организации четко знает, какими нормами и принципами поведения ему следует руководствоваться, соблюдение корпоративных норм у нас - укоренившаяся традиция. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности сотрудников обеспечиваются либо за счет высокой степени формализации, либо (как в нашей компании) - благодаря вовлечению работника в «культурную среду» организации. Причем достигается такой результат при минимальном объеме документооборота. Более того, традиция добросовестного отношения к работе оказывается более эффективной, чем любой формальный контроль. Поддержка таких традиций - обязанность непосредственно топ-менеджеров, но и все политики, процедуры в области управления персоналом, включая методы подбора, адаптации и обучения новичков, также способствуют вовлечению людей в общее дело, развивают чувство гордости за свою компанию.

Одна из важнейших задач при подборе персонала в компанию с уже сложившейся корпоративной культурой - поиск людей, не только обладающих требуемыми знаниями и навыками выполнения работы, но и разделяющих основные ее ценности. Окончательный выбор кандидата основывается на субъективной оценке принимающего решение руководителя, а значит, предопределяется корпоративной культурой организации. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2005.

Позитивная корпоративная культура повышает лояльность сотрудников, для которых работа является жизненной ценностью.

Преданные своей компании работники «экономически выгодны» ей: они трудятся добросовестно, самостоятельно, с большой отдачей, не требуя немедленно дополнительного вознаграждения, в то время как за нелояльными сотрудниками необходим постоянный контроль, их нужно дополнительно стимулировать, мотивировать и т. п.

Итак, из всего вышесказанного следует отметить:

Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ:

• 1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения.
• 2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени.
• 3. Бизнес и отдельные работники становятся более адекватными.
• 4. Растет экономическая эффективность бизнеса.

К главным принципам формирования корпоративной культуры авторский коллектив настоящей книги относит следующие:

- комплексности сценарного развития компании , который выражает не только отношения между членами компании, но и представления о назначении компании в целом и ее членов, цели, характер продукции и рынок, которые определяют эффективность производственно-сбытовой деятельности;

- определения ценностей , приемлемых и желаемых для данной компании;

- соблюдения традиций , которые в значительной мере определяют характер экономической системы, стиль управления;

- отрицания силового воздействия , согласно которому нельзя искусственно насаждать слабой культуре сильную и наоборот или корректировать ее. Эффективность сильной культуры, как и слабой, зависит от конкретных условий;

- комплексной оценки , в соответствии с которым оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Этот принцип предусматривает не только учет способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния.

Корпоративная культура складывается в соответствии с ее сущностью из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов компании и оказывают влияние на поведение этих членов. Поэтому при формировании и развитии организационной культуры наряду с основными принципами необходимо принимать во внимание ряд ее определенных признаков (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 - Основные признаки формирования корпоративной культуры

В процессе формирования и развития корпоративной культуры немаловажное значение имеет определение и учет факторов, оказывающих на нее наиболее существенное влияние. Корпоративная культура участвует также в следующих важнейших элементах экономической культуры:

Предназначение организации (миссия, цели, задачи). Бесцельное существование разрушительно, а миссия как раз выражает основной смысл, предназначение и принципы жизни. Если она четко сформулирована (причем вместе с коллективом) и ее положениям следуют ежедневно, такую организацию можно считать безусловным новатором. В идеале предназначение компании необходимо формулировать еще до ее создания. Однако еще ошибочнее придумывать миссию только потому, что так принято в классическом менеджменте, или потому, что она есть у других. Руководитель должен прочувствовать внутреннюю потребность в создании миссии - только тогда она будет двигаться вперед;

Средства, включающие деятельность членов организации, систему стимулирования, информационное обеспечение и др.;

Критерии достижения целей и оценки результатов;

Средства внутренней интеграции, к которым относятся приемы включения новых членов в организацию, способы разделения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование героев, символов, мифов организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напомнить работающим о поведении, которое от них требуется) и др. .

В организации нет монополии на право создания общей атмосферы. Культуру нельзя навязать социальному механизму, каким является организация, но ее можно модернизировать. В то же время формирование миссии всегда остается прерогативой начальства. Власть, данная руководителю, предоставляет ему преимущества и в формировании корпоративных ценностей, и в выборе стиля поведения хотя бы по той причине, что формальный лидер имеет доступ к рычагам власти, с помощью которых он может влиять на ключевые процессы. И обязан это делать.

Работа по формированию корпоративной культуры в компании должна вестись в двух основных и тесно связанных друг с другом направлениях: первое - взаимодействие с внешней средой, второе - взаимодействие с внутренними подразделениями.

Специфика взаимодействия с внутренними подразделениями обусловлена двумя основными факторами.

Рисунок 2.6 - Классификационная схема факторов, влияющих на цели корпоративной культуры

С одной стороны, для сотрудников организации ее деятельность является неотъемлемой и значительной частью их собственной деятельности и потому становится для них значимой. А значит, они являются наиболее «заряженными» на взаимодействие с ней, наиболее чувствительны к любому ее действию.

С другой стороны, поскольку они фактически и являются носителями, проводниками этой деятельности, то, как никто другой, могут видеть, насколько провозглашаемое в организации и реально осуществляемое в ней соответствуют друг другу.

Сравнивая провозглашаемые ценности с тем, как они реализуются, сотрудники начинают лучше понимать истинные ценности, характерные для данной компании. В результате они делают выводы о том, что, для чего и как делается в компании. Именно на этом этапе возникает или чувство удовлетворенности своим членством в данной организации или, наоборот, неудовлетворенности работы в ней.

Если в организации провозглашается ценность высокотехнологичного производства, то это должно сопровождаться оснащением рабочих мест соответствующим оборудованием, должны создаваться условия его эффективной и грамотной эксплуатации. Если речь идет о производстве высококачественных продуктов, то должен быть обеспечен контроль качества. Если говорится о том, что профессионализм сотрудников - одна из важнейших ценностей организации, то на уровне осязаемых действий должны обеспечиваться возможности их профессионального роста и реализации их профессиональных способностей. Бессмысленно говорить о нравственных нормах, если соответствующее поведение сотрудников не получает позитивного подкрепления или поведение менеджмента их дискредитирует.

По сути, любая деятельность, осуществляемая в рамках организации - как производственная, так и непроизводственная - порождает то или иное отношение к ней сотрудников организации и, значит, может стать предметом обсуждения. Понимание этого позволяет почувствовать всю сложность и многогранность деятельности по формированию и развитию корпоративной культуры .

Взаимодействие с внутренними подразделениями начинается с комплекса мероприятий по пониманию, формулированию и закреплению в документах основ корпоративной идеологии, то есть предназначения (миссии) организации, ключевых целей и принципов ее деятельности.

Выяснение предназначения организации подразумевает развернутый ответ на вопрос: «Зачем существует данная организация?». Фактически это определение круга лиц, заинтересованных в ее деятельности.

Ответ на вопрос: «Куда движется организация?» позволяет сформулировать ключевые цели, которые обозначают основные направления деятельности организации в рамках ее предназначения. Именно направления деятельности, а не конкретные результаты. В отличие от целей-шагов они указывают сотрудникам направления поиска решений, а не сами решения. Основная их задача - направлять и объединять, а не достигать.

Определив, зачем и куда движется организация, необходимо еще установить, как она движется. Таким образом, формулируются главные принципы деятельности. Принципы описывают приоритетные качества деятельности (характер ведения бизнеса), с помощью которой организация достигает поставленных целей, а также очерчивают зону ее ответственности во взаимодействии с заинтересованными группами (акционеры, сотрудники, потребители, общество). Фактически эта система ограничивает деятельность в рамках определенных ее направлений, задает персоналу ориентиры движения внутри выбранного направления.

В то же время сформулированная таким образом позиция становится для сотрудников важнейшим условием для грамотной постановки своих собственных задач. Она задает определенное направление в индивидуальной деятельности, позволяет выстраивать индивидуальные стратегии, формировать собственные критерии поведения, прогнозировать качество тех или иных поступков. И, как следствие, является условием повышения у сотрудников чувств определенности и стабильности во взаимоотношениях с организацией, а это важнейшие факторы повышения мотивации деятельности. Естественно, что недостаточно просто выработать идеологию, ее еще надо донести до сотрудников .

Учитывая указанные выше обстоятельства, а также концепции формирования экономической модели производственно-хозяйственных систем, модель формирования корпоративной культуры в общем виде может быть представлена следующей схемой (рис. 2.7).

Рассмотрим формирование корпоративной культуры холдинговых организаций, корпоративная культура которых во многом определяется уровнем развития области или края, в которых расположены конкретные предприятия. Учет региональной российской специфики особенно важен в том случае, если основные производственные подразделения холдинга удалены друг от друга.

Рисунок 2.7 - Модель формирования корпоративной культуры

Возьмем, к примеру, формирование социального пакета. Различия в экономическом развитии регионов, в системе базовых ценностей сотрудников, ценах и благосостоянии населения предъявляют определенные требования к социальной политике, проводимой компанией. Предлагать один и тот же набор льгот и компенсаций в мегаполисе и провинциальном городе нецелесообразно, в том числе из-за неоднозначного отношения самих работников к элементам соцпакета.

В «Журнале управления компанией» описывается следующая ситуация. Крупная холдинговая компания купила завод в одном из регионов Приволжского федерального округа. После года успешной работы было принято решение о формировании единого соцпакета для сотрудников филиалов и головной компании. Одной из его составляющих в столице была организация парикмахерской на базе предприятия. Однако большинством работников региональных филиалов оказались мужчины, привыкшие стричься у своих жен, подруг или матерей. В итоге инициатива центрального офиса так и не получила поддержки, а в адрес руководства были высказаны пожелания о монетизации данной услуги, то есть об увеличении заработной платы.

Симбиоз формальной и неформальной корпоративной культуры в рамках одного предприятия холдинга;

Взаимодействие отрицательных и положительных сторон корпоративной культуры;

Противостояние культур филиалов и головного предприятия холдинга.

Российские социально-трудовые отношения отличаются тем, что наряду с многочисленными формализованными процедурами в них существуют неформальные правила, влияющие на становление корпоративной культуры. Зачастую это связано с наличием в компании формального и неформального лидеров и может приводить к самым неожиданным последствиям. Например, руководитель - формальный лидер заинтересован в том, чтобы сотрудники одевались строго, классически. Но неформальный лидер - сторонник спортивного стиля, и все усилия по унификации внешнего вида персонала сводятся на нет. Другой пример: формальный руководитель решил привнести в компанию дух соперничества и назначил для большинства ключевых сотрудников дублеров-конкурентов. Неформальный лидер, объединив недовольных, составил свой план действий, направленный на запугивание дублеров, и план руководителя провалился. Похожие ситуации складываются на многих предприятиях. Новые сотрудники в первую очередь стараются уяснить неформальные, неписаные правила и совсем не интересуются инструкциями, положениями и регламентами компании.

Исходя из вышеизложенного, сформулируем основные вопросы, возникающие в процессе структурирования корпоративной культуры современного промышленного холдинга.

Во-первых, как перенести культуру головной компании в отдаленные филиалы?

Во-вторых, как исключить негативное влияние отдельных сотрудников на культуру предприятия в целом?

Корпоративная культура может быть как положительной, так и отрицательной. Диагностировать ее качество можно с помощью мониторинга, в ходе которого сотрудники оценивают корпоративную культуру своего предприятия, используя следующие определения: дерзкая, молодая, консервативная, солидная, скучная, серая и т. п. Характеристики надежная, молодая, дерзкая говорят о положительном имидже корпоративной культуры; серая, солидная, скучная - об отрицательном. Обстоятельства могут сложиться таким образом, что отрицательной окажется формальная корпоративная культура, а положительной - неформальная. В этом случае необходимо срочно принимать серьезные меры: организации грозит гибель. Если отрицательной становится неформальная культура (что бывает значительно реже), все усилия необходимо сконцентрировать на выработке мер, способствующих ее краху и устранению неформального лидера.

Как это было отмечено выше, корпоративная культура зависит не только от сектора экономики, в котором работает компания, но и от типа производства. Например, инновационному, научному коллективу свойственна культура согласия, успеха, а заводу, фабрике - культура правил.

Как ранее мы уже отмечали, настоящее время существуют традиционные и инновационные коллективы. Традиционным мы называем коллектив, сложившийся много лет назад в определенном социально-экономическом и социально-психологическом окружении, живущий по устоявшимся правилам «менеджмента по-русски, управления по-советски». Современные управленцы сталкиваются с подобными трудовыми коллективами, когда владелец крупного столичного или регионального холдинга расширяет свой бизнес, покупая промышленные предприятия в регионах. После завершения успешной сделки руководство, имеющее несколько образований, ученых степеней, в том числе МВА, обнаруживает, что как начальники, так и другие работники новоприобретенных организаций не понимают ни форм, ни методов, ни технологий ведения бизнеса в современных условиях. Пытаясь наладить работу, описать и смоделировать бизнес-процессы, хорошо зарекомендовавшие себя в головной компании, руководство начинает с проведения процедуры аттестации.

Следующей серьезной проблемой является столкновение культур головного предприятия и обособленного регионального подразделения. Подобные ситуации возникают, например, когда крупные корпорации приобретают активы, производственные площадки в различных областях страны. Положение может осложниться тем, что приобретенное структурное подразделение долгое время существовало как самостоятельная производственная единица, и в нем успела сложиться своя уникальная культура, особый социально-психологический климат. Типичным признаком таких культур является покровительство сотрудникам, длительное время работающим на предприятии. Столкновение старой культуры филиала и новой - головной компании - явным образом проявляется, когда последняя пытается выяснить уровень профессиональной подготовки персонала, провести аттестацию, освободиться от кадрового балласта, повысить производительность труда .

Оценивая эффективность деятельности персонала служба персонала сталкивается с открытым неприятием новых форм работы, неприкрытым саботажем всей процедуры: «Зачем это надо?», «Кто придумал эту нервотрепку?» и т. д.

Вывод: руководителям и специалистам головных компаний необходимо помнить, что они живут и ведут свой бизнес в России. А в нашей стране, особенно в регионах, куда так стремятся промышленники, существуют многие неписаные законы. Можно, конечно, со всей строгостью оценить профессиональный уровень главного бухгалтера, чей близкий родственник является руководителем местной администрации, уволить некомпетентного главбуха и пригласить специалиста, который будет работать по новым методикам и технологиям, но... о ведении бизнеса в данном регионе придется забыть. Местная власть не простит «неправильного» отношения к своему родственнику и не даст новой команде работать.

В этом случае необходимо четко сформулировать цели: не оценивать, не увольнять прежних сотрудников, чтобы привести свою команду, а встряхнуть коллектив, определить его болевые точки, наметить шаги по дальнейшему развитию и заставить специалистов повысить свою квалификацию .

Перед каждой компанией стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре . Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, целесообразно рассмотреть их с двух позиций:

важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

совместимость между задачей и тем аспектом корпоративной культуры, который призван ее обеспечить.

Г. Щварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях сложившейся в организации культуры. При данном подходе осуществляется позицирование каждой задачи на поле матрицы с использованием управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры .

Выделяются несколько основных подходов к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

Игнорируется культура, серьезно препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Определяются барьеры, создаваемые культурой перед выполнением желаемой стратегии, и вырабатываются альтернативы по обходу этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть единственно возможным для достижения долговременного успеха фирмы.

Не безынтересным является опыт создания корпоративной культуры холдинга «ОПТИМА ИНВЕСТ». Он объединяет сразу несколько видов бизнеса, причем таких разных, как строительство, управление недвижимостью, венчурное инвестирование в инновации, производство нефтехимических продуктов и др. Каждая организация представляет собой общество в миниатюре, а потому культура, то есть субкультура, имеет свои особенности. Даже разные профессиональные группы (например, финансисты, юристы или маркетологи) отличаются собственным мировоззрением и представлением о сути того дела, которым занимается холдинг .

Возникла угроза несовместимости субкультур различных сфер холдинга, что могло привести к несовместимости стратегии и культуры в организации. Поэтому важно было выработать общую стратегию корпоративной культуры, которая объединила бы все субкультуры компании, а затем использовала этот монолит для создания коллектива единомышленников - не тех, кто одинаково думает, а тех, кто стремится к общей цели .

Здесь необходимо эффективно управлять корпоративной культурой (см. главу 3.1).

Представляется целесообразным привести пример формирования конкурентоспособной корпоративной культуры, отвечающей канонам православия. Процесс формирования культуры в организации состоит из нескольких повторяющихся этапов:

Формулирование проблемы, определение «цены вопроса»;

Описание конечного решения;

Разработка и реализация плана.

На первом этапе руководство компании формулирует для себя перечень необходимых характеристик организационной культуры, отвечающих канонам православия, что гарантирует ее конкурентоспособность в долгосрочном плане. Приведем некоторые из них:

Ясность целей и стратегии компании, в основе которых лежат вечные православные ценности и законы;

Знание и разделение сотрудниками целей, стратегии и принципов работы компании;

Здоровый духовно-нравственный и психологический климат в коллективе;

Прочные личные и профессиональные связи между бывшими и существующими сотрудниками и т. д.

Модель поведения руководства (закрепленная в нескольких внутренних стандартах, отражающих правила найма, развития и увольнения персонала, оплаты труда, а также принятия решений);

Модель поведения руководителей отделов и ведущих специалистов (стандарты, регулирующие процессы управления маркетингом и производством, внутригрупповые процессы взаимодействия и разрешения конфликтов);

Модель «организационной жизни» (трудовой распорядок, правила проведения праздников, выявления и развития внепрофессиональных увлечений/способностей сотрудников).

Реализация плана происходит в два этапа. Первый - оперативный - заключается в проведении разъяснительных и образовательных мероприятий («круглые столы» с участием духовно опытных специалистов по профессиональным и личным вопросам, совместные встречи православных праздников, оказание помощи православным организациям, нуждающимся и т. д.).

Второй этап - стратегический. Основными разделами плана долгосрочного развития организационной культуры являются мероприятия по духовной оценке деятельности компании и отдельных сотрудников, разъяснение профессиональному сообществу позиции руководства компании (посредством публикации статей, обсуждения вопросов православной организационной культуры в ходе публичных семинаров, «круглых столов»), участие в жизни православной церкви.

В настоящее время компания «N» достаточно успешно развивается, ведет активную коммерческую и общественную деятельность. Православная организационная культура компании хорошо приживается в региональных филиалах, находит понимание практически на всех уровнях административной и экономической власти .

Юрасов, И. Корпоративная культура на местах // Журнал управления компанией - 2006. - №5. - С. 51-55.

Наумов, М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности //Управление компанией журнал - 2002. - №7. - С.69.

Сформировать и внедрить корпоративную культуру в организации не так просто. У некоторых компаний на это уходят годы. В статье - основные модели корпоративной культуры, их плюсы и минусы. Даем готовый алгоритм внедрения и полезный тест для персонала.

Из статьи вы узнаете:

Что такое корпоративная культура компании

Корпоративная культура - это свод правил и норм, которые распространяются на процессы внутри организации в целом и на сотрудников в частности . Их должны разделять все работники, в противном случае возникает текучесть кадров, недовольства, конфликты.

Корпоративная культура состоит из систем лидерства и коммуникаций, действующей символики, правил решения конфликтных ситуаций, иерархического положения членов коллектива. Чтобы грамотно составить для компании нормы и правила, важно учитывать цели и ценности, миссию организации, но стоит брать во внимание и интересы сотрудников. Эксперты «Системы Кадры» разработали алгоритм развития и внедрения корпоративной культуры .

Что входит в корпоративную культуру

Элементы корпоративной культуры:

• важные для организации и сотрудников ценности ;
• видение развития компании, т.е. направление, в котором движется фирма для достижения стратегических целей;
• история, традиции, а также привычки, сложившиеся годами;
• этический кодекс, в котором прописаны правила поведения в конкретных ситуациях;
• корпоративный стиль: интерьер офисов, фирменная символика, дресс-код и т.д.;
• способы и принципы коммуникации между членами коллектива и отдельными департаментами;
• политика ведения переговоров или обычных разговоров с клиентами, коллегами, конкурентами и партнерами;
• сам коллектив организации.

Пример

Эксперты журнала «Директор по персоналу» разработали , которые помогут выяснить, насколько человек соответствует корпоративной культуре.

Развитие корпоративной культуры в организации - важная задача руководителя компании. Чем детальнее расписаны нормы и правила, тем лучше для всех. Сотрудники могут обратиться к руководству, заучить отдельные пункты. У них возникает меньше вопросов и стрессовых ситуаций по причине незнания принципов работы и взаимодействия с коллегами, клиентами и руководством.

Корпоративная культура организации: пример

В разных странах мира составляющие элементы корпоративной культуры разные. Рассмотрим 3 основы, свойственные в США и Японии, России (книга «Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах»).

Обратите внимание! Резкий пересмотр действующей корпоративной системы вредит организации, ведет к спаду лояльности сотрудников, провоцирует снижение конкурентоспособности. Не вносите часто корректировки в систему. Коллективу нужно время, чтобы привыкнуть к нововведениям.

Функции корпоративной культуры

Корпоративная культура выполняет несколько функций, без которых невозможно нормальное развитие организации, выход на новые позиции.

7 основных функций корпоративной культуры

1. Имиджевая

Помогает создать положительный образ фирмы, привлекать новых клиентов и сотрудников в условиях жесткой рыночной конкуренции.

Полезный материал в журнале «Директор по персоналу» - из чего складывается .

1. Мотивационная

Вдохновляет персонал на достижение поставленных задач, качественную и активную работу, участие в жизни фирмы.

Эксперты журнала «Директор по персоналу» разработали . Проведите их в компании, чтобы сотрудники поняли, в чем суть ценностей и как им следовать.

1. Идентифицирующая

Развивает ощущение личной ценности, принадлежности к команде. Используйте 8 готовых сценариев командных игр .

1. Адаптивная

Помогает новичкам вливаться в коллектив.

В «Системе Кадров» вы найдете уникальную инфографику, разработанную на основе советов HR-гуру Джона Салливана - 6 уровней адаптации сотрудников .

1. Управленческая

Помогает сформировать правила и нормы управления сотрудниками, структурными подразделениями.

1. Системообразующая

Делает работу эффективной, упорядоченной.

1. Маркетинговая

Позволяет разрабатывать стратегию, нужную для правильного позиционирования организации на рынке.

Пример

Когда нужно формализовать или пересмотреть корпоративную культуру организации

Корпоративная культура организации со временем устаревает. Ее пора пересматривать, если:

• изменился ассортимент товаров и услуг;
• компания вышла на новый рынок;
• компания стремительно теряет лидирующие позиции.

Если корпоративная культура основана на неформальных принципах, в коллективе обязательно начнут появляться множество негласных правил. Их будут разделять давно работающие специалисты, но не будут понимать новички.

Заметили, что в компании старожилы выживают новичков? Эксперт журнала «Директор по персоналу» расскажет, .

Какой тип корпоративной культуры организации выбрать

При выборе типа корпоративной культуры, опирайтесь на стратегические цели, ценности организации. Учитывайте характер взаимоотношений в коллективе, уже прижившиеся правила и нормы. Помните, что резкий пересмотр принципов в другом направлении не оценят сотрудники организации.

Это основные типы корпоративной культуры организации. Чаще всего встречаются смешанные модели. Если ни одна система вам не подходит, вы можете внести в нее свои корректировки. Главное, чтобы они не оказывали негативного влияния на работников, не снижали мотивацию и не вызывали явного протеста. Учитывайте интересы персонала, даже если они не совсем схожи с целями компании.

Если в корпоративную культуру организации нужно внести глобальные корректировки, привлеките экспертов. Специалисты поэтапно внедрят изменения с минимальными потерями. Они учтут все нюансы, в том числе стремления сотрудников и руководства. В свою очередь будьте справедливы, разумны и предусмотрительны - это поможет избежать негативных последствий.

Корпоративная культура организации - эффективный инструмент управления сотрудниками, прибыльностью бизнеса, всеми внутренними процессами. Не позволяйте персоналу внедрять негласные правила, которые могут отразиться на имидже компании, психологическом климате. Ведите индивидуальную работу с неформальными лидерами, вовремя прощайтесь с теми, кто категорически не разделяет цели и ценности организации.